万达商业管理模式

第一篇：万达商业管理模式

万达商管运作模式：组织结构|薪酬考核|管理职责

万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。

一、万达集团总体架构

万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。

万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。

二、万达商管组织架构

三、万达招商运营中心架构

四、万达商管项目经营管理

万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。

1、时间要求

新项目：项目摘牌后30天内

老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次

责任部门

股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合；

项目公司财务部负责部门、其他部门配合。

上报内容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。

流程要求

计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报

2、项目经营决策文件

2.1项目经营期

2.1.1时间要求：签订决策文件20天前

2.1.2审核部门：项目簪理中心计划部

2.1.3上报内容：项目总体经营期（用于财务税费测算）和项目分期经营期（用于项目奖金测算）

项目总体经营期：

计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。

计划结束时间：本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。（如项目公司经研究销售或结算等事宜可能影响计划结束时点，经计划部核准并请示股份公司领导后，则结束时点可进行调整）。

2.1.4流程要求：项目公司财务部牵头编制——项目公司领导班子会签——计划部审核——项目管理中心总经理——主管项目副总裁——计划部转发财务部

2.2项目基本奖金测算

2.2.1时间要求：签订决策文件前10天

2.2.2前置条件：

①项目经营期已确认；

②项目目标成本已确认并已形成投资计划表；

③项目公司成本控制部按经营性物业和销售性物业（分期）分拆投资计划表（项目最终结算时分摊原则应与分拆计划表的分摊依据一致）；

④责任部门：项目管理中心计划部。

2.2.4流程要求：目标成本确认并形成投资计划表（成本控制部）——项目公司成本部分拆投资计划表——股份公司成本控制部确认——计划部编制基本奖金方案—— 转股份公司成本控制部

2.3经营决策文件

2.3.1时间要求：项目首期开盘前1个月

2.3.2前置条件：项目经营期确认、项目面积指标确认、项目目标成本确认、项目销售收入确认、项目基本奖金方案

2.3.3责任部门：股份公司成本控制部

2.3.5执行提示：

①由项目管理中心计划部负责确认本期经营期及相关内容并抄送股份公司财务部、成本控制部，便于复核费用与税金及起草决策文件；

②项目管理中心营销部负责把批准的销售价格抄送股份公司财务部和成本控制部，成本控制部负责将复核完成的目标成本抄送股份公司财务部；

③股份公司财务部负责将复核完毕的费用及税金抄送股份公司成本控制部；

④项目公司分别与规划院、营销部、成本控制部和财务部沟通确认经济技术指标、销售价格、目标成本、费用及税金后，将所有经营决策文件的相关附件及风险提示上报股份公司成本控制部；

⑤在“项目经营决策文件”批准后2个工作日内，股份公司成本控制部需将相关资料抄送计划部并进行交底，计划部将依据批准的决策文件负责审核项目经营管理责任书。

2.3.5流程要求：项目公司总经理——股份公司成本控制部组织规划院、计划部、营销部、财务部、审计部会审一项目管理中心总经理——分管项目、财务、成本副总裁——总裁——董事长

五、万达商管各部管理职责

1、万达商管公司——管理职能

（1）负责向集团提供投资兴建万达广场的支持信息；

（2）参与万达广场主力店、非主力店、公共区域房产技术条件中与后期经营、管理有关的部分的设计，并负责向规划研究院提供万达广场中步行街部分、物业管理用房部分、配套的停车场、广告位的设计边界条件；

（3）负责系统内所属公司的的工商登记管理和档案的建立于日常管理工作；

（4）负责万达广场的前期开办费用、招商推广费用、日常运营成本（含物业管理费）的测算和报审；

（5）负责步行街商铺租金市场调研；

（6）负责组建各在建万达广场的商管公司；

（7）负责在建万达广场的非主力店招商的组织管理；

（8）负责入驻商家的物业管理合同的谈判和签订（主力店和非主力店）；

（9）负责组织万达广场的运营接管；

（10）负责指导和督促各地万达广场设备设施移交；

（11）负责万达广场开业的策划和组织实施；

（12）负责指导、考核各地商管公司日常招商、营运、物业管理工作；

（13）负责各地万达广场各项收入收缴工作监督考核；

（14）负责监管和考核各地万达广场的安全工作；

（15）负责集团商业管理品牌的的建设和维护；

（16）负责商业管理系统的财务核算、资金管理；

（17）负责商业管理系统的企业文化建设；

（18）负责商业管理系统的团队建设和制度建设；

（19）配合接待集团安排的的投资人的参观接待工作。

2、万达商管公司——招商中心职责

（1）负责制定集团商管公司招商、市场调查、商业规划等相关管理制度及规范，指导各地商管公司建立招商管理规范并监督执行；

（2）负责草拟和提报新建万达广场步行街的定位、商业业态规划、招商政策及租金收益报告；

（3）根据集团批准的的商业业态规划及租金指标，组织制定新项目招商方案、招商计划及时间进度计划，对整个招商筹备工作过程进行监督管理，并保障整体招商工作按时、按质完成；

