第一篇：电大综合作业——领导与艺术——新官上任的问题
材料四
“新官上任三把火”，其典故出自《三国演义》。三国时，诸葛亮当了刘备的军师，在短短时期内，连续三次用火攻占曹操。第一次火烧博望坡，使夏侯惇统领的十万曹兵所剩无几；第二次在新野，火攻，水淹使曹仁，曹洪的十万人马，几乎全部覆没；第三次火烧赤壁，百万曹兵惨败，最后跟随曹操逃出去的，只剩27人。当时，人们把这三把火称为“诸葛亮上任三把火”。传到后来便成为人们常说的“新官上任三把火”了，泛指官员上任之初采取新的措施或政策。
但是，新疆新上任才的一把手张春贤书记却不赞成这个口号与做法。在张春贤在新疆履职的百天里，他并没有急于“烧火”，而是忙于调研。张春贤为何反对新官上任三把火呢？早在就任湖南省委书记前，他就表示过，“我不喜欢烧新官上任后的'三把火'，我也不刻意去追求这些！工作应讲究科学，应该深入了解情况后按规律办事。”
[思考]：
根据以上材料，回答以下问题：
1.你如何看待“新官上任三把火”这种说法？ 2.如果你是某部门的新任领导，新任初，你会怎么做？
答：
有的新官上任会对部门结构工作流程进行大幅度重组。
有的新官上任会不动声色，按兵不动，高深莫测„„。
职场的变化形形色色，却又暗藏玄机。
三把火是必然要烧的，否则你这领导就不能叫领导，但火得循序渐进的烧，太猛则可能会酿成火灾，造成不可收拾的后果；太弱则不能发出自己的光和热，难以树立自己的威信，为自己日后的管理增加难度，甚至把自己也熄灭了。
不管是老板还是你的下属员工，在你刚上任期内，对你的关注度一定是最高的，大家都在密切的关注你的“火”的力度和强度。
作为新上任的职场经理们，这三把火到底该如何烧才好呢？
一、“火”前调研必不可少
调研不仅仅用在市场，在公司内部，你常常有必要也进行一些调研，起码在以下几方面你要下些功夫。
1、行业、公司及上司、老板调研
首先，作为管理者，你要问自己，你熟悉你要从事工作的行业特征吗？行业里的管理方式有哪些共性和特点？以及，你了解你的公司吗？你是否了解公司的过去，现在的状况？公司的各级管理者有多少，实际权力者有哪些？你了解你的上司吗，你是否知道你上司做事的风格？你的老板是理性型的还是感性型的？你的公司是否有家族化的烙印？
2、明确公司及你部门的发展目标
上司（或老板）选你来作为管理者的目的是什么？上司对你的期望值是多少？是希望你来组建一个新的部门还是管理既有部门？
通常老板选择一个管理者肯定是希望管理者能给部门带来绩效带来提升，带来新的变化。或者就是部门出现了比较大的问题，希望新管理者能临危授命，力挽狂澜。
总之，你要清楚你的使命，从而来明确你的目标。
3、下属员工及你的前任调研
你的下属员工的心态如何？他们能力如何？下属中有没有特殊背景关系者的存在？你的下属团队是否具有凝聚力和战斗力„„？
你可能需要通过直接和间接的方式去了解你的下属员工，以方便你的管理。
你的前任是为何离开的？是升迁了还是降职了还是离开公司了？下属们对前任的评价如何？下属们是否喜欢前任的管理方式？老板是如何评价你的前任的？是否希望你对前任的工作有所超越？认真总结学习前任的经验可以让你少走弯路。
4、公司各部门关系调研
你的部门在公司中地位如何，和其它部门的关系处理得怎么样？公司最要害的部门是哪一个？以及公司各部门的整体运行是否流畅等？各部门领导的特点是什么
有调查才有发言权，及时收集好相关方面的资料，在你的头脑里整理分析。知己知彼，才能让你在新的环境里游刃有余。
二、点火一定要选择好的燃料
燃料是火的基础，火势要旺但又不能污染环境。点火要拿紧要问题入手，着力解决公司最迫切需要的问题。往往一些最敏感的问题往往最能体现你的能力，树立你在公司的威信，但处理不好也会引火烧身，导致出师未捷自己先下课。
火用什么来烧？是先树声威，还是先去痼疾或是先暖人心？是准备用温火徐徐烧之，还是用烈火来催焰？
所以新上任的你，一定要尽快了解部门各方面的情况，找出最迫切的问题点，并在你的能力范围内及时拿出解决方案。
三、要善于维持火势和效果
火点起来了，维持好也是很关键的，切不能如昙花一现般。
解决问题要彻底，切不可遭遇阻力就半途而废，否则很容易给人留下笑柄，令威信丧失。新的管理者，往往因为根基未稳，遭受的阻力也可能会比较多，所以，贵在坚持和魄力。
员工对新的管理者是否认可大都在第一个月便基本定型。如果你是提升上来的，你又必须注意和以前员工的关系，因为以前平级的同事变成了上下级，这种角色的转换可能让很多人不适应，以前你和他们甚至可以说是拍肩膀称兄道弟的关系，现在你在工作中也许又必须和他们保持一定的距离，因为你是管理者。当然，这和每个人的管理方式有关。三把火要顾及下属员工的心理，你必须有效取得你的下属支持，才能让火势稳定。
在维持好的同时，还要适当抓住时机，添油打气，增强火的效果。还有，要及时对火后的现场迅速进行修复整理，小心殃及其它部门，给你带来后患。
四、点火还需借东风
好风才能助火势，万事具备，别欠东风，所以一定得把握风势，让火烧得更有效。如果当年“东风不与周郎便”，恐怕真的要“铜雀春深锁二乔”了。
解决问题是要适当借助外力和环境因素。比如上司或老板的支持，比如市场环境的变化，社会关系资源等等。
新到一个岗位，上司对你的信任和怀疑值可能都是比较高的。一方面因为也许对你了解不深，可能还对你将信将疑，另一方面是他能提拔聘请你肯定是对你充满期望。新入职的管理者，如果能及时拿出合理有效的方案，一般比较容易说服上司而获得有力支持。
及时取得上司或者关键人物的充分支持，有他们的推波助澜，或者充分利用环境因素、各类社会关系等，经常能起到事半功倍的效果。
每个新上任的管理者的环境和所面临的问题可能都不一样，如果你想在你的职位里发光发热发出能量甚至大放异彩，请先慎重烧好你的三把火。
第二篇：电大 领导科学与艺术
电大 领导科学与艺术复习题
一、填空题
1.领导活动的两重性是指自然属性和社会属性，社会属性占据主要地位。
2.领导活动包括领导者、追随者、领导目标、领导手段和领导环境五个要素。
3.与传统领导活动相比，现代领导活动的基本特点是由经验型转为技术型、由全能型转为服务型。
4.领导力的内容主要建立愿景与战略规划、建立组织关系、激励和决策。
5.我国的领导学是自20世纪80年代开始兴起的，我国第一本领导学专著是由夏禹龙、刘吉等编写的《领导科学基础》，它标志着我国领导学的的诞生。
