7-秘书处架构设置

第一篇：7-秘书处架构设置

秘书处架构设置

会员部，主要负责会员通讯录整理，网络版校友丰采编辑，校友发展动态跟踪，新校友入职就业衔接，母校生源地的对接，牵头人张若冰、王小恒。志愿者：陆伟、何佳柯；

活动策划组织部，主要负责校友联谊活动，沙龙活动，学术活动，社会公益活动的，牵头人韦红玉、刘颖。志愿者：张静思、梁译、宋雪、廖静怡；

宣教部，主要负责校友网站，微商平台建设，衔接企业法律援助中心相关工作，牵头人黄川，马强。志愿者：麦垚垚。

综合部，主要负责校友财务，年度计划，捐助校友的工作对接，其他行政事务，牵头人，唐莲、陈曦。志愿者：王欢欢、徐琳；

相关人员的特长

1、梁译：国家篮球二级运动员，牵头组织体育活动，热别是组建校友篮球队；

2、陆伟：武侯区社保局，可对接校友实习基地建设；

3、麦垚垚：在校生，可对接一些公益活动；

4、刘休扬：在市场营销有经验，可否思考校友会本身的影响力；

5、徐琳：浙商银行，金融沙龙的活动筹划；

6、刘颖：提及到在新校友时，招录志愿者：

7、宋雪：有主持人的经历；

8、王欢欢：在政法部门工作，对法检系统的封闭运行有一些见解；

9、何佳柯：在西南财大办公室工作，希望对接会员部的工作：

10、张静思：执业律师，在活动策划方面愿意着力。

11、廖静怡：省社科院工作，兼职律师，博士，希望在学术交流活动上贡献更多的力量。

1.会员部，主要负责校友通讯录更新及整理，网络版校友丰采编辑，校友发展动态跟踪，新校友入职就业衔接，母校生源地的对接工作。以00级师兄张若冰、王小恒为牵头人。06级叶凤、陆伟、何佳柯等年轻校友为志愿者有序开展。

截止2015年5月份，会员部在秘书处的领导下，通过实地拜访老校友、校友转介绍、问卷调查等方式更新了79位校友档案信息。完善了联络人联系表，确定各市(州)和各年级联络人，形成了以“秘书处+联络人”的校友工作核心成员团体。及时收集各个校友所在单位及社会招聘信息，促进了校友就业工作。并计划收集整理100名老校友（40岁以上）资料，以出生日期为序排列形成统计表，开展生日庆祝活动。同时协助学校开展学生实习工作，争取在四川联系建立实习基地。另外争取组织校友单位参与学校专场招聘。

2.活动策划组织部，主要负责校友联谊活动，沙龙活动，学术活动，社会公益活动的。形成以04级师姐韦红玉、刘颖为牵头人，以06级的张静思、梁译、宋雪、廖静怡等为志愿者的部门成员。

截止2015年，在秘书处的领导下，广大热心校友会的支持下，活动部形成了富有特色的年度固定活动方案——“一三+N”，即“一”代表年度迎新活动，自2003年以来，四川校友会已形成每年定期举办全省范围内的大型迎新活动，现逐渐固定成为了四川校友会一年一度的“大例会”，同时也是提升校友凝聚力，校友会影响力最好的方式。“三”代表春、夏、秋三次联络人活动，形式以旅游为主。校友会要活跃起来，活动能丰富起来，联络人具有关键性作用，各年级的联络人更是校友会工作团体中最重要的组成部分。今年春季的联络人活动——“西政版Running Man户外拓展活动”于4月27日如期举办，有37位中青年联络人校友积极参与，活动开展的非常成功，大家一致评价较高。“N”代表不定期举办各类学术沙龙和户外兴趣活动，目前较为有影响力的活动如07级校友潘松组织的“西南友书读.砖堂”读书活动，每月一次，参与校友众多，且反响较好。