（4）根据各相关部门提供的步行街商户经营数据及意见，对商户经营情况进行分析，为万达广场的商户调整提供依据；

（5）负责指导各地商管公司万达广场步行街商铺调整计划；审核招商指标并考核完成情况；审核商铺租赁合同并检查执行情况；

（6）负责各万达广场广告位的招商及招投标管理工作；

（7）责对各地商管公司招商人员进行专业培训和绩效考核；

（8）负责协助人力资源部对各地商管公司主管以上招商人员的招聘、转正、晋升、降级等提出意见；

（9）负责建立商户信息数据库，并进行日常补充、完善、更新；

（10）负责次主力店和连锁品牌商户的战略合作商务洽谈并签订联盟协议，为项目招商提供商户资源保障；

（11）跟进相关行业发展变化，定期提交行业发展报告，为集团及集团商管公司决策提供信息和建议；

组织和推动集团商管公司与招商相关的合同、协议的标准化工作。

3、万达商管公司——营运中心职责

（1）负责制定和完善万达广场营运管理的相关管理制度和标准；

（2）确保各地商管公司建立营运管理规范并对执行情况进行监督；

（3）营运决策信息系统的建立与管理，负责汇总、分析营运数据，根据经营状况提出招商调整、营销策划活动、经营环境改善和提升计划；

（4）开展市场调查与研究，分析和了解市场的发展和广场的竞争环境；

（5）根据内部运营数据的分析和外部环境的调研，明确万达广场的定位，制定业态规划与品牌组合方案，并实施商铺和租金调整；

（6）营销策划管理，参与制定年度营销策划方案和计划，组织和实施营销策划活动，进行营销企划活动的跟踪与评估；

（7）经营规范的管理，统一广场的经营规范，提升广场的经营形象；

（8）经营环境管理，确保广场内外环境的舒适度，提升广场的凝聚力；

（9）客户关系管理，包括商户关系和业主关系，建立良好和谐的经营氛围；

（10）顾客服务管理，建立顾客服务体系并监督执行；

（11）公共关系管理，包括政府、媒体、社区和周围社团的关系，构建良好的外部经营环境；

（12）人员管理，负责营运人员和营业员的日常管理，负责营运人员相关专业知识、技能和能力的培训和发展；

（13）多种经营的管理，负责多种经营的规划、预算、招商、日常运营稽核与多种经营商户信息的维护和管理；

（14）广告位的经营与管理，负责广告位的规划、预算与日常经营，确保广告经营的整体形象和安全；

（15）负责集团相关政策的落实，确保各地商管公司返租租金、扶场金政策正确合理使用；

（16）负责新场开业前期营运相关准备，确保新开发广场正常、顺利开业；

（17）协同物管、工程、行政等部门进行资产管理，确保广场的安全、稳定，实现广场的保值与增值；

（18）负责万达广场房屋租金、停车场收入、广告位租金、物业代理费、代收代缴能源费、（19）多种经营收入等收费管理制度、工作流程、业务标准的制定；

（20）负责各地万达广场房屋租金、各项费用标准的核查、执行标准的核查，以及统计汇总工作，定期提供数据报表；

（21）负责各地万达广场房屋租金、各项费用缴收计划的制定，及时向集团财务部编报租金到账计划，向集团投资部编报未来年度租金收入预测；

（22）协助已转让项目的租金收缴工作，负责与业主及其代理人的沟通协调，督导、协调各地商管公司配合受租工作；

（23）负责各地万达广场房屋租金、停车场收入、物业管理费指标的制定与考核工作；组织有关收费减免政策的审核工作；

（24）负责督导、核查各地商管公司多种经营、广告位经营的收费管理、合同履行、指标考核工作；

（25）负责各地万达广场房屋租金、各项收费的信息收集、整理和综合分析，评定商家履约情况，定期进行信誉评估，形成分析报告；

（26）负责评定各地商管公司收租收费工作。

4、万达商管公司——品质管理部职责

（1）协助各地商管公司逐步完善目前现行三标一体化制度的可行性，监督、检查各地商管公司对集团公司制度的落实情况；

（2）负责对各地商管公司开业后的整体管理工作进行定期监督检查，对各地商管公司提出的和检查中发现的管理过程中影响品质的问题记录并递交相关部门跟进；

（3）负责以保障安全和项目品质为出发点，定期对历次发现的问题跟踪解决结果，核实落实情况，提交公司领导后抄送相关部门进行整改并定期复查。对检查的问题重点跟进，配合各地商管公司研讨整改方案，对重点问题进行复查；

（4）负责审批，指导各地商管公司品质管理工作报告、计划，监督各地商管公司品质管理工作落实。督促各地项目公司的自查和不合格问题的改进，协助各地公司提高资深检查力度和水平；

（5）负责总结各地商管公司品质管理工作经验，有利于提高各地商管公司的经验通过集团商管公司进行推广；

（6）负责品质管理主要培训工作的实施，收集提供相关品质管理提升的培训案例或培训资料提供给各地商管公司；整理检查工作中发现的共性问题和好的经验做法，编制培训资料督促各地商管公司学习；

（7）负责依据每月检查问题汇总，列出下阶段工作重点和重点跟进的项目，协调集团商管公司相关部门进行集中检查；协助各地商管公司进行定期评估影响品质管理因素，指导编制整改方案；

（8）负责对提升各地商管公司管理品质有利的方案或计划协调集团商管公司各部门配合工作。

5、万达商管公司——物业管理部职责

（1）监督、指导、检查各地商管公司保洁、消杀防疫和绿化等工作开展，建立规范有效的环境管理模式，努力营造清洁、尾声、美观、舒适的居住、办公及购物娱乐环境；

（2）监督、指导、检查各地商管公司建立和实施有效的消防管理制度，确保消防管理组织网络敏感、灵动、严密；确保消防责任、重点防火部位清晰；确保消防设施设备配置规范、分布状况明细；确保消防设备及器材性能良好，运行可靠；确保各地万达广场处于消防安全运行状态；

（3）监督、指导、检查各地商管公司建立并实施有效的安保服务方案，合理设置保安值守岗位，及时消除各项安全隐患；建立突发事件预案管理模式，确保发生突发事件时能及时、有效应对；

（4）监督、指导、检查所管辖住宅、写字楼物业提供标准化物业管理服务，营造良好的居住和工作环境，做好万达品牌维护和物业的保值、增值工作；

（5）指导、审核各地商管公司与业主拟定和签定的住宅、写字楼等销售物业及商户的物业管理服务合约；负责主力店物业服务合同的谈判及签约；参与审核主力店租赁合同；对各地商管公司定期开展合同及法律相关知识培训，对各种物业管理合同的执行情况进行评估；

（6）负责住宅、写字楼、商业等各物业类型的物业管理费测算，统计、指导、督促各地商管公司物业管理费收取工作；规范收费管理程序，完善收费流程，确保物业费收缴率；监督、审核管理费减免情况；

（7）定期与主力店租户进行沟通，指导、检查各地商管公司与当地主力店租户沟通情况；处理主力店租户重大投诉；监督、检查主力店有关租赁合同、物业服务合同的执行情况并定期进行评估；