6.人格大五模型是韦伯在1915年首次提出，它包括外倾性、可靠性、随和性、情绪稳定性和阅历广泛性五个维度。
7.智力三元理论是由美国心理学家斯腾伯格提出的，它认为存在三种基本智力模型，分别是分析型智力、实用型智力和创造型智力。
二、名词解释
1.领导者是在领导活动担负一定的领导职务、拥有组织赋予的权力、肩负着率领和组织追随者实现领导目标的领导责任人。
2.领导是指在社会共同生活中，那些具有影响力的个人或集体，通过特定的组织结构，利用自己的影响力引导、指挥、协调和组织追随者共同实现某种预期目标的行为过程。
3.管理力就是通过计划和预算、组织、控制和决策等行为对组织的各个资源进行配置，以实现组织目标的能力。
4.领导力是领导者在特定的情景中带领和激励组织成员，实现组织目标的能力。
三、简答题
1.简述价值观对领导者影响的表现价值观可以在多方面影响领导者和领导能力，首先，领导者个人的价值观会影响其对事态和问题的洞察力；其次，价值观会影响领导者与他人的关系；再次，价值观影响领导者的选择和行为。
2.简述360度反馈时必须遵循的原则（1）要根据企业的实际情况，以及考核者的不同岗位设计个性化的考核表格，这样才有针对性；（2）评价后要及时向考核者反馈结果，并提供解决问题的方法和资源支持；（3）在实施时应确保考核者的匿名性，以消除考核者的顾虑，保证考核结果的客观真实。
四.论述题
1.试论述中国古代传统的领导行为：1.躬亲庶务型与委任责任型。躬亲庶务即事必躬亲，指帝王尽最大可能亲自处理或独自包揽政务。委任责成市指帝王委政宰相及有司而责其成功，不独自处理政务，也不插手有司事务。虽然这两种领导模式看似完全对立，但在中国历史上他们却被统治者循环使用，并行不悖。委任责成的领导模式用不着皇帝操劳过度，可以使其
出于主动地位，但是委任责成最难做的就是把任务交给什么样的人。2.操术任使型与推诚委任型。中国历史上第一个建议群主采取操术任使型领导模式的人是法家代表申不害，此种模式基于人心恶的基础。操术任使是使掌权者以权术控制，驾驭属僚，辨别属僚并以逆诈手法监督属僚的权力行使方式。推诚委任型领导模式强调的是一种与操术任使型领导模式截然不同的价值观，它更重视寻求群臣之间的推诚置腹，真诚合作，寻求君臣的一致性、和谐点。推诚委任指的就是掌权者用诚信感染推动下属效力，借以行使监督和指挥权的权力行使方式。成功的领导者应该把诚与术相结合。3.温和感化型和严厉督责型。温和感化型领导模式基础人性本善，所以人人皆可为尧舜。它承认人们向善的本性，只要权力主体将心比心，用真心对待权力客体，诱发客体固存的善质，创造促进客体向善条件，那么就能感化权力客体，使客体做出善的行为。严厉督责领导模式已外在的强制力量为特征，认为人所崇尚的只有力，只有力才能抑制人性向恶的本能。所以必须严格监督，以强制的力量使下属不敢不服从上司，人性恶的一面显示了严厉的责任型领导模式的合理性。但是如果领导乐于发号施令，指手画脚，干涉别人做事过程，下属就会自然养成唯命是从、因循守旧、失去主观创造性。4.清静无为型。老子认为太上型领导是领导的最高级别，这种领导给民众的印象好像这个领导不存在似的，领导者真正做到了无为而治，身教不言。他虽隐于众，却能以无形的影响力合感召力来规范民众的行为，使民众以为是自己要那样干的，而不是受领导指使所为。企业领导者在行使权力进行管理和引导过程中，都表现出不同的领导方式或领导风格，从强制、威胁和要求到耐心说服、恳求等，从彻底独裁到完全民主，各种领导方式形成一个连续的统一体。
一、填空题
1.丹尼尔戈尔曼认为情商具有自我意识、自我控制、自我激励、共情能力和社会技巧五种基本成分。
2.勒温根据领导者在领导过程中表现的工作作风把领导行为分为专制型领导、民主型领导和放任型领导。他认为放任型领导工作效率最低，民主型领导工作效率最高。
3.领导者的权力来源组织和个人，来源个人的权力有专家权力和指示权力，来源组织的权力有合法权利、报酬权力和强制权力。
4.领导者的权力来源组织和个人，来源个人的权利有专家权力和指示权力，来源组织的权力有合法权力、报酬权力和强制权力。
5.构成权力性影响力的要素主要包括：传统、职位、资历。
6.构成非权力性影响力的要素主要包括：品格、能力、知识、感情。
7.美国学者彼得·诺思豪斯归纳出领导伦理的五大原则是：尊重、服务、公正、诚实、团对建设。
二、名词解释
1.权力是指组织中某个人或某个部门影响其他人并得到所期望的结果的能力。
2.价值观是人们对于某种事物、行为或事态的构想、概念和判断。
3.广义的激励是指激发和鼓励，就是调动和发挥人们的积极性、主动性和创造性。
4.狭义的激励是一种能使个体将外来刺激转化为自觉的、适当的、健康的刺激，是促使完成目标的行为一直处于高度刺激状态的某些内在心理需求的外在因素。
三、简答题
1.引起领导人权力腐败的个人特征：自我主义膨胀，傲慢专断；僵化固执，缺少灵活变通；好大喜功，求名心切；用人太狠，盘剥压榨；为人冷酷无情，不善与人沟通交流；不择手段，追逐权力；邪恶无德，暴戾恣睢；溜须拍马，谄媚上司。
2.领导维护影响力有哪些策略：使用理性说服法；对理想、价值和情感的要求；使用信号行动；建立联盟；扩展网络；使用决断力。
3.价值观通过哪些方式影响领导者？价值观会影响领导者对即将到来的情境和问题的感知；领导者的价值观会影响其提出的解决方案和有关问题的决策；价值观影响领导者对不同的个人和群体的感觉，从而影响其人际关系；价值观会影响领导者对个人成功和组织成功的感知，并会影响其赢得这些成功的方式；价值观为领导者区分正确与错误、道德行为和不道德行为提供了基础；价值观会影响领导者在多大程度上接受和抵制组织压力和目标。
四.论述题
