现代渠道和传统渠道如何组合

第一篇：现代渠道和传统渠道如何组合

现代渠道和传统渠道如何组合？

企业和有机体一样，存在着生老病死、兴衰存亡的生命周期。一般认为，企业的生命周期由上升期或创业期→高峰期→平稳期→低潮期或重组期构成。

企业存在生命周期的原因很多，但我们常常会注意到其中的一个关键原因是营销渠道未能随着企业的战略目标和市场环境的变化而变化；本质上说，企业的生命周期是客观存在的，但如果能在企业的生命周期内进行适当的渠道变革，企业往往可以获得更长久的竞争力。

在今天的中国市场，由于以现代渠道和传统渠道的此消彼长构成了商业业态的发展主流，因此，企业如何在自己的生命周期内，在现代渠道和传统渠道之间来组合自己的渠道模式，就构成了渠道变革的一个主要内容。

在企业的生命周期内进行渠道变革，在现代渠道和传统渠道之间来组合，关键要解决两个问题：何时进行渠道变革和如何进行渠道变革。

1、在企业的生命周期中何时进行渠道变革

企业进行营销渠道变革的时机把握很重要。变革和稳定从来都是一个对立又统一的矛盾，不能在保持稳定的基础上进行变革，或者变革后不能达到一个稳定的状态，这两种情形，对企业而言，都是很危险的。为了在稳定和变革之间取得平衡，关键就是要把握变革的时机。

对渠道准确而迅速的绩效考核是把握渠道变革时机的有效方法。渠道绩效指的是在考虑成本的前提下，渠道对于企业产品的销售状况、企业产品的市场占有率、企业和企业产品的品牌形象以及为了完成企业长期和短期目标的影响。由于市场环境和企业战略目标的变化，渠道的绩效常常在不断的发生变化。对于企业而言，以前强势的、高绩效的渠道，很可能在一段时间之后，就成为弱势的、低绩效的渠道；或者企业可以找到更为强势的、更高绩效的渠道。企业应该经常性地来评估以上几个渠道绩效的表现因子，来动态的判断企业营销渠道的绩效，并且这个问题应该成为渠道中的业务人员时刻关注的对象。如果渠道的绩效下降或者可以找到更高绩效的渠道，此时的企业就应该变革渠道。应该及时地发现渠道的问题，及时地进行渠道变革。现实中，大多数企业，知道渠道变革或者渠道网络调整的重要性，但很少对渠道该何时进行变革这项任务来量化管理，从而达到及时的渠道变革。更多的情形是，渠道成员的绩效已经很低，渠道网络中积累的问题已经很多时，才考虑或着手渠道变革。但是，企业因此已经付出了销量下降、市场占有率下降和品牌形象受损的代价。

具体而言，企业遵循企业生命周期规律而发展，渠道策略，现代渠道和传统渠道之间的组合方式也应该依照企业生命周期来及时地调整。企业进入生命周期的不同阶段时，企业的绩效表现会发生很大的变化；而这种变化，在很大的程度上，是由渠道绩效的变化而造成的；为了使企业在生命周期的发展轨迹中，保持更长久、更强的竞争力，就应该及时地运用渠道绩效判断的方法来及时地发现渠道问题，并变革渠道。

2、在企业的生命周期中如何进行现代渠道和传统渠道的组合在企业的整个生命周期过程中，渠道变革实际上是一个连续的过程。但在企业生命周期的四个阶段中，其渠道变革策略，即现代渠道和传统渠道之间的组合模式，可以分析出各自明显的方法特点。

2．1在企业的上升期或者创业期，企业的资源有限，竞争实力弱，面临着生存的压力。在此一阶段的企业，制定渠道战略时，特别关注自己能够支付的渠道成本。此时的渠道组合模式一般是以传统渠道为主，适当进入代价较小的现代渠道；这种渠道模式强调首先要立足一个点，建立好渠道结构中的根据地，尽快完成原始积累，解决企业的生存问题。

这个渠道中的根据地，是一个有待突破的起点，至关重要。这个起点一般定位于一个特定的较小的地区，一般是一个省，有时甚至只是一个小县。在这个狭小的地理区域内，再依据自己的资源情况/ 5-营销人刘敬丰提供

和产品特性，选择具体的渠道。一般而言，这时的企业，只要渠道商愿意经销自己的产品，一般都可以与其合作。但由于产品特性的不同，还是做些选择的比较好，因为每一条渠道，企业都要投入资源。比如，大众性的传统商品，一般会走量大且开拓渠道成本低的代理商----批发商-----零售商的传统渠道模式；如果是新颖性较高且价格较低的时尚商品，如各种时尚的休闲食品，就应该选择超市。当然，这时可能选择规模较小，代价较低的超市是一个可行的选择。在狭小区域里，选择与自己的渠道开拓成本能吻合的渠道商，尽快完成产品的上市、正常销售的工作，使企业尽快的产生正的现金流是这一阶段制定正确的渠道战略的关键。

2．2在企业的高峰期，企业的市场地位，品牌形象都具有较大的优势，企业有了一定的原始积累，生存问题得到解决，企业关心的是如何获得更多的竞争优势，如何提高市场占有率。此时的营销渠道，必须调整，从上升期的弱、窄、少的渠道向强势、市场覆盖面更宽、数量更多，地域更广的渠道结构转变。即由一个较弱的渠道结构中的点，向更广的面来扩展；目的是想办法提升产品的暴露率，使更多的潜在顾客接触产品。即此一阶段制定渠道战略时，更多地从渠道绩效水平来考虑，控制渠道成本的重要性相对下降。在现代渠道和传统渠道的组合模式方面，企业更多地采用销量大，走量快的现代渠道；并且，企业越来越重视现代渠道，针对现代渠道的营销工作往往由企业派驻的分支营销机构来直接负责，而传统渠道则仍然由代理商或经销商来负责。

具体而言，此一阶段的渠道模式，由于企业市场地位的提高，相对于以前的渠道组合而言，企业有资源利用绩效更高的渠道。企业产品更多地进入大型超市连锁集团、可以在外省或全国选择、建立代理商----批发商---零售商的网络，可以采用电子商务、集团采购的模式，总之，结合产品特性，使渠道更宽，更深。一般的企业，都会在这个阶段，和现代渠道开始大规模的合作。

企业在这一阶段，由于一方面现代渠道业绩水平较高，企业在现代渠道中投入更多的资源，另一方面，由于企业本身处于生命周期中竞争力最强的阶段，企业比较强势；因此，厂商之间的矛盾频频发生。企业依靠自己的实力和谈判技巧，和现代渠道商之间不断的博弈。这一阶段，厂家开始认识到现代渠道的高门槛，于是自建网络、发掘传统渠道的潜力，渐渐开始得到重新重视。尤其在厂家暂时还很难依靠自己和现代渠道来达到较好覆盖的市场，采用总代理-批发商-经销商-零售商这种传统渠道模式，效果显得还是比较好。

