白酒区域市场的实战规划与实效精耕

第一篇：白酒区域市场的实战规划与实效精耕

白酒区域市场的实战规划与实效精耕

默认分类 2008-08-19 11:18:43 阅读34 评论0 字号：大中小

市场规划常见的计划期间是1年或三年，由于竞争环境变化的速度加快，一般三年期间的规划越来越少见。

一个相对完整的年度市场规划一般包括十个方面的内容：市场环境分析(或称市场机会分析)、销售渠道的选择和定位（或称目标市场的细分和定位）、产品的选择和定位、分销计划、推广计划（宣传促销设计）、人力资源计划、物流配送计划、销售目标（年）计划、费用预算、市场规划的实施与控制。

一、市场环境分析(或市场机会分析)

市场环境分析一般要分析三个方面的内容并推出一个预测。

1、产品市场分析

产品市场分析是指一个市场白酒消费的总量和潜力、白酒消费的结构及结构比例等，这与每个市场的人口数量、生活水平、经济发展状况有着较大的关系。

同样是一个县级市场，南方与北方就会有很大的差别，南方县级市场人口数量没有北方多，但经济发展水平、生活水平可能比北方要好，北方县级市场低档酒的需求量可能会大于南方，各种档次的产品结构都会有，但中高档产品的消费需求量相对会比南方少。这里是打个比方说，现实情况会有千差万别。

2、消费分析

消费分析是指一个市场消费群体消费特点的分析，是喜欢喝高度酒还是低度酒（目前普遍是低度化）、喜欢什么样的包装风格、喜欢什么样的消费方式（公款消费、带酒消费、大碗喝还是小盅饮等）、酒店消费有什么特点、家庭消费有什么特点、宴请消费有什么特点、最近消费有没有什么变化等等。研究和分析消费特点有助于你更准确地定位产品和设计产品推广策略。

3、竞争分析

无论哪个市场，要参与竞争就必须进行竞争分析，了解市场竞争者的主要情况。

你要知道你的市场的主要竞争对手是谁，要了解至少前三位竞争对手；他们的强势产品是在一个什么样的价位段，大概占有多大的市场份额；主要竞争对手的强弱势在什么地方，在哪一个产品档次强，在哪一个档次、价位段弱；消费者怎样看待他的产品质量，他们的市场支持方法是什么，力度怎样；销售渠道主要是做什么，是酒店、商超还是流通；他的二批队伍如何，他的终端网络覆盖到一个什么程度，是大中小酒店还是集中到一个渠道；他的经销商实力怎样，他与经销商的合作怎样，经销商与他的合作态度怎样，可不可以把他的经销商挖过来为我所用等等。

竞争分析是非常关键的，它直接影响一个市场机会点的寻找和把握，直接影响整个市场规划的质量，所以竞争分析是重中之重。

4、市场预测（即找出市场的机会点）

市场预测即是在上述分析的基础上找出机会点：消费空档、产品机会、渠道机会、策略机会、经销商选择机会、运作时间机会等等。再通过对各个机会点的综合分析，这个市场你就心中有数了，你的整个市场规划和实施步骤就轮廓清晰了。

但所有这些分析都是建立在对市场充分调研的基础之上，那么如何进行市场调研？

我们的市场调研区别于专业调研公司的调研方式又有别于教科书上较为繁琐和教条的调研方法，诸如设计问卷和案卷、人工操作调查、计算机操作调查、数据集成处理等等，我们的市场调研相对调研目标较为明确，调研区域有限（就是一个县级或地级市场），调研对象相对单纯，调研方式较为简单且容易操作，但一切都要靠你独立地去完成，你要尽可能的掌握第一手资料，因此它是一份辛苦和细致的工作。

我们的调研方式就是观察和询问，然后进行统计分析。

产品市场分析你可以通过品牌销量累计进行测算消费总量和消费潜力，单品牌销量你可以通过与品牌代理经销商的交流了解到情况，消费水平从市场的消费定价上可以推测出来，也可以借助现代通讯工具从第二手资料中查找。

消费分析只要深入市场用心的观察就可以搞清楚。酒度问题、包装风格问题、宴请消费问题、公款吃喝问题等等，这些都是日常生活的内容，问问看看就很容易搞定。

竞争分析是市场调研的主要内容，我们要深入、细致、准确地掌握竞争对手（或潜在的竞争者）的情况就必须要下一番工夫。

任何产品都要通过一定的渠道去销售，因此与渠道相关的人是调研的主要对象，可以从这一点入手去展开大量的调查研究。

如：高档酒一般主要在酒店渠道消费，调研目标要锁定一定规模的酒店和酒店内与酒推销相关的人，如采购员、服务员、促销员、领班、分管经理等等，可以通过他们去了解你所需要的情况：销量、价格、政策、促销方式、宣传方式、沟通方式、合作方式、合作关系、销售排序、结款方式、存在问题、消费者反应、合理化建议等等。

商超也是一个消费场所，你也可以通过相同的方式实地调研或观察消费情况。

最后，你还可以直接与你所调研的竞争产品代理商进行直接接触并从那里了解更为详细和真实的情况，包括竞争产品厂家的相关情况，他们的合作情况等等。

一个营销人员，作为厂家的业务代表，一般情况下与各厂家的产品代理商打交道和进行适当友好的交流是没有什么障碍的，但每次出发之前，必须明确你的目的和要了解的内容和问题，并做好一定的准备。

中低档酒一般在商超和通路渠道上销售，调研目标要锁定大量的分销商、二批商以及大量中小酒店、中小商超、便民店、排档店的店主或者与这些销售网点相关的销售人员，并从他们中间掌握相关竞争者的销量、价格、政策、促销方式、宣传方式、沟通方式、合作关系、销售排序、结款方式、存在问题、消费者反应及他们的合理建议等等。

总之，针对竞争对手，只要锁定其销售渠道及与销售渠道销售的相关人员进行尽可能多的实际观察和询问交流，要掌握较为详尽的竞争情况并不是一件困难的事。

最后，如果有必要，也可以以设计问卷调查的方式直接从消费者那里了解实际消费的一些想法和情况。通过这样的市场调研，可以说是基本掌握了市场环境的第一手资料，在这些资料的基础上进行加工合成、分析论证，就可以掌握到哪些渠道哪些品牌的哪些产品销得好或不好，哪些品牌营销策略组合做得好或不好，哪些渠道存在强势竞争或竞争较弱，哪些渠道的哪个价位段产品存在强势竞争或竞争较弱等等，那么市场机会点的寻找就会清晰可现，市场规划也就胸中有数了。

二、销售渠道的选择和定位（或目标市场的细分选择和定位）

对于白酒营销而言，是先选择和定位产品还是先选择和定位渠道，我们一贯的做法是先选择和定位产品而很少去关注渠道上的事，往往是业务人员极力将公司的产品特别是新产品推荐给经销商，经销商看了后感觉还不错，就斗它吧，于是安排打款进货，进货以后，还按照其固有的模式套路去销售，结果市场反应一般；或者好一点的经销商在新产品引进推广上动了点脑筋，出现了一个比较好的开端，但不能坚持下去，慢慢地又不行了。这其实恰恰是我们没有很好地研究营销渠道所导致的问题。

我认为做市场就是做产品，而做产品就是做渠道，做渠道就是选择目标消费者。

我们的产品虽然不是直接面对消费者而设计的，但在产品定位前我们必须研究渠道，根据渠道竞争的情况确定我们的机会点，进而去确定我们的营销策略。

那么如何去选择和定位我们的渠道呢？

正确的做法是避实击虚。

在选择和定位渠道时最好选择竞争对手最薄弱的环节出击，特别是同一销售渠道同时存在几个强势竞争对手的情况下，我们再与他们进行正面交锋就未免愚蠢。如果只有一个竞争对手，如果我们和商家的实力足以与他抗衡则可以选择正面交锋，或者有两个以上的竞争对手但他们都不是强势的情况下，也还可以选择正面交锋，否则我们宁愿选择一个市场薄弱的销售渠道。一旦我们锁定了竞争相对薄弱的渠道，在我们准确定位产品的基础上很下功夫坚持下去，我们就一定会取得成功。

比如中原Z市锁定商超渠道突破案例。

Z市我们做的时候已经是强手如云了，酒店直销终端至少有六个品牌的若干个品种在同时竞争，一个酒店里往往促销人员乱碰头，实际操作成本高、难度大，Z市的销售一度陷入困境。我们坚持了一段时间，感觉这样硬拼是不行的，况且有些竞争对手正处于强势，如果硬拼下去，付出的代价很大不说，也没有把握能启动酒店消费，后来经调研观察发现，Z市的消费有一个很特殊的现象：到酒店消费的人有不少喜欢从商超买酒拿到酒店消费，Z市人讲究实惠，而当时竞争对手基本都把营销工作重点集中在酒店渠道上。这样一来，Z市营销立即把工作重点从酒店终端转到商超渠道去操作，把公关的重点放在商超的进场、陈列、堆头、促销上来，并做了大量配套的细致工作。经过很短的一段时间后，商超渠道动销起来，且销量逐月增加。去年，仅Z市一家知名超市的系列连锁店总销量即超过200万元。Z市的运作突然豁然开朗起来，等竞争对手回头重视商超渠道时，我们已经抢占了先机。现在，可以说Z市的商超渠道我们做得最好。以至后来国内的一个著名品牌的竞争厂家一直努力地找Z市的经销商H老板做他的品牌和商超渠道，并且给出很大的政策诱饵，但没成功。

但Z市的通路渠道市场也是很有特点的，前几年是湖北的XX大曲在中低档酒市场占据优势，近来有个黑XX品牌做得也很不错，这里面都是很有讲究的。也就是通路渠道竞争的强度至少目前来看是没有酒店热闹，竞争的手段也没有酒店渠道丰富多彩，很有研究的必要。

但现在个别市场已经开始实行买断二批商了，实际上是通路渠道垄断的一个信号。

这又使我想到了一篇材料上介绍的一个叫XX老窖的酒做南方市场的典型案例：“围魏救赵做酒店”。XX老窖开始做市场直接选择酒店终端，大量的进店买场，但酒店竞争激烈，动销困难，感觉陷入沼泽地进退两难。几乎所有销量大的店都是有促销员或投入较大的店，一旦撤回或减少投入销量立即下滑；投入大的店有时遭到竞争对手围追堵截，还要应付店方名目繁多的管理费、节庆费、赞助费等等，亏得一塌糊涂。

后来观察发现一个现象：客人自带酒水。调查统计：除公款消费外，中高档酒店酒水自带率平均达60%，最低30%，高的80%，尤其是家宴和会议招待均为自带酒水。所以真正在酒店购买并消费的只占实际销量的30%以下。进一步调查发现：那些自带酒水的顾客中，有80%以上的人是在酒店附近的名烟名酒店里购买，然后带入酒店内消费。

