第一篇：洞庭春色白酒市场发展策略与实施
洞庭春色白酒市场发展策略与实施
混沌大学苏州分社 学生姓名：郑荣庆
摘要：洞庭春色系列浓香型白酒由湖南武陵酒有限公司出品，在湖南销售多年，但在公司的酱香型白酒占主导地位的产品组合中具于次要地位，没有重点发力（2014年该系列产品全年销售额仅1215万）。同时因公司股权多次变动、管理层变动频繁、4P营销策略不连贯、中间渠道失效、再加上2012年后的市场大环境影响，主力产品酱香型白酒系列销量开始逐步萎缩。2015年湖南武陵股东丰联集团（以下简称丰联集团）决定以湖南武陵为试点实施模式变革，提出去中间层、小市场高占有的互联网改造传统白酒企业战略，包括：产品组合重心从高端酱香型白酒调整到中低端洞庭春色浓香型白酒系列、市场重心从全国扩张变为基地高占有，打造用户参与的产品，缩短供应链，细分用户群，重新设计品牌语言并依托移动互联网快速传播。最终在基地市场实现销售额247%的同比增长。
关键词:洞庭春色系列白酒、白酒营销、策略制定与实施
1．绪论
湖南武陵酒有限公司，坐落于风景秀丽的常德德山，厂区总建筑面积46000㎡，现有员工600余人，国家级品酒师、省级品酒师、高级酿酒师等各类专业技术人员80余人。历经半个多世纪的发展，已成为一家集产品系列化、包装系列化和生产标准化的大型酒类生产企业，确立了“一体两翼”的多品牌战略发展规划，产品主要有酱香武陵酒（以下简称酱酒）—武陵上酱、武陵中酱、武陵少酱，浓香型武陵洞庭春色系列（以下简称洞春系列），兼香型武陵芙蓉国色系列，涵盖酱香、浓香、兼香三大领域。本文主要研究其洞春系列产品在白酒市场消费整体下行的背景下，如何发现问题、挖掘机会、自我变革、不断迭代并最终取得成绩的过程。本人作为公司从业人员，亲自参与并主导了部分工作，将从个人角度对这个过程中的得失进行小结，同时据此形成地方品牌白酒市场营销实战模型。
2．2014年的问题
湖南武陵酒有限公司（以下简称公司）历史上股权多次发生重大转变，控股股东先后有常德市国资委、金健米业、泸州老窖、自然人宋某等，2011年由丰联
0 集团全资收购。股权的变动也带来企业管理层频繁的更迭，营销策略不连贯，品牌根基薄。具体有以下表现： 2.1产品组合策略问题
自1952年建厂以来，公司的产品策略即瞄准“茅台”，以高端酱酒为主（零售价800-1980元），在营销策略与人员匹配上均主推酱酒系列。2012年以前，本地高端白酒市场占有率超越茅台。酱酒系列的年销售占比达到公司整体销售份额的70%。2012年开始，国家实施禁酒令，政务消费萎缩直接影响到销售业绩，当时的管理层认识到了这个问题，但仅停留在会议中，实际操作时，鉴于短期业绩数字的压力，产品组合中的营销资源配置仍倾向于酱酒系列。这样的情况一直延续到来2014年，公司的业绩与2011年相比整体下滑70%，形势相当危急。2.2渠道链条长，单向且效率低
在原有的渠道链条中，商流和物流的流转要经过四级、多的要达到五级才能到达销售终端：
图2（原有渠道链条）
这带来的问题就是中间成本居高不下，资源流通效率低，而且是单向流通。在产品与营销方案的设计中主要参考总代理的意见（因为要总代理把货拿走）。与终端客户及最终用户之间没有互动或互动极少，与市场脱节。2.3全国扩张，管理与支撑不匹配
2013年开始实施全国扩张策略，组织巡回招商会，组建各地分支机构，最高时全国有五个大区。一个年销售额仅一个多亿的地方酒企，销售人员最高峰时达到122人，人均年销售额仅12万元。管理、营销推广、人力培训等支撑体系能力不匹配，造成大量产品回流基地市场，对基地市场形成冲击。高端市场拱手让出，大众级市场对手纷纷趁势做强。公司巨额亏损，品牌影响力与品牌价值下行，经销商失去信心，团队消极行为频发，局面混乱。
3．破局之策
2014年底，丰联集团痛定思痛，总结前期教训，组建新的管理与营销团队，运用互联网思维彻底改造价值链，提出了新的战略和策略。3.1战略
3.1.1小市场高占有，集中资源，重点出击：全国收缩，主打本土基地市场，集中资源在优势区域形成高市场占有率，形成成熟的基于互联网思维的整合营销经验。3.1.2重建组织架构，拟定进攻与防守战略：
3.1.2.1拆分原市场部为营销部-专注于用户营销活动的策划与资源的投放、推广部-专注于品牌力建设。
3.1.2.2新建产品部-专注于基于用户需求的酒体、包装。
3.1.2.3重组销售部-摒弃原来以产品组合来划分团队的原则，转变为以用户群来重建销售团队。撤消三酱、商贸、流通部，新建大众团队及政商务团队。二个团队的职能作重新定位。大众团队面向300元以下广泛消费用户，通过产品创新、力行渠道短链、互联网推广等手段，去连接用户，攫取更大的市场份额增量，担负进攻的使命；政商务团队基于成熟的产品，根据目标锁定用户展开工作，在保持原有市场份额的基础上力争获取市场份额的突破，担负防守的任务。3.2策略
