民营美术馆的中国式生存五篇

第一篇：民营美术馆的中国式生存

民营美术馆的中国式生存

The Long Museum West Bund held the opening ceremony on March 28th of 2014 regardless of the influence of Gongfu Calligraphy event.This is the second private gallery operated by Mr.and Mrs.Liu following after the Long Museum Pudong.These two galleries not only possessed a large number of precious collection and huge investment but also caused much controversy and continuous doubt.In fact，there are numerous private galleries besides Long Museum attracted such controversy.As a beneficial supplement for the official museums，what’s wrong with the private galleries ？

尽管“功甫帖事件”的余音还未落下，却丝毫不影响收藏《功甫帖》的上海龙美术馆西岸馆于3月28日顺利开馆，并在开幕时推出了“开今？借古”开馆大展。这也是继2012年私人收藏家刘益谦、王薇夫妇创办龙美术馆浦东馆后，历经两年开办的第二家私人美术馆。

伴随这两座民营美术馆的，除了大量珍贵稀有藏品和“不差钱”的巨额投资，还有无休止的争议与怀疑。“暴发户”、“没审美”的标签贴得满目皆是，“缺乏良好收藏体系”的评论也是不绝于耳，而对夫妻俩收藏目的的种种猜测更是闹得满城风雨。

事实上，在民营收藏机构中，并非只有龙美术馆一家饱受争议。前不久，冀州的冀宝斋博物馆因4万件藏品多为赝品而倒闭；在一座位于广东从化的私人美术馆中，竟陈列着一个高达1米的“马踏飞燕”青铜器，有参观者开起了玩笑：哪个朝代有这么大的“魄力”啊？

面对非议缠身的民营美术馆，我们不禁要问，作为官方美术馆有益补充的民营美术馆，到底是怎么了？

喜忧参半

官方文化体制的惰性和惯性已不足以适应如今持续增长的文化需求，加之多元化的文化需求与博物馆固守传统之间的矛盾，使得大众对民营美术馆的需求愈来愈旺。

第一波民营美术馆兴建热潮发生在上世纪90年代。作为民营美术馆的先驱，成都上河美术馆、沈阳东宇美术馆、天津泰达当代艺术博物馆均由私人投资建成，但这三家美术馆都难逃关店闭馆的命运。而究其原因，竟然是入不敷出，“老板没了资金”。

相比20世纪初期的美国，弗利克、古根海姆等实业家便热衷于美术馆建设。前者在纽约建成了第一家私人美术馆，后者则在纽约开设了古根海姆博物馆，而古根海姆博物馆更是成为全球的行业标杆。

至于当下，“穷玩车，富玩表，真正的土豪玩美术馆”逐渐成为共识，一些“不差钱”的中国“土豪”们正驱动着新一轮的私人美术馆运动，其中的代表当属开篇提到的刘益谦、王薇夫妇和他们的龙美术馆。

尽管饱受争议，龙美术馆还是在两年之内花开两枝。这当中自然少不了刘王夫妇不惜血本的巨额投入，而《写生珍禽图》、《功甫帖》等国宝级文物的入馆收藏，也在不断增加着这所私人美术馆的分量。

除了这家被业界誉为中国民营美术馆“龙头老大”之外，还有不少民营美术馆找到了各自发展的“门道”――上海昊美术馆靠资助博伊斯来中国赢得美名，华侨城当代艺术中心在全国展开连锁美术馆计划，广东时代美术馆在当代艺术这一领域动起了脑筋，南京四方美术馆则在努力打造“高大上”的民营美术馆形象。

在艺术爱好者心里，如果有天堂，那一定是美术馆的模样。中国的民营美术馆起步晚、经验少、问题多，发展喜忧参半，不少已残垣断壁荒草丛生，却也无碍新的破土动工拔地而起。所谓“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”，倒下的就倒下吧，新生的还要努力去适应中国充满“雾霾”的空气。