通过这么一调查，XX老窖开始对销售渠道的定位进行了调整：

第一阶段，开发以目标酒店为圆心，半径500米的烟酒专卖店，并象重视做酒店那样去做（进店、陈列、促销、宣传、店头、地堆等等），但费用少多了。

第二阶段，开发以商务楼为中心的零售店，如银行、政府机关等，抓习惯离开单位就近购买烟酒的顾客群。

第三阶段，开发大型高档社区店，抓请客送礼和家庭消费。

经过这样的调整并做了大量细致的工作，XX老窖的销售很快有了明显的改观。

所以，做市场规划，必须先认认真真地对销售渠道进行分析、选择和定位，其中关键是寻找渠道的机会点、竞争对手的薄弱环节，这样往往成功的机率是很大的。

三、产品的选择和定位

1、产品的选择或组合

锁定了销售渠道，接下来就是针对渠道特点量身定做产品或选择合适的产品组合，对产品的销售价格进行科学的定位，并根据渠道销售特点和竞争对手的情况设计富有实效的销售政策或攻击策略。

比方如果选择酒店渠道，那么一个公司可供选择的产品也不少，可以是战略产品，可以是策略产品。但必须考虑一个无法回避的问题：就是产品要有足够的价格空间去支配销售各环节的促销费用，进店费用、明奖暗奖、销售提成、促销员工资、各类活动费用及商家利润等等，并且力争在各个环节比竞争对手力度要大一些。

如果你选择了通路渠道，公司有大量的策略产品可供选择。但同样要根据渠道特点对产品进行科学的价格定位和设计好富有针对性和实效性的销售政策或策略，调动各个销售环节和网点的积极性。

所以产品的选择和定位，关键是价格的定位问题，没有科学的价格定位，就不会有有效的销售策略。

2、产品的定价策略

产品的定价是一个很重要的东西，有些营销书上把产品的定价列为战略。但产品定价必须遵循一定的规律。

影响产品定价的因素很多：成本、需求、竞争及其他因素都会影响价格的制定。但最主要的定价策略是由生产成本和消费需求这两个方面形成和决定的，因为生产成本和消费需求限定了产品的最低和最高定价空间，目前，市场的竞争及其他因素对定价的影响越来越大，但也不能超出这个空间。

如果一个新产品超出这个空间去定价，可能就意味着失败。低于这个空间就意味着低于成本定价，其风险在于公司无利润可言，即使短期渗透市场强占了市场份额，但维持起来难度较大，需要企业之间比拼实力，消耗严重，特别是选择酒店渠道去运作的产品。当然，终端产品的推出对公司品牌地位的稳固、网络的拓展和稳固，特别是对公司的系列产品销售上量的推动作用也是很大的，通过它公司还可以从其他系列产品上获得收益；但如果一个企业的产品结构较为单一，即使目前在市场上取得了一定的地位，也很难维持下去，更不用说立足长远了。

如果高于市场消费需求去定价，品牌的影响力又甚微，只能是摆设。

那么在这个定价空间内如何去实施产品定价策略呢？

关键要看在需求和成本之间的价格间距是大是小，如果间距很大，产品定价就拥有相当大的灵活性，可以设计制定出较为满意的具有市场竞争力的产品价格；如果间距很小，产品定价的选择余地就很小。因此公司在品牌含金量和支撑力基本定性的情况下，要尽量想方设法降低产品开发成本，把成本和需求之间的价格间距拉大，以便更合适地定位我们的产品。只有这样，我们才能从容应对市场竞争，特别是选择酒店终端渠道操作的产品，产品定价可以等于、高于或低于竞争对手，但如果我们的需求和成本间距较大，就能够有比竞争对手更多的市场投入费用和促销费用支持。

产品定价不仅仅是厂家的事，对于经销商来说同样很重要。经销商大部分是选择通路渠道的产品去做市场的，但原理是相通的。当选择一个中低价格的产品去做通路渠道时，无论价格定位是等于、高于或低于竞争对手，只有成本（含销售费用成本）与需求之间的间距大，中间各个销售环节的政策支持力度和利润率才能增大，才能充分调动分销各环节的积极性，使我们的产品更具有竞争力。所以经销商针对选择的产品在销售价格的制定上，以下两点一定不能忽视：一是想方设法降低销售费用；二是在品牌支撑力能够允许的范围内，尽量等于或高于竞争对手的产品去定价。

产品策略可以说是营销管理的半壁江山，特别是产品的定价是非常重要的一环。因此从某种意义上来讲，产品的包装确实不是那么重要，特别是中低档产品，定价比包装更重要。有不少包装很一般的品牌和产品，市场一样做得很好。如：黑XX在河南市场、皖XX在广东市场的案例等。

所以在产品的选择和定位上我们关键的规划是产品价格定位。

四、制定分销计划

对渠道及产品有了初步的选择和规划，接下来就要选择分销的方式，制定分销计划。

无论选择何种渠道进行分销，做规划的时候，必须对所选择的渠道内所有有效的网点心中有数，这就可能需要深入市场实地去数一数算一算，并建立好你的网点档案。做好这项工作的足迹可能要印满大街小巷，也许会花费不少的时间，但这项工作是必须要做的。

有了网点总体规划，还要规划实施进度，也就是用多长时间完成规划的网点拓展计划，并根据实施进度合理配置人力资源。

制定分销计划取决于产品的渠道定位。

如果做酒店渠道产品，一般选择垂直分销方式即直销方式，由厂家或经销商直接操作与管理。

如果做通路渠道产品，一般选择为城区采取密集性分销即多家分销，乡镇采取独家分销的方式。

由于市场竞争的日趋激烈，目前在分销的手段及策略运用上的强度是越来越大。比如直销，采取买断终端甚至贿赂的方式来竞争，你买断店买断楼层买断包间我就买断人买断服务员买断宣传权，你明买断我暗中给钱，我让你花几十万的买断费用也不起作用，竞争呗，有的干脆买断供货权；所以现在做酒店的门槛越来越高，难度越来越大。比如做商超，买断堆头及端架，让竞争对手的产品没地方放；比如做通路，采取深度分销的方式，高密度布控网点并提供扁平化的快捷服务，有的市场不是正在实施买断乡镇二批的供货权吗。

所以，制定何种分销计划，竞争是避免不了的。但是我们分销方式的制定必须既富有实效又要量力而行。

如果选择酒店直销，要求经销商必须要有相当的资金实力。

我们都知道做市场哪怕是一个县级市场都需要比较多的资金，特别是白酒这一行，费用开支、铺底沉淀资金、周转资金、垫付费用等等，有个百儿八十万，有时投进去没感觉，如果再做酒店终端直销，资金占用量就更大，资金压力也相应加大。比如一个县级市场，酒店沉淀资金可达200万；一个市级市场的一个明星酒店酒赊欠可达近100万元；省级市场，500多万元的周转资金现在这个季节就有点捉襟见肘。

所以，恐怕大部分经销商都无力或不愿去做酒店终端的直销或做高档产品。

其实选择通路渠道，选好中低档产品，如果产品策略科学得当，将有限的资金进行有效的利用，同样可以做好做大市场，达到四两拨千斤效果。

比如Y县市场案例：

Y县是山东省的一个县级市场，下辖11个乡镇，人口不足60万，目前这个季节月平均销售我们的产品是60万元，今年上半年已经完成近400万元的销售，预计今年全年可以突破1000万元。Y县市场的产品结构比较单纯，基本就是一个品种，包装很一般，可能大部分经销商都不会看上眼。去年由于老产品已经成熟，开发了一款价位略高于老产品的特制产品，目前销售形势依然不错。Y县市场总结起来至少有以下几点值得学习和思考：

1、选择一个通路产品坚持长期去做

Y县经销商选择一个产品做了五六年了，价格也不高，厂价不到40元/件，他不像有的市场一年产品能更换几茬，像南方人种水稻似的。所以在产品的选择和运作上一定要有长久的操作意识和定位，坚决杜绝短期行为。

2、不等不靠，坚持厂商双投

有人说“品牌可以选择，市场不能选择”，必须把市场做好才能挣钱，不能靠吃厂家政策赚点小钱。为此该县经销商今年至少花了60万元自己购买促销品，到温州每次都是提着现金去购买促销品。

3、做细做实，精耕细作做分销

Y县基本是按深度分销的方式操作的。城区选择四个大的分销商分片运作，基本上做到了店店有酒；重点乡镇通过二批，并要求二批交纳一定的风险金，为大二批设立专门帐户，定量定人定返利等，基本做到了村村有酒，乡镇市场无空白。

4、促销贴近市场，套路多，不间断

Y县市场的套路是“终端促销长期化、二批促销阶段化、促销礼品多样化”。该经销商的促销品基本是他自己投入自己亲自挑选。

5、先通路后终端，先中低档再高档的渠道运作思路

继去年开发了一款特制产品后，今年该经销商又开发了一款较高档的经典产品，开始逐步强占城区酒店终端渠道。

Y县市场做到今天这个份上，是该经销商一步一步扎扎实实做过来的。

所以现在大部分在做通路产品的经销商，不妨学学该客户，把手中现有的产品先在一定范围内做扎实，把现金流量逐步做大，待产生一部分费用后，再去开发商超卖场终端，在稳固一段时间后，有了一定的基础，积累了一定的经验，最后再去攻关酒店终端。酒店不是容易沉淀资金吗？开始的时候可以有所保留的少做一些试点，待条件成熟后再全面铺开去。然后等通路产品做成熟后，我们再想办法提升产品档次。

这就是一个自下而上的四两拨千斤的通路产品营销策略。

五、开展深度分销

1、深度分销的概念

深度分销，即分销的深度化或深度化分销。

何谓分销？要了解分销首先要明白营销渠道。

营销渠道就是产品从制造商手中传至消费者手中所经过的各中间商连接起来的通道，这个通道所发生的传递过程就是分销。

深度分销是一种渠道的精耕细作，通过对目标市场的区域划分，对渠道系统中所有的销售网点做到定人、定区、定点、定线、定期、定时的定量化的深度渠道服务和管理，从而全面掌握渠道网络，以及时了解销售现状和竞争状况。

目前实践中，已经有越来越多的企业和经销商正在采用这种表现为精耕细作的精益化渠道管理模式。如刚才介绍的Y县市场案例基本就是这种表现形式。

2、深度分销的基本内容

深度分销的核心是对所有渠道环节的量化管理，主要包括以下几个方面：

人员定量：根据零售终端的数量及开发计划，按比例合理配备人员。

工作内容定量：规定每个营销代表（业务人员）每天拜访客户的数量以及拜访客户的频率和工作内容。

拜访路线量化：根据区域客户分布的区域位置，设定由远及近的拜访工作路线。

拜访频率量化：根据客户的级别，确定每位客户的拜访频率，做到重点客户重点服务，以提高工作效率和效果。Y县经销商这一点做得非常好，重点客户他都是亲自沟通和服务。

一般来说，为了做到对渠道管理工作的精耕细作，营销代表（业务员）对自己的工作区域需要制定一个网络分布图、工作路线图以及管辖客户的档案数据库。

3、深度分销的实施要求

深度分销模式非常适合日用消费用品，它的特点决定了做白酒最好选择中低档产品去操作，当然啤酒最适合这种营销模式。

但这种营销模式要求经销商必须有一定的人力、物力和财力的投入，没有足够的人力，大量的终端网点的开发和维护管理是无法进行的，没有一定的运输能力就无法对大量的终端网点提供及时快捷的配送（可以转化为分销商去做），没有一定的资金实力就无法承受大量终端网点的铺货和库存备货压力。