（8）负责监督、指导和检查各地停车场的运行管理和收费管理，确保停车服务高效、有序、安全、方便，确保停车收费合法，收费过程无漏洞。

第二篇：沈阳万达商业失败教训

沈阳万达商业广场，由大连万达集团在2002年投巨资兴建，总投资达到20亿元人民币，是当时万达集团在全国兴建的9大商业广场之一。但在2003年底万达商业广场一期开业之前，宣传中的欧倍德等几大主力店没能按期进驻，导致万达面临集体诉讼。万达方面这两年拿出了8亿元对屡遭失败的沈阳万达广场进行回购，回购的对象是之前被打散出售的精品街铺位，但是由于种种原因部分业主不肯“松手”，导致回购过程异常艰难，不得已，万达走“行政路子”取得当地政府支持，将之前散售的商铺定性为“非法临建”，动用了最后一招——拆迁，并让评估公司对商铺产权价值做了估价，参照此估价进行回购。比拆迁现场由万达方面出示的评估报告显示的2万/平米的均价，和当初购买这些商铺时业主所付出的高达6万/平米的成交均价，巨大的悬殊再加上这3年的惨淡经营让业主们蒙受的利息损失。不难看出，“回购价格谈不拢”肯定是最终被迫拆迁的重要原因，同时也对万达的品牌及在全国的扩张和发展带来了极大的负面影响，自此后，王健林提出不再“散售”商铺。

整个拆迁过程需要拆除5331个非住宅建筑，这些铺位在沃尔玛、百盛背后，都是三层的独立商铺，类似街铺，每条街100米左右，散售之后经营一直非常糟糕，后来一度由万达支付业主租金收回来统一经营，效果还是不好。在这次拆迁之前，回购已经持续一段时间了，但是很艰难，最终万达定性“非法建筑”动用拆迁重建拿回产权。

拓展阅读1：四年轮回 沈阳万达商业广场拆除重建的背后

从9月28日拆掉沈阳万达商业广场精品商铺（下称万达广场）中间步行街天棚的第一根横梁开始，日夜赶工至今，这个曾在2002年叱咤风云的地产项目，拆除工作已进行过半。万达集团一位高管透露，拆迁后的土地，连同一直未开发的万达广场二期，将建设成一个类似于北京或成都万达商业广场一样的“城市综合体”。

万达沈阳改错

2003年底，万达广场建设完成。由于宣传攻势凌厉，这个有着500间精品商铺的广场，竣工前就已被350多个业户用6万元/平方米的天价（沈阳本地）买下。2004年春节前，万达广场开门营业，由于人流过少，两个月后第一次停业。此后近3年的时间里，广场几次更换职业经理人，更换经营模式，并同时更换经营方向，但都没有引来人气，经营遂陷入停顿至今。从2004年开始，困顿中的万达广场就陷入纠纷的漩涡。商铺购买者普遍认为，广场的整个商业氛围，与万达销售广告中的宣传内容不符，因此涉嫌合同欺诈，部分业主据此要求退铺，但遭万达拒绝。

2004年下半年，超过50名的万达广场业主以“销售欺诈”为由起诉万达，并进而向法院提出撤销购房合同的要求。案件经两次审理后，沈阳市和辽宁省两级法院均认为，万达广场的系列广告“属商业吹嘘而不构成商业欺诈”，最终判业户败诉。此后，双方的争执陷入僵局；而有11名业户终审后选择了申诉，至今依然没有结论。

然而，坚冰下面早已悄然消融。2005年以来，一些业户通过私下协商，实现了退铺的意愿。尽管这一比例不足业户总数的3％，但万达试图拯救广场的意图渐渐显露。此间，沈阳市政府对万达广场的运营效果渐起微辞。一位知情人透露，由于万达商业广场项目是该市“项目年”中的重点项目之一，在占地面积和投资总额等方面都创了该市2002的第一，因此沈阳市政府可谓“竭尽全力为企业发展创造良好环境”。

然而，事与愿违。万达广场开业3年，不但没有悉数引来国际知名的商业巨头，由于地处沈阳市最为繁华的商业核心地段，万达项目的破败，还直接影响了沈阳的整体商业氛围。这让沈阳市政府大为恼火。法律殿堂上赚足脸面的万达广场，却在商业战场中屡遭败绩。如何拯救万达广场项目，成为压在万达地产和沈阳市政府两者心头的一块石头。既然数度的商业运营努力，都毫无起色，眼看着万达广场日渐生锈的门锁链和由明转暗的玻璃门，在反复权衡之后，万达集团与沈阳市政府最终作出了“收回商铺，拆除重建”的决定。2006年7月26日，沈阳市政府专门为万达广场拆除重建问题召开市长办公会议，会后形成了193号《市长办公会议纪要》。

而在此前的2006年3月20日，万达就已将精品店铺所占的2.19万平方米的土地，从沈阳万达商业广场开发有限公司所有的大区块土地（沈阳国用〔2002〕第0139号）中分割出来，办理了编号为“沈阳国用[2006]第0077号”土地使用证。随后，万达开始通过谈判回购商铺，并取得了近八成业户的同意。8月3日，沈阳市规划和国土资源局下发了万达广场建设用地规划许可证；10日，沈阳万达公司开会部署拆除万达广场任务。

9月25日，沈阳市房产局下发了拆迁公告。

气球吹爆的三年

2003年，万达广场给沈阳地产投资人讲了两个故事：

一、一个面积为27.2平方米的店铺，因为是“带租约”购买，“用别人的钱，做自己的铺”，所以投资人6.5年就可以收回投资，年商业利润可达64800元；

二、万达广场的快速扩张得益于“订单模式”，投资人是在“与世界500强为邻”。

除了“一铺养三代”的描述，在万达的诸多广告中，还有一个你的财富“和巨人一起飞”的气球广告。“那真是一个个动听的主意！”业户张德军说，“那些广告充满了诱惑，让你想立刻去交钱，把铺子搞到手。然而，开业没到半年，张和其他投资者便以“要求退铺”的方式，开始怀疑万达商业的能力。

此后，万达租下业户的精品商铺，并几次自己发动招商经营，均告失败。类似的情形还发生在长春等有万达商业广场驻足的城市。“王健林是一个卖地产的高手，不是一个做商业地产的高手。”大连一家地产公司的老总评价说。然而，万达集团企业文化部总经理石雪清并不认同这样的说法，他认为，从2002年沈阳万达早期的商业地产运营模式，到今天以北京万达广场为代表的新一代城市综合体运营模式，万达4年的商业广场实践，在不断进步和成熟。“沈阳的项目并非失败，而是成长中的经历。”他说。