1.试论述马斯洛的需要层次理论美国人本主义心理学家亚伯拉罕·马斯洛1943年在其出版的《人类激励理论》首次提出需求层次理论。马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。各层次需要的基本含义如下：（1）生理上的需要。这是人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住、性的方面的要求。如果这些需要得不到满足，人类的生存就成了问题。在这个意义上说，生理需要是推动人们行动的最强大的动力。马斯洛认为，只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励因素，而到了此时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了。（2）安全上的需要。这是人类要求保障自身安全、摆脱事业和丧失财产威胁、避免职业病的侵袭、接触严酷的监督等方面的需要。马斯洛认为，整个有机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主要是寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分。当然，当这种需要一旦相对满足后，也就不再成为激励因素了。（3）情感和归属的需要。这一层次的需要包括两个方面的内容。一是友爱的需要，即人人都需要伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚；人人都希望得到爱情，希望爱别人，也渴望接受别人的爱。二是归属的需要，即人都有一种归属于一个群体的感情，希望成为群体中的一员，并相互关系和照顾。感情上的需要比生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、经历、教育、宗教信仰都有关系。（4）尊重的需要。人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又可
分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。总之，内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。（5）自我实现的需要。这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人，解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。马斯洛提出，为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的。自我实现的需要是在努力实现自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。
一、填空题
1.影响领导者道德素质的因素主要有：个人特征、结构变量、组织文化、问题强度。
2.激励效果的外在表现在于个体工作的积极性、个体工作积极性的持续时间和个体工作的满意度三个方面。
3.工作满意度的内容主要反映在工作本身、报酬、升职机会、上司、同事五个方面。
4.影响工作满意度的因素主要有追随者个性；智力挑战型工作；公平报酬；支持性工作环境；融洽的同事关系。
5.战略一般泛指带有全局性、长远性、根本性的重要谋划和对策，战略领导除了战略所具有的实用性、长远性、层次性和稳定性外，还具有如下性质：一是方向性和目标性；二是宏观性和整体性；三是统御性；四是超前控制。
6.领导文化的作用规范作用；导向作用；示范作用。
二、名词解释
1.追随者是领导活动中执行具体决策方案和实现组织目标的行动者。
2.工作满意度是指由于人对自己的工作或者工作经历的评价而产生的愉快或积极的情感状态。
3.组织文化是指在一定的社会大文化环境影响下，经过组织领导者的长期倡导和组织内全体成员的积极实践所形成的组织整体价值观、价值准则、道德规范、共同信仰和文化观念、行为准则和制度体系。
三、简答题
1.有效追随者的内涵具有自我领导与自我管理能力；具有较强的目标承诺感；凭借自身的能力充分实现目标；具有诚实、勇气和值得信赖的道德品质。
2.如何提高追随者的工作满意度：创造公平竞争的企业环境；创造追求进步的企业氛围；创建自由开放的企业氛围；创造关爱员工的企业氛围。
3.有效沟通的应遵循哪些基本原则：（1)沟通不是目的，而是过程，沟通是一个始终变化的、动态的、连续的过程；（2)沟通不是线性的，而是循环的；（3)沟通是复杂的；（4)沟通是不可撤销的；（5)沟通是人的完全参与。
四.论述题
1.论述建设有效的追随者团队追随团队是否有效，可以由三个标准来判断，首先，团队的产出要达到或超出质量和数量的标准，团队产品或服务被组织内外的顾客接受；其次，团队的个人需求得到满足；要做到这一点，领导者就要设法使追随者的个人目标与团队目标相一致，这样才能事先团队目标的同时使追随者满意最大化。再次，团队是可持续的，并且可能在将来再次取得成功。也就是说，在完成一项任务达成既定目标后，团队不会解散，团队成员利于再次合作。要建设有效的追随者团队可以从以下几个方面着手：建立共同愿景与共享愿景、确立团队规范、以绩效为衡量的标尺、确保团队关注明确的结果、关注追随者在队中的贡献、创建组织文化等。
一、填空题
1.影响领导有效性的因素有领导者的品质；领导者领导方式；领导情景因素；领导者素质。
2.领导绩效考核必须遵循的原则合法性原则；客观公正性原则；民主公开原则；价值导向原则。
3.领导活动有效性是指领导者在领导组织实施目标的同时，很好地实现了组织的内部稳定性和外部适应性，并为组织持续发展做好准备。
4.马斯洛在1943年发表的《人类激励理论》一书中提出了需要层次论。
5.马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。
6.领导文化除了具有文化的基本特征，还有模式性、连续性、变化性、政治性等独有的特征。
7.企业领导者的管理力的内容主要计划和预算、组织和控制等。
二、名词解释
1.领导文化是领导成员在领导活动中产生并通过后天学习和社会传递形成的反映领导实践的观念意识，是客观领导过程在领导成员心理反映上的积累和积淀，是领导成员普遍认可的价值观念、共同信守的行为模式和广泛流传的态度作风。
2.沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换过程，其目的是激励和影响人的行为。
3.协调是指领导者在领导和管理活动中，引导组织之间、人与人之间建立互相协同、互相配合的良好关系，有效利用各种资源，以实现共同预期目标的活动。
三、简答题
1.使命管理的途径：把个人愿望和企业使命结合起来；明确企业方向，塑造使命整体图像；
把核心价值观融入企业使命；培养共同语言；开展团对学习；号召成员实现自我超越。