另外，实施深度分销必须首先对目标市场进行有效的规划，并强化对营销代表（业务人员）的业务培训。

深度分销是一种细致、规范、认真和作业量很大的工作，对营销人员的素质要求相应较高，所以必须强化上岗培训。

必须强化对销售终端的管理。包括直面零售店认真铺货和科学地进行产品的展示，以推动销售。

一般车载现款促销铺货最为常用。

科学的产品展示通常包括以下几个内容：争取有利的产品展示空间、尽量扩大产品展示空间、确保所有展示空间里包含所有规格种类的产品、确保没有断货、缺货等情况发生、尽量合理、有创意地进行生动化的产品展示。

进行产品陈列时要注意产品陈列的位置、陈列空间、陈列面、陈列高度、陈列形态等。

必须对分销渠道成员实施有效的激励。

激励一般有两种手段：间接激励和直接激励。

间接激励就是通过帮助经销商进行销售管理，以提高销售的效率和效果来激发中间商的积极性。

直接激励指的是通过给予物质或金钱奖励来肯定经销商在销售量和市场规范操作方面的成绩。一般是采用销量返利的形式奖励经销商的业绩，其中等级进货奖励和定额（完成一定的量给予一定的奖励）返利最为常用。但返利容易造成市场混乱，解决方式通常为：“四定”政策（定点限区域+定量明确销量+定价规定价格+定利年终给予一定的返利）+暗返（物质奖励）。

4、深度分销的模拟案例

某品牌系列产品以在A市市区进行通路深度分销模拟如下：

分销商选择5家，每家平均拥有200家销售网点，计1000网点，且每家平均配备一名业务员，计5名。每个网点平均月销量3箱普通XX老酒（1 X6），2箱精品XX老酒（1X6）、1箱经典XX老酒（1X6）。

A市市区全年总销量/总销售额如下：

A、普通老酒3箱X12个月X1000个点=36000箱

假定分销商售价18元/瓶，销售额总计：3888000元

B、精品老酒2箱X12个月X1000个点=24000箱

假定分销商售价28元/盒，销售额总计：4032000元

c、经典老酒1箱X12个月X1000个点=12000箱

假定分销商售价38元/盒，销售额总计：2736000元

以上销售额合计：10656000元。

A市市区市场全年总费用支出计划如下（主要项目）： a、人员工资奖金：（800+200）元X5人X12个月=60000元

b、终端POP：1000个点X60元/年=60000元

c、分销商联谊费用：5家X8000元/年=40000元

d、促销费用：1000个点X500元/年=500000元

e、跑单损失：50000元

f、不可预见：200000元

以上费用合计：910000元

总费用与总销售额之比率为：910000/10656000X100%≈8.5%

如果再算利润的话：公司支持的费用按厂价约15%，产品本身的加价率应该在至少50%以上，经销商如果能做到这个份上，肯定能够赚大钱的。

由此可印证这样一句话，只要品种适销对路，锁定目标渠道，工作认真扎实，网点分销、品种分销的能力是相当惊人的，而费用也是比较划算的。以上网点还不包括自然覆盖网点。

六、制订推广计划

推广计划包括两个方面，一个是广告宣传，一个是促销策略。

1、广告宣传计划

广告宣传是必要的，但不是必须的，现在的市场竞争主要是通过终端的竞争来体现的，靠广告宣传来拉动一个产品几乎已经不可能了，所以在做规划时可以根据需要进行适当的选择。

2、促销策略设计（针对消费者、针对中间商、针对销售员）

产品推广最关键的是体现在促销策略的制定上。现在的促销要考虑的环节太多，而且每个环节都不容忽视。消费者、中间商是必须要考虑的，如做酒店，还有服务员、领班、经理、采购员、前台、提成等等，做通路，零售店、便民店等等，甚至还要考虑与产品消费和销售密切关联的特殊群体，如消费带头人等。

但无论怎样，不外乎一个利益驱动。至于给予什么益处，大家可以各显神通了。

如Y县经销商产品销的好，该经销商的促销策略也是不停的更换，听说最近先是带着酒店老板去青岛旅游，现在又利用“八一”带着部份核心消费人群去新疆了。

再如Y县市场的“三化”策略：终端促销长期化、二批促销阶段化、促销礼品多样化等。

七、人力资源计划

1、销售团队的组建；

2、销售团队的培训与管理。

人力资源配置主要是根据整体市场规划实施的需要而定的。人力配置很容易，关键在于如何培训和管理。要用这些人去实施你的规划，就必须对他们进行岗位培训和严格规范的管理。

那么请问你会培训和管理吗？无论是业务员还是经销商，如果没有培训和管理的能力，就不是一个合格的营销人员和经销商。做酒店直销、做深度分销、营销计划制定、促销策略研究、促销员管理、业务管理、财务管理、各类会议、各类管理规范等等，能不能应付自如？

一个高素质的营销人员的标准应该是：会培训、会规划市场、会管理。

会培训就意味着要有较强的学习能力，能够影响并带领一支小型的团队，这一支小型的营销团队的质量及业务水平很大程度上是由厂家的一个高素质的营销人员决定的；进一步讲，这支小型的营销团队又决定着市场运作的质量。

会管理更需要加强锻炼，学会管理非一日之功可以解决。

所以，培训和培养高素质的营销人员从现在起应是公司营销战略的一个重要的组成部分，我们必须要让我们的营销团队实现一个观念上的转变，即从卖酒给经销商到帮助经销商卖酒的转变。我想各位经销商是希望我们派驻的业务人员能够指导大家的工作，而不是给派去一个服务生和搬运工。

八、物流配送计划

这个规划很简单，仓储和运输能力能够保证实施规划的要求即可。

九、制定年销售目标计划

1、总体目标计划；

2、分产品销售目标计划；

3、分区域销售目标计划；

4、分时段销售目标计划。

销售目标规划是个预测的目标，但这个目标也不是盲目制定的。从所选定销售渠道的消费（销售）总量，到竞争对手的年销售数量的消长、到渠道销售网点的规划总量、到产品组合中单品的销量测算等，综合这几个数字，就可以合理的预测出实施该规划的年销售总目标。然后在进一步细化到每个品种、每个时段、每个区域甚至每个人员的销售分目标。

十、费用预算

1、周转资金规划；

2、备货计划；

3、铺货计划；

4、资金周转与毛利率测算；

5、费用支出计划（含促销费用、跑单费用）；

6、投入产出比率。

以上各项工作完成后，回头就可以对整个规划的实施进行费用预算了。根据规划的网点数量计算铺货量，根据铺货量及周转时间计算备货量，根据应垫付或支付的相应费用等确定总体周转资金的规划。

如果可以的话，根据一个周转期（比如1个月）计划销售产生的毛利再计算出毛利率等，进而根据年度销售目标、总体投入计划计算出投入产出比率，根据毛利及投入情况计算出年度赢利多少。

这部分，需要运用一些数学公式进行计算，大家可以通过一些资料去查找学一学。

十一、市场规划的实施与控制

（1）规划实施的负责人——经销商的选择；（2）规划实施的阶段性评估；（3）规划的修订与完善。

再好的规划，如果得不到很好的实施也是没有用的，目前主要是靠经销商开展市场工作，规划必须要得到经销商的认可和赞同，才能保证其顺利实施，并在实施的过程中不断进行修订和完善。

除非经销商是现成的，否则就得下工夫去寻找和选择。因此，经销商的选择又是很重要的工作。

选择经销商，一定要找最优秀的，特别是与营销规划中所设计的产品和渠道运作最匹配的、最擅长的、做得最好的经销商。

做白酒有一个现象：凡是做得好的市场肯定有一个好的经销商。

所以，要找最适合实施你的市场规划的经销商。

有人说，这样的经销商哪儿找去？我想捷径就是选择竞争对手的经销商，而且还要选择主要竞争对手的经销商。

有人说，那不好斗！我也知道有难度，但越有难度的事情就越有挑战性，我们营销人员是不能怕挑战的。你要想方设法去挖掘，各人有各人的套路，但最根本的是你要有东西说服他愿意跟你斗，什么东西？是产品吗？产品每个厂家都有，不能说比人家的都好，可以带来多少多少利润。经销商都不是二百五，他知道产品自身只是商品，交换不出去什么也没有。

我想说服人家最好的东西是市场规划或者是营销方案而不是产品。

营销人员要记住：卖规划（方案）比卖产品更重要。

跟经销商去谈市场规划、市场方案，做这样的产品、这样的渠道、这样的促销、这样的支持、这样的销售目标、这样的操作方式，你愿不愿意斗？如果愿意做销100万能赚多少钱，销500万能赚多少钱，这样他可能会感兴趣。谁都知道，你拿产品给他，是想叫他买你的酒；当你拿营销规划（方案）给他的时候，精明的经销商都知道你在帮他做市场。

所以优秀的营销人员寻找和开发经销商时跟人家谈市场，一般的营销人员寻找和开发经销商时跟人家谈产品。

当然，选择竞争对手的经销商至少有两点要注意。

一是他经销的品牌和产品多，他把我们的产品作为很多产品的一个去做，那么你的计划就很难实施，我们的产品是做不起来的；二是经过你的努力，他也选择了你的产品，但他就是不做，而是怕或不让别人去做你的产品。这样的经销商有，而且还不少。

所以选择竞争对手的经销商一定尽量让他丢掉竞争对手产品，为我专用。

如果用卖方案这一招还不行，那没办法，我建议你最好去寻找不懂做酒的经销商。

不懂或没做过酒的经销商，他敢斗，初生牛犊不怕虎。

正因为不怕，你的营销计划可能会得以较为顺利的实施，成功的把握是很大的。总之，选择了一个最适合规划实施要求的经销商，基本上就成功了一半。作者简介：

作者曾在国有大型企业、股份制上市公司从事过啤酒、白酒产品的品牌规划、营销实战、营销管理工作，担任过总经理秘书、办公室主任、产品经理、市场部经理、营销副总监、市场总监、销售副总经理等职务；在企业管理与文化、品牌建设、团队建设、市场营销、终端实战及技能素质培训等方面具有多年的运作经验和成功案例。尤为擅长产品线的组合、开发与定位设计；区域终端及流通渠道的专业化建设与管理。精华

河北唐山是一座具有百年历史的沿海重工业城市，地处环渤海湾中心地带，南临渤海，北依燕山，东与秦皇岛市接壤，西与北京、天津毗邻，是连接华北、东北两大地区的咽喉要地和走廊。总面积13472平方公里，人口710 万，是全国较大城市之一。年销售白酒12至15万千升，销售额近8亿元，是我国白酒消费大市之一。由于震后重建等原因，致使唐山市场出现了与其它市场不同的特性，有人评价“唐山市场是一个非常畸形的市场”。“唐山白酒市场非常怪，中高端消费者买酒不怕价格高、中档白酒主导品牌突出、大众消费的低端市场没有主导品牌，本地品牌市场表现不是很理想。”

