酒水传统渠道“效率创新”的四化思考（合集5篇）

第一篇：酒水传统渠道“效率创新”的四化思考

酒水传统渠道“效率创新”的四化思考

本文来源于佳酿网 作者：微酒吕豪杰（http://www.xiexiebang.com/）

一、品鉴销售化转型

品鉴会为什么一定是订货会?新的消费格局下，品鉴会的营销效率提升方向在哪里? 白酒发展到现在这个阶段，出现了很多营销模式的创新;品鉴会就是一种基于政务为主的团购消费形态下，很有效的营销手段和方法;既然这样那么为什么品鉴会的目标客户一定是酒水经销商、烟酒店老板或者大宗团购单位，而不是普通消费者呢?为什么一定是订货会而不是销售会呢?有人说品鉴会的成本太高，面对一般消费者，厂家或者经销商费效比过大，不能承受。那如果我们进行会议成本转移，进行个性化产品销售呢?如：经销商组建专业化队伍，对本区域所有有长期性、规律性集体会议需求的企业单位进行摸排走访;然后进行阶段性会议用酒赞助，同时进行酒水销售。这样一来经销商即开了品鉴会、卖了酒，又转移了会议成本，何乐而不为呢!

二、团购终端化转型

1、回归本质我们想以烟搭线、以酒搭桥、绑定政务消费是捷径还是团购的畸形?团购的

本质到底是什么呢?我们说团购的根本无非是对企事业单位刚性需求的一种大宗销售，可近几年来随着品鉴会、团购经纪人、回扣等概念的出现，团购似乎已经步入了歧途;随着国家宏观政策的调控和消费者消费理念的理性回归，传统团购销售这种投入少、见效快、大而粗的营销模式，效率已经大大降低甚至已经失效;

2、在这种行业形势下白酒人就不得不思考传统销售精细化运作的转型，那么传统团购该如何进行精细化运作呢?我认为白酒中小企业团购的终端化操作，是未来白酒发展很长一段时间的必然选择，即所谓“超终端模式”，顾名思义就是要把大大小小的团购单位当做烟酒店终端一样进行拜访、公关、开发、建设、促销等。

三、终端分销化转型

1、行业竞争压力不断加大，又逢行业深度调整，近年来对白酒行业来说是悲情岁月恰逢有事之秋。传统终端建设三板斧可以说只要接触酒水销售的就不会不知道，在白赤化竞争的白酒行业“三板斧”也已经失去了本该有的优势化作用;在这种情况下进行渠道扁平化调整、缩短渠道层级、增加渠道利润成为了诸多酒水厂家的无奈选择;

2、那么渠道扁平化处理进行经销商结构调整，导入直分销模式这些老生常谈的模式以外我们还能做些什么呢?我认为对于一些仍然还以大商模式运作的酒企来说，强化分销商功能，导入“小N个1”模式是十分有必要的;所谓“小N个1”模式即降低招商门槛加大对区域市场有实力的终端店的支持，努力实现其由终端店到分销商的有效转变;这样对于一些区域市场占有率不高，市场操作专业化还不高成熟的企业来说，可以充分调动实力派终端店的积极性，利用其本地区的资源和网络，对区域展开大规模攻势，进而提高厂家产品的占有率。

四、酒店平价化转型

1、酒店渠道的酒水销售价格大家都知道会比烟酒店、团购等渠道的价格要高很多;那么我们想酒店的价格为什么要比外面的高呢?一定要高吗?我们说2002年——2012年是白酒行业快速发展的10年，也是盘中盘理论在行业内最风靡的10年，特别是酒店盘中盘屡试不爽;在这种情况下，酒店渠道的竞争不断加大，于是乎诸如进店费、开瓶费、促销费、暗促费、陈列费、买店费等各种条目的费用不断出现，使得酒店渠道渠道的操作成本不断升高，进而使得酒水的价格也水涨船高式的不断升高;这种操作模式实际上是有前提的。

1)、消费者愿意在酒店消费、公款消费的自由性使的这种消费成为可能;2)、消费者不知道酒水渠道价格差;3)、酒店渠道让更多的消费意见领袖饮酒，能带动其他渠道销售的增长;我们现在来看公款消费大幅下滑、渠道间的价格逐步透明、消费者消费逐渐趋于理性、酒店消费的自带率

居高不下，实际上行业内整个消费格局已经悄然发生的巨大的变化，那么我们还有必要不惜成本、不惜高价格的做酒店渠道吗，这是我们要思考的问题?