2．3在企业的平稳期，企业的利润率下降，控制渠道成本显得越来越重要。此一阶段的渠道绩效更多的和渠道成本直接相关，在销量较大的同时，只有较为节省渠道成本的渠道模式才是较好的选择。企业应该重视渠道扁平化的策略。在传统渠道方面，将批发商设置到三四级市场，坚决将营销重心下移。在现代渠道方面，应该越来越多的想办法进入销量大的卖场。此一阶段的现代渠道和传统渠道的组合，一般应该在扩大销量和控制成本的原则下，做更多的协调、解决冲突的工作。

具体而言，厂家的传统渠道模式方面，可以在市场发育程度较为落后的地区，将产品的批发商设置到市或者县，比如科龙公司的康拜恩冰箱的批发商就设置到了县城；在市场发育程度较好的地区，为现代渠道商提供特殊型号的产品，如空调的特价（供）机，食品的简易包装型等。这样，厂家在现代渠道和传统渠道，都发挥各自的优势，加大推广力度，同时又努力来协调两种渠道模式之间的冲突。这一阶段的渠道组合模式往往会发生激烈的变化。在这一阶段，渠道冲突最为激烈，厂家努力向渠道商压货，渠道商迫于压力和利润的诱惑，窜货问题变得严重，厂商进入冲突多发期。在现代渠道方面，连锁巨头们的胃口越来越大，即使采用特供某些型号的办法，也无法有效调节渠道冲突。厂家们开始激烈的渠道变革，如长虹彩电、乐化彩电的渠道变革，有的成功了，有的惨败。要取得这一阶段的渠道变革成功，在传统渠道和现代渠道之间的组合上，求得发展中的平衡，关键就是如前所述的把握渠道调整的时机，实行渐进式的调整；在调整的同时，保证整个营销体系的适度稳定。这方面的例子，可以从很多家电公司的渠道调整中看到，很多家电公司在传统渠道方面将营销重心下移，增加传统渠道在整个渠道体系中的比重，同时希望随着国外跨国连锁的更大程度的进入中国市场，现代渠道的门槛降低后再增加现代渠道的比重。

2．4在企业的低潮期或重组期，产品的竞争力削弱，竞争优势渐渐让位于新的企业，企业的渠

道已经很宽，很深，渠道绩效水平已经从一个平台期进入下滑的轨道。这一阶段的企业，渠道策略就应该是为下一步企业的战略调整做准备。一方面继续严格控制渠道成本，如对已经进入的渠道开始有意识的调整，保持渠道绩效水平相对较高的渠道模式，剔除渠道绩效水平较差的渠道模式，实行最后的市场收割策略；另一方面，应该严格控制价格体系，价格是企业营销渠道的生命线，但这一阶段的价格控制任务，显得异常艰巨。一般情况下，在市场上看到的是企业对渠道的控制力很弱。企业的产品在各种市场到处都有销售，但渠道成员的利润空间都很低，因此他们几乎很少主推该产品。在现代渠道和传统渠道的组合上，应该根据企业下一步的发展，根据企业和产品未来的品牌形象和市场开拓的需要，开始在某些现代渠道和传统渠道之间来取舍。

此时企业的营销渠道是最危险的，营销渠道的重整，应该成为企业最重要的任务。如果不能重新建立渠道秩序和价格体系，整个营销体系崩盘的局面为期不远。如能通过提供新的产品、提升企业或品牌形象，撤换市场业务人员，来重新建立渠道结构，则企业可重新获得发展。具体而言，在此一阶段的企业或产品，其形象已经很大众化，价格几乎卖穿；这时应该一方面开发新品，一方面通过有选择的针对某些渠道成员，减少老品的市场投放量而淘汰不利于以后的新品流通的渠道成员，同时，将新品投放到符合其品牌形象和公司发展目标的现代渠道或传统渠道中，以强化渠道绩效水平较高的渠道模式。

总之，影响渠道变革，影响传统渠道和现代渠道组合的因素是很多的，除了本文论述的企业所处的生命周期的阶段，还包括产品特性的因素，地域的因素，以及企业发展的战略考虑等等。实际工作中，在充分考虑企业生命周期的同时，还应该结合各方面的影响因素，变化现代渠道和传统渠道的组合。

传统渠道和现代渠道的核心特点

首先回顾《消费品供应链的基础知识》中传统渠道与现代渠道中的零售商：

传统渠道：

农贸市场、杂货店、国营百货商场、摊群市场、批发市场、街边个体店铺等

现代渠道：

大卖场、标准超市、便利店等小型零售店、百货公司、购物中心、家电专业店、家居建材店、其它类型专业店、专卖店、折扣店、仓储会员店等

从这里我们可以看出，传统与现代渠道正是因为零售业的零售商发生了变化，从而导致整个消费品供应链的渠道也发生相应的变化，本篇文章主要谈谈传统与现代渠道核心的特点！

1.传统渠道：

由于传统渠道零售商的数量多，分布较散，个体营业额相对较低，因此传统渠道中，制造业生产商是供应链的主宰者，第一代营销的4P理论来源于传统的制造业，主要营销因素由生产商控制！所谓的4P指的是产品组合、定价、促销政策、销售渠道！传统渠道中，零售商只是生产商的销售渠道，产品组合、定价、促销政策几乎全由制造业工厂决定，零售商没有发言权！

正因为如此，制造业工厂只需要做好两件事情就能收获不错的销售额：

一、研究消费者的需求

二、投入广告建立品牌形象!记得早期的保健品市场，以史玉柱的脑黄金为例，铺天盖地的广告轰炸很容易就取得巨大成功，还有国内的白酒市场，通过拿中央电视台的标王屡战屡胜的白酒品牌你也是耳熟能详的!

在传统渠道，生产消费者有需求的产品，通过媒体等多种广告平台与他们充分沟通，这就是传统渠道制造业获取成功的秘诀。在那时，制造业工厂通过零售商得到一个完整而真实的消费者市场，怎么理解这句话呢？如果零售终端的产品销售不好，几乎可以断定工厂的产品研发失败或品牌还没有在消费者心目中树立，制造业生产商需要对产品研发与广告策略做相应的调整！

传统渠道的零售商数量众多，因为经销商的数量有限，生产商按照地域发展分销商，一般以省、市为单位，批发所占的份额很大，多以个体工商户的形式分销！

2.现代渠道：

由于现代零售业的出现，零售商依靠连锁经营的规模化效应迅速崛起，其成功的秘诀即是找到可标准化的核心运营要点，开始迅速复制和扩张！

正因为零售商的快速扩张，零售商开始替代生产商成为消费品供应链中的领导者！由制造业发明创造的4P核心营销因素奇迹般的被零售商控制---产品组合、定价、促销政策、陈列。供应商的销售渠道由原来的零售商转变为零售商的货架或陈列，以下简单的讲解让你更加清楚这种转换：

产品组合：传统渠道中生产商给你几个畅销品种销售，零售商就很感激，但是现代渠道中零售商开始选择品种，并不是供货商给的所有品项他们都能接受，而且大部分零售商开始收取条码费或单品上架费等！