怪哉：买酒不怕价格高

在唐山白酒市场，五粮液、茅台、剑南春、新郎酒, 锦上添花等酒一直占据着百元以上高端酒80%%的市场份额，加上国窖1573、水井坊等新品牌，高端白酒空白市场已经所剩无几。

五粮液依靠自身的品牌影响力，以及越来越多的品牌专卖店销售，销量一直处于高端名酒前茅位置，2005年，五粮液预计销售额达到5000多万元。由于受消费者消费浓香型白酒习惯的影响，茅台在唐山市场的销量比五粮液少一点。有人分析，茅台2005年销售额大概在3000多万元。茅台在唐山地区主要依靠自然销量维持市场销售，其专卖店为茅台做了很好的形象宣传，促进了部分产品销售。受茅台、五粮液品牌效力影响，两个品牌的系列产品在当地表现良好。据了解，2004年五粮神刚上市，经过一年运作，销售额就过千万元。多年来，剑南春一直在唐山市场畅销，年销售额也达5000多万元。郎酒调整产品结构后，依靠优良品质、新颖包装以及多年的老名酒品牌影响力，在唐山市场占有率进一步提升，销量超2000万元。

从2000年起，水井坊依靠大量广告，启动了唐山市场，在两市、六县、六区快速铺货，并赢得了部分高端消费者。2005年，唐山同伟经贸公司代理的国窖1573进入市场后，也展开了广告战，唐山市区大街小巷的广告路牌都被其占领，广播、电视时有广告播出，公交广告更是形成了流动媒体，其品牌形象时时刻刻展示在消费者面前，销量也迅速提高，在市场上占有了一席之地。

除上述品牌，五粮神、泸州国粹酒等中高端白酒品牌在唐山地区也有一定的销量。

反常：中低端主导品牌突出

在北京、上海等消费理性地区，中低档产品数量众多，市场上主导品牌不突出。而唐山地区则情况不同，主导品牌非常突出，主要被金六福、浏阳河、小糊涂仙、山庄老酒、板城烧锅、白杨老酒等外来品牌占有。中低档价位主要集中在15至80元之间。

据介绍，由于金六福、浏阳河、小糊涂仙已成为新兴名牌，价位比较合理，加上每年持续的广告投入，自然销量已经维持在一定水平，这三个品牌市场销量一直遥遥领先。

2002年进入唐山市场的板城烧锅酒，依靠其在河北电视台名人代言的高密度广告投入，快速建立起了知名度，加上在唐山地区给经销商“买一送一”的高额奖励政策，产品迅速铺遍市场，加上经销商在终端大力度的促销，销量快速提升，销售高峰达3000多万元。

山庄老酒从2003年进入唐山市场以来，举行了“鲜花献模范，美酒敬英雄———山庄老酒向劳模献真情；凤凰山寻宝大行动———山庄老酒为中国足球加油；为唐山人民健身、军民鱼水情谊深———山庄老酒向人民子弟兵致敬；举杯邀明月、山庄献真情；百年好合，好事成双———山庄祝福有缘人；聘请乒坛常青树瓦尔德内尔为山庄老酒代言人”等一系列以情为主题的促销活动，赢得了消费者信赖，销量已经维持在2000多万元。

来自新疆石河子酒厂的“白杨老酒”，1998年开始开拓唐山市场。由于新疆充满神秘感，给人以山美酒香的印象，上市不久销售就达到了1000多万元，依靠其优良品质、买送促销，销售额逐年上升。现在虽然没了广告、促销等市场支持，但自然销售已经达到了一定水平。

 2006-11-17 17:02  回复

2楼

唐山中低端白酒市场虽然主导品牌突出，但市场竞争也较为激烈。在竞争中，藏香春等许多品牌昙花一现，给人以“一年喝倒一个品牌”的印象。

悲哀：本地品牌竞争力不足

我国广东、北京等多数地区低端主导品牌突出，被本地品牌占领，而唐山情况则不同，低端市场不但品牌众多，缺少主导品牌，且低端酒价格非常低，带白卡纸漂亮包装的价位在6至8元.瓶的酒非常畅销。据经销商反映，当地有着众多的杂牌白酒，这些白酒的酒质没有保障，标明的度数往往与实际度数不符，但价格便宜，利润很高，对市场上畅销的正规白酒品牌造成了很大的冲击。

据了解，唐山低端市场上曾经有过金大福、半亩地、九里春、龙江家园、大将军等众多品牌，这些品牌轮换速度非常快，有可能三个月换一个牌子。还有一些牌子每年春节前夕上市，依靠低廉的价格快速占领市场，春节过后市场上就难以寻觅其踪迹，如2004年春节期间秦皇岛某酒厂生产的喜洋洋酒。

唐山地区基本被外地酒控制着市场，本地品牌市场表现不是非常理想。唐山地区现在有曹雪芹家酒集团、新唐酒业、贯头山酒厂等几个酒类生产企业，但由于体制等诸多问题，本地市场逐渐被外来品牌所占有。

曹雪芹酒厂前身为左家坞酒厂，1946年利用有200多年的烧锅建立酒厂生产基地生产白酒，其生产的更阳老酒是河北省优质产品，产品曾一度畅销河北地区，早在上世纪90年代初期，蓝标裸瓶更阳老酒占领着唐山80%%的低端份额。随着文化营销的兴起，上世纪末更名为曹雪芹家酒公司，更名后借助香港回归所做的公关营销效应，年销售额一度飙升至3亿元。后来由于体制、管理等问题，市场逐年下降。

新唐酒业公司1992年建厂，从建厂初期到1996年效益均不佳，后外聘总经理，企业起死回生，产品销售至承德、秦皇岛等地区，年销售额直逼亿元，从2002年起由于改制问题，企业已经停产。

贯头山酒厂也是唐山地区老牌国有企业，近年来效益还算可以，不过销售范围仅局限于河北的县级市迁安及周边几个县，由于企业营销策略问题，没能成为地方主导品牌。

暴富：畸形消费促生怪市

1976年唐山大地震后，依靠铁矿、煤矿、海洋等自然资源以及濒临京津经济圈等优势，唐山重新快速崛起。在唐山，铁矿、煤矿等工厂数量迅速增加，出现了很多百万元户、千万元户、亿元户，消费层次分明。到唐山出差的人常讲，唐山都是有钱人，特别唐山迁安、古冶、开平、丰润等矿藏资源丰富的区、县更是如此。收入提高后，消费水平也随之增加。

受暴富心理盲目消费的影响，高端白酒在唐山地区销售非常好。快速富裕起来的唐山消费者有爱面子、消费不理性的特点，认为价格高就象征有身份、有地位，绝不会在宴席上由于百元左右的价差而丢掉自己的面子。这些鲜明的消费特点，促成了唐山高价位白酒走俏的市场现状。

对于中高端白酒市场形成的原因，当地专业人士分析认为：由于唐山消费者不理性，跟风消费明显，消费时追求产品知名度，所以广告投入力度大的酒类品牌市场销售较好，国家名酒市场销量也能长时间保持畅销，而非名牌产品虽然可以快速提升销量，但是衰落也快，基本上品牌第二年就会消失。

唐山地区经济发展不均衡，贫富差距很大，形成了非常明显的两极分化现象，在高端酒畅销的同时，也出现了价格越低、包装越漂亮的低端酒越畅销的现象。另外，由于缺乏主导地产品牌对中低端市场的控制，致使外来品牌占领着市场。地产酒依靠天时地利人和优势，可以迅速占领当地市场，但是唐山酒类企业由于种种原因，近两年没有掌控住唐山低端市场，导致其它地区知名的、不知名的品牌纷纷进入，依靠价格、包装优势，进行短期市场运作，“淘金”后再纷纷撤离，这是中低档酒价格偏低的主要原因。

近几年来，我国白酒的销售量以每年30%的速度增长，增长比例在食品行业中是最高的。在此背景下，尤以高档白酒成长最快，销售额最高，高档白酒似乎已经步入消费的黄金时代。直至2008年下半年，高档白酒的涨价让消费者目不暇接，茅台、五粮液、泸州老窖，甚至二三线白酒也不甘落后，争相涨价。但金融危机的到来让高档白酒遭遇了滑铁卢，一夜回到淡季。白酒的销量持续下滑，高档白酒更为明显。据统计，几个月以来，我国市场上各类白酒总销售量已下降27%，其中高档白酒下降达45%。唐山的高档白酒市场自然也难独善其身，没能逃脱“寒冬”的侵袭。

唐山年消费白酒10万吨

记者从唐山酒类专卖局了解到，唐山白酒的年消费量在10万吨左右，唐山的白酒市场是个被外域白酒品牌冲击着的竞争型市场，其消费基础较好，市场运作较为成熟。在唐山，价位在300元以上高档白酒占领着30%的市场份额，五粮液、茅台、泸州老窖是主流品牌；占领着30%的市场份额，中档白酒品牌之争激烈，主要被五粮液延伸品牌和泸州系列酒的所控制，价位在100元至300元之间，婚庆用酒多会选择此档次的白酒；低档白酒的价位在100元以下，所占市场份额为40%，价位在几十元的板城烧锅酒和山庄，以及几元钱一瓶的老村长酒瓜分着低档白酒市场。

从消费格局来看，唐山人对白酒的消费趋于理性。低档白酒的消费主流为普通市民，其消费习惯趋于保守。一般的业务应酬和朋友聚会也会选择低档白酒，其表现出的是追求实惠的消费心理；在较为重要的应酬场合唐山人大多会选择中档白酒，消费特征表现为追求面子和尊重的需要；在重要的商务应酬场合，当仁不让的自然是高档白酒了。从总体上看，唐山人喜饮低度浓香型白酒，对川酒甚为偏爱，高档白酒更是以川酒为主。唐山人对白酒的选择上，关注的要素为品牌、口味、价格。

利润丰厚的高档白酒市场

白酒是我国具有悠久历史的传统酒类饮料，有着广泛的群众基础，尤其对高档白酒的消费更被视为是社会地位和经济实力的象征。随着近年来唐山经济实力的增强以及高收入人群的增加，高档白酒的消费出现较快增长。唐山高档白酒的消费群体为高收入或者具有一定社会地位的30岁以上的人群，适用场合也多为政治、经济和社交等活动中。购买高档白酒的唐山消费者首先考虑的是品牌影响力，其次是口感，最后才是价格。

在社交场合上，高档白酒被赋予了奢侈品的属性。然而人们对奢侈的追逐，也正成为企业获得高额利润的一件法宝。据某酒类知名品牌公布的数据显示，其高档酒的毛利率为73.53%，而中低档位酒的毛利率仅为18.21%。如此看来，高档酒已成为企业获得高利润的一种保障，而酒之所以能卖到高价，其原因在于定价高。近几年，我国酒类销售额的增速是我国GDP增速的两倍多，酒业的快速发展除了销售量的增长外，更大的份额来源于高档酒所占份额的提升。