2、笔者认为酒店高费用、高价格的销售模式，随着渠道价格透明、公款消费大幅消化、消费者消费区域理性、自带率不断提高等消费格局的变化，已经成为了过去时、酒店酒水平价销售将成为酒行业未来发展的必然趋势。

第二篇：酒水销售渠道费用

二.1、商超渠道

堆头费、陈列费、海报费、临时促销费、促销员工资等

2、餐饮渠道

堆头费、陈列费、海报费、临时促销费、促销员工资等

3、流通渠道

店招、品尝酒、分销订货会、临时促销费用、促销员工资等

4、烟酒专卖店渠道

专卖店装修、品尝酒、客户订货会、临时促销费用、促销员工资等

5、团购渠道

会议场地、品鉴会道具、礼品酒、客情维护费用等

6、广宣传播

电台、电视、报纸、网络、电梯、车体、车站、等

7、促销道具

海报页、产品手册、易拉宝、门推拉贴、便民卡、提示标语牌等

8、促销礼品

会根据不同区域制定不同的礼品

第三篇：白酒传统渠道区域合纵策略思考

白酒传统渠道区域合纵策略思考 传统的白酒销售渠道主要有餐饮、商超、烟酒店、连锁店这几大类，这是所有酒企入市都不敢懈怠的主攻铺货点。无论是从产品的流通率，消费者的接触度，还是从利润率、操控性来说，传统销售渠道有着与生俱来的优越性。近几年，国内白酒持续爆发式增长，在白酒品牌纷纷强势突击下，传统的销售渠道也随之成为一片绝对红海。随后在全国众多白酒品牌求生存、求发展中，新兴的销售渠道也不断涌现。这些新兴的销售渠道主要有团购、电子商务、宴席营销、品鉴会、定制酒等几大方式;迅速成为白酒品牌炙手可热的销售利器，甚至被业界认为将冲击传统销售渠道的主导地位。

对于传统渠道而言，新兴渠道只不过是初生牛犊，主导地位难以撼动。但白酒的季节性消费非常明显，冬季买的人多，夏季买的人少。在消费旺季，传统渠道自然是销售火爆;而在淡季，传统渠道就略显处于下风。国内的白酒产业依然热度不减，而全国各地的白酒品牌也是大范围规模化扩张，显然未来国内白酒的市场竞争强度不言而喻。面对原本就是红海的传统销售渠道，也是白酒品牌不可或缺的渠道，要想能更好的占据整个市场;那就必须掌控销售渠道。目前的现状，即便是传统渠道，在各个区域内也是单个独立存在的，相互之间彼此相隔。那么该如何将这些渠道发挥出最大的市场效应呢，怎么才能在这群雄逐鹿的时代稳居江山?这就需要传统渠道进行“合纵”。所谓传统渠道合纵，是指将餐饮、商超、烟酒店、连锁店等各方联合起来，将各个单店融合成一个总体。由一个宏观的大策略统领，实施整体的销售政策和相关支持;从而形成区域市场集中化导向和核心竞争力。在进行整体合纵时，可以是餐饮与餐饮，也可以是融合其他，也能是全渠道联合。而酒企就可以通过制定比单独加盟更有利的政策，吸引

经销商加入这个合纵渠道里。唯有如此，白酒品牌才能具备区域铁桶般的阵势，击退竞争对手的强势进攻，利于不败之地;这也是合纵策略的深意所在。人海战术，被联结的单个力量

通常白酒品牌进入都是安排业务员深入各个区域内先去谈，然后在开经销商大会，通过各种优惠政策和支持，吸引各渠道代理商加盟代理品牌产品。往往采用这种方式，只要产品有保证，利润空间大，都能招商成功。在一个区域市场内，会有几个大的经销商，然后再是各个下一级的代理商。很多时候，在一个区域市场内，如果哪个白酒品牌做的好，就不难发现，在商超、餐饮店、烟酒店等个渠道内的产品陈列面都较多，甚至满大街都是这个白酒品牌的店招。但是当我们走访市场时，不难发现一个现象，那就是尽管白酒品牌在一个市场内有很多代理商，进入了很多酒店等;但是基本都是散点存在。这些单个的渠道网点，能发挥出最大的影响力，也都是在自身的周围，而在整个区域市场内，它也只是独立的辐射范围。这就使得在一个区域市场，看似销售网点到达了每个角落，然而这渠道布局显然是宽而散、密而窄。看似网点散布了整个区域市场，而它们的效力却是分散的;看似有很多网点都铺货了，而它们的辐射力却是局限的。