3.2.1产品收缩：大众市场原5个系列18个产品，收缩为1个系列3个产品。即洞春系列金洞庭、红钻与蓝钻。精简产品线带来后端供应链可以获取更好的议价空间、原材料等各项成本的节约。更重要的是营销与推广可以集中资源打造一款爆品。
3.2.2渠道短链：压缩供应链，实施终端直达模式，改革商务及财务体系，提高支撑能力，实现商流与物流的工厂直发终端，更快的到达终端，更高效的到达终端。团队整体往前压。
图3（现有渠道链条）
3.2.3重建价格体系：二个手段来重建价格体系
3.2.3.1控货，每个终端的销量摸底，根据摸底的销量来组织进货。目的是达到库 存不积压及库存不缺货。从源头上解除终端老板因库存积压抛货的动因。3.2.3.2价格秩序管控，安排第三方人员承担市场秩序检查专员的工作，对低价售卖的终端进行公开警告、奖励扣减、解除合作的处罚。
3.2.4精确推广：依托移动互联网，面对面地推等方式，以直达用户、口碑传播为核心，展开推广工作。
4．2015-2016年策略实施与迭代
策略经过反复的推演与论证后，于2015年二季度开始正式启动。执行过程中当然会出现不同的执行效果，这中间有意料之中的顺利，也有意料之外的障碍，同时也有策略制定过于理想化的地方。在面对这些意料之外的困难时，团队敏捷的应对，不断迭代策略。4.1产品迭代：
4.1.1迭代的过程：产品线收缩后，金洞庭作为一款覆盖200元-250元价格区间的产品于2015年补充入产品组合，现保留的红钻与蓝钻则是销售达到8年之久的产品。在2015年变革初期，鉴于红蓝钻的客户（终端）和用户（消费者）对包装、酒体的记忆，生产系统对包材及酒体进行了相应的升级，也解决了原来饱受垢病的漏酒问题。同时洞春系列的用户定位更加细化，细化到大众市场的宴席用户，针对宴席用户推出了免费定制服务，用户反应度比较高，产品承接比较顺利。
2016年公司在县区拓展市场时，发现了用户需求的区域差异性。具体体现在，酒体酒精度偏高，最大的县区市场-澧县，当地消费者偏爱42度白酒的消费，同时鉴于红蓝钻的包装使用已达8年，8年的时间产品没有升级，用户对产品失去新鲜感。所以公司推出了一款新产品加入组合，取名“新洞庭”。新产品定位仍是宴席类用户，加入免费定制服务；酒体为42度浓香型白酒；包装为红色，以荷花图案为主，传达“百年好合”之意。定价零售价128元/瓶，宴席价100元/瓶。
新产品的开发与定型，进行了一定量的调研。用户深度问卷调研进行了一百人次，街头酒体及包装评测进行了五千人次。产品上市后的反应尚可，在澧县二个月出货300件（一件6瓶）。
4.1.2从现在的角度来小结一下得失：公司选择保留洞春系列是基于这个产品覆盖的价位段是当前市场份额最高的价位段，同时产品拥有一定的市场基础，是为了平滑过渡所采取的保守策略。而“新洞春”是一款面向局部市场开发的补丁性产 品，并不能算是一款完全的具备用户思维的产品。产品开发，根据定位理论，第一步应该是锁定目标用户。虽然在做产品定型之前已经锁定了用户为宴席用户，使用场景为宴席现场，也做了大量的用户偏好调研。但现在看来，不够完美的是，因为拟定的上市档期的原因，这些调研都不是在宴席现场直接面向宴席用户做的，没有掌握到目标客户的需求。所以上市结果离预期的的500件还是存在了一定的缺口。4.2渠道迭代
4.2.1迭代的过程：在原来的通路设计中，以传统烟酒店、小超市为主要流通承载渠道。设计有总代理->区县经销商->二批->终端，公司销售总经理及各产品线LEADER负责把产品卖给总代理，公司的销售团队负责把产品从总代理卖给区县经销商及二批，由区县经销商及二批把产品卖给终端，终端再把产品卖给消费者。也就是说，真正把产品卖给消费者的终端这个环节，公司的销售团队是没有体系化管理的，大家联系也不紧密。“短链”后，对一线销售团队提出了很高的要求，不但要求从过去的一人管理十多家二批或大终端提升至一人要管理平均一百家终端，而且要求终端的基本信息要成体系掌握。预定的步骤是：扫街->筛选->建立信任（激发兴趣）->合作。大众团队用了一个月的时间进行扫街，单城区就采集到了近五千家终端的信息，再用了二个月的时间完成了近一千家终端的直接签约合作，完成了商流与物流的直接对接。为了达到一对一清晰的帐目，公司特别开发了基于微信的订单系统，且是和财务的SAP直接同步，为“短链直达”提供了有力的支撑。但在起始阶段最大的障碍就是终端信任的问题（你是谁?是不是卖的假酒?前面还欠我的奖励怎么办?我一直都是和*老板进货的，好多年了，为什么要和你合作?你们店子在哪里?现在往夏天过了，而且家里还有库存，暂时不要货。）与结算习惯改变的问题（原来都是一批压一批结款，一步到位价，你们这个太复杂了，还要后返?），为了解决这二个问题，一线的销售员花了不少精力。快消品的常规市场动作是先完成铺货，再进行品牌力的建设和消费者拉动，产生动销。所以终端陈列面成为了一种资源，每个厂家在新产品上市时均有一个抢夺终端陈列面的工作，抢夺的方式一般都是陈列奖加上信任关系。而我们在制定策略时对这些情况认识不足，销售团队在面对以上异议时，较为被动。后及时迭代，匹配了进货奖励及陈列奖励，遗留问题查有实据均及时处理。另，2016年在开拓品牌力薄弱的新市场时，以小型品鉴会的方式作为信任建立的前站，也起到了至关重要的作用。4.2.2从现在的角度来小结一下得失：对终端的需求掌握不清晰，对后返规则的坚持应该建立在与消费者有充分连接之后。在产品力不足的前提下，取得信任的环节尤其艰难，应该重点设计这个环节。4.3重建价格体系