今年8月签订退铺协议，12月将返回全额购房款，个人负担房屋交易等费用。“不退铺都不行了，还敢想赔偿？”一位赵姓业户说，“这3年，一分钱都没挣，还担着银行利息。” 也许有些人的代价会更大。业主康建军说，当初每平方米6万元的铺子，现在万达申请拆迁后，只给不到3.5万元每平方米的评估补偿金，这让他的损失惨重。而像康这样的不愿退铺者，共有60人，总计5330平方米。

万达背后的政府推手

“万达在沈阳做了这么多年的地产，基本上没树立起来形象。”沈阳市规划和国土资源局一位官员的评价，对于“百年万达”的口号，意味深长。一位知情人透露，沈阳万达商业广场项目蹒跚学步四年的代价是4个亿。然而，这还仅仅是商业上的耗费。记者的调查表明，万达广场的拆迁合法性尚存诸多悬疑。

土地使用权是焦点之一。事实上，从2003年底出售商铺至今，万达广场一直未将土地使用权证进行分割后登记到每个商铺头上，而是握在自己手中，静待今年分割登记，并以新的“沈阳国用（2006）第0077号”土地使用证为基础，办理规划手续，随后申请了拆迁。沈阳万达总经理吴永隆在接受《经济观察报》记者采访时表示，万达是应83％的退铺业户的要求，才进行广场的拆迁改造的。然而，一个显著的事实是，上述新土地证获得的日期是今年3月20日，而83％退铺业户的签约退铺日期大都发生在此后几个月内。这表明，万达获得的新土地证，当时的土地使用权应是万达与300多个商铺业户所共有。今年7月，当万达广场提出拆迁改建申请时，尚有60个业户没有与之达成回购商铺协议。在这样的前提下，沈阳市规划和国土资源局提请万达注意“须与地块中现有的被动迁单位达成协议”。但拆迁至今，双方的协议依然没有达成。

2004年3月，沈阳万达商业广场管理方提出一份 “关于完善沈阳万达名店经营环境的措施”方案，在这个调整方案的8项措施中，在改善经营环境上，征得消防、规划等相关部门批准、全体业主的同意后，由万达投资实施“罩大棚”、封闭万达名店内通道等工程;在天气条件具备后，统一给每个商铺安装分体空调，并争取6月底前完工;在万达大街与景观路交叉口处设立大型电子显示屏广告牌，在地面设置促销活动场地;同时，在商业街两侧设置霓虹灯店招，通道内摆放休闲椅、立式品牌灯箱，布置绿植、花卉，顶棚安装霓虹灯饰。在万达大街和景观街设置情景式小品雕塑及配套休闲椅、休闲伞等，添购绿色环保电瓶导购车等。对于这份为期三个月的“扶持计划”，有部分业主接受了这个协议，但商铺整体启动计划失败。

2004年6月，万达针对业主提出了更为优惠的“商铺委托出租协议”，有部分业主接受该协议，但商铺整体启动计划再次失败。

自2004年6月“启动计划”搁浅以来，万达并没有放弃改变身处被动局面的努力。7月22日，由万达总部下派的一个新的领导团队进驻沈阳万达商业广场。这个团队只负责精品商铺的经营管理，成员由北京和沈阳两地的商业精英组成，领导者系前北京西单商业大厦副总经理杨姿聪。据悉，杨姿聪不仅带来了西单商场先进的经营理念，还带了很多品牌入驻万达。这个新的管理团队就对万达精品商铺的经营进行了重新的市场定位：成为区域品牌代理商的聚集地，以低价批发为主。8月10日，管理团队即以沈阳泰原金座经贸有限公司的名义开始发布万达精品商铺隆重招商的广告，并提出了免半年租金、会员制模式服务等五大优惠政策。但在这些努力之后，招商计划再次遭到失败，万达精品街成了一条家家商户大门紧锁的死街。前后近3年的时间里，沈阳万达商业广场几次更换职业经理人，更换经营模式，并同时更换经营方向，但都没有引来人气，经营陷入停顿直至拆除重建。

起诉万达欺诈：2004年2月19日，在遭遇开业停业**之后不久，第一批业主开始起诉万达。这次停业事件，让很多业主发现自己倾家荡产买来的天价“黄金店铺”根本不可能以万达吹嘘的价格出租出去。大量业主纷纷提出退铺和赔偿损失的要求，在与万达沟通未果后，陆续有54名业主以“欺诈”为由将万达告上法庭，要求万达解除购买商铺的合同，返还购房款并赔偿损失。

这些业主，无一例外全都是看了万达的广告忽悠而上当受骗的，万达在广告中宣称：“以租金养商户”、“一铺富三代”、“零风险”、“每个商铺每平方米至少可以出租500元”、“与世界500强为邻”、“和巨人一起飞”、“带租约发售”、“前三年回报率为8%、9%和10%”;万达在一则“投资案例分析”的宣传广告中，作出了“一个面积为27.2平方米，售价为149.6万元的店铺，6.5年就可以收回投资，年商业利润可达64800元”的惊人回报预期;万达又宣称 “你要买的商铺，我已经替你租出去了”，引导业主“用别人的钱，做自己的铺”。

在万达凌厉的广告攻势下，500间产权商铺很快销售一空，共有354名业主购买了万达的500间产权商铺，商铺的均价达到耸人听闻的每平米6万元的天价，这在03年的沈阳简直是不可思议的。万达从销售产权商铺中获得了9.6亿的销售收入。购买万达产权商铺的业主，很多都是多年在商业领域摸爬滚打的商人，这次失败的投资，让他们当中的绝大多数人“辛辛苦苦几十年，一夜回到解放前”。

起诉万达的业主认为，正是万达虚假的广告陈述和违法的投资回报预期，加之当地某些政府部门领导的“大力推荐”，才让他们这些在商场上摸爬滚打了十几年的“商人”很受“伤”。商铺购买者普遍认为，广场的整个商业氛围，与万达销售广告中的宣传内容不符，因此涉嫌合同欺诈，部分业主据此要求退铺，但遭万达拒绝。

第三篇：商业设计要点-总结万达经验

商业广场景观设计要点 总体要求

商业广场景观设计是商业建筑外场设计的重要组成部分。其目的是为了更好的衬托商业气氛，通过合理、人性化的设计，营造商业建筑的室外场所。这是检验景观设计的最主要标准，也是甲方审查景观设计的依据。我们应着重考虑如下方面内容：