中国特色

有好事者开玩笑说：“什么东西到了中国便有了中国特色。”民营美术馆也不例外。

近年来，由于中央政府大力推进文化大国建设，使得地方政府在买卖土地时，要求地产商将文化元素注入开发项目。曾一度销声匿迹的天津泰达当代艺术博物馆在2008年国务院启动天津滨海新区开发后“起死回生”，其新馆随即在开发区落成；龙美术馆新馆兴建也在一定程度上响应了上海市打造“西岸文化走廊”的号召。

其实地产商介入艺术领域早已成为寻常事，拥有庞大资金和地皮房产的地产商自然是与艺术联姻的最佳人选。有统计显示，95%的民营美术馆背后都有地产商的影子。以库哈斯设计的广东美术馆时代分馆为例，这家与地产商关系密切的美术馆自从第三届广州三年展后，便长期处于修缮状态，再无新展。

欧美国家的民营美术馆主要以非营利机构形式存在，在政府免税和捐赠制度下得以良好运作。同样，作为需要时刻输血的中国民营美术馆想要生存发展，就必须依靠社会资金。但在缺乏捐赠文化的中国，抱地产商的大腿显然比争取资金赞助、寻求个人捐赠容易得多。

而中国非营利机构的高准入门槛，使得绝大多数民营美术馆以“美术馆公司”的方式得以注册。如此一来，登记为企业的民营美术馆将得不到免税等政策优惠，无法实现民营美术馆自身造血，同时也为“以美术馆之名，行企业之实”留下了诸多隐患。

要让中国的民营美术馆健康发展，除放宽民营美术馆登记注册制度以外，政府要做的还有很多：健全非营利机构税收法律体系，扩大优惠税种和税收优惠对象，明确享受捐赠税收扣除优惠的范围和捐赠渠道，完善针对非营利艺术机构的确认标准、监督体系以及基本税收政策等。

然而，民营美术馆或境况窘迫举步维艰，或家底殷实衣食无忧，或惹上是非饱受争议，虽处境不同境况各异，却都无一例外地置于中国这个宏大而奇特的背景下，无意间成为民间力量投身艺术的最好范例。

第二篇：民营美术馆如何软硬兼施

民营美术馆如何软硬兼施

对文化产业“大蛋糕”的垂涎，让国内新一轮的民营美术馆热方兴未艾。

一些地方政府对文化产业发展理解相对模糊，往往不切实际地指望民营资本投资的美术馆、博物馆、艺术创意园区等等一些文化地产项目来带动地方休闲文化和旅游经济。而在普通的商业地产受限、萎缩的情况下，一些地产商将商业地产变相冠以“艺术”的名头，以新的开发理念，植入文化概念，在地方政府的土地划拨、政策等方面获得支持。建立以美术馆、博物馆等文化设施为核心的文化区，同时配套商业用地，形成文化与商业结合的产业项目。

就这样，二者一拍即合，艺术地产在新一轮的“文化圈地运动”中如火如荼地进行着。不管业内如何褒贬，文化繁荣复兴的宏观规划毕竟在这样的各取所需中迈出了“硬件建设”的第一步。

然而，场馆的建设仅仅是硬件设施，难以从根本上解决民营美术馆的发展问题。民营美术馆仍然需要成规范体系的运营机制。没有“软件建设”的及时跟进，重蹈前几轮美术馆热的覆辙将在所难免。

在艺术项目策划人、先锋当代艺术中心创办人朱彤看来，目前国内的民营美术馆有种不合理的类型就是仅仅为企业或者个人收藏而建立的展示性空间。这类民营美术馆往往缺乏系统性和持续性，特别是在运营和管理方面缺乏专业建制。但是现在有很多画廊，甚至是艺术的投机者，为了使自己的机构变得冠冕堂皇，就挂上了羊头，穿上了华丽的外套，美其名曰“美术馆”，这是目前国内民营美术馆的症结所在。

业内人士指出，由于注册非营利美术馆具有相当难度，国内目前大多数民营美术馆都是以“公司”的方式注册。因此，本该以非企业形式存在的公益性机构却在出身上就已变了性质。“美术馆”既不能从名称上来区分其机构属性，也无法在政府对非营利机构的相关免税政策上享受优待。由此衍生的问题是，本该以公益性、非营利、学术性为本质属性的美术馆，却往往承受着运营压力，甚至被一些以营利为目的艺术品经营机构冒名。