第二篇：秘书处部门设置

沈阳建筑大学学生联合会（以下简称校学联）秘书处直属于校学联主席团，是校学联下设的日常理事机构，是连接校学联主席团和校学联下辖组织及分会的纽带。服务于校学联下辖组织及分会，统筹规划校内学生组织活动，沟通联络各级学生组织单位。其主要职能为：协助校学联主席团开展日常工作，制定和修改校学联各项制度及章程，召集校学联日常会议并作记录存档工作，管理维护“建大青年”网站，定期收集并整理下辖组织及分会活动资料，定期或不定期对下辖组织及分会工作情况进行监督和评价。

会务通讯部：负责召集校学联日常会议以及会议记录工作；联络校学联各下辖组织单位，保持校学联内部信息通畅，平衡协调各单位资源。要求应聘者应具有良好的沟通能力和较强的组织协调能力，有耐心、有热情。有相关经验者者优先。

财务外联部：负责校学联会费的管理及校学联日常活动开支的预决算工作。要求应聘者应具有较强的沟通协调能力，原则性强，工作细致，对财务工作有一定了解。会计专业、有相关经验者优先。

网络技术部：负责管理维护“建大青年”网站，校学联对外宣传彩喷、KT板等宣传资料的设计与制作，校学联日常活动影像资料的采集。要求应聘者应具备一定的网络技术和计算机操作基础，热衷于从事网络技术工作，对待工作积极认真，耐心细致。工业设计、艺术设计、信息学院相关专业以及摄影爱好者优先录取。

宣传部：负责校学联一切活动的宣传工作，设计和制作对外宣传海报、展板。要求应聘者对宣传工作有一定认识，具备从事宣传工作的基本技能。沟通协调能力强，工作细致。设计类专业、绘画、书法特长者优先。

综合信息部：负责对校学联内部信息的整理归档工作以及对各组织、分会的监督、评价工作。要求应聘者具有较强的组织协调及沟通能力，文字功底深厚，能够熟练运用相关文字处理软件（WORD、EXECL等）。有相关经验者优先。

第三篇：组织架构设置基本原则

组织架构设置基本原则

企业的组织结构可以分为横向和纵向两种形式，横向指的是不同部门之间的组织架构，纵向指的是不同管理级别之间的组织架构。无论是横向抑或是纵向，沟通交流都是一种必须。同级部门之间需要配合和交流，如果没有沟通就无法完成一个系统的工作，不同级别之间需要对工作内容进行传达，贯彻和执行，如果没有高效的沟通，企业将无法正常的运转。

企业组织架构有不同的模式，每个企业也有自己的特色，企业在不同发展阶段也有不同的组织架构模式和特色，这里我们不一一探讨各种组织模式，我们看一下组织架构设置中一些基本原则。

一是组织架构承接企业战略。企业战略不同，组织架构的模式和职能也不同，一定程度上体现了目标管理的组织架构;

二是精简、高效原则。不要设很多部门，部门多了，经理阶层自然就多了，经理阶层多了，很多事情没有也就有了。当然也要考虑企业的现实和特殊情况。

三是组织架构很好的响应市场和客户需求。组织架构设计时，一定要考虑如何才能更快的响应市场和客户的需求，组织内部分工明确，同时沟通协调信息传递顺畅及时，尽量避免多部门同时接触同一客户;

四是组织架构考虑管理单位和内控的要求。比如上市公司要有完善的公司治理结构，中央企业要考虑《中央企业全面风险管理指引》的要求，银行要考虑《商业银行内部控制指引》等。