（1）使用功能：商业广场要考虑各业态定期或不定期的促销活动，因此，在各业态的主入口和公共区不应布置阻挡人流的固定设施，另外还要考虑商场物业公司组织的大型促销活动的场所和需求（包括预留水、电等）。

特别提示：

A、考虑室外步行街开放的时间段及主要消费人群的活动取向；形成户外休闲活动空间为主的景观空间，在室外步行街局部放大区域预留商户开展户外经营活动的场所，同时预留移动设施供围合空间使用。B、所有室外空间必须满足消防安全功能需求。

（2）交通组织：依照以人为本的设计原则，并结合各单体建筑使用功能要求，从住宅和商业两方面确定机动车、非机动车、人流、物流等流线组织，合理确定地下车库的出入口、地面停车场的出入口（包括各主力店的地上、地下卸货口，卸货区，装卸货物的时间，出租车等候，餐饮娱乐停车区，商务办公停车区）及公交站台设置等等。交通分析也需要在方案阶段进行单独阐述。需考虑集中的非机动车停放范围。

特别提示：

A、满足机动车进入室外步行街的使用需求。

B、地面停车位的出入口安排在靠近商业大广场附近，但不能设置在人行出入口等人流集中的地区，结合竖向设计，在高差较小的区段解决。

C、主街应为人行空间，应在红线边界处布置车挡避免机动车进入，车挡间距约为0.8米。

D、地面各种机动车流线（普通车流，消防及货运）及非机动车流线，机动车可以行驶到达每一个商铺门口。满足如地面停车位，消防等高场地及非机动车停车场等规划指标及使用需要。

E、大商业临街面需设置出租车及公交车港湾，一般情况下保证5辆出租车停靠，特殊情况至少保证3辆出租车停靠。

（3）景观轴线：方案阶段需有分析，外环境构筑物不能遮挡顾客出入口，不能影响建筑外墙广告及建筑外立面的精彩部位。考虑广场空间过大，避免因过量空旷导致“一览无余”，应适当借用景观、小品、绿化等因素，达到视线的遮掩、吸引、过渡，以营造空间层次感。

（4）竖向设计：由于商业广场面积较大，如何解决场地雨水排水等问题也是非常关键的因素。需结合商场建筑的设计特点在方案设计阶段将场地排水情况做详细分析。

特别提示：在大商业的主要入口处，不能出现踏步和急坡，建筑正负零与道路标高的高差应该在临近道路的部分解决，广场范围内原则上不允许出现台阶；室外步行街与店铺之间不得出现台阶，但店铺出入口可以保留120-150mm高差，防止雨水倒灌；室外排水应通畅，至少满足常规暴雨下排水正常，坡度宜控制在1%—3%之间，不得超过3%，临街店铺与景观之间也尽量避免踏步的出现；特殊情况的项目如需增加台阶，需得到甲方的确认。

（5）铺装设计:铺装的设计要简洁明快，以一种石材为主，不超过三种石材。颜色整洁，以暖色调为主；石材必须经过单面的防护处理，考虑防滑，原则上尽量少使用抛光面及机切面的石材，一般表面处理后再水洗，便于清洁维护。铺装图案不宜复杂，易于快捷施工。应考虑临时机动车碾压的影响，满足临时通车的商业广场面使用的石材厚度至少5CM。

室外步行街部分应选择相对主入口商业广场所用石材尺度较小的花岗岩，可对石材做切角处理，利用石材不同面层处理方式，创利用光影造就不同的图案效果。铺装的平面布局一般采用街道段、入口段、放大广场段分别设计，临铺区域和人行区域要有一定的区别，形成街区的序列。

特别提示：主要出入口、街区内放大的广场部位，铺装设计必须有所变化；波打线的设计应与建筑柱位相呼应。考虑盲道设计；考虑无障碍设计。

（6）种植设计

由于商业广场、室外步行街等使用功能的需求，如商业活动、消防等，可采用移动花箱的形式灵活分隔各休闲活动的使用空间，通常室外步行街以移动的树箱、花钵为主；以本土树种为主；主街可考虑采用团状种植方式，保证商业街店招不被植物遮挡，并保证主力店出入口视线通畅；灌木种植密度要求不露土。

（7）导向标识系统：万达商业建筑业态众多，如何引导购物者由任何部位进入后（包括夜间）都能准确找到其购物目标是关键，也是各主力店和商铺关心的问题。因此，我们应在方案设计阶段分别阐述标识和导引的设计思想。

特别提示：街区入口应考虑引导人群的景观元素，如综合导向标识牌、logo塔、牌楼，地面铺装及地灯，入口处结合灯光效果的营造，强调视觉冲击力和人流的引导，突出商业氛围；尤其步行街中间开口部位，可设置独立的构筑物，强化入口的感觉。街内节点可设置小型雕塑、地灯、水景、绿植花坛等景观元素。

（8）灯光设计：方案阶段重点论述，包括晚间的景观照明和小品的夜景照明，包括与建筑主体泛光的衔接（要求根据外环境的设计要求对建筑物外装的夜景照明设计给予指导意见），并充分考虑室内灯光对步行街的借鉴和影响等等（灯光的设计要考虑重大节日、一般节日和平常时候的设置区别，还应考虑节能、绿建等因素），另外必须考虑灯光对住宅的影响，在合理的前提下尽量减少对住宅的光污染。特别提示： A、景观灯光设计包括庭院灯、景观灯柱、广场灯、LED地灯、小品的灯光设计、绿化的夜景设计、水景、雕塑的泛光照明等，步行街整体应该做到灯火通明，地面照度不得低于75LX，整体照度至少达到200LX。

B、灯具设计应该与其他相关功能设施，如摄像头的布置相互结合；外街庭院灯设计必须考虑与建筑泛光照明灯具结合并协调点位，禁止出现景观灯具与夜景照明的灯杆分离的现象，灯杆高度要求控制在6米以上，道旗高度控制在2.2米以上，确保行人行走安全；效果图表达需将广场高杆灯、照立面的泛光灯、道旗灯等灯具。

C、庭院灯设置，宽度在12米及以下的室外步行街设置单排灯；12-15米的室外步行街设置双排灯，灯柱结合广告灯箱设置，室外步行街中灯具及小品的布局切忌等距成行布置，建议成组布置，形成空间的韵律感和节奏感，重点空间节点更应加强灯光的设置。