国内很多民营美术馆对美术馆的概念和功能理解不足。美术馆首先是公共性、公益性、非营利机构，应该有自己的独立的、学术的馆藏、展览策略和公正的学术理念。更重要的是，美术馆要承担一定的社会公益职能。比如，要对公众有艺术推广和教育的功能。而时下很多民营“美术馆”的运营实际上与画廊无异。美术馆成了商业展览和场地租赁的地方。

“真正的私立美术馆，应该有投资方资金的支持、政府的扶持、品牌的支持。应该有捐助人和艺术投资委员会的机制”。这是像朱彤这样的业内专业人士坚持的标准。在这位行业资深艺术项目操作人看来，目前国内的民营美术馆热潮，与新财富的产生、民间资本缺乏合理出口，大量资金涌入文化产业项目有关，往往缺乏对运营管理的长远打算。

曾担任北京今日美术馆馆长多年的张子康也认为，民营美术馆应承担更多的公益职能和社会责任。“欧美发达国家很多优秀的文化推广和兴起都跟私人美术馆有很大关系。国家项目经费有限，私人可以捐献、资助。此外，基金会制度也为博物馆、美术馆的发展奠定了基础。”

在这些“民营美术馆人”看来，目前中国民营资本不愿意投入公立美术馆项目，除了制度缺乏保证外，另一个重要的原因是“美术馆还没有建立公信力”。

从财富投资角度讲，依靠建立美术馆来做艺术文化产业的增值并不是一个好的选择。朱彤告诉记者，“尽管，客观上民营美术馆的土地、藏品都可能增值，但其投入产出比并不划算。相比一般项目并不是很好的项目。以这个为目的建立美术馆，也并不是一个好的投资。”毕竟，美术馆需要更大的投入，在产出未确定的情况下，盲目投入建设往往在资金出现断链的情况下搁浅。

实际上，资金的可持续性仍然是目前国内民营美术馆发展过程中，亟待解决的问题。业内人士普遍认为，除去政府和原有出资方的投入，还应该借鉴欧美发达国家捐赠体制。类似“同额免税”制，即企业或个人向非营利组织、机构捐赠和赞助的时候，可以享受同额免税的政策，可以极大的鼓励社会力量对公益性组织、机构捐赠的积极性。

优惠的产业政策，是任何产业可持续发展的保障。除去社会捐赠为民营美术馆提供的生存保障之外，目前一些民营美术馆也另辟蹊径，在艺术出版、艺术衍生品销售等方面开拓了新路，成为美术馆运营资金的有益补充

第三篇：浅析中国民营美术馆生存困境与出路

浅析中国民营美术馆生存困境与出路

3.中国民营美术馆生存危机产生的原因 3.1.资金匮乏单一，需政府支持

目前，我国大部分的民营美术馆其资金的来源均是在初创时期，单一的由企业的独自承担，这一部对于民营美术馆的长远发展肯定会带来负面影响。

在资金不足的情况下，大量民营美术馆不得不通过对外出租场地的房式以维持日常的开支，更有不少美术馆，例如：上河美术馆便是因为资金问题，而不得不关闭的，根本原因是国内这些民营美术馆不可以像国外的美术馆一样，依靠基金生存。

今日美术馆馆长张子康表示：其实无论是国内抑或是国外的基金，对于跟国内民营美术馆进行合作均有着浓郁的兴趣。曾经有一个国外动物保护基金便对其所在的今日美术馆产生了兴趣，然后基金跟国内民营美术馆难以建立长期的合作关系，主要原因之一便是我国当前相关政策的不足。

美术馆其实是一个虚拟的精神世界，并非一种对人的生存产生即时效应的机构。民营美术馆的存在，其实质正发挥构建新文化与新艺术的创新机制的功能。然而，当前实际是民营美术馆并没有得到政府的相关支持政策与措施，其生存正面临关重重危机。