相反，渠道合纵虽然也是利用这些传统渠道，但它不是只做简单的组合，而是要讲所有散点集中成一个最大点。俗话说，握紧拳头打人总比岔开五指打人杀伤力更大。渠道合纵就是如此，它将所有的各类渠道统一到一个战略下，而且相互之间也就形成了共鸣的影响，就能将各自能够辐射的影响区域连接起来，做到真正的辐射整个区域。如此在众多的渠道网点，就形成了一个庞大的联动网络体系，所有单个的力量都被聚集起来，就等于是人海战术。消费者就是白酒品牌的眼中肉，而想要吃肉的人很多;但一个人面对随处可见的销售网点，就等于置身产品中，不得不奈何，从而也就转向购买。

从众效应，被整合的群体影响

一般消费者在决定购买前，不光是自己回去搜集信息做比较，还会询问自己身边的亲友、同事等，尤其是买一些价格昂贵的产品。白酒在国内来说，虽然是很常见，但是价格也不菲。曾经在做白酒市场调查时发现：很多消费者购买白酒都说不出自己为什么买这品牌的酒，只是说周围的人都喝就跟着喝;当问及一般在哪里买时，大部分都是回答烟酒店和超市。从中不难看出，大众在购买白酒时，从众现象依然明显。而现行的渠道网点散点分布模式，有的时候是一条街上有几家，甚至是相隔不远。现实中，往往两家店的关系都不是很好，因为这造成了绝对的竞争，互相之间会抢夺消费群体。不仅如此，消费者通过传统渠道购买白酒，觉得酒好喝会告诉街坊邻里，觉得不好喝会告诉周围更多的人，因而才有了意见领袖。而他们也只能做到一对一，或是一对多人，最大限度的影响力也就局限于此。

相比一大群意见领袖结合到一起，那么这个单个的影响力差距就不言而喻了。渠道合纵是通过区域内的网点联合，以一种高度凝聚的市场整合力来形成一种对消费者的广泛性影响。在消费引导下，自然而然就区域内的ABCD不同范围内的消费者就被汇集成了一个无形组织，他们习惯消费同一个品牌的产品，习惯于在同一个地方购买。虽然这是一种无形中的组织，但在日常中却是一种社会口碑，无论真假，只要讲的人多了就会分不清是非。而且这种群体性的穿透力异常强大，不仅可以影响个人，还能影响其他群体。因而在进行消费时，在消费者

脑海里就自然而然有了从众的依据，也就习以为常。随着购买的人越来越多，整个区域内的从众现象也就越来越强。

联奖联销，被增强经销信心

白酒作为暴利的快消品，在保持一定利润率的情况下，产品的市场流通率越高;对于酒企来说，能够获得的盈利就越多。而经销商在代理产品时，除了关注销售多能带来的利润价值，更担心产品库存积压过多，这对于他们来说这是在亏损。正因如此，对于新产品来说，如果不是出身大品牌，经销商对于是否代理产品都会慎重决定，也会随便去签订合同。白酒品牌在进行招商和渠道维护时，针对烟酒店、商超、餐饮店等都会有不同的支持政策和相关促销活动。因而很多时候，并不是某个单独渠道的活动或是政策发布了就能够很好的执行到每个经销商，而白酒在给予相关人力、物力、财力方面的支持，很大一部分被浪费。政策的制定尺度，对于经销商的代理产品的信心都是不利的，条件太好会产生怀疑，条件太苛刻没代理兴趣，特别是对开始招商的白酒品牌来说。经销商代理产品，对于产品和品牌的信心很重要，其主导作用的还是经销政策。