高额的利润让一些酒企看到了救命稻草，于是，他们花大价钱涉足高档酒市场，这使得我国正处于发展阶段的酒类市场混乱不堪。

高档白酒遭遇金融危机

受金融危机影响，代表着奢侈消费的高档白酒销量直线下滑。经济前景不明朗、消费信心未恢复，特别是商务开支缩减，都给高档白酒企业带来了业绩压力。更有媒体曝出，我国某知名高档酒的销售下降了60%至70%的新闻后，市场哗然。商场、超市销售乏力、餐饮渠道消费缩减„„高档白酒进入了“寒冬”。

金融危机以来，高档白酒在唐山的销量出现下滑。据业内人士推测，金融海啸的影响仍将继续，中小企业仍面临着生存危机。企业效益差会直接导致商业宴请、商业庆典、新厂落成这些活动大大《华夏酒报》全年订价156元减少，高档白酒销量自然下滑。另外，也有业内人士表示，从去年开始，一泻千里的股票和基金市场将社会上一部分闲散资金套牢，这严重影响了唐山市民的消费能力和消费信心。

记者走访了唐山市区多家高档饭店发现，金融危机以来，唐山的餐饮市场出现整体下滑，尤其是高档商务宴请，比以往下滑很多。某高档饭店的负责人告诉记者，该饭店的主要消费群体是高端商务客人，有一半以上的生意是商务宴请，以前包间几乎每天都是订满的，可自去年以来，商务宴请减少了不少，经常有空包间。据了解，自带高档白酒在唐山的商务宴请中是普遍存在的一个现状，商务宴请的减少也导致高档白酒的销量减少。

在商场、超市等零售渠道，高档白酒市场同样遭遇了消费寒流。记者在我市多家商场、超市了解到。金融危机以来，高档白酒的销量减少。因为销售不畅顺，甚至出现了高档白酒下架的现象，这也使得经销商的利润大减。唐山一家钢企的老总王先生告诉记者，金融危机以来，企业一直处于半停产状态，收益下滑得很厉害，企业也因此减少了许多开支，其中商务宴请的费用被削减了七成。常言道：无酒不成宴，以前商务宴请都会请客人喝五六百元一瓶的高档白酒的王先生，现如今不得不降低了酒的档次，将200多元一瓶的中档酒摆上了宴请的餐桌。

苏先生在唐山经营着一家外贸公司，金融危机后，出口减少，生意清淡。苏先生说，以前自己的车里总会放着一箱高档白酒，以备不时之需。而现在，公司生意减少，自然要缩减接待费用，商务宴请的次数比以往减少了许多，请客时也多数会用几十元一瓶的红酒来代替高档白酒。

如果消费品市场持续低迷，必然会导致高档白酒供过于求，高档白酒的消费将受到一定的抑制，而白酒价格将成为消费者消费酒类商品的主导因素。

中档白酒能否抢滩市场？

经济持续偏冷、消费信心萎靡，高档白酒销量下滑，那么高档消费群会将目光移向何处？有业界人士认为，喝惯白酒的人，要改变习惯尝试洋酒和葡萄酒是非常困难的，而一直处于悲情角色中的中档白酒即将走出一直被高档白酒压迫的格局，成为接手高档消费群的最佳选择。与之相反，也有业界人士分析，尽管中档白酒品牌现在气势如虹，却并不能因此认为它们有实力动摇原来的品牌竞争格局。

在唐山高档白酒消费场所，记者随机采访了多位消费者，他们普遍认为，在当前经济环境下，高档白酒是否会向中档白酒进行“消费换挡”，是由消费者的消费能力决定的。郭先生说：“虽然经济不景气，但我依然是用高档白酒招待客人，因为中档白酒无论是包装，还是文化内涵上都达不到我的要求。将中档白酒摆上餐桌，对我而言是件很没面子的事。所以我宁可降低饭菜的标准，也不愿放弃高档白酒。”而马小姐则认为：“购买中档白酒更实惠一些，毕竟在当前的经济形势下，要全方位紧缩腰包。”

记者在采访中了解到，高档消费群多年来深受高档白酒品质和文化的熏陶，对白酒的认知程度较高。而中档白酒多数是靠营销、炒作来占有市场份额的，要求其在短时间里得到高档消费群的认可则很难。因此，随着高档消费群的下压，不少卓有远见的中档白酒品牌正在填补弱点，进行战略策动。提升产品内涵和文化底蕴无疑成为中档白酒崛起的先决条件，因为只有从品牌度、产品文化升级上多下功夫，才能留住高档消费群。这也就意味着，金融危机给中档白酒品牌带来机遇的同时，也使它们面临更大的挑战。优者生存并壮大，劣者将面临被淘汰出局的惨境。

金融危机所带来的负面影响，在短时间内恐怕难以平复。在外界不利因素的增多情况下，高档白酒是继续坐守价格的“城池”，还是果断出击抢回本属于自己的市场份额？这值得思量。

第二篇：白酒区域市场规划

白酒区域市场调整策略

王斐于2003年11月被调到河南南阳办事处任办事处经理。南阳办事处所辖3个地级市、26个县，2600万人口，曾经是A酒在河南的实力区域市场之一，年销售额在2000年一度高达2300万元，之后年年下滑,2003年更是从2002年的1000万下降到797万。未盛而先衰，这是白酒销售人员最怕碰见的市场之一，但王斐知道抱怨没有任何意义，公司让他来的目的就是调整这个市场，恢复、提升这个市场的销售额，公司需要的是结果。

此时已近2004年春节，2004春节销售如何对完成办事处全年的销售目标有重大意义，时间不等人，王斐很快制定了自己的工作、时间计划并按计划进行了落实：

1、利用10天时间调查市场；

2、利用2天时间制定营销策略和工作计划；

3、利用1天时间召开办事处全员会议，统一团队思想，讲述制定的营销策略；

4、利用1天时间针对调查中发现的问题对办事处全员进行培训。

5、分布骤落实营销策略和工作计划；

一、充分调查、发现问题

经过10天左右的调查，平均每天走访二个县，每县走访不下于十家超市和便民店，王斐对南阳办事处所辖区域的市场有了一个全面认识，发现南阳办事处前期市场操作主要存在以下问题：

1、市场定位重点不突出。

中小型白酒厂目前一般采用集中资源攻打某几个区域市场的“小区域，高占有”的营销策略，而在我国中小白酒厂家多达3万多家，基本上每个地级市和县级市场都有这样的竞争对手。A酒虽然实力雄厚，但由于其市场定位全国，所以分到每个办事处的费用也是有限的，南阳办事处前期在这三个地区的营销策略是全面开发，在每个地级市和县级市场发展经销商，然后按销售额计划分配费用，这样具体到某个县市，投入的费用和主要竞争对手没有办法相比。2003年，南阳办事处对A酒来说已经属于薄弱市场，A酒在该区域的大部分市场处于启动或者重新启动阶段，而薄弱市场缺少费用支持其结果是显而意见的。这样，南阳办事处销售人员在2002年和2003年虽然发展了一些县市的经销商，但大部分经销商都因看不见希望最后弃A酒而去。

2、主推产品线不明确。

A酒新品开发速度很快，产品系列较多，而南阳办事处前期没有明确主推产品，公司出来一个新品就引进一个，没有进行主推产品细致、长期的规划，推广决心不够，推展一段时间一看进展不大，A公司又开发出新产品，马上又换。其中N市2003年销售额仅130万，而经销商经销的单品就有25个，库存一度高达100万，曾经销售较好的一个老产品因为维护不力，销量也已经有限，其余单品基本不能销售。

3、终端细节工作不到位。

南阳办事处销售人员前期操作主要强调网点分销和品种分销，没有真正意识到终端陈列、广告宣传、促销等细节工作的重要性。A公司出来一个新产品，就要求经销商进行一轮铺货，对铺货后如何启动和维护终端重视不够。由于市场品牌基础比较薄弱，A酒的指名购买率较低，高铺货率并没有带来高销量。

4、销售人员缺乏经销商关系管理的技巧。

经销商关系管理至少要达到两个目的：一是经销商认同公司的营销理念和营销策略，二是经销商将公司的促销费用真正用于市场开发和建设，不截留。而前期南阳办事处部分销售人员自己由于思路不清晰，对市场运作一知半解，不能有效指导经销商。也申请了不少促销活动，但部分销售人员为了完成自己的销售任务，使本来应该用于市场开发和建设的促销费用，被经销商截留变成了自己的利润，导致市场缺乏后劲。

二、制定营销策略

南阳办事处已经连续几年市场下滑，没有完成过任务，整个销售队伍士气低落，上级也迫切希望王斐的到来能使该办事处有所改观，能否在春节打一个漂亮的“短、平、快”，其实某种意义上来说对南阳办事处具有战略意义，但王斐知道一个优秀的销售经理必须能够平衡短期业绩指标的压力和市场长期发展的矛盾，如果只顾眼前，以后的市场问题会越来越大。针对市场存在的问题，兼顾短期上量和长期发展，王斐制定了以下营销策略：

1、春节前集中力量突破商超渠道

白酒终端主要指酒店、商超、便民店。三个渠道中酒店的竞争是最激烈的，进店费、买断促销费、开瓶费等各种名目的费用层出不穷，投入大但收益没有保证。便民店渠道主要销售那些品牌影响力较大，有一定指名购买率的产品。在薄弱市场，这两个渠道的投入产出期都较长。而在商超渠道，受消费环境影响，消费者冲动购买的概率较大，如成功运作，能够快速上量。

经过调查，王斐发现南阳办事处所辖三个地区商超的白酒销量虽然没有发达城市那么大，但仍然有一定的规模和销量，春节前后销量更大。且由于当时大部分白酒厂家都缺乏做商超的经验，不重视商超，所以竞争也不太激烈。

通过上述分析，王斐决定引进二个产品只在商超销售，采用高定价高促销的营销策略，在春节重点突破商超渠道。

2、春节后对市场进行重新定位，突破重点市场。

南阳办事处前期采取的是全面开发的市场策略，这种策略并不适合A酒薄弱区域市场。春节后，王斐将所辖区域市场进行了重新定位，划分为重点市场和自由发展市场，集中资源突破重点市场，对重点市场制订合理的产品线和重点产品推广计划，力争在重点市场突破重点产品、突破重点渠道，带动全系列、全渠道发展。而在自由发展市场只根据经销商的优势渠道，制定好产品线和价格体系，指导经销商利用利差自行促销，不压货，不进行大的投入，不在全渠道投入，伺机发展。

3、重新规划产品线，制定主推产品推广计划。

一个白酒品牌要想成功启动薄弱市场，都会经历“产品——品牌——产品线”的过程。开始启动市场时，集中资源推广一个产品，消费者接受了这个新品，也就接受了这个品牌，然后再增加产品线，扩大销售。

基于这个思路，王斐对产品线重新进行了规划，将产品线分为三类：办事处主推产品、区域主销产品、策略性产品，并将办事处的主推产品确定为三个，对其做了详细的推广指导方案。要求各区域市场的销售人员在维护好目前主销产品销售的同时，必须引进办事处确定的三个重点产品，但可以根据经销商的渠道特点和市场实际情况，前期只集中资源主推其中一个产品。策略性产品作为补充，采用高定价策略，依靠产品本身价差进行促销，不要求经销商大量进货，不投入任何费用支持。