3.2.学术研究不够，需树立学术品牌

民营美术馆于国内发展时间较晚，还处于初步发展阶段，大多数的民营美术馆的综合竞争能力均要比国营美术馆弱。同时，由于受到生存压力的影响，民营美术馆往往忙碌于承办各种各样的展览，发展长期停留于展览馆的性质层面上，而忽略了学术研究。

目前，部分营销较为不错的民营美术馆，其前台均是相当的光鲜，然而后台却是严重的人才匮乏，常常出现展览水平偏低的现象，因而民营美术馆必须要加强学术的研究与策划，逐渐树立学术品牌。

美术馆研究策划的特点，大致可以分为两部分：分别是对馆藏品的研究和策划以及对整一个当代美术的研究和策划。美术馆作为国内美术文化的风向标，有着诱发创意与思考的动力。民营美术馆应该充分看到这特点，积极策划各种具有创新主题以及文化气息的展览项目。

3.3.缺乏人才资源，需加强管理，培养专业人才

目前，我国民营美术馆的生存与发展正面临重重压力,这些也民营美术馆专业人才匮乏、自身经营经验不足、体系不健全有着重要的关系。

现时我国，大部分的民营美术馆于自身学术定位、基金会制度的构建、策展人员设置以及美术馆管理各个领域上均出现专业性不足的情况。从人员角度看，现时国内民营美术馆运营管理者与投资者两者的权利与义务存在着分工不明的情况。简单来说,美术馆的自身运营不管是在体制上抑或是在人员管理上，均存在着大量的模糊地帶，还需要进一步向着专业性、规范化方向迈进。以喜马拉雅美术馆为例,由于其自身运营团队的专业性上的不足,致使美术馆定位出现严重偏差,最终陷入了以教育培训为重点的主次不分的情况。

人员的专业性不足，往往容易导致美术馆在经营定位上面模糊不清，喧宾夺主,同时还会对美术馆自身的日常管理带来不少问题。当前，国内美术馆于内部管理以及建设上面，大部分尚处于初期摸索。每家民营美术馆其内部构架均具有自身的特色，均是不一样的。例如，不少美术馆现在尚未有设置研究部门，更没有收藏部门等。可以说，出现这些不足的美术馆足不完整的。除了这部分明显的部门不足外,同时，不少民营美术馆于职权分丁上也是十分的不清楚。现时，大部分的民营美术馆其运营过程中，均是投资人的自主人格管理，并未有一形成基金会，更没有法人体制下的执行馆长负责制；同时，关于策展人、学术以及收藏的研究的分工，也是没有的。这样自主的人格管理往往只包括了资金的使用以及拨款、展览与收藏却往往难逃投资人的亲主参加,这就难免会出现投资人以自身所习惯的企业家的管理模式来对美术管进行运营，对于美术馆内部循环性发展容易产生负面的影响。

3.4.学术形象不明确，公信力不足，需加强教育功能

现时，不少民营美术馆出现社会捐助匮乏、造血困难等等一系列的经营困境，而这些问题产生的原因，除了是国内现时的社会氛围、国家政策不足、传统经营理念的影响外，同时也跟美术馆自已的形象、公信力有着密切的关系。总体而言，便是现时国内大多数的民营美术馆学术形象不明确，尚未建立起公众的公信力，难以获得社会的信任与支持，而导致问题出现的根本原因，笔者认为是因为大量的民营美术馆的自身学术团队的不完整、学术形象不明确所导致的。