2.领导绩效考核的基本程序和步骤：思想动员；组织准备；考核方案准备；提出绩效目标和对绩效风险进行评估；确定绩效责任；指定与公布考评目标；绩效检查；公布考评结果并绩效评定；考评结果的反馈；绩效总结与存档。
四、论述题
1.论述领导者如何开展沟通和协调
一、沟通 1.正确表达沟通意图。在沟通的过程中，为了清楚明确地表达信息，领导者需采用两种途径：使用熟悉的词汇、专用术语；采用简捷、不产生歧义的语言。2.选择适宜的沟通氛围。并不是任何情境下都适宜沟通，假如领导者想找他的下属讨论工作上的事情，至少要找一个安静的地方，比如办公室，但是如果领导找下属谈的是对某项新政策的看法，应该在一个更为放松的环境下。3.采取正确的态度。作为一个领导者，你的态度如何会深深影响你的下级。如果在沟通之前就对自己的谈话对象产生某种偏见或对某个问题有了先入为主的看法并把它带到了谈话中，这样一定会使得你不能摆正自己的心态来面对或影响与你沟通的人趋附与你的想法。4.充满好奇心的提问。领导者的一个主要任务是发现问题。通过沟通发现下属的问题，或者得到自己想知道的答案，不断地正确的提问可以帮助你。5.学会管理自己的情绪。领导者只有减少发怒，才能提升亲和力，给别人亲近你的机会。6.使用智慧的语言。领导者可以多培养一下自己的文学修养。7.倾听的艺术。领导者有很多方式提高自己主动倾听技巧：表现出有兴趣倾听，用非语言动作表明你在倾听；耳眼并用，注意观察讲话者的非语言暗示，主动寻求适当时机进行交谈；当不明白应主动提问；避免戒备心理；保持耐心。8.沟通中要尊重他人情感，学会换位思考。9.领导者的身体力行就是沟通。
2.协调 通过协调可以消除组织或个人之间存在的冲突和差异，达成共识，防范违规行为的发生。领导的协调活动主要通过三种途径可以完成：一是通过政策与目标获得组织活动的协调。其主旨在于使整个组织的成员了解组合目标，并以此作为行动的依据与指南，作为衡量工作的标准。二是通过行政组织的层次结构获得协调。其主旨在于消除领导成员或监督人员之间的冲突与摩擦，保证整个组织领导体系顺利运转。三是通过正是沟通（与命令、指示、政策有关的沟通）和非正式沟通（无任何强制力的感情交流）获得协调，其主旨在于使组织上下团结一致，共同行动，消除组织内部可能存在的猜疑、矛盾、流言或内耗这类有碍组织运转的消极因素。
第三篇：电大领导科学与艺术作业答案
领导科学与艺术作业答案
作业一
一、填空题
1.自然属性、社会属性；
2.追随者、领导手段；
3.经验型转为技术型、全能型转为服务型；
4.建立愿景与战略计划、建立组织关系；
5.20世纪80年代；
6.外倾性、创造型智力；
7.分析型智力、创造型智力。
二、名词解释
1.领导者是领导活动中最重要的主体，是在领导组织中担负一定领导职务，拥有组织赋予的权利，肩负着率领和组织追随者实现领导目标的领导责任的人。
2.在社会的共同生活中，那些具有影响力的个人或集体，通过特定的组织结构，利用自己的影响力引导、指挥，协调和组织追随者共同实现某种预期目标的行为过程。
3.管理力是通过计划和预算、组织、控制和决策等行为对组织的各种资源进行配置以实现组织目标的能力。
4.领导力是在特定的情况中带领和激励组织成员，实现组织的目标的能力，领导力的内容主要有：建立愿景与战略规划、建立组织关系、激励的决策。
三、简答题
1.价值观可以在很多方面影响领导者和领导能力。
（1）领导者个人价值观会影响他对事态和问题的洞察力；
（2）价值观也会影响领导者与他人的关系；
（3）价值观影响领导者的选择和行为。
2.（1）要根据企业的实际情况，以及被考核者的不同岗位，设计个性化的考核表格，这样才更有针对性；
（2）评价后应及时对向考核者提供反馈结果，并提供解决问题的方法和资源支持；
（3）在实施中应确保考核者的匿名性，以消除考核者（主要是合同和下属）的顾虑，保证考核结果的客观、真实。
四、论述题
1.躬亲庶务和委任责成型。
躬亲庶务及事必躬亲，指帝王尽最大可能亲自处理或独自包揽政务，委任责成是指帝王委政宰相及有司而责其成功，不独自处理政务，也不插手有司事务。
2.操术任使型与推诚委任型
中国历史上第一个建议君主采用操术任使型领导模式的人是法家的代表人物申不害，此种模式基于“人性恶”的基础，操术任使是“任掌权者以权术控制，驾驭属僚，拿特别属僚并以逆诈守法监督属僚的权利行使方式。
推诚委任型领导模式，强调的是一种与操术任使型领导模式截然不同的价值观，它更重视寻找君臣之间的推诚置腹、真诚合作，寻求君臣的一致性、和谐点。
3.温和感化型和严厉监督型
温和感化型模式的基础是“人性本善”。所以人人皆可为尧舜，它承认人们向善的本性，只要权利主体将心比心，用真心对待权利客体，诱发客体固有的善质，创造促使客体向善的条件，那么就能感化权利客体，使客体做出善的行为。
严厉监督型领导模式以外在的强制力量为特征，认为人所崇尚的只有“力”，只有“力”
才能抑制人性向恶的本能，所以必须严格监督，以强制的力量，使下属不敢不服从上司，人性恶的一面显示了严厉监督型领导模式的合理性。
4.清静无为型
这种领导给民众的印象是“不知有之”。就好像这个领导不存在一样，领导者真的做到了无为而治，身教不言，他虽隐于众，但却能以无形的影响力和感召力来规范民众的行为，使民众以为是自己要那样干的，而不是受领导支使所为。
作业二
一、填空题
1.自我意识、自我激励；
2.专制型领导、民主型领导；
3.放任型领导、民主型领导；
4.领导者的正式职位、个人才能；
5.传统、资历；
6.能力、感情；
7.为他人服务、诚实。
二、名词解释
1.权利是组织中一种无形的力量，它经常用来定义一个人（或一个部门）所拥有的影响其他人（或部门）并实施指令或做一些他们不会做的事情的能力。
2.价值观是阐述个人是重要的一一般行为或事态的构想、概念。
3.广义的激励就是激发和鼓励，调动和发挥人们的积极性、主动性、创造性。
4.狭义的激励是一种使个体将外来刺激内化为自觉的、适当的，健康的刺激是促使完成目标的行为，一直处于高度刺激状态的某些内在心理需求的外在因素。
三、简答题
一、1.自我主义膨胀、傲慢而专断；
2.僵化固执，缺少灵活变通；
3.好大喜功、求名心切；
4.用人不限、盘剥压榨；
5.为人冷酷无情，不善于与人沟通交往；
6.不择手段、追还权利；
7.邪恶无德、暴戾恣睢；
8.溜须拍马、谄媚上司。
二、1.使用理性说服力；
2.对理想、价值和情感的要求；