第四篇：银行组织架构设置

银行组织架构

一、法人治理架构

（一）各银行均设置的法人治理架构：

董事会：发展战略委员会、提名和薪酬委员会、风险管理委员会、关联交易控制委员会

监事会：审计委员会

经营层：贷款审查委员会、资产负债比例管理委员会、绩效考核委员会、财务审查监督委员会

二、职能部门架构

1.前台：公司业务部、个人金融部、小微企业金融部、三农业务部、国际业务部、投资银行部、电子银行部、资产保全部

2.中台：计划财会部、授信审批部、风险管理部、信贷资产管理部、法律合规部

3.后台：行政管理部（办公室）、科技信息部、人力资源部、监察审计部、安全保卫部、党群工作部1

第五篇：香港商业银行客户经理制架构设置

香港商业银行客户经理制架构设置

一、分类

1、以地区分类

香港银行十年前每个网点都有客户经理（部份网点只有2——3个客户经理），结果出了一些问题。现在发生了一些结构性转变：客户经理架构设置最流行以地区分类，将客户经理资源分区域集中，整个香港分为6——7个区域，每个区域建立一个客户经理区域中心，并由这些银行的香港地区总部直接管理，取代以前每个网点都有客户经理的做法。

值得注意的是：客户经理区域中心并不是在现有网点之外另起炉灶单独设立，而是设立在现有的重点网点内。

有利之处：有利于资源集中拓展客户；

不利之处：客户感到不够方便。

2、以行业分类

以行业分类一般适用于较高的银行经营管理层次。如汇丰银行（香港）总部就是采用这种架构。

有利之处：客户经理特别了解和熟悉所分管行业的客户，可对客户的需求在第一时间作出反应，为客户提供贴身服务，对开拓所分管行业的客户特别有效。

不利之处：只适用于银行经营的中高层次，否则运作成本较高。

3、按生意额分类

香港银行一般按营业额划分，将营业额在3亿港元以上的划为大型企业。大型企业直接归总部管理，中小型企业则成立地区中小型企业中心分片管理。大型企业对银行客户经理的工作技巧和能力要求较高，一般需配备2名有十年以上经验的资深客户经理。

之所以要配备2名资深客户经理，是为了避免其中1名客户经理离职后将大客户一并带走。对对中小企业则配备一般水平的客户经理。

有利之处：有利于对大客户的对等营销。

不利之处：若大型企业离总部较远，则很不方便。当然，也可以视具体情况进行变通，如成立独立的小组对离总部较远的大型企业进行单独管理。

4、以产品种类分类

香港的房地产按揭业务竞争异常激烈，银行为此聘请一些24小时可联系的客户经理，这些客户经理实际上进一步强化了其推销员角色，他们只负责将联系到的客户直接提供给产品部门，不负责具体操作。东亚银行总部已实行此模式。

二、客户经理部门与其它部门之关系

需要注意的是，客户经理间（包括组长和组员间）只是名称上的差异，并无行政关系上的差异，只有客户经理部门主管才是一个行政职务，对客户经理（包括组长和组员）有行政管理权。客户服务支援小组则提供秘书、通融额度、实物配搭等服务，以减轻客户经理的工作。

一般而言，客户服务支援小组一个工作人员服务2——3个客户经理，每个客户经理负责约100个客户。

客户部门与审信部门间的矛盾是必需的、正常的、天生的。如何不影响业务发展是一大技巧，需由行长出面协调沟通，力求做到公平有道。这在西方称之为矛盾管理（conflict management）.三、职别

需要注意的是：外资行客户经理一般有两套职别标准，即对外和对内的职别标准，且内外职别标准有别。基本工资只与内部职别挂钩。对外职别提升可以不加薪，因为外资行的对外职别（Re-title）,只是代表银行对外的形象，不代表一定会加薪。

外资行客户经理职别序列为：助理客户主任——客户主任——助理客户经理——客户经理——高级客户经理——客户经理主管。客户经理最低要有助理客户主任衔头，不能是文员，向上每提升一级需2——3年时间，但要升至高级客户经理和客户经理主管位置，则很难说。

如香港银行业客户经理名片上的头衔与其实际职务和薪酬就没有必然联系。香港美资银行客户经理一入行对外头衔就是助理副总裁（AVP）、然后每过1——2年对外头衔升一次，依次是助理副总裁、副总裁（VP）、高级副总裁（SVP）、执行副总裁（EVP），这中间其实只有执行副总裁真正算一个管用的对外职衔。