首先，学术团队的完整度确实，指的是民营美术馆没有一个专业的学术团队对其学术权威实施构建，让不少民营美术馆没有发挥出应有的影响力。笔者在参阅了大量文献资料以及实地学习后发现，现时大部分的民营美术馆均处于精兵简政阶段，美术馆中大多数的工作均由馆长自己承担，并未根据专业标准，对学术团队进行组建。现时，真真正正是根据美术馆的功能结构对学术团队进行组建的民营美术馆并不多。例如：今日美术馆等，其学习了国外的先进经验，尝试运用了国外基金会常用的馆长负责制以及策展人制度相结合的模式，馆内设有学术、策展以及行政部门，已经用有了研究、展览以及典藏的主要功能，同时还对这部分展览以及典藏实行了谨慎的筛选。与之相比，现时国内大多数的民营美术馆常设人员仅有3-5个，策展与学术团队相当单薄，在策展与收藏上均没有一个长远的方向性规划。同时，如此单薄的团队往往致使整一个美术馆对馆长的依赖过量。在日常运营过程中，不但邀请外部策展人、抑或是向企业筹款或者是购入藏品，所有的任务均落在馆长身上，靠的都是馆长自身的人脉、能力以及专业判断，这便给美术馆的长远发展带来影响与限制。

同时，体制外的管理模式容易致使专业人才流动性偏大，对团队建设产生影响。致使在不少人眼里，民营美术馆是没有公信力的，只是一支尚没有形成气候的“杂牌军”。跟国营美术馆相比较，其学术团队的构建、学术形象与权威树立、教育功能的实现依然还有一段距离。

3.5.照搬西方管理经营模式，需考虑中国国情 在民营美术馆面临着种种压力之时，大众往往将发展出路放在了西方管理模式的学习上。同时，更有不少美术馆馆长以及管理人员盲目地对西方管理经验模式进行直接的复制，而忽略了中国的国情以及实际情况。

收藏家、新疆广汇美术馆馆长包铭山认为：现时，直接复制西方的管理模式，在国内民营美术馆中进行运营往往难度较大。首先问题是，西方社会私营美术馆，均是在一个基金之下，例如：摩根、洛克菲勒以及杜邦等，这部分家族均没有像中国一样的思维模式，希望以代代相传。西方人往往喜欢将日常经营管理交至职业经理人手上，而这一种特点是：职业经理人往往是负责帮家族对美术馆进行运营与盈利的，出资方家族成立基金，这部分钱在到达基金会过后，部分是拨至支持教育事业的，而部分则是拨至对文化事业的支持。正是由于，西方美术馆拥有家族基金作为后盾，所以，其运营与盈利的这部分人并自己并没有进行艺术投资与美术馆。同时，西方还有遗产税这一个税种，企业成立基金会能够有效地规避遗产税等的问题。而反对国内，我国现时尚未遗产税，更无从说规避，因而，尽管企业有钱，也不一定会选择拨出来部分资金至成立基金。同时，我国也有自己的实情，中国文化的传统特色让大多数人喜欢将物品代代相传，因而民营美术馆的成立之初往往是老板自己喜欢，而当他传到他儿子手上，儿子不喜欢了，其结局也就改变了。

因而，民营美术馆在寻找出路之时，需要向西方学习；但却不能对西方的管理模式照搬、直接复制，这样的结局往往会让管理模式变得水土不服，对于民营美术馆自身的运营也是相当不利的。

4.中国民营美术馆出路思考 4.1.各级政府的政策扶持

我们知道，国外的私立美术馆其发展之所以可以如此顺利而健康成长，一个稳定的资金来源便是他们最为关键的保障。当然，这种保障是建立于社会健全的体制前提下，它的具体表现有政策优惠，尤其是税制上面。因而，中国民营美术馆要需求出路，政府的政策的支持是必不可少的。

笔者认为，政府在政策支持上，首先要积极部署，构建国内非赢利性组织的税收法律体制。一个完整非赢利性组织法律体系，应该拥有民法、组织法以及税法等相关法律规范，从方便税收管理的层面上看，我们可以预先于税法当中对这部分非赢利性组织实行规制，笔者建议于《税收基本法》里面，对非赢利性组织的确认标准以及相关税收政策进行清晰的规定。这样做不但有利于非赢利性组织的可持续性发展，同时对于预防漏税也有着积极的意义。第二，让民营美术馆事业得到支持与发展，减轻你生存压力，建议政府将非赢利性组织归纳为免税对象。让民营美术馆这样的非营利性组织可以用有一定的减税与免税优惠，以在法规上给民营美术馆以保障，让其得以繁荣发展。第三，政府应该尽可能的将民营美术馆申请设立各种手续简化起来，门槛尽量降低，解除必要性的限制。进而可以引导与提高民营美术馆其自律性机构的建设，逐渐形成多元的评估系统，推动其健康成长。