定价：传统渠道中生产商给出零售商建议零售价，如果零售商不执行，生产商可以采取断货等致命性的手段，但是现代渠道中零售商因为竞争的需要，开始制定自己的定价政策，他们几乎不太理会生产商的建议零售价！

促销政策：传统渠道中生产商若提供促销政策给零售商，比如“买十箱送一箱”，他们高兴还来不及，感激不尽，但是现代渠道零售商有自己的促销规划，你给我“十箱送一箱”，我不需要，我要“买大送小”或“买二送一”的特殊包装！

陈列：传统渠道中生产商会指导和激励零售商按照他们的方式来陈列，但是现代渠道零售商有自己的陈列规则和排面手册，生产商很难干预零售商对陈列的安排！

正因为以上的原因，制造业工厂很难再看到一个完整而真实的消费市场，他们失去了营销因素的控制权!如果一件产品销售不理想，我们不能仅仅判断是生产商的品牌政策和产品研发出了问题，同时也有可能是零售商没有订货，即使有货也没有陈列在货架上等多种复杂的原因，这对制造业工厂制定正确的营销策略带来了前所未有的巨大挑战！

制造业工厂必须同时做好两件重要的事情才能获得不错的销售回报：第一，投资于消费者，建立品牌，让消费者喜欢自己的产品。第二，投资于零售商，给他们合理的利润，让消费者买得到自己的产品!传统渠道中生产商的品牌战略不再完全生效，如果你不投资给零售商，通路闭塞，就算有广告，消费者也很难买得到你的产品！在这一阶段，制造业工厂需要调整自己的营销策略来应对这种变化和挑战！

说到底，制造业未来会面临零售商来自两方面的挑战，一个是品牌的竞争，一个是营销资源控制权的竞争，如何解释呢？

有关品牌的竞争：消费者是喜欢零售商还是生产商的品牌，如果他们更喜欢生产商的品牌，那么工厂会增加点谈判的资本，比如宝洁公司就是依靠强大的品牌战略来抵制零售商苛刻的要求；如果他们更喜欢零售商的品牌，那么门店或商场里有没有你的品牌对零售商而言并不是非常重要的事情，没有你的品牌，消费者还是会光顾我的门店，这对大部分制造业品牌来说都是太正常不过的事情，能超过零售商品牌的制造业工厂微乎其微！等零售商发展到一定规模后，他们会寻找优质的工厂，借用他们强大的品牌力量生产自有品牌商品来抢夺品牌生产商的市场份额，在未来，这将是非常可怕的事情！有关营销资源控制权的竞争：为了拿到更多的促销资源，如海报、堆头、货架陈列等，供应商将付出额外的费用或其他代价来换取零售商的支持，关于这方面的竞争就不用多说，零售商既扮演裁判又扮演运动员的角色，制造业工厂怎么可能竞争的过他们呢？

接下来介绍生产商和零售商营销思路的区别，生产商重点研究消费者，视品牌为生命，零售商重点研究顾客，重视商品分类而不是品牌！如何理解这些基本的概念呢？

1.消费者与顾客的不同。生产商研究消费者是指有潜在消费需求的同一类目标人群，零售商研究顾客仅仅指商圈内潜在的到商场购物的人群。消费者的边界远远大于顾客，因此生产商和零售商关注的目标其实有很大的不同！

2.品牌与分类的不同。生产商重视品牌，这是他们生意的核心推动力，没有品牌就没有溢价，因此他们总希望消费者能记住自己的品牌并购买自己的产品，但是零售商在乎他们的品牌吗？零售商管理商品是按照分类，而不是按照品牌，零售商并不在乎同一个分类中哪个品牌销售更好，他们只在乎分类整体销售和利润的提升，品牌反而成为他们牵制不同生产商的武器！

因为现代渠道的零售商越来越强大，生产商几乎以市为单位，按照地域来发展经销商，多以企业法人的形式分销，生产商直供给零售商的形势增多！

看完传统与现代渠道的核心特点，我们简单谈谈未来消费品供应链的发展趋势，如果你关注中国的宏观经济，你势必了解中国未来20年必然要发生的2件大事：

1.城市化与工业化的推进，农村人口会逐步进入城镇！

2.中国经济的发展一定会由依靠出口和投资拉动的模式过渡到依靠扩大内需和刺激消费的模式！光有这两点就能说明零售行业未来一定是朝阳产业，正因为城市化的进程，未来国内消费品供应链的渠道一定会从传统渠道过渡到现代渠道，目前的数据是55%：40%，10-20年后，现代渠道至少会达到60%以上，你可以想象现代零售业惊人的发展空间，以下简单的几个理由也许让你更容易理解：

1.传统渠道不利于国家控制税收和收集真实的消费数据；

2.传统渠道不利于国家控制流通的每一个环节并维持良好的经济秩序；

3.传统渠道不利于保护消费者权益，投诉事件太多；

4.城市化的推进需要更多的现代零售商，比如百货公司、超市、购物中心等。

传统渠道向现代渠道的大迈进对制造业生产商与流通业经销商有什么影响吗？答案是不言自明的，他们需要调整自己的营销思路，开始逐步学习现代零售业的营运模式，并找出合适的应对方案与零售商更好的合作！

除了继续投资于消费者建立品牌形象并深入研究他们的消费需求指导产品研发外，品牌生产商需要开始关注和学习现代零售商的运营模式，制定相对应的品牌营销和分销策略，否则很容易陷入广告不断，销售跟不上的怪圈！中国本土的制造业需要向外资品牌生产商学习他们的品牌运营与分销理念。到2010年，我们中国本土的老品牌，如大宝仍然销售7.9元，我们曾经熟悉的1元，2元牙膏，牙刷却经过外资品牌的洗礼，如高露洁，变成10元、20元，而消费者也已经习以为常！在这样的情况下，外资品牌制造商还在通过多种途径不断的学习和了解现代零售商的运营模式以制定多赢的营销策略，而大多数中国本土的品牌制造商还并没有觉悟到这一点，世界变化太快，如果不了解现代零售商的运营方式，我们的工厂如何才能抓住未来20年中国消费市场井喷的黄金机会，更不用说现在逐步崛起的电子商务等新兴业态，难道中国的制造业和零售业都将是外资的天下吗？

最后谈点个人的看法，我一直坚持认为中国现代零售业的发展有一种历史倒退的感觉，在传统渠道里制造业工厂能透过零售商得到一个完整而真实的消费市场，但是在现代渠道里，零售商却变成了一座大山挡在消费者和制造业之间，他们看不到一个完整而真实的消费市场，这完全是因为零售商借用规模优势掌控了所有的营销资源，从而极大程度影响了制造业工厂对销售数据的判断，这正是我前面一篇文章里提到的“谁掌握了一个国家的零售行业，谁就掌握了一个国家的经济命脉！”这种历史倒退还将持续多久？我们希望看到中国本土品牌生产商和零售商通过学习和逐步提高能带动整个中国内贸消费品供应链的健康发展！

第二篇：传统销售渠道

传统销售渠道:

厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售店——消费者，此种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。