D、LED埋地灯考虑排水处理，宽度不超过10CM。

E、主广场的照明要求必须充足，依据不同的广场面积可设置1-2盏广场高杆灯，主要照向主广场；室外步行街的照明要求充足，建议采用暖光源，以营造灯火通明、灯红酒绿的景象，除功能性照明外，应增加装饰性照明，如乔灌木上布置装饰性灯光，营造节庆氛围，同时必须提前考虑预留电量并按照方案的要求预留灯具布置的相关设施。

（9）商业景观元素设计 商业景观必须具备的景观元素：

A、车库出入口；

B、城市交通驳接港湾（公交及出租）； C、LOGO塔；

D、竖向导视牌（指引方向）； E、水平综合导视牌（平面布局）； F、竖向广告灯箱（视需要与导视牌结合）； G、景观灯（包括旗杆灯、地埋灯等）； H、大型投光灯； I、花池及树阵； J、水景； K、雕塑； L、座椅；

M、花钵及移动树箱； N、垃圾桶； O、售卖亭。

以上A-N项景观元素必须设计。可根据功能分区组合布置，切忌等距规则布置。景观设计方案应有明确的主题，景观元素的设计应紧扣主题，突出设计的整体性和可识别性。

室外商业空间内可考虑滚动式的广告灯箱，重要节点根据需要可设计水景或旱喷等形式。垃圾箱必须为分类垃圾箱，必须采用有顶盖带烟灰缸的设计，雨水不能直接进入垃圾桶，间距约为100米一组，休息设施间距约为50米一组，售卖亭应布置于人流量较大又不阻碍人流行动之处，并保证其水电供应。室外步行街必须合理布置用水用电点位，保证广场活动、售卖亭、绿化用水电及铺装冲洗用水等后期使用的可能性。

座凳设计以无靠背设计，坐凳应能够固定在地面，同时不影响消防车的通行。场地中地面井盖必须经过装饰处理；

在室外步行街的主要入口，应该由提示入口的景观构筑物，结合夜景照明形成对人流具有一定吸引力的商业氛围，在室外步行街中部开口面向规划道路部分，可增加具有强烈入口标识的街区入口构筑物，并结合灯光设计，突出夜间效果，吸引人流进入室外步行街。

特别提示：

A、小品设计要风格一致，成系列，具备独特、现代、时尚的特质，同时需考虑夜景效果。

B、地下室采光井、风井、排烟井景观处理后的采光和通风面积符合规范要求； C、地面铺装与建筑立面交接部位考虑合理的交接方式，（10）室外步行街景观设计及商业气氛的营造

在室外步行街的主要入口，应该由提示入口的景观构筑物，结合夜景照明形成对人流具有一定吸引力的商业氛围，在室外步行街中部开口面向规划道路部分，可增加具有强烈入口标识的街区入口构筑物，并结合灯光设计，突出夜间效果，吸引人流进入室外步行街。门头处理要更醒目，可以结合建筑立面也可单独设置，并做顶饰灯光处理。

特别提示：

A、集散广场、街区和放大节点的地面铺装材料和尺度应有区别。B、集散广场入口需要设置组合式灯柱或综合导向标识以吸引和导引人流。C、景观重点处理步行街入口及节点放大处的设计。

D、室外步行街可适当设置移动式花钵、座椅、果皮箱、综合信息指示牌、饮水点、情景雕塑等景观设施，对宽度较大的室外步行街可以适当增设阳伞、户外家具、室外售货亭等功能性景观元素。

E、在不影响室外步行街消防要求的同时，应有韵律布置景观灯具广告灯箱等景观照明设备。以15米室外步行街为例，可考虑三段式布置，以限定两侧的店前通行空间和中间的座息空间。

F、室外步行街雨水排布方式为，由两侧店铺向外街中央找坡，内街中央设排水沟。排水沟上盖板，穿孔盖板需进行特色设计。盖板规格须与内街地面铺装材料规格相协调一致。

G、内街地面及重要节点处的上空需进行亮化设计。考虑地埋灯带或其它形式灯饰。顶面采用悬吊灯饰，以增加商业气氛。所有景观灯光需分路控制。方便区分平时或节假日开启。

在室外步行街入口、转角处、中段开口部分应该设计出景观亮点，入口必须考虑标志性处理可考虑综合导向标识牌、LOGO塔、门头、牌楼、光环境营造；内街可以设置雕塑、异型灯具、水景等景观元素；绿植花坛设计。

（11）成本控制：设计尽可能不突破甲方提供的投资指标。应在方案设计完成后提供工程造价估算，施工图设计完成时提供工程造价概算。

（12）工期控制：应根据甲方整体开发的模式及进度合理安排工期，满足甲方对整体工期的控制要求。

（13）专业互动：为了保证外环境的设计与建筑设计完美衔接，我们应根据自身设计的特点，对建筑、市政、总图竖向、夜景照明、导向标识系统等设计提出相应改进要求。

（14）屋顶美化：在百货楼屋顶、酒楼及运动楼屋顶可考虑上人使用的屋顶花园，安排适当的休闲设施、活动场地以及绿化布置。商业步行街、影院部分屋顶不考虑绿化设计，只做简单美化处理。对屋顶设备必须在不影响功能的情况下进行美化、遮挡处理。屋顶花园的整体设计必须考虑高层鸟瞰（第五立面）效果。在日照充足的地区，可考虑太阳能等节能设施。

特别提示：使用材料均考虑消防安全，禁止采用假植等易燃材料。2 细节要求

（1）市政对接：与市政衔接部位的设计应根据政府有关部门和甲方的要求来完成。（2）景观小品：包括可能与建筑相连接的广场入口、构架、列柱等等应由我们完成。如有雕塑等应在方案阶段绘制概念草图或提供意向图片及模型。

（3）硬铺设计：出租车停靠或卸货区周围的地面硬铺装应考虑机动车经常碾压的影响。（4）种植设计：绿化设计配置适合当地生长环境的树种，注意植被的尺度、色彩与周边建筑、环境的协调性。整体景观设计考虑以树池与硬铺相结合，树池位置必须与建筑柱位呼应；乔灌木需有夜景设计，达到火树银花，热闹非凡的商业氛围。

（5）重点景观：旱喷和水景的设置需与灯光搭配，并起到画龙点睛的作用。（6）配套设施：IC卡电话机、冷饮店等场地售卖设施等也需在设计中给予考虑。（7）背景广播应与甲方商业广场弱电设计配合，扬声器等设施不能对人流和车流的通道有影响。