渠道合纵是将不同渠道的经销商整合到一个宏观政策引领下，在区域内形成一个抱团的渠道综合体。一家经销商可以带动其他人加入这个团体中，酒企给予大的支持政策和鼓励措施，下放一些职能到经销商手里，由各加入的成员再进行细分。比如对于一个区域渠道团体，其中可能有餐饮店、烟酒店等，公司只需要根据他们所提供的销售目标或是制定的销售目标，给予人、物、财三方面总共多少支持。酒企不用去管钱怎么花，只要按规定管理体系，完成了销售目标即可。这种联合奖励，能够带动各个渠道的代理商销售积极性，外加利润的支持，这就促使他们推荐销售产品。无形中产品销售出去了，酒企可能单品利润下降了，但

是总体的销售量和利润都上去了，资金回收周期也加快。这对各方都是有利的，大大增强了经销商们的信心，他们不是一个人在销售，而是一个团体。复合模式，被主导的绝对市场

对于白酒市场来说，想要进入一个市场，总会有遇到很多壁垒，比如资本、技术、政策等各方面;能够成为一个市场的主导者，实力、核心优势等各方面固然重要，但销售渠道起到了决定性的作用。没有市场根基，即便是产品质量再好，都难以实现正常流通，这是市场生存的基本规律。渠道合纵，整合的形式成就一种稳固而又全面的市场基础，不仅是利于各渠道的大范围铺货，它还是一种自由化的组合。一旦产品入市，建立起了合纵渠道，就等于在一个区域市场内筑起了一道马奇若防线。这就能够有效规划整体策略，发挥出整个市场销售渠道的各方优势，保证品牌在区域市场内的绝对主导地位。

合纵即是为了联合，敌人的敌人即是自己的朋友;经销商的目的在于如何能够获得更多利益，酒企的目的在于通过产品快速流通获得销售利润;从全局来说，二者的目标都是消费者。在可变的策略中，只要加入其中，相邻的餐饮店可以是盟友，烟酒店可以是盟友，超市和烟酒店、餐饮店也可融合到一起。组合抱团也是为了相同的目标，那就是增加销量获取利润。多样化的组合方式，可同类融合，可跨类整合，还能够整体混合;这就能够灵活性应对市场环境，最大限度的影响区域内不同地区的消费者。同时这种同类中，还能够吸引更多的加入者;而混合起来，就更好的增强了各方的信心;这就巩固了合纵渠道的运行。如此，白酒品牌区域市场的主导就有了坚实的基础，面对竞争也就可以防患于未然。

从今年国内白酒企业规模扩张的速度来看，今后国内白酒市场必然会遭受一场重新洗牌，这对国内众多白酒品牌来说都将是严峻的考验。随着体验经济的愈

演愈烈，传统销售渠道创新是必然，合纵是一种必然;而具体的执行性需要经历市场见证。

第四篇：传统的销售渠道

销售渠道建设

销售渠道的定义

销售渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。

简单地说，销售渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。

进行销售渠道建设.第一步：策划一个有吸引力的产品招商

首先，销售渠道建设要进行商场调查

当企业准备在某一市场建立合作伙伴配销系统时，应对目标市场进行调查，全面了解该市场的售点分布、产品 铺货、消费习惯和竞争对手善等信息，做到知己知彼。所以在确立招商之前，要解决三大问题：一是产品卖点的提炼，二是推广方案的设计，三是相配套的销售政策，在此基础上，企业才制定切实可行的招商方案。

通常比较有想法或者想有所作为的经销商比较注重以下五点，提请企业在招商策划中引起重视：一是企业的实力；二是企业营销管理人员的素质；三是推广方案的可操作性；四是产品市场需求和潜力；五是经营该产品的赢利情况。

第二步：选择合适的经销商

经销商是小企业产品在市场上赖以生存并发展的唯一支柱，由于缺乏经济能力，无论在整体推广还是与渠道经销商的谈判筹码上，均占不了主动权，所以，小企业选择合适的经销商并与之合作，就显得尤其重要。大而强的经销商，必然要求也高，同时因为这类经销商经常与大品牌企业合作，所以往往盛气凌人，一般的小企业往往很难控制他们。