3.使用信号行动；
4.建立联盟；
5.扩展网络；
6.使用决策力。
三、1.价值观会影响领导者对即将到来的情况和问题的感知；
2.会影响到其提出的解决方案和有关问题的决策；
3.影响领导者对不同的个人和群体的感觉；
4.影响领导者对个人成功和组织成功的感知，并会影响其赢得这些成功的方式；
5.为领导区分正确和错误、道德行为和不道德行为提供了基础；
6.影响领导者在多大程度上接受或抵制组织压力和目标。
四、论述题
亚伯拉罕、马斯洛是美国著名人本主义心理学家，他认为人类有五个层次的需求，分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
马斯洛还将这五种需求分为高低两段，其中生理上的需要，安全上的需要属于低一级的需求，这些需求可以通过外部条件就可以满足，而社交需求、尊重需求和自我实现需求是高级需求，只有通过内部因素才能满足。一般来说，等级越低的需求越容易满足。等级越高满足的几率就越小，同一时期，追随者可能有几种需要，但是只有占支配地位的需求才对行为有决定性影响。
任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失，各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要依然存在，只是对行为的影响的程度大大减小。
马洛斯的理论得到了人们的认可，但这一理论尚未得到实证研究的检验，马洛斯本人没有为他的理论提供实验证据，一些试图寻求其有效性的研究也无功而返。
作业三
一、填空题
1.个人特征、结构变量、组织文化；
2.个体工作的积极性、个体工作的满意度；
3.工作本身、报酬、升职机会；
4.公平报酬、融洽同事关系；
5.方向性和目标性、超前控制；
6.规范作用、示范作用。
二、名词解释
1.是领导活动中执行具体决策方案和实现组织目标的行动者；
2.工作满意度是一种工作态度，是组织追随者对肩负工作的情感反应，它强调的是态度的情感成分；
3.组织文化是在一定的社会大文化环境影响下，经过组织领导者长期倡导和组织内全体成员的积极实践所形成的组织整体价值观念，价值准则，道德规范，共同信仰和文化观念、历史传统、行为准则及制度体系。
三、简答题
1.（1）具有自我领导与自我管理能力；
（2）较强的目标承诺感；
（3）凭借自身的能力充分实现目标；
（4）具有诚实、勇气和值得信赖的道德品质。
2.（1）创造公平竞争的企业环境；
（2）创造追求进步的企业氛围；
（3）创造自由开放的企业氛围；
（4）创造关爱员工的企业氛围。
3.（1）沟通不是目的，而是过程，沟通时一个始终变化的、动态的、连续的过程；
（2）沟通不是线性的而是循环的；
（3）沟通是复杂的；
（4）沟通时不可撤销的；
（5）沟通是人的完全参与。
四、论述题
要建设一个有效的追随者团队，可以从以下几个方面着手，建立共同愿景与共享愿景，确立团队规范，以绩效的衡量为标尺，确保团队关注明确的结果，关注追随者在团队中的贡献，创建组织关系。
另外，团队中的冲突不可避免，必须解决团队中的冲突，设置共同的高层次目标，通过改变组织机构，调整不同部门的工作关系来减少冲突，建立层级决策，明确冲突处理负责人，建立和运用冲突处理机制，如谈判制度、投诉系统来疏导和解决冲突。
作业四
一、填空题
1.领导者品质、领导者素质；
2.合法性原则、客观公正性原则；
3.外部适应性、持续发展；
4.1943年、《人类激励理论》；
5.安全需求、尊重需求；
6.计划、激励；
7.模式性、变化性。
二、名词解释
1.领导文化是领导成员在领导活动中产生并通过后天学习和社会传递形成的反映领导实践的观念意识，是客观领导过程在领导或成员心理反映上的积累和沉淀，是领导成员普遍认可的价值观念，共同信守的行为模式和广泛流传的态度作风。
2.沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程。
3.协调是领导者的领导与管理活动中，引导组织之间，人与人之间建立互相协同，互相配合的良好关系，有效利用各种资源，以实现共同预期目标的活动。
三、简答题
1.（1）把个人的意愿和企业使命结合起来；
（2）明确企业方向、塑造使命整体图像；
（3）把核心价值观融入企业使命；
（4）培养共同语言；
（5）开展团队学习；
（6）号召成员实现自我超越。
2.（1）思想动员；（2）组织准备；（3）考评方案准备；（4）提出绩效目标和对绩效的风险进行评估；（5）确立绩效责任；（6）制定公布考评目标；（7）绩效检查；（8）公布考评结果并进行评定；（9）考评结果的反馈；（10）绩效总结及存档。
四、论述题
沟通：领导实现沟通有效性的一个重要环节是反馈，领导者需要明白，反馈意见是自发性的，为了使反馈信息能直接得到重视，领导者应该提供一种路径确保信息能够传达。领导者应尽量使被沟通者能清楚的了解领导者想要的是哪种反馈，领导者要确定这些话得到保密，不会给下属带来不良的影响，要确定能做到对于自己不同的意见保持良好的情绪。
协作：领导者应该了解如何让群体获得协作，不断挖掘个体员工在其特殊领域的无限潜能，鼓励员工撇开竞争的恐惧与紧张，集中精力在自身发展上。领导者必须具备相应的素质：一是要有威信；二是要有能力；三是要有方法。所以，正确的开展协调工作，以及掌握一些正确的处理人际关系的艺术是必不可少的。
第四篇：领导与艺术第四次作业
一、领导效能的内涵
领导效能是指组织中的领导者实施领导活动的目标和现实绩效之间的接近程度，反映为领导活动进行的状态和结果。可分解为两个基本层面：首先是领导效率（涉及的是活动的方式）；其次是领导效益（涉及的是活动的结果）。领导效能是一切领导活动的出发点和最终归宿。
二、领导效能评估的方法
1．群众评议法：通过调查研究、民意测验等方法来进行。其中，调查研究法是由上级有关部门在一定的方针指引下，通过各种方式，例如走访、座谈、实地了解等，密切与被领导对象进行接触，对领导者的工作表现与工作绩效进行测评的评议方式。民意测验法包括投票法、问卷法等。
2．自我述职法：由领导者本人对领导活动的绩效与问题进行总结分析，并将基本结果向测评主体进行汇报的一种自我鉴定方法。其优点是测评内容由于经过事先比较认真的准备，测评工作进行得比较集中。缺点是花费成本较大，并且有可能流于形式。