传统的销售渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。

流通渠道是指商品从生产领域到达消费领域所经过的通道，包括商品流通的途径、环节、形式等。

但商品不会自己从生产领域走到消费领域，需要借助于监护人即商品所有者为实现自身经济利益而进行的商品经营活动。这种经营活动既可以是一个经营者的活动，也可以是数个经营者相互衔接的经营活动，即通过一次至多次买卖，才能使商品作为使用价值最终进入消费领域。

从更深一层的意义上讲，商品流通渠道实际上是由一个从事商品交换活动，并共同推动商品面向消费者运动的商品所有者组合而成的组织序列。

这里的每一个商品所有者，都可以被称之为流通渠道成员。由于每一次商品买卖活动，都会形成一道导致商品所有权变换的流通环节，因而流通渠道又是由一个个流通环节连结起来的，流通环节多则流通渠道长、流通环节少则流通渠道短。

企业存在生命周期的原因很多，但我们常常会注意到其中的一个关键原因是营销渠道未能随着企业的战略目标和市场环境的变化而变化；本质上说，企业的生命周期是客观存在的，但如果能在企业的生命周期内进行适当的渠道变革，企业往往可以获得更长久的竞争力。

在今天的中国市场，由于以现代渠道和传统渠道的此消彼长构成了商业业态的发展主流，因此，企业如何在自己的生命周期内，在现代渠道和传统渠道之间来组合自己的渠道模式，就构成了渠道变革的一个主要内容。

在企业的生命周期内进行渠道变革，在现代渠道和传统渠道之间来组合，关键要解决两个问题：何时进行渠道变革和如何进行渠道变革。

1、在企业的生命周期中何时进行渠道变革

企业进行营销渠道变革的时机把握很重要。变革和稳定从来都是一个对立又统一的矛盾，不能在保持稳定的基础上进行变革，或者变革后不能达到一个稳定的状态，这两种情形，对企业而言，都是很危险的。为了在稳定和变革之间取得平衡，关键就是要把握变革的时机。

对渠道准确而迅速的绩效考核是把握渠道变革时机的有效方法。渠道绩效指的是在考虑成本的前提下，渠道对于企业产品的销售状况、企业产品的市场占有率、企业和企业产品的品牌形象以及为了完成企业长期和短期目标的影响。由于市场环境和企业战略目标的变化，渠道的绩效常常在不断的发生变化。对于企业而言，以前强势的、高绩效的渠道，很可能在一段时间之后，就成为弱势的、低绩效的渠道；或者企业可以找到更为强势的、更高绩效的渠道。企业应该经常性地来评估以上几个渠道绩效的表现因子，来动态的判断企业营销渠道的绩效，并且这个问题应该成为渠道中的业务人员时刻关注的对象。如果渠道的绩效下降或者可以找到更高绩效的渠道，此时的企业就应该变革渠道。

应该及时地发现渠道的问题，及时地进行渠道变革。现实中，大多数企业，知道渠道变革或者渠道网络调整的重要性，但很少对渠道该何时进行变革这项任务来量化管理，从而达到及时的渠道变革。更多的情形是，渠道成员的绩效已经很低，渠道网络中积累的问题已经很多时，才考虑或着手渠道变革。但是，企业因此已经付出了销量下降、市场占有率下降和品牌形象受损的代价。

具体而言，企业遵循企业生命周期规律而发展，渠道策略，现代渠道和传统渠道之间的组合方式也应该依照企业生命周期来及时地调整。企业进入生命周期的不同阶段时，企业的绩效表现会发生很大的变化；而这种变化，在很大的程度上，是由渠道绩效的变化而造成的；为了使企业在生命周期的发展轨迹中，保持更长久、更强的竞争力，就应该及时地运用渠道绩效判断的方法来及时地发现渠道问题，并变革渠道。

2、在企业的生命周期中如何进行现代渠道和传统渠道的组合在企业的整个生命周期过程中，渠道变革实际上是一个连续的过程。但在企业生命周期的四个阶段中，其渠道变革策略，即现代渠道和传统渠道之间的组合模式，可以分析出各自明显的方法特点。

2．1在企业的上升期或者创业期，企业的资源有限，竞争实力弱，面临着生存的压力。在此一阶段的企业，制定渠道战略时，特别关注自己能够支付的渠道成本。此时的渠道组合模式一般是以传统渠道为主，适当进入代价较小的现代渠道；这种渠道模式强调首先要立足一个点，建立好渠道结构中的根据地，尽快完成原始积累，解决企业的生存问题。

这个渠道中的根据地，是一个有待突破的起点，至关重要。这个起点一般定位于一个特定的较小的地区，一般是一个省，有时甚至只是一个小县。在这个狭小的地理区域内，再依据自己的资源情况和产品特性，选择具体的渠道。一般而言，这时的企业，只要渠道商愿意经销自己的产品，一般都可以与其合作。但由于产品特性的不同，还是做些选择的比较好，因为每一条渠道，企业都要投入资源。比如，大众性的传统商品，一般会走量大且开拓渠道成本低的代理商----批发商-----零售商的传统渠道模式；如果是新颖性较高且价格较低的时尚商品，如各种时尚的休闲食品，就应该选择超市。当然，这时可能选择规模较小，代价较低的超市是一个可行的选择。在狭小区域里，选择与自己的渠道开拓成本能吻合的渠道商，尽快完成产品的上市、正常销售的工作，使企业尽快的产生正的现金流是这一阶段制定正确的渠道战略的关键。

2．2在企业的高峰期，企业的市场地位，品牌形象都具有较大的优势，企业有了一定的原始积累，生存问题得到解决，企业关心的是如何获得更多的竞争优势，如何提高市场占有率。此时的营销渠道，必须调整，从上升期的弱、窄、少的渠道向强势、市场覆盖面更宽、数量更多，地域更广的渠道结构转变。即由一个较弱的渠道结构中的点，向更广的面来扩展；目的是想办法提升产品的暴露率，使更多的潜在顾客接触产品。即此一阶段制定渠道战略时，更多地从渠道绩效水平来考虑，控制渠道成本的重要性相对下降。在现代渠道和传统渠道的组合模式方面，企业更多地采用销量大，走量快的现代渠道；并且，企业越来越重视现代

渠道，针对现代渠道的营销工作往往由企业派驻的分支营销机构来直接负责，而传统渠道则仍然由代理商或经销商来负责。

具体而言，此一阶段的渠道模式，由于企业市场地位的提高，相对于以前的渠道组合而言，企业有资源利用绩效更高的渠道。企业产品更多地进入大型超市连锁集团、可以在外省或全国选择、建立代理商----批发商---零售商的网络，可以采用电子商务、集团采购的模式，总之，结合产品特性，使渠道更宽，更深。一般的企业，都会在这个阶段，和现代渠道开始大规模的合作。

企业在这一阶段，由于一方面现代渠道业绩水平较高，企业在现代渠道中投入更多的资源，另一方面，由于企业本身处于生命周期中竞争力最强的阶段，企业比较强势；因此，厂商之间的矛盾频频发生。企业依靠自己的实力和谈判技巧，和现代渠道商之间不断的博弈。这一阶段，厂家开始认识到现代渠道的高门槛，于是自建网络、发掘传统渠道的潜力，渐渐开始得到重新重视。尤其在厂家暂时还很难依靠自己和现代渠道来达到较好覆盖的场，采用总代理-批发商-经销商-零售商这种传统渠道模式，效果显得还是比较好。