三、培训队伍，统一思想

制定好营销策略后，王斐召开了为期两天的办事处全员会议，会上王斐详细讲述了自己下一步的计划和营销策略，并针对南阳办事处部分销售人员思路不清晰、终端管理技巧和经销商关系管理技巧缺乏的现状，进行了相关培训。培训的主要内容为：销售人员应有的正确的思维方式和工作态度；如何做区域市场销售规划；不同渠道的营销策略；如何管理好经销商关系；如何指导经销商业务员进行终端管理；沟通技巧简介；自我时间管理技巧简介等。

通过这次会议和培训，扭转了部分销售人员一些错误的观念，南阳办事处销售全员基本统一了思想，对下一步如何工作有了清楚的认识，为下一步工作的开展打下了很好的基础。

四、强调执行，注重细节

再好的营销策略，没有良好的执行力也只是纸上谈兵。为了加强执行力，王斐加强了细节和过程管理。王斐要求办事处全员加强对各渠道的细节管理，譬如针对超市渠道，就制定了产品线规范、货架陈列规范，堆头端架陈列规范、堆

头端架谈判规范、超市旺季备货规范、促销活动规范、赠品管理规范、POP张贴规范、促销人员管理规范等一系列办事处细节管理规范，并在日常工作中进行指导和监督。

为了加强过程控制，及早发现问题，王斐制定了旬工作行程回顾与计划和月工作回顾与计划统一文本。要求南阳办事处全员每旬10号、20号、30号发旬工作行程回顾与计划的邮件或传真到办事处，对上旬工作和行程进行回顾，对下旬工作和行程进行计划。在每月固定时间召开的办事处例会上办事处全员要提交月工作回顾与计划并自己进行汇报，月工作回顾与计划主要内容为：上月销售任务回顾和本月计划；经销商上月库存分析；经销商本月进货计划；上月促销回顾和本月促销计划；上月重点工作回顾和本月重点工作计划；经销商开发回顾；重点产品推广回顾；市场问题及需要支持等。

由于策略对路，执行到位，A酒南阳办事处在2004年元月就靠商超的销售增长打了一个漂亮的翻身仗：元月实际销售为去年同期的232%，一个月完成了第一季度销售任务，为使市场2004年进入良性发展赢得了调整的时间。截止2004年12月底，经过一年的调整，A酒南阳办事处全年实际完成销售额1295万，比2003年同期增长了62.5%,在A酒全国45个办事处中位居第三。在销售额增长的同时，产品线清晰，经销商库存合理，市场进入了一种较为良性的循环。

年终看到这份数据时,王斐笑了！对一名有责任感的销售经理来说，市场份额的的提升就是自己努力的最大回报了！

第三篇：白酒的营销 县级市场实战技法

白酒的营销 县级市场实战技法

随着白酒销售渠道的扁平化，过去的二批商纷纷升格为厂家总经销商。欢喜之余应当思考的是，你们是否有足够的管理水平和市场运作能力把市场做好。由于小区域经销商一般是小本生意起步，家族职员构成为主，经营管理水平较低，驾驭市场的能力不足，很可能在代理一个产品时，没有赚到钱，还赔进了本。

对白酒厂家来说，虽然县级市场高档产品市场较小，但中低档产品的市场容量相当可观。一般经济发展水平中等的县级市场其第一品牌白酒的年销售量可达300万元以上。培育、扶持好县级经销商，也是为自身的产品市场负责任，收获的结果就是自身产品销售量的大幅度上升。本文正是着眼于这一危机和机会，对小区域市场操作和经销商的问题提出解决的思路和建议。

白酒营销趋势---区域小型化

目前，白酒的区域划分越来越细，从2000年前后的省级总经销、地市级总经销，到现在的县级总经销，表面上看是渠道的扁平化趋势，本质原因则是因激烈竞争造成市场操作精细化的压力。如今很难想像当年秦池酒中标央视广告标王后，就出现产品供不应求的局面。这种粗放式市场运作模式，在普遍追求分销深度化、终端白刃化的当代市场竞争形势下，是不可能再现秦池当年的成功的。

产品正确定位---市场成功的先决条件

可以说，任何情况下产品的正确定位都是市场营销成功的先决条件。假如不认真研究本区域白酒的消费特点、竞争产品的态势，盲目确定产品的品质特点、价格体系，失败的可能是极大的。白酒的产品定位，一是要明确本区域白酒消费的主要香型、酒精度数、包装容量等；二是要明确产品的价格体系，包括供货价、零售价，以此确定产品进入市场的切入点。需要强调的是，渠道价差是一个很重要的问题，需要根据本区域的实际情况来确定，假如因价格梯度设计不公道，执行起来价差不足，则不可能将产品的终端零售价控制在设定的范围。例如，终端回收瓶盖盒盖费，根据市场不同，水平不同。有些区域盒盖用度极高，假如价格空间不足，产品终端的零售价必然大幅度突破原先设定的范围，使产品失去价格竞争力。

渠道操作---根据产品的特点和定位，确定渠道战略

对于白酒的销售渠道，可简单地分为三类，一是通路，即传统上的流通渠道；二是商超渠道；三是餐饮渠道。在哪个渠道销售白酒产品，取决于产品的特点和定位。低价位产品可以走流通渠道启动市场，而中高档新产品上市时，不可能以此渠道启动市场，必须走商超和餐饮终端推广才能启动。特别是餐饮渠道，几乎是所有中高档白酒产品必须争取进入的销售渠道，否则市场是不可能做起来的。进一步地，商超和餐饮终端又可以划分为ABC等高低档次。中档偏低的产品可以在B级以下终端推广销售，而高档产品则必须通过A类、KA类终端才能销售。

对许多白酒品牌来说，产品品系比较齐全，从面向农村市场的光瓶酒到城市餐饮终端主销的50元以下的中档酒及面向高层商务、公务宴请用的几百元的高档酒都有。这时候就要确定以哪个渠道为主攻渠道，以哪个产品为主攻产品，以此带动全品系、全渠道的销售。因此，搞清楚产品适合在什么渠道销售和推广不仅是个渠道规划问题，更是一个市场运作的战略性问题，必须下功夫认真对待。

餐饮终端网络---核心是客情管理

白酒营销人都知道，当今白酒营销最重要的终端就是餐饮终端了。所谓的“盘中盘”操作模式也就是以餐饮终端为目标的白酒操作模式。对小区域总经销来说，由于刚刚从批发商转为品牌代理商，思维惯性导致经营思路还停留在流通坐商上，终端掌控的意识还不强。比如，餐饮终端管理最重要的是客情管理，客情管理又需要长期工作才能见效，而许多小区域总经销对此并不重视，终端客情管理的工作简单地交给聘用的业务员去做。一方面业务员素质不高，很难做好此项工作。另一方面，因业务员的流动性太大，终端客情工作时断时续，并随着业务员的离职，客情中断，无法真正做好。建议餐饮终端的客情管理指定由经销商的家庭成员或能长期稳定工作的核心业务员去作，只要能够长期坚持下去，效果自然就会出来。

广告策略---以户外媒体为主，有效利用POP广告

小区域市场中广告媒体可选择的比较少。县级电视广告有一定的收视率，但由于管理混略冬广告扎堆编排，监播不易，再加上因设备落后，播放图像质量不佳，一般不予考虑。比较适合的广告媒体以户外和交通工具为主。选择较大面积的繁华地段广告牌或位臵较好的店面制作店招是不错的方法。

有效利用POP广告是小区域市场操作的诀窍之一。POP广告即售点广告，比如招贴、吊旗、展架等。近年来，白酒营销人首创的灯笼广告在白酒营销中大量使用，其传统意义、喜庆概念与白酒的传统文化和餐饮店的气氛要求形成有效结合，是一种非常好的POP广告形式。

销售队伍建设---实行正规化管理势在必行

对小区域总经销商来说，实行正规化管理是企业上台阶、上规模必不可少的环节。对业务员的管理从早例会、日报表、周例会到月考核，都应参照正规厂家的管理方法---表格化数字化、目标化。但是，小区域总经销的管理水平普遍较低，缺乏有能力的业务主管，销售人员基本没有培训，考核机制不健全，销售队伍的工作效率比较低。针对这种情况，假如没有紧迫感，努力加以改进，企业状况将持续下滑，终极必然淘汰出局。

借助品牌厂家的支持，通过自身努力，就可以改善这一状况。一般品牌厂家会派出业务能力较强的人员驻点管理，虚心请教他们，请他们参与到管理中来，请他们对自己的销售人员进行培训，不失为一个好办法。另外，品牌厂家每年都会组织业务培训，通过争取名额安排自己的业务骨干参加培训，捉住每一个提升水平的机会。

品牌厂家一般还会提供销售策略方面的指导，对厂家提供的手册类文件认真学习，深刻领悟其中的营销真蒂，也可以提高自己的市场管理能力。

领袖消费群---中高档白酒营销的切入点和突破口

产品的市场基础是消费者，形成消费潮流就可以大量销售，这是任何一个区域经销商梦寐以求的愿景。中高档白酒产品的主要消费对象为具备一定消费能力的商务、公务人员，努力寻求突破口，从其中找到领袖消费群，形成羊群心理，产品就可以畅销起来。

县级市场人口不多，城市规模不大，区域经销商完全可以从自己的社会关系出发，在政府、企业、事业单位中广交朋友，新产品上市后，首先邀请他们品偿、宣传，通过他们率先消费，就可以带动市场的消费潮流。

分销网络---构建覆盖乡镇的分销网络，产品销量最大化

在有限的小区域如何形成尽可能大的销售量，惟有通过全面开发分销网络才能实现。县级市场中，乡镇网络的构建与维护是分销的基础。虽说乡镇消费水平较低，以低档光瓶酒销售为主，但乡镇干部和经济较发达的农村村官的消费档次还是比较高的。较富裕的农民臵办红白喜事时也可能选择10元以上价格的盒装白酒产品，具有一定的消费潜力。

对区域性地产白酒品牌，因占据地利优势，无论是物流的低成本还是税收的优惠，低档白酒产品还是有利润可以做的，因而，乡镇市场是值得重视的。

娃哈哈的成功要素之一是“农村包围城市”，即避开竞争激烈的中心城市市场，以县级市场为主攻。这一成功经验值得白酒人学习。

促销---终端促销是新品上市的“必杀技”。渠道促销实现打击竞品、获得销量双重效果。

终端促销是新产品上市启动市场的“必杀技”。对于已经形成一定市场规模的竞争品牌，要想从它的销售量中“虎口夺食”，进行终端拦截式的促销是非常有效果的。

餐饮终端促销针对的对象为服务人员和消费者。对终端服务人员以价值不高的小礼品进行客情维护比较合适。而对消费者的促销应参照竞争品牌情况设计适当的促销力度，除礼品外，还可以是现金、外币等。

白酒在商超的销售主要是消费者的自购自饮，集中在节日及秋冬季，所以商超的促销活动适合在白酒的旺季9月~来年4月间进行。采用的方法主要有：买赠、特价、堆头等。

现在白酒流行使用人力促销---促销小姐。促销小姐除了可以完成销售任务外，培训良好的促销员还可以成为企业文化和品牌形象的传播者。对促销员的管理一是要培训，二是要给以一定的考核激励。从树立品牌的长远目标出发，区域市场应该设臵形象店并长期派驻促销人员。