3．目标测评法：指事先确立领导活动所要实现的目标体系，然后由测评主体依据此体系检查领导者工作的完成情况，从而评定领导活动绩效的方法。
4．定量测评法：指依据领导活动的各个方面的量化表现，运用统计方法对领导效能进行相对精确的测度。好处是它能够比较客观全面地对领导活动的绩效进行评估，避免主观价值判断与个人好恶对评估过程的影响，符合现代社会发展的理性主义倾向。但定量方法的运用必须建立在对领导活动的本质和基本倾向具有清楚认识的基础上，定量分析应当与定性判断良好地结合。
5．模拟测评法：是指把被考评者置于一个模拟的工作环境中，要求他按照给定的前提要求进行模拟操作，观察他的心理反应和行为表现，以测度其领导能力。
三、领导效能的组成部分
1．决策效能：是指领导者是否在明智的时机、明智的条件下做出了明智的决断，是领导者选择目标正确与否，以及正确的程度如何。无数事实证明，领导者深谋远虑，审时度势，以战略性的眼光做出明智的决策，是实现领导效能的先决条件。
2．组织效能：指在领导活动中组织管理、指挥协调方面所显示的成效。
3．人事效能：领导所面临的问题在本质上说是如何让人快乐地做事，以一种无形的力量将众人联合起来，以集体的作用去完成任务。用人效能的评价从两个维度去进行——首先是是否知人善任，把最适当的人配置到最适当的岗位上：其次是下属的实际工作发挥能力与其潜在能力相比发挥的程度。
4．执行效能：执行环节是将策略与设想转变为现实行动的关键。执行效能直接关系到领导效能的高低。
四、影响领导效能提升的因素
1．目标的恰当与否。目标的价值，不仅在于它的正确性，而且相当大程度上还在于它的恰当性。
2．领导者的素质能力是否与任务相称。不同层次岗位对领导者的能力有不同的要求，而最佳的状况是使领导者素质与岗位要求合理匹配，各得其所，不会出现“高才低用”。
3．相应的资源条件是否具备。任何领导活动总是在一定的物质环境和现实条件中开展的，需要消耗一定的物质资源与人力资源，而客观条件的欠缺会使得许多合理的目标无法实现，有价值的活动难以充分开展。
4．下属的潜力与能力是否被充分调动。
5．环境的不确定性。
六、领导创新的含义和特征
1．领导创新的含义：领导创新是创新活动在领导理论以及实践中的应用，指的是将新的思维、方式引入领导活动中，革新原有的领导关系和情境，创造新的领导方法和途径，塑造新的领导者与被领导者，从而提高领导活动的绩效，更好地实现领导活动的预期目标。包括领导观念创新、领导关系创新、领导方式创新等多个方面。
2．领导创新的特征
（1）首创性。创新意味着突破与创造。
（2）风险性。环境的变动性决定了领导创新具有相当的风险性。一方面，领导创新一旦成功，可以改变整个领导活动的面貌，提高组织的活力和效率，取得可观的物质和精神效益。另一方面，如果创新没有取得成功，将不可避免地在一定程度上带来组织运行的紊乱，甚至给组织带来不可预期的损失，这种损失有时是难以弥补的。
（3）应用性。将创新成果应用于组织，提高组织的绩效，这既是创新活动的出发点，也是创新活动的最终归宿。
(4)收益性。创新成果应当具有一定的社会价值，能取得相当的收益。这种收益既可以体现在经济收益方面，也可以体现在非经济性收益方面。收益性应当体现在领导创新的整个过程中。
（5）整体性。任何创新都是一项系统工程，需要组织各部分力量和组成因素的协同作用。被领导者的参与程度往往决定了领导创新的成败。
（6）进步性。进步性体现为较之原状更好的适应性、效益性和前瞻性。
七、领导创新的内容
1．领导观念创新，就是运用新的观点、新的思维方法研究组织领导实践中出现的现实问题，寻求解决问题的新途径，利用创新成果改造领导活动过程，为组织领导活动开辟新局面。
2．领导方式创新。领导方式创新既包括在领导活动中探索出具有突破性的全新的领导方式，也包括在组织中引入已经产生但从未在本组织运用过的领导方式。
3．领导环境创新。首先要正确认识环境；其次环境因素的客观性，决定了在领导活动中必须遵循环境及其客观发展规律。再次要发挥人的主观能动性，通过领导创新活动去影响、改变环境，使环境更加有利于未来领导活动的顺利开展。最后领导环境创新不仅要改变组织内部小环境，也要积极改变组织外部的大环境。
4．领导制度创新。领导制度主要指组织日常领导活动中各种具体程序规则的总称。其中分配制度具有重要意义。分配制度创新主旨在于寻找组织以往从未采用过的新的分配程序、分配原则、分配标准、分配方式等，实现报酬与贡献的平衡，静态结构与动态调整之间的平衡。
八、领导创新的程序
1．环境的扫描和分析。在环境中所有代表过去、现在及未来的要素进行对比分析，从中敏锐地察觉出环境的变化。通过对环境的分析，将有助于人们找出领导活动中的问题所在。根据问题的性质和轻重缓急对问题进行整理、归类和分析。周密的分析将有助于人们掌握问题的本质、真相和根源。
2．信息的处理。在整个创新过程中，信息的处理和积累都是关键性的。首先，要广泛查阅、收集有关资料；其次，对各种资料进行分析处理，去粗取精、去伪存真；再次，将资料和数据进行分类、存储、传递、汇总等相关工作。在信息处理中，计算机数据库技术和互联网技术的普及和应用可以使得信息工作更加省力并且更加精确。
3．想法的产生。创新往往起源于一点点的想法或者灵感。这种想法必须具有现实性。头脑风暴法就是一种促进创新想法和汇集的集体创新方式。
4．方案或规范的设计与评估。方案以确定的目标指导创新的方向。经过对最初想法的发展和完善，会形成若干备选方案。对初选后留下的方案可以做一定的修改和补充，使得方案更加具体、完善、细致。在此基础上，对方案的利弊得失进行比较，完成方案的优劣排序。
5．领导创新的实施。
6.领导创新的控制。控制首先需要严格地对创新活动进行检查，检查是发现问题、收集信息的过程，检查工作应随时随地进行。控制过程中应尽量避免对方案做大范围的调整和变动，或随意改变方案的目标和方向，以免给组织带来大的波动。控制必须建立在充足的信息保障的基础之上。
7．反复的试错。通过不断总结经验教训，不断修正原有的想法与方案，创新才会不断推进，在此过程中，原先的想法会在不断的尝试中得到完善，新的想法也会不断涌现。
第五篇：领导与艺术作业答案
一、填空题1、1911志着经验管理时代的终结和科学管理时代的到来。
23、罗伯特·卡茨认为，领导者必须具有三项技能，技术技能、人事技能、概念技能，上述技能又简称为领导者的THC技能
4素