2．3在企业的平稳期，企业的利润率下降，控制渠道成本显得越来越重要。此一阶段的渠道绩效更多的和渠道成本直接相关，在销量较大的同时，只有较为节省渠道成本的渠道模式才是较好的选择。企业应该重视渠道扁平化的策略。在传统渠道方面，将批发商设置到三四级市场，坚决将营销重心下移。在现代渠道方面，应该越来越多的想办法进入销量大的卖场。此一阶段的现代渠道和传统渠道的组合，一般应该在扩大销量和控 制成本的原则下，做更多的协调、解决冲突的工作。

具体而言，厂家的传统渠道模式方面，可以在市场发育程度较为落后的地区，将产品的批发商设置到市或者县，比如科龙公司的康拜恩冰箱的批发商就设置到了县城；在市场发育程度较好的地区，为现代渠道商提供特殊型号的产品，如空调的特价（供）机，食品的简易包装型等。这样，厂家在现代渠道和传统渠道，都发挥各自的优势，加大推广力度，同时又努力来协调两种渠道模式之间的冲突。这一阶段的渠道组合模式往往会发生激烈的变化。在这一阶段，渠道冲突最为激烈，厂家努力向渠道商压货，渠道商迫于压力和利润的诱惑，窜货问题变得严重，厂商进入冲突多发期。在现代渠道方面，连锁巨头们的胃口越来越大，即使采用特供某些型号的办法，也无法有效调节渠道冲突。厂家们开始激烈的渠道变革，如长虹彩电、乐化彩电的渠道变革，有的成功了，有的惨败。要取得这一阶段的渠道变革成功，在传统渠道和现代渠道之间的组合上，求得发展中的平衡，关键就是如前所述的把握渠道调整的时机，实行渐进式的调整；在调整的同时，保证整个营销体系的适度稳定。这方面的例子，可以从很多家电公司的渠道调整中看到，很多家电公司在传统渠道方面将营销重心下移，增加传统渠道在整个渠道体系中的比重，同时希望随着国外跨国连锁的更大程度的进入中国市场，现代渠道的门槛降低后再增加现代渠道的比重。

2．4在企业的低潮期或重组期，产品的竞争力削弱，竞争优势渐渐让位于新的企业，企业的渠道已经很宽，很深，渠道绩效水平已经从一个平台期进入下滑的轨道。这一阶段的企业，渠道策略就应该是为下一步企业的战略调整做准备。

一方面继续严格控制渠道成本，如对已经进入的渠道开始有意识的调整，保持渠道绩效水平相对较高的渠道模式，剔除渠道绩效水平较差的渠道模式，实行最后的市场收割策略；另一方面，应该严格控制价格体系，价格是企业营销渠道的生命线，但这一阶段的价格控制任务，显得异常艰巨。一般情况下，在市场上看到的是企业对渠道的控制力很弱。企业的产品在各种市场到处都有销售，但渠道成员的利润空间都很低，因此他们几乎很少主推该产品。在现代渠道和传统渠道的组合上，应该根据企业下一步的发展，根据企业和产品未来的品牌形象和市场开拓的需要，开始在某些现代渠道和传统渠道之间来取舍。

此时企业的营销渠道是最危险的，营销渠道的重整，应该成为企业最重要的任务。如果不能重新建立渠道秩序和价格体系，整个营销体系崩盘的局面为期不远。如能通过提供新的产品、提升企业或品牌形象，撤换市场业务人员，来重新建立渠道结构，则企业可重新获得发展。具体而言，在此一阶段的企业或产品，其形象已经很大众化，价格几乎卖穿；这时应该一方面开发新品，一方面通过有选择的针对某些渠道成员，减少老品的市场投放量而淘汰不利于以后的新品流通的渠道成员，同时，将新品投放到符合其品牌形象和公司发展目 标的现代渠道或传统渠道中，以强化渠道绩效水平较高的渠道模式。

经销商代理商分销商批发商加盟商的区别定义 什么是经销商

经销商是指，拿着钱，从企业进货，他们买货不是自己用，而是转手卖出去，对于他们只是经过手，再销售而已，他们关注的利差，而不是实际的价格。企业对他们不是赊销，而是收到了钱的。这个商是指商人，也就是一个商业单位。所以“经销商”，一般是企业，用来说从企业拿钱进货的商业单位的。

什么是代理商

代理商是和经销商截然不同的概念。代理是代企业打理生意，不是买断企业的产品，而是厂家给额度的一种经营行为，一般都是指拿到一个商品某个地区的销售渠道。

但是货物的所有权属于厂家，而不是商家。他们同样不是自己用产品，而是代企业转手卖出去。所以“代理商”，一般是企业指，赚取企业代理佣金的商业单位的。

什么是分销商

所谓的分销是分着来销。在销售的过程中，已经考虑到了下家的情况，不是盲目销售，而是有计划地销售，商家有服务终端的概念。分销和批发是相对的，是从管理和计划的角度上，对商家的定义。所以“分销商”，一般是企业，用来说有服务终端意识的行商

分销商和批发商的区别

分销商一般是会先有了需求再去进货，她不会屯货，而批发尚则是直接先进货，然后再用自己的渠道去找需求

分销商一般是由厂家指定的,性质和代理有些相似.厂家出货只从分销商那里出.批发商是随便谁都能做的,只要有钱进货就行.经销商与批发商的区别

是否与厂家签订经销合同,是否有产品的市场经营授权，这涉及到义务和责任

批发商和厂家只是单纯的交易关系，只要有钱，谁都可以批发

批发商更注意的是一个中间价差的高低，而经销商则会关注牌子，质量等这些问题 另外批发商是可以上升到经销商,着要看自身是否有实力和发展的意识

代理不用付加盟费或较少,而加盟则一定要付一定额的加盟费.不过代理要考查信用度的.....什么是加盟商

简单来说，就是你出钱，然后厂家出商品，设备等等这些

代理商和加盟商的区别

代理商和加盟商虽然同为合作伙伴,但在性质上有很大的区别.代理商可以享受到区域性的产品保护,价格优势,属于厂家在当地的代言人,要一个销量的要求,厂家会有广告,技术,设备方面的去持.而加盟商仅是终端商的一种,是销售点的一种,产品价格方面没有优势,不过销售任务一般不会很重.代理是把这个区域的经销权全部授权给你，是排他的也是唯一的。你可以根据你的情况向下发展经销商，进行分销。代理有的时候会收取经营保证金，当然也会有销售或提货额的保底限制，作不到的话，要承担约定的赔偿或损失。

加盟是商家或厂家扩大销量的一种经销方式，一般有统一门头，统一装修，统一着装的要求，加盟一个正规的特别是有经验和实力的商家能使你的经营风险降到很低。但是做代理加盟还是经销加盟就要根据你的实际情况来定了。