（8）地灯应以不易损坏、易于维修维护、节能为原则（必要时给出具体灯具的厂家和型号）。（9）某些不易机动车进入的区应考虑由防撞设施分隔，防撞设施设计要有自己的特色。（10）无障碍导引设计应作为一个完整的系统，有自己的特色，结合标识和竖向设计，最终体现人性化和美观的结合。

（11）地面的各种水井、电井、消火栓、给水栓等应通过细部处理，保证美观。（12）景观设计时应考虑位于室外的煤气调压站、市政的变配电设施、或机房等大型地面障碍物。考虑绿化或其他办法给予解决美观等事宜。一般而言，尽量协调项目公司避免出现此类构筑物放于红线内。

（13）结合屋顶排烟、冷却塔、风机、排风口等设备一并考虑（在设计的过程中应与专业工程师统一协调），主要解决安全、降噪隔音、造型美化问题。

第四篇：万达地产商业运营模式

万达商业地产股份有限公司是全球商业地产行业的龙头企业，已在全国开业72座万达广场，持有物业面积1373万平方米，规模全球第二，计划到2014年开业110座万达广场，持有物业面积2300万平方米，成为全球规模第一的不动产企业。万达商业地产公司拥有全国唯一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队、全国性的商业管理公司，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。万达广场

万达广场是中国商业地产第一品牌。城市综合体是万达在世界独创的商业地产模式，内容包括大型商业中心、城市步行街、五星级酒店、写字楼、公寓等，集购物、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈，万达广场就是城市中心。

万达广场是企业效益和社会效益的和谐统一，产生四大社会效益：

一、提升城市商业档次；

二、新增大量就业岗位；

三、创造持续巨额税收；

四、丰富群众消费需求。万达商业管理公司

万达商业管理公司是亚洲最大的商业管理企业，管理范围覆盖全国所有万达广场，创造了连续多年租金收缴率超过99.5%的世界行业纪录。万达商业管理公司拥有丰富的商业资源、强大的运营管理能力，确保万达广场无论建在城市中心还是新发展区域，都能开一个旺一个，成为万达商业地产的核心竞争优势。万达商业规划研究院

万达商业规划研究院是中国唯一专业从事大型商业中心、五星级酒店、旅游度假区规划设计的机构，汇集了全国商业中心、五星级酒店、旅游度假区设计各专业的一流人才，是万达商业地产核心竞争力的重要组成部分。万达商业规划研究院担负着万达集团所有开发项目的方案设计、初步设计及景观设计、机电等业务，并全程参与产品定位、成本控制、技术支持等工作，每年承担的商业建筑设计任务超过3000万平方米。万达文化旅游规划院

万达文化旅游规划院是全国唯一专业从事文化旅游项目规划设计的机构，拥有众多国内外精英人才，聘请全球顶尖艺术大师加盟。万达酒店设计研究院

万达酒店设计研究院是世界领先的奢华酒店设计公司，汇集众多世界一流酒店设计精英，能独立完成奢华酒店及会所室内、机电、艺术品、标识、灯光等专业设计，设计的酒店涵盖世界五大酒店管理公司的一流品牌。万达学院

万达学院位于河北省廊坊市，占地200亩，总建筑面积12.8万平方米，可同时容纳3000名学员，每年安排万达集团高中层管理人员进行系统培训。万达学院由教学楼、行政楼、室

内体育馆、室外运动场、宿舍、餐厅等组成，并配备国内一流的教学服务设施，是中国最好的企业学院之一。

第五篇：万达、凯德10种典型商业开发模式

 10年前，人们还都在问“什么是商业地产”；5年前，大家关注的是“谁在做商业地产”；今天，人们的问题是“谁还没有涉足商业地产”。商业地产现在很火，房企逐渐重视商业地产价值，万科、华润、保利等企业均加大商业地产投资比例至20%或以上。这不禁让人心生疑问：不发力商业地产就不是大牌开发商？在这个群雄乱占的时代，我们走向何方？我认为，群雄乱占的时代有泥腿子，也有专业的投行，目前中国商业地产有十种典型的开发模式，可供学习和借鉴。

商业地产典型开发模式之现金为王

SOHO中国的开发模式是以卖住宅的方式卖商铺，现金为王。其开发模式的特点主要表现在以下四个方面：概念炒作大师；坚持散售，物业符合散售的需求(街区/SOHO/写字楼做法)；人海战术、高佣金提成和末位淘汰制养成的强大销售能力；对能源、资源类行业价值客户的深入挖掘不掌握。

万达: 商业地产典型开发模式之平衡中庸

万达第一代产品是单店模式，通过将主力店低价出租给沃尔玛等知名品牌带来影响力，再通过高价出售底铺盈利。万达以较低的价格将大部分商铺租给主力店，使成本压力过大，于是万达将部分压力转嫁给购买铺面的小商户。万达广场有 10%-20%左右的店面出售，以回收部分资金。由于商业项目前期需要大力进行营销推广，刚刚起步的业绩不足以支持巨额成本。因此，在前期，小商户的经营压力很大，也反过来影响了万达广场的整体形象。

万达第二代产品是纯商业组合店模式。第二代万达形成购物中心(Mall)的形式，由主力店和单店构成。在主力店和单店的构成比例方面，原来购物中心(Mall)的主力店占面积的 85%，单店只占 15%。

万达第三代产品是城市综合体。总结了第一代万达广场和第二代万达广场对于当时市场环境的不适应性后，万达进入了第三代万达广场的开发。万达广场的第三代产品是多功能综合集中开发，包括有五星级酒店、写字楼、大型商业和特色商业街、公寓、高尚住宅、大型广场等，这种多功能特性使万达广场的影响力及项目所在区域的城市商业中心地位得到显著加强。核心商业购物中心“只租不售”。销售部分为占项目整体比例40%-60%的住宅、写字楼和社区商业。

由此可见，万达的集团策略是不断加长产业半径做加法，延伸发展商业地产产业链，核心在于提高现有商业项目的投资回报率，同时培养新的利润增长点。

那么，万达模式能被复制吗？我认为万达成功的关键要素有以下四个：

1．品牌影响力强，能主动选址。万达第三代城市综合体的选址一般有三种情况：第一种，选择在城市副中心，是城市经济新增长点，如上海五角场万达等；第二种，选择城市的新开发区，看好城市的再造，发展迅速，如宁波鄞州区等；第三种，选择城市的新兴商圈，如北京的CBD万达商业广场。