56、美国心理学家沙因提出了有关人类特性的四种假设，分别是理性经济人假设，社会人假设，自我实现人假设，复杂人假设
7自由放任型三种基本领导风格
89、领导用人成效的类型有正成效、零成效、负成效
101966年出版的《有效的管理者》一书
111213、领导艺术具有以下三个特点创造性、非模式化、有效性
14需要、自我现实需要
二、名词解释
1、领导科学P6：领导科学史关于领导理论、方法、艺术的知识体系，是一门研究领导规律及其应用的科学，它综合运用多学科知识研究领导问题，目的在于开发领导力，提高组织的领导效能。
2、公共组织：以管理社会公共事务，提供公共产品和公共服务，维护和实现社会公共利益为目的，拥有法定的或授予公共权力的所有组织实体，包括政府和非营利组织
3、公共组织领导者P15：是指从事公共管理的政府部门及非政府公共机构中依法担任领导职务、行使领导权力并负有相应领导责任的个人和集体，其中主要是政府部门的领导者。
4、领导环境P23：领导环境是独立于领导者之外并能为领导者所认识的客观存在，包括对领导活动产生直接或潜在制约的各方面因素、条件的总和及其所形成的发展态势。（1）领导环境既包括客观的物质因素和条件，也包括主观的精神因素和条件，他们都是领导者认识和实践的对象。（2）领导环境是一个多层次的开发的有机系统。（3）领导环境还包含着组织特有的工作任务，这是领导环境中的重要内容之一。
5、组织文化P27：是组织成员共有的价值体系和行为规则。
6、菲德勒权变模型P78：领导绩效取决于以下两个因素的合理匹配：情境对领导者的控制和影响程度；与下属相互作用的领导风格。首先要“确认领导风格”，其次要“确定情境”，第三是进行两者的匹配，最后提出改进绩效的方法
7、领导决策P90：是指领导者在领导活动中，为了实现某一组织目标，通过采用科学的决策方法和技术，从若干有价值的方案中，选择一个最佳方案，并在实施中加以完善和修正，以实现领导目标的活动过程。
8、头脑风暴法P117：是指依靠一定数量的专家的创造性思维来对领导决策对象未来的发展趋势及其状况进行集中判断。
9、决策评估：是指对整个领导决策活动过程中的各种因果关系以及决策效果进行的评价
10、战略性资源：是在国民经济体系中占有重要地位，对国计民生、国家经济和军事安全又重大影响的资源
11、领导沟通P145：是组织及其领导者为了实现组织目标，在履行管理职责、实现管理职能过程中，通过信号、媒介和渠道，有目的地交流观点、信息和情感的行为过程。
12、领导激励机制P195：是为了达到激励下属的目的而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应地组织机构、激励措施的总和。
13、愿景领导P229：愿景领导的概念产生于20世纪80年代，指组织中的领导者通过为组织或其追随者建立组织共同的愿望、目标和信念，来凝聚追随者的团队意识，引导追随者朝着愿景共同努力。
14、领导艺术内涵P181：领导艺术是指领导者在一定知识、经验和辩证思维的基础上，在领导的方式方法上表现出的创造性和有效性
15、危机领导P246：是指领导人在危机状态下的领导活动。
16、领导绩效P252：是指领导者在领导活动中，依据组织目标，在领导过程中所取得的工作业绩和实际效果。
17、领导绩效评估P255：是指为实现其预期目标，相关评估主体对领导者实施领导的行为能力、工作状态和结果进行综合考核与评价的活动。
18、领导力P277：是一种可以习得的能力，领导力通常由以下几个部分组成：远见卓识、感召力、掌控力、领导艺术。远见卓识要求领导者有洞察力、有批判性思维；感召力要求领导者会表达愿景，阐发自己的思想立意要高，会讲故事；而掌控力要求领导者能够组建核心团队，把握权力；领导艺术则要求领导者有智慧、知道平衡，明确目的与手段的统一。
19、领导力开发P278：是指领导者根据自身的组织环境的需要，由组织或者个人对领导者进行有目的的培训和教育，更新思想观念，提高领导能力，提升领导绩效，增进领导责任，最终使领导者获得发展的一个过程。
三、简答题
1、人类活动的基本特点P13条
（1）人类活动有特定的目的性和计划性。
（2）人类活动是有组织的，有特定的规范性和秩序性。
（3）人类活动是不断发展的，有特有的累积性、传承性和进步性。
2、领导环境的作用P334条
（1）领导环境是领导活动的必要条件。（2）领导环境是领导者决策的科学依据。
（3）领导环境是领导者创新的客观基础。（4）领导环境影响领导者的素质。
3、领导体制变革与完善的重要性和必要性P513条
（1）变革和完善领导体制是解放和发展生产力的客观需要。
（2）变革和完善领导体制是领导主体适应领导环境的客观要求。
（3）变革和完善领导体制是领导者实施有效领导的必要前提。
4、领导与管理的区别P1
1领导与管理从管理职能的角度看，领导是一个引导和影响人们为实现组织和群体目标而作出努力与贡献的过程。然而，并非所有的管理都是领导，并非所有的管理者都能成为领导者。当管理者激励下属、指导别人的活动、选择最有效的沟通渠道或解决成员之间的冲突时，他们就卷入了领导工作。有效的领导贯穿于管理的全过程，对实现管理目标起着重要作用。领导是管理的一项核心职能，因为管理的其他各项职能从根本上说都是为了保证组织既定目标的实现，因此而对组织的各种要素和资源进行计划、组织和控制。
5、组织文化的功能P604条
一般而言，组织文化具有以下功能：
（1）目标导向功能（2）整合协调功能（3）规范约束功能（4）激励辐射功能
6、领导决策体制由哪几部分组成P1016大部分
现代领导决策体制在宏观上完整的结构，一般由六大系统组成：
（1）信息系统：信息构成领导决策的基础，领导决策的贯彻和实施也离不开信息。
（2）智囊系统：具有决策咨询功能、综合认识功能、培养和输送人才功能、传播和宣传功能。
（3）决策中枢系统：是现代领导决策体制的核心。
（4）执行系统：要有雷厉风行的作风，有令即行，有禁即止；要发动、依靠组织成员的力量。
（5）监督系统：是对决策的制定实施过程进行监督，及时发现问题，纠正偏差的组织。
（6）反馈系统：主要任务是把决策实施的情况和问题及时反馈到决策中枢系统，以便决策中枢系统根据新的情况或动向对决策指令作出适当的控制和调整。
7、为什么说人是组织的战略性资源 P1234条
（1）人才是社会生产的第一要素。（2）人才是社会生产的第一资本。