代理商是在授权地区能代表或替代公司，在营销上拥有更多的自主权，与公司在授权地区平等；而加盟商要认同经营理念，遵守公司的规定，并接受公司监督。

第三篇：传统渠道与现代的各种不同

本篇文章主要介绍消费品供应链中传统渠道与现代渠道的核心特点，为方便大家理解，暂不涉及新兴渠道！

首先回顾《消费品供应链的基础知识》中传统渠道与现代渠道中的零售商：

传统渠道：

农贸市场、杂货店、国营百货商场、摊群市场、批发市场、街边个体店铺等

现代渠道：

大卖场、标准超市、便利店等小型零售店、百货公司、购物中心、家电专业店、家居建材店、其它类型专业店、专卖店、折扣店、仓储会员店等

从这里我们可以看出，传统与现代渠道正是因为零售业的零售商发生了变化，从而导致整个消费品供应链的渠道也发生相应的变化，本篇文章主要谈谈传统与现代渠道核心的特点！

1.传统渠道：

由于传统渠道零售商的数量多，分布较散，个体营业额相对较低，因此传统渠道中，制造业生产商是供应链的主宰者，第一代营销的4P理论来源于传统的制造业，主要营销因素由生产商控制！

所谓的4P指的是产品组合、定价、促销政策、销售渠道！传统渠道中，零售商只是生产商的销售渠道，产品组合、定价、促销政策几乎全由制造业工厂决定，零售商没有发言权！

正因为如此，制造业工厂只需要做好两件事情就能收获不错的销售额：

一、研究消费者的需求

二、投入广告建立品牌形象!记得早期的保健品市场，以史玉柱的脑黄金为例，铺天盖地的广告轰炸很容易就取得巨大成功，还有国内的白酒市场，通过拿中央电视台的标王屡战屡胜的白酒品牌你也是耳熟能详的!

在传统渠道，生产消费者有需求的产品，通过媒体等多种广告平台与他们充分沟通，这就是传统渠道制造业获取成功的秘诀。在那时，制造业工厂通过零售商得到一个完整而真实的消费者市场，怎么理解这句话呢？如果零售终端的产品销售不好，几乎可以断定工厂的产品研发失败或品牌还没有在消费者心目中树立，制造业生产商需要对产品研发与广告策略做相应的调整！

传统渠道的零售商数量众多，因为经销商的数量有限，生产商按照地域发展分销商，一般以省、市为单位，批发所占的份额很大，多以个体工商户的形式分销！

2.现代渠道：

由于现代零售业的出现，零售商依靠连锁经营的规模化效应迅速崛起，其成功的秘诀即是找到可标准化的核心运营要点，开始迅速复制和扩张！

正因为零售商的快速扩张，零售商开始替代生产商成为消费品供应链中的领导者！由制造业发明创造的4P核心营销因素奇迹般的被零售商控制---产品组合、定价、促销政策、陈列。供应商的销售渠道由原来的零售商转变为零售商的货架或陈列，以下简单的讲解让你更加清楚这种转换：

产品组合：传统渠道中生产商给你几个畅销品种销售，零售商就很感激，但是现代渠道中零售商开始选择品种，并不是供货商给的所有品项他们都能接受，而且大部分零售商开始收取条码费或单品上架费等！

定价：传统渠道中生产商给出零售商建议零售价，如果零售商不执行，生产商可以采取断货等致命性的手段，但是现代渠道中零售商因为竞争的需要，开始制定自己的定价政策，他们几乎不太理会生产商的建议零售价！

促销政策：传统渠道中生产商若提供促销政策给零售商，比如“买十箱送一箱”，他们高兴还来不及，感激不尽，但是现代渠道零售商有自己的促销规划，你给我“十箱送一箱”，我不需要，我要“买大送小”或“买二送一”的特殊包装！

陈列：传统渠道中生产商会指导和激励零售商按照他们的方式来陈列，但是现代渠道零售商有自己的陈列规则和排面手册，生产商很难干预零售商对陈列的安排！

正因为以上的原因，制造业工厂很难再看到一个完整而真实的消费市场，他们失去了营销因素的控制权!如果一件产品销售不理想，我们不能仅仅判断是生产商的品牌政策和产品研发出了问题，同时也有可能是零售商没有订货，即使有货也没有陈列在货架上等多种复杂的原因，这对制造业工厂制定正确的营销策略带来了前所未有的巨大挑战！

制造业工厂必须同时做好两件重要的事情才能获得不错的销售回报：第一，投资于消费者，建立品牌，让消费者喜欢自己的产品。第二，投资于零售商，给他们合理的利润，让消费者买得到自己的产品!传统渠道中生产商的品牌战略不再完全生效，如果你不投资给零售商，通路闭塞，就算有广告，消费者也很难买得到你的产品！在这一阶段，制造业工厂需要调整自己的营销策略来应对这种变化和挑战！

说到底，制造业未来会面临零售商来自两方面的挑战，一个是品牌的竞争，一个是营销资源控制权的竞争，如何解释呢？

有关品牌的竞争：消费者是喜欢零售商还是生产商的品牌，如果他们更喜欢生产商的品牌，那么工厂会增加点谈判的资本，比如宝洁公司就是依靠强大的品牌战略来抵制零售商苛刻的要求；如果他们更喜欢零售商的品牌，那么门店或商场里有没有你的品牌对零售商而言并不是非常重要的事情，没有你的品牌，消费者还是会光顾我的门店，这对大部分制造业品牌来说都是太正常不过的事情，能超过零售商品牌的制造业工厂微乎其微！等零售商发展到一定规模后，他们会寻找优质的工厂，借用他们强大的品牌力量生产自有品牌商品来抢夺品牌生产商的市场份额，在未来，这将是非常可怕的事情！

有关营销资源控制权的竞争：为了拿到更多的促销资源，如海报、堆头、货架陈列等，供应商将付出额外的费用或其他代价来换取零售商的支持，关于这方面的竞争就不用多说，零售商既扮演裁判又扮演运动员的角色，制造业工厂怎么可能竞争的过他们呢？

接下来介绍生产商和零售商营销思路的区别，生产商重点研究消费者，视品牌为生命，零售商重点研究顾客，重视商品分类而不是品牌！如何理解这些基本的概念呢？

1.消费者与顾客的不同。生产商研究消费者是指有潜在消费需求的同一类目标人群，零售商研究顾客仅仅指商圈内潜在的到商场购物的人群。消费者的边界远远大于顾客，因此生产商和零售商关注的目标其实有很大的不同！

2.品牌与分类的不同。生产商重视品牌，这是他们生意的核心推动力，没有品牌就没有溢价，因此他们总希望消费者能记住自己的品牌并购买自己的产品，但是零售商在乎他们的品牌吗？零售商管理商品是按照分类，而不是按照品牌，零售商并不在乎同一个分类中哪个品牌销售更好，他们只在乎分类整体销售和利润的提升，品牌反而成为他们牵制不同生产商的武器！