4.3.1重建过程：在原来的全国扩张策略后，市面上到处流通着跨区域窜货。而且大部分流回常德本地。常德本地市场价格体系崩溃，公司制定的终端开票价为780元/件，终端零售价为1128元/件。在价格最混乱时，批发市场里会有540元/件的报价。公司第一步做的是，将开票价下调至828元/件，后返126元（后返的目的是为了控价），折算下来是是702元/件，零售价为888元/件，宴席价768元/件，直接体现短链后的价格优势。同时在第一个季度，没有设定销量考核目标，平滑过渡，减少因高库存带来的抛货。但在实施过程中，后返的结算方式与大部分终端的习惯相背，推行的难度很大。在后期，2016年公司取消了后返，开票价直接调整为702元/件。
4.3.2从现在的角度来小结一下得失：需要指出的是，价格体系更多的是偏向了终端留利，消费者购买价没有变化。定价策略，在消费者拉力足时，终端留利低；在消费者拉力不足时，终端留利高，原因是要靠终端推力。4.4推广迭代
4.4.1迭代的过程：原有的品牌SLOGAN为：“洞庭春色满人间。”这样的语言，消费者无法理解产品具体的作用是什么。后改为简单且易于传播的：“整酒就喝洞庭春色。”直接传递品牌是什么?产品是什么?有什么用?同时，新的推广手段注重与用户直接产生连接，以移动互联网为主，展开了多种推广方式，下面介绍其中几个重点的手段：
4.4.1.1微信营销，微信转发送酒活动，利用消费者的微信朋友圈进行品牌与活动的推广，活动地点选择在广场人流集中地、终端销售场所和宴席现场，在一个时期内，吸引了全城消费者的关注度，3个月内，官微粉丝数达到5万人，最高峰时粉丝达到20万人。活动现场排队、气氛火爆。
4.4.1.2公益活动赞助，高考填志愿公益讲座、马拉松赞助、共青团组织的相亲会等。积极参加各种形式的社会公益活动，作为企业公民，履行社会责任。与各级政府部门保持紧密的合作，建立品牌健康的形象和良好的口碑。
4.4.1.3车身贴，私家车车身贴，从影响车主开始影响车主的圈子。通过合作伙伴挑选本地的私家车主，以每个月奖励一瓶酒的方式进行车身贴宣传，选择当地车 辆的目的也是考虑到在当地形成影响。合计5000辆贴“整酒就喝洞庭春色”的私家车每在流走在城市的大街小巷，不但是流动的品牌推广，更重要的是通过车主的信用背书，也影响了车主的人际圈。
4.4.1.4酒店现场赠酒活动，在宴席场景里影响宴席用户。酒店作为宴席饮酒的重要场所，是影响顾客最好的场景。宴席类的酒店逐个进行合作谈判，以联合推广，品鉴赠酒的方式与酒店形成联盟，不仅取得了不错的品牌推广的作用，也为下一步与酒店建立深度合作打下基础。
4.4.1.5终端展陈：终端是售卖成交的场所，展陈直接影响消费者判断。所以是主战场，规模化的展陈会刺激用户做冲动性决定。在目前这个模型里，终端是销售达成，临门一脚的场所。抢夺黄金陈列面是第一要务，尤其是宴席类终端。对掌握到的宴席类核心终端进行重点突破，以重磅的陈列奖政策打造整店形象，从门头到陈列面。
4.4.2从现在的角度来小结一下得失：推广历来是营销链条中最花钱的环节，也是效果最难量化的环节，围绕场所、运用移动互联网来影响消费者是高效的手段。如果能结合事件性营销，会加快传播。
5．总结
在近二年的工作中，本人从公司平台带领团队进行业务的平滑过渡，到只身前往新市场开拓业务，亲身经历业务的前后端，对白酒营销战略从深度和广度有了全面的了解。如果要说商业的第一性原理是什么，我认为商业的第一性原理就是需求。下面我结合一线热乎乎的实战经验总结了一个简单的营销策略模型，命名为需求驱动模型： 5.1模型的理论基础：
5.1.1传统营销理论的短板：基于定位理论，竞争的终极战场是心智，其基本单位是品牌，而品牌要做到是品类或特性的代表，能让消费者明白“你是谁?”“有何不同?”“怎么证明你不同?”经典品牌管理路径：消费者研究-->找到目标客户-->生成策略-->创意表达-->广告制作-->大量投放。这个路径中，企业完全主导过程，消费者被视为单独的个体，被动接受信息，营销策略一经启动，难以撤回。而现在是用户自媒体时代，消费者相互影响，你无法控制结果的好与坏。这个路径有三个可能存在的问题：1)花很多钱，还不一定有效 2)单向灌输，缺乏诚意 3)可能有知名度，但没有温度。