第三步：选择合适的渠道模式

渠道模式的选择或者规划，是小企业建立销售渠道必然步骤，但小企业由于品牌知名度和企业的经济实力以及市场管理能力都比较弱，因而市场初期的渠道模式以每省级总经销制比较合适，也就是每个自然省只选择一个经销商，因为这个时候你的产品销售力不够，销售区域过于狭小的话，经销商会不满足，从而引起区域窜货的发生。

第四：销售渠道建设要进行系统设计

根据市场调查结果设计出适合当地特点、符合企业目标的动作系统。一般来讲，在系统设计中有两种方案可供采用，即储运型合作伙伴配俏系统和销售储运型命令伙伴配销系统。在市场规模较大、重要性较高的地方适合采用储运型系统.由企业派人负责市场开拓、产品生动化和获取订单的工作，送货、收款和仓储由合作伙伴负责。在市场规模较小、重要性较低的地方适合采用销售储运型系统.企业只负责市场开拓和产品生动化，其余工作由合作伙伴负责。

通常，应通过下列指标进行考核：合作精神和道德品质、对当地市场的熟悉程度、与零售商的现有关系、承诺不经营竞品业务、按要求开展业务的能力、管理能力和发展愿望等，方法可通过面谈、市场访问、实地考察等。

第四，销售渠道建设要进行签署协议

通过以上考核指标选择出合作伙伴后，就要与之谈判和签署协议，以明确合作双方的权利义务。

第五，销售渠道建设要进行人员培训

人员培训不仅是系统动作前的准备工作，更是系统动作过程中必不可少的保障，只有那些经过反复培训的高素质的操作人员才能维持系统的有效运转，保持正确的前进方向。

渠道整合渠道整合必须为渠道成员创造更多的价值。渠道成员除了制造商自身外，还包括经销商分公司、分销商、零售商和消费者.如果整合过程中只考虑单方面的利益和价值增值，必然会造成与其它渠道成员间的激烈冲突，这将产生急剧的市场变化和动荡，最终导致渠道整合的失败。

渠道整合的策略

1、实行多元化的营销渠道模式整合2、构建合作伙伴型营销渠道关系

3、建立高效的物流配送体系

4、构建基于客户关系管理的渠道管理信息系统。

总之渠道的运作方式正在不断改进，以后一定有更好的规模和运作方式。

第五篇：传统销售渠道

传统销售渠道:

厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售店——消费者，此种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。

传统的销售渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。

流通渠道是指商品从生产领域到达消费领域所经过的通道，包括商品流通的途径、环节、形式等。

但商品不会自己从生产领域走到消费领域，需要借助于监护人即商品所有者为实现自身经济利益而进行的商品经营活动。这种经营活动既可以是一个经营者的活动，也可以是数个经营者相互衔接的经营活动，即通过一次至多次买卖，才能使商品作为使用价值最终进入消费领域。

从更深一层的意义上讲，商品流通渠道实际上是由一个从事商品交换活动，并共同推动商品面向消费者运动的商品所有者组合而成的组织序列。

这里的每一个商品所有者，都可以被称之为流通渠道成员。由于每一次商品买卖活动，都会形成一道导致商品所有权变换的流通环节，因而流通渠道又是由一个个流通环节连结起来的，流通环节多则流通渠道长、流通环节少则流通渠道短。

企业存在生命周期的原因很多，但我们常常会注意到其中的一个关键原因是营销渠道未能随着企业的战略目标和市场环境的变化而变化；本质上说，企业的生命周期是客观存在的，但如果能在企业的生命周期内进行适当的渠道变革，企业往往可以获得更长久的竞争力。

在今天的中国市场，由于以现代渠道和传统渠道的此消彼长构成了商业业态的发展主流，因此，企业如何在自己的生命周期内，在现代渠道和传统渠道之间来组合自己的渠道模式，就构成了渠道变革的一个主要内容。

在企业的生命周期内进行渠道变革，在现代渠道和传统渠道之间来组合，关键要解决两个问题：何时进行渠道变革和如何进行渠道变革。

1、在企业的生命周期中何时进行渠道变革

企业进行营销渠道变革的时机把握很重要。变革和稳定从来都是一个对立又统一的矛盾，不能在保持稳定的基础上进行变革，或者变革后不能达到一个稳定的状态，这两种情形，对企业而言，都是很危险的。为了在稳定和变革之间取得平衡，关键就是要把握变革的时机。