（3）人才是社会发展的第一资源。（4）人才是社会发展的第一推动力。
8、领导决策程序包括哪些步骤和环节P1089条
（1）界定问题（2）确定目标（3）搜集信息（4）价值标准（5）拟定方案
（6）分析评估（7）方案优选（8）贯彻实施（9）追踪检查
9、领导用人的原则P1368条
（1）竞争择优原则（2）重才用人原则（3）尊重信任原则（4）扬长避短原则
（5）整体功能原则（6）层次授权原则（7）激励爱护原则（8）称职适时原则
10、领导用人的方法P1406条
（1）鼓励自荐（2）群众评议（3）聘任（4）公开招考（5）试用观察（6）委任
11、领导沟通的特点P1464条
（1）从领导沟通的性质来看，领导沟通是管理的内容之一；
（2）从领导沟通的形式来看，领导沟通是一种制度体系；
（3）从领导沟通的内容来说，领导沟通是规范性的活动和过程；
（4）就其必要性来说，领导沟通是有效领导的本质要求。
12、非正式沟通的特点P1565条
（1）非正式沟通的渠道有随意性、灵活性、松散性的特点；
（2）非正式沟通的沟通内容非正式，更容易表露真实想法；
（3）非正式沟通的情感性强；
（4）非正式沟通的效率高、速度快、比较灵活；
（5）非正式沟通的信息的真实性不确定。
13、领导授权的目的P1843条
（1）领导授权是为了更好地管理（2）领导授权是为了提高下属的工作积极性
（3）领导者抓大事管全局的需要
14、运筹领导的基本要求P2444条
（1）要坚持正确理论指导（2）要坚持调查研究先行
（3）要坚持辩证思维（4）要谋之以众，断之以独
15、危机领导的能力要求P2494条
（1）见微知著、预知先判的能力（2）果敢决策、快速反应的能力
（3）把握大局、掌控局势的能力（4）严密组织、周密协调的能力
16、领导绩效评估的原则P257~P2614条
（1）价值导向原则（2）客观公正原则（3）民主公开原则（4）注重实绩原则
17、提升领导绩效的途径P2686大类（简答题答出6大类应该够了，论述题要多写一些）
（1）提高领导者的能力素质1．提高领导者的能力素质2．改善领导行为和领导风格
（2）打造高效的领导班子
（3）规划远景目标1．对组织进行摸底 2．对获取的信息进行深入加工 3．与组织成员讨论目标表述 4．确定组织目标 5．对目标进行阶段性的分解
（4）寻求良好的组织运行机制1．进一步调整组织设置，健全组织管理机制 2．加强队伍建设，健全选拨培养机制 3．处理好组织运行的工作关系，健全决策执行机制和领导指导机制
（5）加强领导者的信息素质培训
（6）创造有利的环境条件1．大力发展社会主义市场经济，充实领导活动的物质基础 2．进一步深化政治体制改革，推进政治民主化进程 3．大力发展科学文化教育，建设社会主义精神文明
18、领导力是否具有习得性，为什么P280
领导力是一种可以习得的能力，因为领导力通常由以下几个部分组成：远见卓识、感召力、掌控力、领导艺术。远见卓识要求领导者有洞察力、有批判性思维；感召力要求领导者会表达愿景，阐发自己的思想立意要高，会讲故事；而掌控力要求领导者能够组建核心团队，把握权力；领导艺术则要求领导者有智慧、知道平衡，明确目的与手段的统一。从中我们可以看出构成领导力的大多数因素都是可以通过学习获得的，因而领导力是可以从日常中习得的，并带入到工作中
19、领导力开发的障碍P2803大类
（1）社会层面的障碍1．缓慢的危机不能产生伟大的领袖2．专业化分工不利于通才的形成（2）组织层面的障碍1．文化障碍2．权力主导的思维定式
（3）个人层面的障碍1．道德失范 2．心里障碍 3．权力滥用 4．思维僵化 5．眼界限制
四、论述题
1、现代领导体制变革与科学化的基本原则P557条 按照书上内容多写一些
（1）目标统一性原则（2）权责一致、合理明确原则（3）稳定性与适应性相结合原则
（4）机构精干和整体效应原则（5）管理适度原则（6）信息回路原则（7）法治原则
2、领导理论发展脉络
（1）第一阶段（20世纪30年代）致力于了解领导者和非领导者在哪些人格特质方面存在差异，形成领导特质理论。
（2）第二阶段（20世纪40年代末到60年代中期）采用行为主义的方法和视角，希望从领导行为和领导风格的差异上发现领导者与非领导者的区别，统称为领导行为理论。1．领导的结构维度和关怀维度。2．员工导向的领导者与生产导向的领导者。3．管理方格论。4．领
导风格理论。5．克里特的四种领导体制。6．领导风格连续统一体理论。
（3）第三阶段（20世纪60年代末到90年代）考察的重点主要在环境和领导情景对领导的有效性是否有决定性的影响，统称为领导权变或领导情境理论。1．菲德勒权变理论。2．赫塞和布兰查德的情境领导理论。3．路径——目标理论。4．领导者参与模型。5．领导替代理论。
3、如何实现有效的领导沟通P1715大类
（1）明确领导沟通的重要性，正确对待领导沟通
（2）保证信息完整和有效 1．有效沟通的信息组织原则强调信息的全面对称；
2．强化信息的甄选
（3）健全组织的沟通渠道，提高沟通效率 1．健全组织的沟通渠道，提高沟通效率；
2．减少沟通的层级
（4）塑造利于沟通的组织文化 1．塑造提供沟通机会的组织文化；
2．营造平等、理解、信任的组织文化氛围
（5）掌握沟通的技巧 1．明确角色和换位思考；
2．针对不同的沟通对象的特点采用不同的沟通方法：1）心理需求分
析和沟通策略；2）信息处理风格和沟通策略；3）气质类型和沟通策略；4）管理风格和沟通策略
3．积极倾听；4．直接、清楚的语言表达；5．利用反馈技术，变单
向沟通为双向沟通；6．选择适当的沟通气氛和时机；7．针对不同的沟通对象使用不同的语言；8．注意恰当地使用非言语沟通；9．注意保持理性，避免情绪化行为；10．注重礼节。
4、领导绩效评估的作用与意义P256~P2573大类 按照书上内容多写点
领导绩效评估是检验行政领导者领导水平、质量和效益的有效手段，是促进行政领导工作上水平、上档次的有力措施。以科学的态度和方法加以正确评价，对于深化行政领导体制改革，加强干部队伍建设具有十分重要的意义。
（1）领导绩效评估是检测行政领导活动的综合尺度
（2）领导绩效评估是促进行政领导活动发展的强大动力
（3）领导绩效评估是识别、选用领导者的重要标准
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