5.1.2需求驱动的心理学基础：那如何迭代了?心理学里一个专有名词“共情”，也可称同理心，即要换成对方的角度看世界，看到对方的脑海中的画面。而成功的营销就是要将你脑海中的内容以对方能理解的语言和画面传输给他。而这首要的就是了解对方，了解他的需求。5.2需求驱动的结构及策略模型：
5.2.1结构：需求驱动模型的出发点是业务链条中的各方均在合作中有所收益，是共赢的关系，从链条参与各方的视角来发现需求（毋庸置疑，这是非常重要的看问题的视角），以需求满足来驱动链条。以终端直达业务模式为例，以宴席用户为目标客户，在这个业务链条中有三个参与者：消费者、终端、工厂。根据我的调查掌握到这三者的关系及需求如下：
图14（需求驱动模型）
5.2.2策略：再把每个需求进行具体的拆分成具体的构成点，再制定相应的策略予以满足，详细如图15：
图15（需求满足拆分与策略）
依据需求驱动模型，只要在新市场开拓中因地制宜设计策略组合，必将取得可预期的营销结果。本人也将在以后的工作中不断实践、不断完善这个模型，以使其实践更具备通用简便性。参考文献
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第二篇：江苏省白酒市场的发展现状与前景
江苏省白酒市场的发展现状与前景
江苏是中国东部经济发达省份，也是白酒的产销量大省。
自1998年江苏省政府提出振兴苏酒以来，以洋河、双沟等为代表的江苏省白酒企业，全面实施技术、管理和营销方面的改革创新，大力调整产品结构，提升产品质量，打造主导形象品牌，抢滩中高端白酒市场，促进江苏白酒业逐步摆脱困境，再现勃勃生机。
整体来看，江苏白酒市场竞争激烈，苏南、苏北竞争格局相差较大：苏北主要是省内品牌之间的竞争；苏南是省内外多个品牌竞争；省内外品牌在苏中地区如扬州、南京、镇江全面交锋，目前胜败难分。
江苏省内知名品牌“三沟一河”仍是地产酒的佼佼者，在各自的区域均有较好表现，洋河在全省高端市场销售状况都很好。除此以外，部分新兴品牌如南通市场的“品王”亦表现出较好的发展势头。
苏北是江苏的酒乡，“三沟一河”全部在苏北地区，地产酒能占到75%左右的市场份额，主流品牌为洋河、双沟、今世缘（高沟）、汤沟，各品牌主力市场均在本地。苏北地区的徐州是特例，其地理位置在四省交界，消费者性格与苏南差别很大，市场表现较好的是徽酒和川酒品牌，如迎驾、五粮醇、高炉，高档酒口子、五粮春尚可，洋河蓝色经典表现一般。
苏南地区主要是徽酒、川酒和省内品牌在竞争。整体看省外品牌优于省内品牌：徽酒迎驾、高炉、口子，牢牢占据中高档份额；川酒五粮醇、五粮春有一定份额，但已经走下坡路；泸州低档系列依靠常年买一赠一促销在低档市场表现尚可；省内品牌洋河、今世缘较活跃，其中洋河蓝色经典在高档表现最好；今世缘产品线较长，无明显主力产品；其它省内品牌活力不足。
面对竞争日趋激烈的白酒市场，江苏白酒突破传统的销售方式，创新营销模式，多渠道拓展市场空间，全力实施“打造品牌”，“以质取胜”、“文化营销”和“可持续发展”四大战略，以立足本地市场，抢占江苏市场，开拓国内市场的区域营销策略，使白酒销售由渠道向终端转移。
关键词：苏酒洋河三沟一河
来源：中国（深圳）国际酒文化产业博览会（深圳酒博会组委会）采编：梁崇根
第三篇：我国PLC市场发展策略
我国PLC市场发展策略
2009-10-19引言自1969年世界上第一台可编程逻辑控制器（PLC）诞生以来，随着计算机技术、微电子技术的不断发展，plc技术得到了迅猛地发展，plc在开关量处理的基础上增加了模拟量处理和运动控制等功能。今天的plc不仅能够进行逻辑控制，而且在位置控制、过程控制、数据处理、通信联网等方面发挥重要的作用。plc已成为现代工业生产自动化的三大技术支柱（plc、机器人、cad/cam）之一。
自上世纪七十年代以来，我国就开始了plc的研究与应用，1974我国首先仿制了美国生产的第二代plc。1977年我国又采用了美国motorola公司的一位机mc14500集成芯片，研制成功了我国第一台具有实用价值的plc，不仅有了批量产品，而且开始应用于工业生产控制。在以后的几年里，我国积极引进国外的plc生产线，建立一些合资企业，并开发自己的产品，如天津自动化仪表厂、辽宁无线电二厂等。引进初期的plc主要用于冶金、电力、自动化生产线等较大的设备和系统，后来随着plc价格的不断降低，plc技术开始应用到越来越多的中小设备上。上世纪八十年代以来，世界范围内的plc年增长率保持为20%～30%，近年来，plc在中国等发展中国家的增长十分迅速,在自动化领域发挥越来越重要的作用。
2国际plc市场