对渠道准确而迅速的绩效考核是把握渠道变革时机的有效方法。渠道绩效指的是在考虑成本的前提下，渠道对于企业产品的销售状况、企业产品的市场占有率、企业和企业产品的品牌形象以及为了完成企业长期和短期目标的影响。由于市场环境和企业战略目标的变化，渠道的绩效常常在不断的发生变化。对于企业而言，以前强势的、高绩效的渠道，很可能在一段时间之后，就成为弱势的、低绩效的渠道；或者企业可以找到更为强势的、更高绩效的渠道。企业应该经常性地来评估以上几个渠道绩效的表现因子，来动态的判断企业营销渠道的绩效，并且这个问题应该成为渠道中的业务人员时刻关注的对象。如果渠道的绩效下降或者可以找到更高绩效的渠道，此时的企业就应该变革渠道。

应该及时地发现渠道的问题，及时地进行渠道变革。现实中，大多数企业，知道渠道变革或者渠道网络调整的重要性，但很少对渠道该何时进行变革这项任务来量化管理，从而达到及时的渠道变革。更多的情形是，渠道成员的绩效已经很低，渠道网络中积累的问题已经很多时，才考虑或着手渠道变革。但是，企业因此已经付出了销量下降、市场占有率下降和品牌形象受损的代价。

具体而言，企业遵循企业生命周期规律而发展，渠道策略，现代渠道和传统渠道之间的组合方式也应该依照企业生命周期来及时地调整。企业进入生命周期的不同阶段时，企业的绩效表现会发生很大的变化；而这种变化，在很大的程度上，是由渠道绩效的变化而造成的；为了使企业在生命周期的发展轨迹中，保持更长久、更强的竞争力，就应该及时地运用渠道绩效判断的方法来及时地发现渠道问题，并变革渠道。

2、在企业的生命周期中如何进行现代渠道和传统渠道的组合在企业的整个生命周期过程中，渠道变革实际上是一个连续的过程。但在企业生命周期的四个阶段中，其渠道变革策略，即现代渠道和传统渠道之间的组合模式，可以分析出各自明显的方法特点。

2．1在企业的上升期或者创业期，企业的资源有限，竞争实力弱，面临着生存的压力。在此一阶段的企业，制定渠道战略时，特别关注自己能够支付的渠道成本。此时的渠道组合模式一般是以传统渠道为主，适当进入代价较小的现代渠道；这种渠道模式强调首先要立足一个点，建立好渠道结构中的根据地，尽快完成原始积累，解决企业的生存问题。

这个渠道中的根据地，是一个有待突破的起点，至关重要。这个起点一般定位于一个特定的较小的地区，一般是一个省，有时甚至只是一个小县。在这个狭小的地理区域内，再依据自己的资源情况和产品特性，选择具体的渠道。一般而言，这时的企业，只要渠道商愿意经销自己的产品，一般都可以与其合作。但由于产品特性的不同，还是做些选择的比较好，因为每一条渠道，企业都要投入资源。比如，大众性的传统商品，一般会走量大且开拓渠道成本低的代理商----批发商-----零售商的传统渠道模式；如果是新颖性较高且价格较低的时尚商品，如各种时尚的休闲食品，就应该选择超市。当然，这时可能选择规模较小，代价较低的超市是一个可行的选择。在狭小区域里，选择与自己的渠道开拓成本能吻合的渠道商，尽快完成产品的上市、正常销售的工作，使企业尽快的产生正的现金流是这一阶段制定正确的渠道战略的关键。

2．2在企业的高峰期，企业的市场地位，品牌形象都具有较大的优势，企业有了一定的原始积累，生存问题得到解决，企业关心的是如何获得更多的竞争优势，如何提高市场占有率。此时的营销渠道，必须调整，从上升期的弱、窄、少的渠道向强势、市场覆盖面更宽、数量更多，地域更广的渠道结构转变。即由一个较弱的渠道结构中的点，向更广的面来扩展；目的是想办法提升产品的暴露率，使更多的潜在顾客接触产品。即此一阶段制定渠道战略时，更多地从渠道绩效水平来考虑，控制渠道成本的重要性相对下降。在现代渠道和传统渠道的组合模式方面，企业更多地采用销量大，走量快的现代渠道；并且，企业越来越重视现代