渠道促销活动一般在旺季来临前进行，主要目的是抢占分销商的资金和仓储库位，在实现大量销售的同时，直接打击竞争对手。这一活动一般需要厂家给予支持，但区域经销商应提供具体的市场资讯及制定适合本区域的具体操作方案，终极具体落实。

案 例：

江西上饶为赣东北中心城市，白酒年销量在4000万元左右。当地A经销商为家族式企业，从父辈起就从事糖酒公司工作，现由其女Y管理。2002年接手江西某名酒总代理，洋酒经营三年，一直无起色，库存积压严重。厂家也为此着急，派出精干的F经理前往调查、指导。F经理到达上饶的当天晚上，即与公司驻市场业务员座谈，次日又与经销商及其业务员座谈，然后同业务员一起走访了商超和餐饮终端。第三天上午8：30准时参加了经销商的业务员早会，对他们的业务管理工作进行了解，然后又陪同业务员一起走访终端。下午，又同公司的业务人员进行了深入的讨论。经调查发现，市场停滞不前的原因包括：

1、管理不善，业务工作低效率

A经销商为家族管理，具体由其女Y负责，但她没有管理经验，缺乏管理能力。聘用的三名业务员中，没有设主管，而厂家派驻的业务员对这三名业务员没有管理的权威（他们只认老板，对厂家业务人员的要求臵之不理）。所以，业务主管实际上是Y本人，但她又不会管，没有每天的工作任务，没有每周的工作计划，甚至没有周会，没有月会。业务员每天干什么、干多少，一点也不清楚。管理的松懈导致业务员的工作低效。在终端检查中，F经理发现的不少问题也说明了这一点。例如，商超终端产品灰尘长期无人清理，产品没有价格标签，甚至价格标错（某品种的价格规定统一是36元，而有一家超市价格标的是30元）。因无办公场所，现在业务员的早会是在街道边上开的，效果受到一定影响。

2、经营思想守旧，市场拓展不力

去年享受公司政策时，A经销商得了一辆昌河车送货，但为了节省，车已经卖掉半年了，目前市区内只有一台电动三轮车送货，平时少量货物由业务员用自行车送货。有一辆货车专门跑乡下，主要是作某品牌方便面的送货，而这个产品的通路与白酒并不完全一致，配送周期也不同。方便面每次是大宗配送，周期长，而白酒是小量配送，周期短，所以，白酒的乡镇分销工作也因此受到影响，乡镇覆盖面较小，而且销售较好的乡镇访问周期长达一个月。上饶市区的A级餐饮终端进店率极低。其实进店用度并不高，较高一点是1000~1500元，现在只要有元左右的进场费，上饶市区的A店铺市率就可以大大提高，但这个钱Y不愿出。甚至现在销售较好的终端提出用度问题时，Y也采用躲避的方式。例如有一个销售较好的超市，以前曾答应过给付陈列费，到现在已经过去一年多了，Y一直没给，也不敢直接去见超市老板，而让业务员说经销商已经更换了，每次由业务员去现款送货，且只能送光瓶。这次推广活动该超市作了中档酒的堆码陈列，但超市里面却没有这个产品卖。出现这样的希奇现象。

3、上层公关不力，领袖消费群没有建立起来

也许是能力和资历的限制，Y缺乏公关能力，她的家族成员似乎都有这个不足。以前曾发生过这样的事：昌河送货车被运管部门查扣了，她找到自己的姑父，***队领导，去做工作，少交了一千元罚款，按说应该利用这个机会与这些权力机构的人员建立进一步关系，但事情到此为止，而且她害怕再被罚款，把昌河车低价卖了。还有一次，工商局要罚这种白酒，说其设刮刮卡是“贿赂营销”，通过她的姑父找到工商局的人，把这事摆平了，当时说要请人家吃饭的，可至今没有，更谈何进行高层公关了。其实，她家族的这些关系是有的，除了这个交警队姑父外，她姐姐是***的，这都是可以利用来进行上层公关的，或开展团购销售的，只是她没有这个意识或没有这个能力。

4、前任业务人员工作不力，没有尽职尽责，留下严重的后遗症

由前任业务员所作的产品价格体系设计极不公道，老产品全面滞销。老产品定价过高，没有按市场情况设计，没有主攻产品，没有适合市场主流的产品。据了解，宴酒在商超还能走动，分析认为，主要是由于其价格符合市场主流，零售价为20多元。但宴酒度数过高，只有52度的。因此在这一主流价位上，产品结构出现断层。以前市区由业务员洪某负责，但据了解，她工作不积极，经常不按时上班，且有脱岗现象，因而市区工作进展缓慢，产品铺市情况差，动销差，终端客情差，陈列差。以至于像龙盒这样好销的产品现在还有300多件库存。

前任区域经理秦某某缺乏职业道德，敲诈下属业务员，每下市场让业务员请吃请玩。另据Y讲，秦让她垫付房租半年，每月900元，至今没有追回；下面县级市场倒货也是秦指使；秦一般下市场主要是玩耍，基本不工作。上饶市场在秦经手的费用中有元不知去向，直接造成了市场推广力度不足和浪费。

5、终端掌控不力，客情维护不足

Y或者她家庭的人基本不去终端作客情，而是交给业务员，终端出现问题时，她也是采取回避的态度。但因业务员变动频繁，终端的客情关系并没有真正建立起来，产品动销情况肯定不会好。

改进建议

1、提高管理水平

目前还无法从业务员中选拔一个主管，若由厂家业务员管理他们不服，只能由Y兼任。考虑到她的管理水平有限，由厂家业务员给予辅导。业务员要作日报表、周报表，要召开周会，先使用厂家的日报、周报等管理表格。要规定业务员的工作量，包括开新店任务、每日终端走访量等。此问题经与Y沟通，基本认可。F经理同时向公司业务员提出此要求。

2、当务之急是要扩大A级餐饮终端的铺市率。

上饶市区目前餐饮终端以BC店为主，据报告说已铺了120家左釉冬真正有价值的A级店很少。现有这些终端卖中高档酒比较勉强，能动销的点太少。有效点太少是产品动销不畅的主要原因。F经理要求公司业务员积极做Y的工作，希看她通过关系或出费用进一些非常重要的A店。假如有可能，公司支持一部分进店费用也可。

3、积极开展高层公关活动。

已建议F对此重视，利用其支属关系开展公关活动，尽快建立一定的上层关系网络，并通过他们培养对该品牌白酒的领袖消费群。

4、强化终端掌控力

F经理建议Y或其家庭成员直接进行终端客情维护工作，掌控终端，防止因业务人员的变动造成终端失控。

5、老产品退换货

据说公司已同意将滞销的老产品换货。F经理同时建议Y把目前商超货架上的老产品撤下来，换成能动销的红盒、宴酒，避免因产品滞销占用有限的货架并给商超终端造成不良影响。

6、加强配送效率和乡镇二批客情工作

F经理要求公司驻上饶业务主管在旺季来临后，要做Y的工作，市区必须配一辆面包车，以提高配送效率，同时可以缩短对乡镇二批的访问周期，加强客情关系维护，扩大乡镇覆盖面。

第四篇：如何解决区域白酒市场销量问题

如何解决区域白酒市场销量问题？

糖酒快讯-市场 2013年01月14日

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企业判断一个区域市场情况的好坏，销售量往往成为一个最直接和最为重要的考核指标，终端是消费者决定购买的最后一个环节，是获利的最终实现。运作好终端可以引导消费、提升品牌形象、提高产品流速，为企业争取更好更多的生存空间和资源。随着食品行业竞争的加剧，终端是影响区域市场销量的核心命脉，提高终端销量是提高区域市场销量的重中之重，企业向终端要销量，要围绕“提高终端深度铺市率”和解决终端“只存货、不走货”为核心展开工作。

以销量为导向提升深度铺市率

【案例】A企业是一家综合性饮料企业。去年在某县级市的运作情况如下：该市人口100万，市区36万人，15个乡镇，1100多个行政村，地域2300平方公里，属于农业市，经济比较落后，消费水平相对较低，企业在该市场主要运作8个品项（不同规格和口味），去年的销售额只有50万。下面是去年该市场市区和乡镇各渠道终端店铺市率和终端店销售品项数据分析表：

1．城区终端铺市率和终端销售品项数据分析表（单位：家）

2．乡镇终端网点铺市率和终端销售品项数据分析

【分析】终端铺市率低，影响市场销量，如：公园和路边冷饮点和网吧是销售500ml瓶装饮料的核心渠道，但企业的产品在市区和乡镇市场这两个渠道的铺市率分别是44.4%、25%和26.9%、50%。

已开发终端店单店销售品项少，影响市场销量，如：企业在该市场上有8个品项的产品销售，但全品项销售的终端店只有42家，占比为1.44%，1-2个品项销售的终端店1931家，占比为66.56%。

【解决方案】只有被消费者看到的产品才会被卖掉，所以要想提高该市的销量首先得提高终端“深度铺市率”扩大网点覆盖率和网点单店销售品项数，使产品辐射到每一个角落，扩大消费注目率将消费群扩大化。“深度铺市率”是指企业增强终端之控制力，提升产品在终端的铺市率和单店铺市品项数，增加消费在终端的购买机会，深度铺市率的基本原理是：销售量=网点数×单店销售品项数，因此网点数量和单店销售品项数就成了深度铺市率的核心和关键点，网点数和单店销售品项数越多，说明产品离消费者就越近越多，购买机会越大，则销量越大，反之则销售量越差。结合该市场的实际情况A企业针对该市提高深度终端铺市率采用了如下策略：

1．零店铺货奖励 ：终端进货直接一定奖励，利益驱使终端进货，例如：终端店进畅销老产品，送新产品等。

2．小量铺货混合装：降低终端店进货门槛和风险，提高进货品项，便于终端店全品项进货。

3．零店限量奖励：如：进3瓶送1瓶，目的是降低门槛，提高铺市率，但是要防止销售人员找大户。4．终端陈列奖励：利益引诱，扩大产品陈列牌面，提高产品终端视觉冲击力，制造流行。

5．箱皮兑换：在规定的时间内进货和兑换箱皮，每个箱皮可兑换一定的现金或物品。利益引诱终端进货，促使产品上柜台陈列机率和增加终端推力。

6．箱箱有礼：刺激消费者整箱买，这样单瓶销售零售店也可以得到好处。老产品设置刮刮卡，奖品是新产品，为了便于消费者兑奖，促使终端进一定数量的新产品，便于提高新产品铺市率。

7．随箱增刮卡，设置大奖、趣味奖品、特色奖品等引诱终端店参与进货。

8．员工铺货竞赛：设定当天铺货家数，超额部分奖励，铺货家数最多奖励，激励销售铺货的积极性。此外，借助分销商的力量采用以上针对终端的策略来快速提高深度铺市率。

◆分析分销商的利益点，并采取以上适当的终端促销方式和手段及在规定的时间内完成铺货家数每家一定奖励，设定砍级奖励，超出一家多一定奖励等。

◆争取竞品的分销商：分析竞品的渠道政策和售后服务，采用优于竞品的促销政策和服务来争取竞争产品的分销商，这是企业打击竞品，抢占终端的主要方式之一，但是，在实施过程中必须保持行业发展的稳定性，避免不正当竞争。