目前，世界上有plc厂商200多家，各种型号产品几千种。plc产品按地域上分成三个流派，分别是美国产品、欧洲产品、日本产品。美国：a-b（allen-bradly）、ge（generalelectric）;欧洲：德国的西门子（siemens）、法国的te（telemecanique）;日本：三菱电机（mitsubishielectric）、欧姆龙（omron）。此外控制工程网版权所有，国内市场上还有韩国、台湾地区等plc产品。
从plc问世至今，一直表现出强大的生命力和高速增长态势，在工业控制领域，plc始终处于工业控制自动化领域的主战场，为各种各样的自动化控制设备提供非常可靠的控制方案，plc与dcs（分布式控制系统）和ipc（工业pc）形成了三足鼎立之势（见表1）。现代的plc在功能、网络化、标准化、专业化及开放性上得到了大大的增强。另外，ipc加软件能实现plc的主要功能，在一些场合能代替plc进行控制，即实现软plc的功能。
2003年全球plc市场销售额超过了60亿美元。今后5年年平均增长率有望达到4.6%，2008年市场规模将超过75亿美元。美国调查公司arc对中国的plc市场进行调查并发表上述预测，2004年plc的销售市场规模。3中国plc市场
我国工业企业的自动化程度普遍较低，如机械行业80%以上的设备仍采用传统的继电器和接触器控制。加入wto后控制工程网版权所有，中国正日益成为世界新的制造业基地，制造业的控制主要以逻辑控制为主，大量传统产业的自动化改造也为plc的应用提供广阔的发展空间。arc咨询集团近期发布的《中国可编程序控制器（plc）展望》报告指出：中国制造业增长迅速，某些行业的增长率甚至达到20%。在未来五年内，中国plc市场的综合年增长率预计将达到14.1%。2003年这一市场为3.7亿美元，预计2008年这一市场还将翻一翻。
由于种种原因，国产品牌的plc在国内plc市场份额所占比例很小，一直没有形成产业化规模，中国目前市场上95%以上的plc产品来自国外公司。目前中国plc市场主要厂商为siemens、mitsubishi、omron、rockwell、schneider、ge-fanuc等国际大公司，欧美公司在大、中型PLC领域占有绝对优势，日本公司在小型plc领域占据十分重要的位置，韩国和中国台湾的公司在小型plc领域也有一定市场份额。
2003年10月，国内媒体开始关于中国plc市场的研究，依据得到的样本分析，初步得出正在使用的众多plc的品牌中，西门子、三菱及omron占据绝对的优势，60%左右的用户使用了这些品牌的plc产品，而rockwell/ab、ge-fanuc和富士等品牌也占有相当的市场份额。造成这种分布情况的原因大致可以分为以下几个方面：
3.1产品覆盖范围
排在最前的三个品牌有非常丰富的产品系列，用户很容易得到恰当的产品;其他品牌如富士，lg等则以小型和微型产品为主，ge和schneider以中大型产品为主。产品价格范围也是一个重要的原因，虽然a-b拥有出色的技术和全面的产品系列，但是高价格的形象却使部分用户却步。
3.2在中国市场上的历史
西门子、三菱及omron都是在中国市场上传统的供应商，在很多领域占地了先机，相对应的是ge、schneider和lg这些后来者虽然市场快速增长，但是距离先行者仍有一定的差距。
3.3行业分布
某些品牌会侧重于一些行业，如schneider更加注重电力行业，rockwell在冶金行业表现出众。
2004plc市场研究报告表明：作为目前国内控制市场上的主流控制器，plc市场的国内参与者在高达31亿的plc市场总需求中，国产plc占有量不到整个市场份额1%，中国大陆plc厂商的市场份额几乎可以忽略。在按照i/o数量划分的市场总量中，小型plc（256点以下）的市场巨大，国产plc的市场贡献就在小型plc的市场中。巨大的市场需求为发展
plc业务提供了难得的历史机遇，国内有实力的自动化公司应充分利用在市场、技术、行业影响和品牌等方面的积累，大力拓展plc业务。目前，国内plc生产厂家有30余家，但目前上市的众多plc产品中，还没有形成规模化的生产和名牌产品。
从技术角度来看，国内外的小型plc差距正在缩小。如无锡信捷、兰州全志等公司生产的微型plc已经比较成熟，有些国产plc（如和利时公司、凯迪恩公司）已经拥有符合iec标准的编程软件、支持了现场总线技术等。面对国际厂商数十年的规模化生产和市场管理经验控制工程网版权所有，国内厂商多数只停留在小批量生产和维系生存的起步阶段，离真正批量生产、市场化经营乃至创建品牌还有很长的路要走。
与此同时，国产plc的低价优势也正在受到新的挑战。但可喜的是，和利时、凯迪恩、德维森等一批国产品牌渐渐找准了自己的位置。
4问题与对策
4.1国产plc发展中所面临的问题
尽管国产plc在中国plc市场所占份额很小，但只要国内有实力的plc厂商下定决心，仔细分析自身的优势和劣势，充分利用各种有利资源，踏踏实实、有针对性地做好各项工作，就一定能够在plc领域有所作为。但我们还应该清醒地看到：国内企业和国外知名品牌的重大差距还是不可忽略。目前我国国产plc的发展主要面临着三大问题。