渠道，针对现代渠道的营销工作往往由企业派驻的分支营销机构来直接负责，而传统渠道则仍然由代理商或经销商来负责。

具体而言，此一阶段的渠道模式，由于企业市场地位的提高，相对于以前的渠道组合而言，企业有资源利用绩效更高的渠道。企业产品更多地进入大型超市连锁集团、可以在外省或全国选择、建立代理商----批发商---零售商的网络，可以采用电子商务、集团采购的模式，总之，结合产品特性，使渠道更宽，更深。一般的企业，都会在这个阶段，和现代渠道开始大规模的合作。

企业在这一阶段，由于一方面现代渠道业绩水平较高，企业在现代渠道中投入更多的资源，另一方面，由于企业本身处于生命周期中竞争力最强的阶段，企业比较强势；因此，厂商之间的矛盾频频发生。企业依靠自己的实力和谈判技巧，和现代渠道商之间不断的博弈。这一阶段，厂家开始认识到现代渠道的高门槛，于是自建网络、发掘传统渠道的潜力，渐渐开始得到重新重视。尤其在厂家暂时还很难依靠自己和现代渠道来达到较好覆盖的场，采用总代理-批发商-经销商-零售商这种传统渠道模式，效果显得还是比较好。

2．3在企业的平稳期，企业的利润率下降，控制渠道成本显得越来越重要。此一阶段的渠道绩效更多的和渠道成本直接相关，在销量较大的同时，只有较为节省渠道成本的渠道模式才是较好的选择。企业应该重视渠道扁平化的策略。在传统渠道方面，将批发商设置到三四级市场，坚决将营销重心下移。在现代渠道方面，应该越来越多的想办法进入销量大的卖场。此一阶段的现代渠道和传统渠道的组合，一般应该在扩大销量和控 制成本的原则下，做更多的协调、解决冲突的工作。

具体而言，厂家的传统渠道模式方面，可以在市场发育程度较为落后的地区，将产品的批发商设置到市或者县，比如科龙公司的康拜恩冰箱的批发商就设置到了县城；在市场发育程度较好的地区，为现代渠道商提供特殊型号的产品，如空调的特价（供）机，食品的简易包装型等。这样，厂家在现代渠道和传统渠道，都发挥各自的优势，加大推广力度，同时又努力来协调两种渠道模式之间的冲突。这一阶段的渠道组合模式往往会发生激烈的变化。在这一阶段，渠道冲突最为激烈，厂家努力向渠道商压货，渠道商迫于压力和利润的诱惑，窜货问题变得严重，厂商进入冲突多发期。在现代渠道方面，连锁巨头们的胃口越来越大，即使采用特供某些型号的办法，也无法有效调节渠道冲突。厂家们开始激烈的渠道变革，如长虹彩电、乐化彩电的渠道变革，有的成功了，有的惨败。要取得这一阶段的渠道变革成功，在传统渠道和现代渠道之间的组合上，求得发展中的平衡，关键就是如前所述的把握渠道调整的时机，实行渐进式的调整；在调整的同时，保证整个营销体系的适度稳定。这方面的例子，可以从很多家电公司的渠道调整中看到，很多家电公司在传统渠道方面将营销重心下移，增加传统渠道在整个渠道体系中的比重，同时希望随着国外跨国连锁的更大程度的进入中国市场，现代渠道的门槛降低后再增加现代渠道的比重。

2．4在企业的低潮期或重组期，产品的竞争力削弱，竞争优势渐渐让位于新的企业，企业的渠道已经很宽，很深，渠道绩效水平已经从一个平台期进入下滑的轨道。这一阶段的企业，渠道策略就应该是为下一步企业的战略调整做准备。

一方面继续严格控制渠道成本，如对已经进入的渠道开始有意识的调整，保持渠道绩效水平相对较高的渠道模式，剔除渠道绩效水平较差的渠道模式，实行最后的市场收割策略；另一方面，应该严格控制价格体系，价格是企业营销渠道的生命线，但这一阶段的价格控制任务，显得异常艰巨。一般情况下，在市场上看到的是企业对渠道的控制力很弱。企业的产品在各种市场到处都有销售，但渠道成员的利润空间都很低，因此他们几乎很少主推该产品。在现代渠道和传统渠道的组合上，应该根据企业下一步的发展，根据企业和产品未来的品牌形象和市场开拓的需要，开始在某些现代渠道和传统渠道之间来取舍。