2．低价拿地。在万达开发的商业项目中，第一、二代产品的土地，基本是与政府洽谈，以招商形式完成。从近期万达土地储备的资料看，万达的土地获取方式仍为与地方政府以招商形式洽谈土地，再通过“招拍挂”形式拿地，鲜有竞争者。对地价水平，销售部分即使打 7 折，也有的赚。而通过并购方式获得土地，在万达已有项目中所占比例很少。

3．主力店、全业态组合容易复制，能制造繁荣景象，对主力店的资源掌控。对主力店的掌控力度是万达集团商业地产的首要特点，也是创新。万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合开发协议，共同选址、约定信息共享等双方权利和义务。

4．快速开发、快速销售，尽可能提高资本周转。万达每年十五个以上项目开业，拿100米冲刺的速度跑万米；拿地一年内销售奖励，拿地三年内开不出来下岗??这些都是万达成功要素之四。

总地来讲，万达开发模式是全业态城市综合体的连锁化复制。除万达地产外，泛城市综合体的鼻祖，城郊大盘综合体的先行者——金源，以及万达的模仿者，农村包围城市的宝龙的商业地产开发模式同样属于平衡中庸模式。

商业地产典型开发模式之资产经营

恒隆地产的发展历程是从两条腿走路到重资产持有经营。历史上，恒隆地产在出租物业和开发物业上一直采取“两条腿”走路的策略，即在出租物业上实施“顺周期”的扩张战略，而在开发物业上实施“逆周期”的套利策略。出租物业的稳定现金保障了公司在开发物业上可以有足够的耐心，来把握最佳的套利机会，同时，出租物业所支持的稳定分红则为公司的股票价值构筑了一个底线；与之相对，开发物业的灵活买卖和高额套利收益则为出租物业的跨越式发展提供了充足的现金支持。在出租物业上求稳，在开发物业上套利，用稳定的租金收益来支撑低谷套利和维持股价，而用丰厚的套利收益来推动出租物业的扩张并适时激活股价，这就是恒隆曾经的发展策略。到内地的恒隆地产越来越像一个纯粹的商业地产开发商。

目前，恒隆在内地的9个项目是清一色的商业项目，在香港十多年也没拿地，这样一个纯商业开发的模式，在国内不是独一无二，起码也算凤毛麟角了。

为何只在内地投资商用物业？恒隆董事长陈启宗的想法简单：一是他只做长线，二是商用物业大多和老百姓的住房需求不沾边，不会涉及到调控。恒隆地产典型的商业地产开发模式是打造世界级综合商业物业并长期持有。

恒隆的特点主要有以下几个方面：

依赖大量持有资产经营为主，稳健开发新商业地产项目；拉长开发周期，尽可能利用租金收益去开发新物业；恒隆持有物业年收益是重要的开发资金来源；恒隆的财务策略相当保守，长期以来有息债务小于现金持有；专注于城市最繁华地段的以商场为中心的高品质综合物业。

在最后一点上，恒隆的做法表现在以下六条：在经济蓬勃城市的最佳地点购入最大幅的土地，且仅在最繁盛的现有商业区进行土地购置；严格价格底线，不拿地王；转战二线城市；坚守通吃策略，地点最好的、面积最大的、设计最美的、管理最完善的商场一定是最吸引人的；不做住宅，要做内地开发商学习不了的东西，只做商场；只租不售，不光依靠地价与房价的升值，而是通过团队的经验和能力去创造价值。最终，依靠良好的物业与管理优势，恒隆内地项目的租金收入增长迅速。

除恒隆地产外，商业地产开发模式典型属于资产经营的企业还有中粮和华润。中粮主题化操作的大悦城模式经营效率至上，华润则坚持购物中心的品牌化战略(万象城、五彩城、欢乐颂)。

商业地产典型开发模式之嘉德地产金融模式

2006年底，嘉德置地第一支中国REIT的上市，标志着境外成熟的持有物业发展模式已经进入中国??

嘉德的商业模式是将资本市场的金融技能与房地产的know-how、资产基础相结合。2008年凯德已构建了一个由5只REITS和17只私募地产基金组成的基金平台，管理资产总额达到259 亿新元(约合1300 亿人民币)，加上嘉德集团自身资产，总管理资产额达到450亿新元(约合2250 亿人民币)。2011年3月，管理资产达到2630亿元人民币。

据公开资料及推算得出：嘉德置地每年的仅上市管理资产的AMC收费收入保守估计达到1.4亿美元以上。然而，和私募基金的管理费不同是，房地产AMC即使实现退出后，上市REIT的管理费仍持续稳定存在。同时，对于机构投资者，AMC的吸引力在于：(1)核心资产投资风险较低；(2)REIT通道及相应的品牌和信誉。

事实证明，嘉德基金模式不仅改善了嘉德自身的财务状况，也获得了资本市场投资人的认同。新加坡五大地产公司中，嘉德置地无疑是几家地产公司中轻资产战略推进最快的。

嘉德置地地产金融模式成功的关键在于三大策略：一是全链条基金融资平台的打造，二是以费用收益模式替代资产收益模式，三是严格的非核心资产剥离政策。

其他商业地产典型开发模式

结语

这么多模式，究竟该学习谁呢？我认为，对于小开发商来说，SOHO的现金为王的散售模式是学习模仿的标杄，住宅仍是未来二十年国内房地产的主要矛盾和方向，尽量少持有商业，多做住宅。对于有上市平台/大型开发商，可以学习万达综合体平衡模式稳健转型，打通融资渠道，打造一个成功的项目，建立适合自己的产品模型，发育管理能力。对于央企开发商，可以学习恒隆香港模式，香港模式是重资产模式下的内部资金平衡，在向商业地产的渗透中更强调财务保守下的内部现金流平衡。

除了以上讲的四类典型开发模式外，还有其他商业地产的典型开发模式，比如海航的资本对冲、单纯追求资本升值模式，华南城的商贸物流+地产的郊区化开发策略，华侨城的旅游+商业+地产的独特之路等等。

总之，企业不同的背景、不同的资金实力、不同的管理能力，对应不同的开发模式，以及不同的产品模型。