因为现代渠道的零售商越来越强大，生产商几乎以市为单位，按照地域来发展经销商，多以企业法人的形式分销，生产商直供给零售商的形势增多！

看完传统与现代渠道的核心特点，我们简单谈谈未来消费品供应链的发展趋势，如果你关注中国的宏观经济，你势必了解中国未来20年必然要发生的2件大事：

1.城市化与工业化的推进，农村人口会逐步进入城镇！

2.中国经济的发展一定会由依靠出口和投资拉动的模式过渡到依靠扩大内需和刺激消费的模式！

光有这两点就能说明零售行业未来一定是朝阳产业，正因为城市化的进程，未来国内消费品供应链的渠道一定会从传统渠道过渡到现代渠道，目前的数据是55%：40%，10-20年后，现代渠道至少会达到60%以上，你可以想象现代零售业惊人的发展空间，以下简单的几个理由也许让你更容易理解：

1.传统渠道不利于国家控制税收和收集真实的消费数据；

2.传统渠道不利于国家控制流通的每一个环节并维持良好的经济秩序；

3.传统渠道不利于保护消费者权益，投诉事件太多；

4.城市化的推进需要更多的现代零售商，比如百货公司、超市、购物中心等。

传统渠道向现代渠道的大迈进对制造业生产商与流通业经销商有什么影响吗？答案是不言自明的，他们需要调整自己的营销思路，开始逐步学习现代零售业的营运模式，并找出合适的应对方案与零售商更好的合作！

除了继续投资于消费者建立品牌形象并深入研究他们的消费需求指导产品研发外，品牌

生产商需要开始关注和学习现代零售商的运营模式，制定相对应的品牌营销和分销策略，否则很容易陷入广告不断，销售跟不上的怪圈！中国本土的制造业需要向外资品牌生产商学习他们的品牌运营与分销理念。到2010年，我们中国本土的老品牌，如大宝仍然销售7.9元，我们曾经熟悉的1元，2元牙膏，牙刷却经过外资品牌的洗礼，如高露洁，变成10元、20元，而消费者也已经习以为常！在这样的情况下，外资品牌制造商还在通过多种途径不断的学习和了解现代零售商的运营模式以制定多赢的营销策略，而大多数中国本土的品牌制造商还并没有觉悟到这一点，世界变化太快，如果不了解现代零售商的运营方式，我们的工厂如何才能抓住未来20年中国消费市场井喷的黄金机会，更不用说现在逐步崛起的电子商务等新兴业态，难道中国的制造业和零售业都将是外资的天下吗？

最后谈点个人的看法，我一直坚持认为中国现代零售业的发展有一种历史倒退的感觉，在传统渠道里制造业工厂能透过零售商得到一个完整而真实的消费市场，但是在现代渠道里，零售商却变成了一座大山挡在消费者和制造业之间，他们看不到一个完整而真实的消费市场，这完全是因为零售商借用规模优势掌控了所有的营销资源，从而极大程度影响了制造业工厂对销售数据的判断，这正是我前面一篇文章里提到的“谁掌握了一个国家的零售行业，谁就掌握了一个国家的经济命脉！”这种历史倒退还将持续多久？我们希望看到中国本土品牌生产商和零售商通过学习和逐步提高能带动整个中国内贸消费品供应链的健康发展！

第四篇：传统的销售渠道

销售渠道建设

销售渠道的定义

销售渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。

简单地说，销售渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。

进行销售渠道建设.第一步：策划一个有吸引力的产品招商

首先，销售渠道建设要进行商场调查

当企业准备在某一市场建立合作伙伴配销系统时，应对目标市场进行调查，全面了解该市场的售点分布、产品 铺货、消费习惯和竞争对手善等信息，做到知己知彼。所以在确立招商之前，要解决三大问题：一是产品卖点的提炼，二是推广方案的设计，三是相配套的销售政策，在此基础上，企业才制定切实可行的招商方案。

通常比较有想法或者想有所作为的经销商比较注重以下五点，提请企业在招商策划中引起重视：一是企业的实力；二是企业营销管理人员的素质；三是推广方案的可操作性；四是产品市场需求和潜力；五是经营该产品的赢利情况。

第二步：选择合适的经销商

经销商是小企业产品在市场上赖以生存并发展的唯一支柱，由于缺乏经济能力，无论在整体推广还是与渠道经销商的谈判筹码上，均占不了主动权，所以，小企业选择合适的经销商并与之合作，就显得尤其重要。大而强的经销商，必然要求也高，同时因为这类经销商经常与大品牌企业合作，所以往往盛气凌人，一般的小企业往往很难控制他们。

第三步：选择合适的渠道模式

渠道模式的选择或者规划，是小企业建立销售渠道必然步骤，但小企业由于品牌知名度和企业的经济实力以及市场管理能力都比较弱，因而市场初期的渠道模式以每省级总经销制比较合适，也就是每个自然省只选择一个经销商，因为这个时候你的产品销售力不够，销售区域过于狭小的话，经销商会不满足，从而引起区域窜货的发生。

第四：销售渠道建设要进行系统设计

根据市场调查结果设计出适合当地特点、符合企业目标的动作系统。一般来讲，在系统设计中有两种方案可供采用，即储运型合作伙伴配俏系统和销售储运型命令伙伴配销系统。在市场规模较大、重要性较高的地方适合采用储运型系统.由企业派人负责市场开拓、产品生动化和获取订单的工作，送货、收款和仓储由合作伙伴负责。在市场规模较小、重要性较低的地方适合采用销售储运型系统.企业只负责市场开拓和产品生动化，其余工作由合作伙伴负责。

通常，应通过下列指标进行考核：合作精神和道德品质、对当地市场的熟悉程度、与零售商的现有关系、承诺不经营竞品业务、按要求开展业务的能力、管理能力和发展愿望等，方法可通过面谈、市场访问、实地考察等。

第四，销售渠道建设要进行签署协议

通过以上考核指标选择出合作伙伴后，就要与之谈判和签署协议，以明确合作双方的权利义务。

第五，销售渠道建设要进行人员培训

人员培训不仅是系统动作前的准备工作，更是系统动作过程中必不可少的保障，只有那些经过反复培训的高素质的操作人员才能维持系统的有效运转，保持正确的前进方向。

渠道整合渠道整合必须为渠道成员创造更多的价值。渠道成员除了制造商自身外，还包括经销商分公司、分销商、零售商和消费者.如果整合过程中只考虑单方面的利益和价值增值，必然会造成与其它渠道成员间的激烈冲突，这将产生急剧的市场变化和动荡，最终导致渠道整合的失败。