◆提高现有分销商的分销能力，另一方面加强人员和车辆对渠道的支援，协助分销商开拓终端，如：成立开发队在短时间内帮助提高深度铺货率等。

采取以上多种策略对终端店进行了为期40天的加强型终端深度铺货，使得该市场上各渠道的铺市率都达到80%左右，单店销售产品在5个以上品项的终端店也占到已开发终端店60%左右，销量比去年同期增加了120%。

解决终端“只存货、不走货”

【案例】A企业某地级市区经销商李经理诉苦说，我们的片区的终端网点铺市率也很高，业务员每天也都在跑，可是销量还是上不去，使得李经理陷入了深深的苦恼中，下面是李经理片区的终端网点单店销售数据表：

【分析】终端网点只有宽度缺乏深度，例如：区域内铺市率做的很好，但是只是网点多，而正真能创造销量的核心网点比较少。

业务员看似繁忙，实际上忙着跑那些网点，而根本不认真解决问题，他们中的多数，每天的工作就是看每家有没有货，要不要货？表面及其不深入地工作，他们并没有完全地负起责任实现渠道的真正畅通。

【解决方案】解决终端“只存货、不走货”问题，也就是加强深度维护，强化客情和广宣生动化等实现网点动销，和终端一起研究怎么快速把产品卖出去，想法把终端上的产品卖给消费者，终端没有货自然就要进货，这样才正真解决终端店“只存货，不走货”的问题。

根据区域市场“点”与“面”动态的策略组合，采用“一点带线，一线带面”策略。从月销量5件以下的终端店中选择50家，制定一个让这50家终端店月销量达到20件的计划，即攻克“50家终端的计划”。如果这50家店每月的销量能达到20件的话，就是1000件的销量，然后如法炮制，再到另外50家，就能达到100家，光这100家每月销量就2000件，就这样如法炮制，实现网点动销。那么如何实施“攻克50家的计划”？

1.选择好终端网点。选择的标准一是人流量大，适合销售自身产品且自身产品已经进入，二是竞争对手销售较好并且自己也进入的终端，这样的终端一方面证明自身产品在这里能卖，并且自己卖好了也将对竞争对手进行打击。

2.集中力量进攻。在操作上要求人力，物力专门对这些终端网点进行聚集：

1、人力方面安排最有能力的业务员专职负责这些网点，2、这些网点随时保持一个最大化的陈列面，最好的广宣布置，最优质的客情服务。这样做一方面可以减少对手的陈列，竞争对手的陈列越不显眼，自己的机会越大，而通过最大化的广宣与陈列直接起到直接对消费者进行广告宣传的作用，3、帮助这些终端网点卖产品，不但能帮助网点消化库存，带来再进货与加强客情关系，还会因为产品动销让终端老板产生信心，从而主动帮助你产品，直到走向良性循环。

第五篇：区域白酒品牌的基础市场案例

区域性白酒品牌的社区基础市场案例

区域性白酒品牌白酒要在一个市场突破崛起，关键要立足于中低档产品的基础市场开发。笔者2014年受聘于山西大同边城酒业公司任营销总经理，由于该公司“边城第一泉”系列白酒（县域品牌，该品牌在大同天镇县市场占有率极高）在大同市场运作很不成功。笔者在通过一年的大同市场运作，总结了社区中低档产品的基础市场开发情况。

2014年三月始“边城第一泉”产品在历经多年失败的情况下再一次选择开发大同市场：

一、市场调研与产品选择：考虑到“边城第一泉”品牌在大同市场影响力小、白酒市场连年下滑等诸多因素选择低端产品（边城泉酒），中低档白酒的目标消费群主要消费在中低档餐馆、小商店、大卖场三个渠道，而中低档白酒的消费者大多集中在普通居民小区里。由此来看，小店和社区(农村或城乡结合部居民居住集中区域)对于中低档白酒来说蕴藏者巨大的商机 ； 小店和社区营销的门槛比较低，促销的费用比低。基本上是与目标消费群直接对话，销售模式针对性强的话成功概率高；因此我们选择了“边城泉”酒为主进入大同社区基础市场，售价：10-12元/瓶。

二、经销商的选择与品牌市场定位相结合：考虑到白酒市场疲软的大趋势以及“边城第一泉”的市场影响力我们放弃了规模客户的选择而是选定了有基本销售网络条件、无主流白酒代理的优秀二批作为合作伙伴，客户的配合为我们的首选。

三，有了产品和客户剩下就是市场的选择：大同棚户区是亚洲最大的采煤沉陷改造区，10万户住户30万人口，分16个居民小区以煤炭产业工人为主。普遍适合低档白酒8--15元，区域集中、产品目标价位明显、同价位产品繁多且竞争激烈。

新品上市的工作：

a)上市陈列：在所棚户区主要零售点柜台陈列三个月，门口按规定标准堆放新品，一般堆放1个月左右，同时在店内外张贴海报，安排业务人员定期维护并予以一定的奖励；注重售点陈列要生动化，突出产品的促销亮点，使之边城第一泉在几十种竞品中得到终端强化，并短时间达到铺货率。

b)通路渠道的重点客户建设；在上千家终端点选择100家有代表、有影响的重点客户:10件/月-20件/月-30件/月 按月递增，销售三个月共计完成60件的重点客户奖励（北京、秦皇岛5日游）。激发终端的推荐销售，并通过重点客户带动周边销售。

c)餐饮终端的“厂家赠酒你赚钱”活动；“厂家赠酒你赚钱”针对低档餐饮店(选择50家)，边城泉酒（12瓶/件）两件要求两天内销售完,并退回瓶、盖、箱后货款归客户公司免费赠送。活动目的明显，主要促使餐饮小店推荐销售。

d)小区的品尝促销：针对棚户区各分区制定两个月的品尝活动安排，周末下午五点煤矿是工人下班和小区市场最活跃的时间点。设品尝台和宣传条幅(社区终端客户的门口)现场品尝并每次赠150ml“边城第一泉”品尝酒300瓶，同时现场替终端客户卖酒。品尝活动在上市的前三个月安排达100场，每场物料、人工费约800--1000元，活动明显拉动了市场的购买激情并充分体现了厂家对终端销售的重视！终端销售得以改善。（在后期大同周边市场我们也大量的复制了品尝活动和重点客户活动）

e)产品宣传：在大同棚户区内的300辆电动流动公交小汽车上张贴“边城第一泉”产品宣传广告，并且以酒兑现广告费用（车主）。宣传起到一个“点睛”的效果，考虑到企业的市场规模及有限的市场费用我们并没有在广告上投入太多的费用。（笔者个人认为，在地方区域性白酒品牌尤其是低端产品的广告宣传并非主要，将广告费改成品尝效果更亲终端消费群）

“边城第一泉”在大同棚户区上市三个月后达到了3000件/月销量,同时带动了大同周边的新荣区、南郊区、怀仁县及市区等地的流通渠道。短时间内“边城第一泉”在大同市场知名度得到明显提升。销售的跟进：

a)针对消费者：采取开瓶现金奖励，开箱现金奖励以及买一斤赠半斤等促销形式；

b)针对售点及各类销售参与者：陈列奖励、进货奖励

c)针对分销：适当的助销策略、销售的坎级奖励、旅游促销、节日促销以及订货奖励。

d）重点客户酒厂一日游：2014年下半年大同边城酒业公司在社区基础市场开发的基础上，通过主要分销商组织了大同及周边地区各重点终端客户来酒厂一日游活动，结合天镇县的旅游资源将公司的客情公关下沉到终端销售的第一线，通过客户来厂参观传统酿酒、窖藏、勾兑、灌装等工艺大大的树立了终端客户的销售信心。同时大量的客户来厂后新增公司中高产品上架，更进一步的激发分销、经销商客户的提货和配合！

由于在大同棚户区社区基础市场成功开发，2014“边城第一泉”系列白酒在大同市及周边县域完成86000件销售，边城酒业公司2014年在白酒业整体下滑的情况下，得益于大同及周边市场的良好启动，销量较上年增长260%，产品的销售扩大到内蒙古、河北等省，经销商由原来20几家一年内增加到近80家。因基础市场的有效开发公司销售规模、销售网络、销售团队也得以质的改良。大同边城酒业公司以及“边城第一泉”品牌形象在这一年有效的运用中得到上台阶式的提升，公司也从半生产状态过渡到如今满负荷生产，极大的激发了职工的热情。

我们在开发社区基础市场时应着重注意的几个方面:

一、产品定位调研：不同情况的品牌对不同市场的需求进行详细的调研，包括市场需求的产品包装要求、口感要求、度数规格、价格等；并在目标市场进行必要的产品测试。

二、区域目标基础市场的选择：基础市场除了基础产品（中低价位）和基本消费群的选择外，就是目标市场的幅射效果，大同棚户区是一个有代表性的大社区。

三、市场开发的整体性：现在白酒业讲究渠道下沉销售细化，其实区域品牌如果能够做到几大销售渠道的促销相互配合、促进、市场运行整体化，无疑是打开畅销的有效途径；重点市场的影响力：集中人力物力打开一个重点市场、样板市场对整个区域市场可以有幅射、复制的效果。

四、客户的选择：有实力有网络的大客户是所有酒企营销的重点，这类客户对区域小品牌的合作并不对等，尤其会存在配合、市场支持条件、产品利润等问题上的过高要求，而往往小酒企忽略品牌的市场定位盲目的“追星”。选择门当户对的客户对开发基础市场、产品起到关键的作用！

五、市场促销的主要目的：小企业、弱势品牌和有限的企业资源，如何合理的运用到准确的市场营销当中？对于一个没有规模的白酒企业来讲生死攸关！小品牌基础市场的促销简单概括：

1，准确的市场调研：消费群体----消费习惯和能力---他们的消费途径、场所。

2，费用主要投入到终端的销售，解决：一个人卖50件/天酒,与50个人/天卖酒的问题，一个人每天卖50件是优秀业务员,而每天有50个人替我们卖酒是一个优秀的营销方案。在市场中形成良好的多级推荐销售气氛，是小品牌突击区域基础的关键。客户对品牌的配合是我们本次案例成功的重要因素。

3，合理配备资源：整合企业与经销商的渠道资源，充分利用企业有限的市场费用开发重点区域样板化并且快速复制。白酒品牌销售的市场开发过程中还应该注重市场渗透的立体感，有深度也要有宽度，所以营销方案的制定与实施中的连惯性决定方案的成败！社区基础市场在庞大的的白酒业中曾经是那么渺小，现代社会生活习惯与社交途径的改变，白酒业的发展逐渐凸显出疲软的今天它渐渐被予以重视。小品牌、低端酒、地方区域性酒企在惨不忍睹的竞争中如果再次忽略了它，始终将败无立足。