首先是技术，在国际上plc迅速发展的形势下，我国多数plc厂家还没有拥有自主知识产权，能够参与国际竞争的PLC产品，其中之一就是研发实力不够。虽然资金投入、生产和质量管理等因素也占有非常大的比重，但对产品的质量起着决定性作用的是研发投入、研发成果产品化以及生产工艺等。而技术则是贯穿着其中每一个环节，plc核心技术的开发、产品的后续开发、生产工艺的技术水平是决定产品质量的前提，如何在技术上进一步增强自己的实力，将是国产品牌取得市场竞争优势的关键。
其次是竞争，由于国内plc市场大部分由外国的产品所占领，大、中型plc产品中，几乎全部由国外几大公司垄断，随着我国使用plc市场的不断扩大，国外几大公司几乎每年都会针对市场推出新的产品，一旦用户使用了新的产品后，他们就会逐渐的提高产品市场价格，如果我国没有自己的自主知识产权的产品，在经济竞争中就只能处于被动的地位。所以国内plc厂家一定要有自己自主研发的产品，只有这样才能在市场竞争中立于不败之地。令人感到高兴的是：2006年11月1日，在亚洲国际工厂自动化和过程自动化技术与设备展览会上，北京和利时系统工程有限公司推出了国内首款具有独立知识
产权的lk大型plc。
最后是市场销售，国内plc的产品宣传、市场开拓，以及建立完善的售后服务体系方面应继续加大力度。国内plc厂家如和利时，凯迪恩等厂商在这方面工作做了大量的工作，也取得了很好的效果。
4.2振兴国产plc发展对策
针对上述所面临问题，笔者认为我国plc的发展应该采取如下对策：
（1）对如此巨大的市场，我国应该集中资金和技术力量，尽快研制生产出具有自主知识产权的plc系列产品，plc技术正在由封闭走向开放，大量采用it技术，硬件通用化、软件标准化，使得plc的设计和生产不再存在技术壁垒。加之近年来芯片技术的迅速发展，推出具有国际竞争力的plc产品已成为可能。国内plc厂家应联合起来组成集团公司，成立专门的研发机构，共同开发各种机电产品，如：变频器、伺服系统、人机界面等，大力提高产品可靠性、兼容性，建立完善的销售网络和服务体系，敢于在国际舞台上与跨国企业进行竞争，只有这样国产plc产品才能在中国的自动化产业市场立足。
（2）继续发挥国内plc应用技术的优势，扩大应用领域。将plc应用在国民经济的各个领域同时，还要凭借技术和劳动力优势，逐渐融入国际plc的应用市场，积极参与国际竞争，使我国应用技术优势形成真正的增值服务，带动相关成套设备和软件产业的发展。
（3）在扩大plc应用范围的同时，在软件集成上下功夫。针对不同的工业生产过程，形成具有自身特色的系统集成软件、人机界面软件和应用软件。
（4）在发展小型plc产品方面，必须在集成性、功能性、适用性、经济性等方面选择一个合适的平衡点，设计出满足用户不同要求的产品。小型plc产品仍将是市场主流，小型plc是最有可能首先实现国产化的，根据当前中国经济发展的特点，小型plc国产化是大势所趋。立足于国内市场，国内plc厂商可以根据用户的特殊需求快速地为用户专门定制个性化产品。而跨国公司的中国用户很难将这种特殊需求迅速反馈到国外的plc生产厂家促成产品的迅速改进。
（5）加大宣传力度，取得国民信任。国产plc的发展离不开用户的支持，国内plc厂商应该利用各种媒体宣传plc产品，开展相关的plc技术研讨会，产品展示会等，加强与用户的沟通，消除用户的偏见，并且根据用户的反馈意见，对产品的性能进行不断地完善。同时国内plc厂商应注意加强与高校的合作办学，免费提供相关的技术培训，进行国产PLC技术普及。
（6）政府应该加大扶持力度，对国产plc的发展给予引导，从政策、资金、技术、税收等方面予以支持，政府要对
我国现有的几十家国产plc厂商进行整合，组建中国自动化集团公司，选出几个有代表性的优秀国产plc品牌进行大力发展，充分利用现有资源进行技术开发，积极参与国际化竞争，只有这样，才能摆脱目前国产plc市场尴尬局面。
5结束语
采取上述策略后，我国一定能够在plc的应用上率先实现突破，融入全球一体化经济之中，形成具有自主知识产权的软件产业，进而研制、开发、生产出具有自主知识产权，能够参与国际竞争的plc产品。同时国内plc厂商也要正视与国际大公司的差距，虚心向国际大公司学习先进技术和营销理念，努力缩小差距，迎头赶上国际先进水平。我们坚信，通过我们不断努力，国产plc一定会有辉煌的明天。
中国国产PLC厂商大全
上海金泓格国际贸易有限公司
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PLC产品：WinPAC智能型、泛用型PAC
北京和利时系统工程股份有限公司