渠道整合的策略

1、实行多元化的营销渠道模式整合2、构建合作伙伴型营销渠道关系

3、建立高效的物流配送体系

4、构建基于客户关系管理的渠道管理信息系统。

总之渠道的运作方式正在不断改进，以后一定有更好的规模和运作方式。

第五篇：渠道试题

1、移动渠道是指移动产品和服务从移动公司流向广大消费者的过程中所经过的各个中间环节联结而成的通道。

2、渠道结构的三要素：渠道的长度、渠道的宽度、渠道的广度。

3、移动渠道的四大功能：信息功能、市场功能、销售功能、服务功能。

4、渠道管理员的八大素质：专业、正直、关爱、知识、控制、态度、技巧、习惯。

5、有效处理渠道投诉的步骤三变法技巧：易人，易地，易时

6、渠道宣传规范五项基本原则：客户导向原则、品牌归属原则、分区、分类展示原则、时限，单纯集中原则、环境整齐美观原则

7、渠道培训是移动公司通过渠道管理员向渠道合作伙伴传授移动的服务理念、业务知识、行业经验和专业技能，使之可以熟练掌握和灵活运用，并最终赢得渠道经营者和消费者满意的过程。

8、移动渠道培训可以采用的形式：项目培训、案例分享、实地指导、网上学习、业务测试。

9、渠道管理员的八大角色：企业代言、情报人员、服务人员、拓展人员、专家顾问、培训人员、协调人员、管理人员。

10、渠道成员从制造商通过代理商、分销商、零售商到最终消费者，称为三级渠道。

11、移动渠道包括移动直销队伍，自建营业厅，合作营业厅，社会代办，无门头店，网络等。

12、信息功能、市场功能、销售功能、服务功能是移动渠道的四大功能。

13、电话传达业务容易因沟通双方的理解不一致而造成误解，所以在做口头传达的时候需要有一个固定的通知脚本做指导。

14、短信业务传达方式的优点是方便，快捷，针对性强，低人耗，低资源。

15、常规业务，复杂业务，重要业务必须使用书面传达方式。

16、计划图表提供一种格式，使别人看到计划内各活动之间的关系，每个行动步骤之间的关系，每个步骤所需的时间，以及所需的日数。

17、店面门头、门楣、门牌标准应该严格按照移动公司的CI统一标识来制作，不能随意修改，并注意其中的法律问题。

18、海报的张贴是告知类物料，所以要醒目、及时、整洁。

19、单页是取阅类物料，所以要醒目，派发。

20、化解渠道抱怨的最佳方法是合作型――我赢你赢

21、员工在渠道走访过程中着工装是对自我形象的完整树立，也是移动形象的代言。

22、优秀的渠道管理员不当要懂得控制自己的情绪，还要懂得控制自己的时间和工作的进程。

23、好的渠道管理员要有一颗关爱他人的心，关爱他人实际上是对自己的回报。

24、零渠道的结构应该是制造商－消费者。

25、一级渠道的结构应该是制造商－零售商－消费者。

26、二级渠道的结构应该是制造商－代理商－零售商－消费者。

27、简单的说，自有渠道就是所有不支付代办费的渠道。

28、社会渠道包括合作营业厅、专营店、代办点、农村代办员、全省性大型零售渠道和行业合作渠道。

29、直销渠道指由人员主动上门向用户提供服务的渠道形式，如企业客户服务队、个人大客户服务队等。

30、电子渠道包括短信营业厅、快信营业厅、网上营业厅等，是降低成本的未来发展形式。

31、社会核心渠道包括合作营业厅、专营店和与省公司签署排他性协议的大型零售渠道。

32、业务传达方式有短信传达，电话传达，面对面传达，书面传达，网站传达。

33、海报张贴需要充分考虑品牌区隔，同一品牌的海报集中张贴。

34、手写海报只能使用由省公司统一设计的，带VI条识别的海报模版。

35、手写海报内容必须与海报模版的品牌信息一致，无明确品牌归属的促销信息可用中国移动模版。

36、单页架摆放要按品牌归属：

17、在竞争日益激烈的市场环境里，渠道管理员对于各种情报的及时掌握和有效反馈是取得竞争胜利的致胜法宝。

18、与经销商接触应做到充满自信、微笑、谦恭、尊重对方。实地指导培训方式适应任何在现场的工作环境。

19、管理员的主动服务意识和自身观察能力是实地指导的决定因素。简答题

1、渠道结构的三要素组成是什么？

渠道的长度、渠道的宽度、渠道的广度。

2、做好业务传达的八个关键点是什么？答： 答：专业、正直、关爱、知识、控制、态度、技巧、习惯。

15、有效处理渠道投诉的步骤三变法技巧是指？ 答:易人，易地，易时的三变法技巧。

五、案例分析题

｛案例一｝渠道管理员的半天随访记录

2006年10月8号渠道管理员王伟的心情格外舒畅，晨会之后他随手拿了着一张纸和一只笔，开始了一天的走访工作。每到一处王伟都会非常兴奋和营业员讲述自己十一长假的所见所闻。截止到上午12点，王伟走访了12家（合作厅3家，专营店5家，代办点4家），平均在每个店停留时间为：5分钟（负责人0分钟，营业员5分钟），没有业务提问、环境检查和建议。试分析渠道管理员王伟在日常渠道成员走访中存在的问题。

答:通过上面我们的讨论和总结能够得出以下五种类型。

1、走马观花型：渠道管理员就检查属于我的地盘，每天就是看看。缺乏计划性。没有明确要检查的经销商。慢不成章。

2、视而不见型：这个类型的渠道管理对一些明显的错误自身缺乏认识，也就无法提出整改意见。本身对相应的业务知识不了解，就不能够当面指出经销商的不足，这样就能够养成经销商屡教不改的坏习惯。

3、漫无边际型：这类的渠道管理员没有的工作目标不明确，时间掌控能力差。不知道用时间约束自己。浪费时间反而成为了习惯。

4、例行公事型：这类的渠道管理员过分的简单化自己的工作内容。没有把工作放到自己心上，每天就是按照公司规定的工作执行之后就完事。

5、假公济私型：这类的渠道管理员确实是存在的，名义上去走访渠道，实际上是去做自己的事情。说是去走访渠道实际上陪女朋友逛街，和朋友去吃饭等等私事。

6、以上五种是比较普遍的问题。我们在这里指出希望在座的渠道管理员通过本次课程的了解能够引以为戒，踏踏实实的做好本职工作。｛案例二｝当着客户面指责经销商的渠道管理员 有一名渠道管理员当着客户的面，指手画脚的训斥营业员没有按宣传品要求张贴海报，客户都认为是城管的人来了，感觉经销商老板与移动人员关系很不好。渠道管理员没有把握分寸，让渠道成员心里面不是很痛快。等到下一次去检查的时候，就不是很配合了。虽然渠道管理员做了一些检讨，结果该经销商还是不配合工作，业务发展跟不上。在渠道管理员安排工作的时候，这个经销商表现的不配合。请你分析原因，并运用“三明治”方法来处理的好处。

答：对于这样的经销商需要运用“三明治”管理方法，对于其做的好的地方需要先进行表扬，然后指出需要改善的地方，最后再给予鼓励。最后不要忘记给他一个考核指标，并严格执行。我们这里给出三明治原理。

1、所谓三明治原来就是将实地指导像三明治一样分为三层。

2、｛案例三｝业务传达对象不对

答：1）传达口径不统一问题。2）传达形式单一问题。3）传达时效性问题。4）业务传达对象不对

5）业务传达过程中沟通不够 6）业务传达监测力度问题。