此时企业的营销渠道是最危险的，营销渠道的重整，应该成为企业最重要的任务。如果不能重新建立渠道秩序和价格体系，整个营销体系崩盘的局面为期不远。如能通过提供新的产品、提升企业或品牌形象，撤换市场业务人员，来重新建立渠道结构，则企业可重新获得发展。具体而言，在此一阶段的企业或产品，其形象已经很大众化，价格几乎卖穿；这时应该一方面开发新品，一方面通过有选择的针对某些渠道成员，减少老品的市场投放量而淘汰不利于以后的新品流通的渠道成员，同时，将新品投放到符合其品牌形象和公司发展目 标的现代渠道或传统渠道中，以强化渠道绩效水平较高的渠道模式。

经销商代理商分销商批发商加盟商的区别定义 什么是经销商

经销商是指，拿着钱，从企业进货，他们买货不是自己用，而是转手卖出去，对于他们只是经过手，再销售而已，他们关注的利差，而不是实际的价格。企业对他们不是赊销，而是收到了钱的。这个商是指商人，也就是一个商业单位。所以“经销商”，一般是企业，用来说从企业拿钱进货的商业单位的。

什么是代理商

代理商是和经销商截然不同的概念。代理是代企业打理生意，不是买断企业的产品，而是厂家给额度的一种经营行为，一般都是指拿到一个商品某个地区的销售渠道。

但是货物的所有权属于厂家，而不是商家。他们同样不是自己用产品，而是代企业转手卖出去。所以“代理商”，一般是企业指，赚取企业代理佣金的商业单位的。

什么是分销商

所谓的分销是分着来销。在销售的过程中，已经考虑到了下家的情况，不是盲目销售，而是有计划地销售，商家有服务终端的概念。分销和批发是相对的，是从管理和计划的角度上，对商家的定义。所以“分销商”，一般是企业，用来说有服务终端意识的行商

分销商和批发商的区别

分销商一般是会先有了需求再去进货，她不会屯货，而批发尚则是直接先进货，然后再用自己的渠道去找需求

分销商一般是由厂家指定的,性质和代理有些相似.厂家出货只从分销商那里出.批发商是随便谁都能做的,只要有钱进货就行.经销商与批发商的区别

是否与厂家签订经销合同,是否有产品的市场经营授权，这涉及到义务和责任

批发商和厂家只是单纯的交易关系，只要有钱，谁都可以批发

批发商更注意的是一个中间价差的高低，而经销商则会关注牌子，质量等这些问题 另外批发商是可以上升到经销商,着要看自身是否有实力和发展的意识

代理不用付加盟费或较少,而加盟则一定要付一定额的加盟费.不过代理要考查信用度的.....什么是加盟商

简单来说，就是你出钱，然后厂家出商品，设备等等这些

代理商和加盟商的区别

代理商和加盟商虽然同为合作伙伴,但在性质上有很大的区别.代理商可以享受到区域性的产品保护,价格优势,属于厂家在当地的代言人,要一个销量的要求,厂家会有广告,技术,设备方面的去持.而加盟商仅是终端商的一种,是销售点的一种,产品价格方面没有优势,不过销售任务一般不会很重.代理是把这个区域的经销权全部授权给你，是排他的也是唯一的。你可以根据你的情况向下发展经销商，进行分销。代理有的时候会收取经营保证金，当然也会有销售或提货额的保底限制，作不到的话，要承担约定的赔偿或损失。

加盟是商家或厂家扩大销量的一种经销方式，一般有统一门头，统一装修，统一着装的要求，加盟一个正规的特别是有经验和实力的商家能使你的经营风险降到很低。但是做代理加盟还是经销加盟就要根据你的实际情况来定了。

代理商是在授权地区能代表或替代公司，在营销上拥有更多的自主权，与公司在授权地区平等；而加盟商要认同经营理念，遵守公司的规定，并接受公司监督。