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PLC产品：LK 大型PLC、LM系列小型PLC
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第四篇：白酒营销的策略与执行
白酒营销的策略与执行
2013-10-29 14:27酒类媒体 佳酿网 字号：【大】【中】【小】参与评论一幅书法作品的上下高低之分，由于鉴赏“审美再创造”的感知力因人而异，人们往往仁者见仁，智者见智。一件书法作品好不好，从线条到字形、从章法到意境、从古法运用能力到创新把握能力，有很多相应的鉴赏讲究，但“到位”与“味到”是最核心的四字评审标准。“到位”是指对传统古法运用能力的完善程度，“味到”是指作品独特的审美追求及情感表达，技法的运用与情感的渲染，使整幅作品通过线条语言或形式布局呈现书法之美。书法离不开写字，但是写好字不一定能写好书法，写字是以传达书写个体表达为主，书法则是以整体审美为主，一切书写技法都为艺术感染效果服务。纵观书家作品，有的单字挺拔俊美，浑厚苍劲，恣意飞扬，组合在一起却散漫无势;而有的字一般化或差，但总体协调美观、聚墨成气，赏心悦目。好的书法作品，书写“到位”，布局“味到”，二者缺一不可。
白酒营销的“策略”与“执行”，一样具有这种“双重关系”：“策略”正确对路，是“到位”;“执行”落地不走样，是“味到”。“策略”包括战略规划，营销思想，静态而可控;“执行”注重适时推进，分步实施，动态而可制。“控”的艺术与“制”的技巧，需要两个方面的不断磨合与衔接，而非单方面的“我行我素”。因为，市场永远是处于动态之中的，如何让策略思路与执行套路达成“对路”，是“到位”与“味到”的全部内涵与文章来源于佳酿网构想。遗憾的是，业界越位、错位、失位的策略很多，变味、乏味、串味的执行不少。
一个企业的发展，需要多方面的协同“做功”，犹如一辆车的四个轮子，单轮前进难于持久，四轮驱动才能“行者无疆”。尽管有时营销咨询公司给出的策略是对的，但是往往在企业的执行过程中“走样”了。真正“到位”与“味道”的“策略与执行”，也需要讲究合作的缘分，才能水到渠成落地为功。
南京一款“小时候”白酒品牌销售很火，2,000瓶当场抢购一空。这种“怀旧营销”所带来的心灵触动已经超出酒本身的物理属性，不是说这酒有多好，而是能让人心生一种“久违的感动”。在物质生活异常丰富的今天，“怀旧”也是一种时尚享受，人因有情而重情，白酒可以用怀旧营销的“温情一刀”去开启低迷市场的破冰之路。“炸弹二锅头”的另类，“江小白”的直白，“漂流瓶”的新奇，“嗨80”的亲近，都在无形之中拉近了与年轻消费群体的心理距离。而如何让这些的产品策略实现有效的执行，就要控制“到位”与“味到”的力度与火候。
如果没有营销诉求与流通技巧，戈壁滩上的玉石与普通石头并无二致。渠道的魔力，在于使策略之中的产品，转化成为执行之下的商品，实现了产品价格的货币价值化。互联网时代的到来，电商的兴起改变了整个渠道的几何递增速度，由不可思议变成了可能或现实。互联网改变的不仅仅是人的生活方式，还有一夜之间即可达成的商业神话与创业梦想。在全新的商业生态之中，我们需要全面构建自己的应变之策。
第五篇：白酒企业如何在淡季实施占仓策略
白酒企业如何在淡季实施占仓策略？
主 持 人： 王汪
特邀嘉宾：
白酒营销专家 郑新涛
贵州茅台镇五星酒厂品牌营销公司副总 李清华
江苏盛禾酒业区域经理 朱鼎甲
案由
华糖诊所：
我公司成立于1998年，是一家中型白酒生产企业，发展至今在部分区域市场已有了一定的知名度。从2002年秋交会开始，我公司开始全面招商，运作全国市场。去年秋天公司为了满足市场发展的需要，扩大了生产规模，增加了两条生产线。进入3月，白酒淡季来临，公司在制定生产与销售计划时出现了一些问题：为了加强与各地经销商之间的合作、降低厂房库存压力、加快资金回笼速度、以求在市场销量平稳甚至稳中有升中度过淡季，参考业内同行的营销经验，公司计划实施一套占仓策略。近日，我公司与部分经销商进行了试探性的接触，发现经销商对我公司的占仓策略反应并不积极，甚至出现了犹豫和猜疑。白酒企业如何在淡季实施占仓策略使我公司陷入了迷惑，请华糖诊所指点迷津。——湖南郴州
徐经理
嘉宾大会诊
白酒淡季，是怎样的淡季
主持人：大家好，春季糖酒会后又和大家见面了，本期华糖诊所请到的嘉宾依然分别代表专家、厂家、商家。借糖酒会之机我们征集并选定了这一选题：白酒企业如何在淡季实施占仓策略？业内人士都清楚白酒淡旺季这一概念，但为了更好地探讨问题，并让进入白酒行业时间不长的朋友有一个更加清醒的认识，我们还是有必要从时间和白酒档次两个大的方面对白酒的淡旺季问题进行一番分析。
郑新涛：是这样，一般来说在每年3月底4月初，白酒进入淡季，直到中秋节销量才会有大幅度上升，春节前后达到高潮。
朱鼎甲：5月份有一个小的回潮，主要表现在农村市场。
李清华：白酒淡旺季是与白酒产品的特点、季节气候和人们的饮食习惯有密切关系的。对于我们白酒厂家而言，功夫要下在平时，更要下在淡季，白酒淡季正是白酒厂家“深挖洞、广积粮”的时候。
主持人：白酒分高中低三个档次，白酒淡季在哪个档次的酒中表现最明显，或者说哪个档次的白酒受淡旺季的影响最大呢？
李清华：我认为中低档白酒的销售受淡旺季的影响比较大，而高档白酒所受的影响比较小，这主要是由人们的消费习惯造成的，高档白酒主要作为礼品酒，而中低档酒才是购买者消费的主流。
朱鼎甲：正如李经理所分析的高档白酒几乎不受淡旺季的影响，另外，我认为低档白酒的市场主要在农村，受传统文化的影响很深，低档酒受淡旺季的影响也不是十分大，而中档白酒才真正是白酒淡旺季的晴雨表，或者说白酒的淡旺季主要指中档白酒的淡旺季。
郑新涛：再精确一点说，到岸价在6~12元之间的白酒最能表现出明显的淡旺季。
占仓策略，众说纷纭
主持人：得先机者得天下，有不少白酒企业在淡季实施占仓策略，那么何谓占仓策略呢？厂家出于什么样的考虑来实施占仓策略的呢？
郑新涛：我认为所谓的占仓策略从一定角度来说就是仓储产品转移，由厂家转移到经销商手中，为旺季备货，尽快回笼资金。
李清华：我所理解的占仓策略就是抢在别的厂家之前占领经销商的仓库和资金，在淡季打好基础，当旺季到来时让经销商无暇他顾。其目的就在掌握并利用好经销商资源，然而也要让经销商有利可图，双赢的合作就在于此。
主持人：对于占仓策略，厂家的目的是鲜明的，然而占仓策略可能导致的负面影响有哪些呢？
郑新涛：占仓策略一般会伴随着诱人的通路促销和其他优惠政策，这容易造成经销商利润空间大，在淡季仓库和资金压力很大的情况下，经销商很自然会低价倾销。再有，占仓策略从一定程度上反映了厂家的经济困难问题，有经验的经销商不免怀疑，甚至会终止与该厂家的合作关系。
朱鼎甲：从经销商的角度来说，一般会对厂家在淡季的占仓策略产生抵触情绪，市场前景好的话，经销商会自动囤货；如果经销商不认可，而厂家猛压货，那么只能导致经销商对厂家的猜疑，甚至合作关系破裂。
主持人：李经理，作为厂家的代表，您认为这些问题可以解决吗？如何解决？
李清华：二位分析的都很有道理，但我认为这些问题还是可以解决的。首先，对于经销商的猜疑，我们实施占仓策略本着自愿的原则，不会强迫经销商必须怎么做，把厂家实力、营销计划讲清楚，给经销商足够的利润空间和光明的市场前景，相信经销商朋友会做出明智的选择。其次，对由于利润空间大会导致低价倾销的行为，可以从两方面进行防范：一方面防止利润空间过大，在各级经销商利润空间分配上要有一套切实可行的政策；另一方面指派尽职尽责的营销人员监督、指导、维护市场，低价倾销行为一旦发现并核实，即按相关规定对违规人员给予制裁。最后，回答案例中徐经理的问题，如何平稳地甚至稳中有升地度过淡季？我认为白酒淡季正是白酒厂家扎扎实实做好基础工作的时候，是最能体现营销人员耐力和企业生命力的时候，我们应该抓住这个时机，建好两支队伍，完善一个网络。建好两支队伍指：通过招聘培训考核，建立一支高素质的营销人员队伍；通过整合完善，建立一支忠诚的经销商队伍。完善一个网络指搭建一个完整的营销网络，包括终端渠道、分销渠道等。
占仓策略，如何实施
主持人：记得一位朋友说过：厂商之间的合作就是生产与销售的配合，这有一个理想的状态，就是厂家供货来维持经销商销售，形成一个良性循环，30%的商家库存，30%的铺到终端，40%的销售出去。理想的状态是我们不可背离的规则，也正是我们追求的目标。请问各位嘉宾：白酒企业如何在淡季实施占仓策略，或者说实施占仓策略需要注意些什么呢？
郑新涛：白酒企业在淡季实施占仓策略可以保证资金流畅通，并为旺季做好准备。我认为要顺利实施占仓策略，应该有终端促销政策对经销商形成刺激和支持，以终端拉力拉起经销商对产品、对市场前景的信心。
朱鼎甲：对待经销商要热情亲近，让经销商对厂家的实力有一个更深刻的了解，增加经销商的信心，派业务员帮助经销商维护市场，对经销商进行培训，讲解营销知识和技巧等。当然，最重要的一点是要保证经销商的利润，没有利润经销商是不会给你卖货的。
李清华：白酒企业如何在淡季实施占仓策略？在前面我已经提到了几点，在此我做个总结。
1、让经销商心甘情愿地接受占仓策略，强扭的瓜不甜，厂家单方的意愿也走不了多远，争得经销商的理解，让经销商赚钱，厂家的占仓策略才能得以实施。
2、对通路的促销可以不作为重点，只搞一些有针对性的活动，做好铺货工作，从商品陈列到POP张贴，全面提升产品的知名度。
3、占仓策略不是单纯地占领经销商的仓库，还要占领分销商的仓库，以及终端市场，也就是把产品铺到流通渠道中的各个环节，只等旺季一到，产品销售就像拧开的水龙头一样喷薄而出，气势不俗。
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