4.2.借鉴西方私立美术馆的成功经验

目前，国外私立美术馆于结构与管理上的经验均是较为先进与成熟的，而这些均是国内民营美术馆应该重视并进行借鉴与学习的。

首先，是美术馆的内部机构设置。以美国私立美术馆为例，其内部机构在设置之时，以功能作为重要强调查对象。他们常常将美术馆的职能部分划分为三大部分。行政部普遍较为精简，服务部则常常划分成为“综合服务部”与“教育及服务部”两部分，是一个相对较大的部分。“教育及服务部”内设社会教育部、经营管理部以及会员管理部等不同部分，其覆盖面也是较为到位与全面的。而“综合服务部”则内部则设置了计算机中心、摄影部以及保安中心等部分。由此可见，在国外的私立美术馆其内部机构设置涉及到美术馆的每一个点上。其将服务部门划分为最大的一块，强调对其的建设与日常经营，这些均可以为美术馆带来盈利以降低其资金压力，值得我们学习。

其次，引进西方职业经理人制度，馆长负责制与策展人制度相结合的模式。国内对馆长过于依赖，馆长一人集多项任务于一身的现状，对于民营美术馆的发展是相当不利的。在而走出这一困境，国内民营美术馆应该引入西方的职业经理人制度，实现，馆长负责制与策展人制度相结合的模式。职业经验人（馆长）负责美术馆的运营与盈利，而资金的稳定来源则由投资者以及老板等组建专业人员进行管理。

4.3.摆正身份，明确发展方向

根据分析我们发现，导致国内不少民营美术馆出现社会捐助匮乏、造血困难的经营困境，同时还跟美术馆自已的形象、公信力有着密切的关系。而当前，学术团队的不完整，馆内机构设置不科学，大部分国内民营美术馆常设人员仅有3-5个，策展与学术团队相当单薄，这种种问题的存在均是因为民营美术馆自身无论从发展、经营以及管理各个方面均没有一个明确的定位，以及长远的方向性发展规划。

因而，笔者认为民营美术馆首先将自己的身份摆正，明确定位，知道自己要做什么，建立的最基础的目的又是什么，未来的发展应该是怎样的道路，最终要建立成为一个怎么样的美术馆。没有定位或者是定位缺失的美术馆只会在经营过程中逐渐走向偏差，容易慢慢变成展销会、教育馆等，往往在不断发展与经营中渐渐迷失。当然，现时国内不少民营美术馆逐渐加强团队的构建、学术形象与权威树立、增强教育功能等方向发展，也是值得借鉴的。

4.4.建设有中国特色的民营美术馆

在对国外私立美术馆的现状与发展进行了解与学习后，我们发展西方私立美术馆其政策环境较为成熟，同时拥有了先进的管理经验以及场馆设置方案，稳定的资金来源。与之相比较，国内则存在着一系列的问题，例如政策与体制的还处于发展阶段，尚不健全；管理模式相对滞后等。然后，我们也知道照搬国外的发展模式是不科学也不合理的。我们必须要在学习与借鉴西方经验的同时，结合中国自身特色，走具有中国特色的民营美术馆之路才是关键。

首先，要加强政策与体制的支持。目前，国内民营美术馆正面临着种种的机遇与挑战。国内现时还没有一个完善的关于民营美术馆的税收、捐赠等相关制度。因而，民营美术馆在运营过程中，必须要看到国内的政策环境，在投资、资金运用、学术定位以及美术馆的场馆设置具体职能、发展方向、长期与短期目标等各个方面均进行思量。只有这样才可以民营美术馆得到更快的发展，向着更高水平的发展。而作为政府则应该加强政策与体制的支持。构建适合于非赢利性组织的税收法律系统。调整制度与规范鼓励捐赠行为的捐赠税收制度。同时，加强非赢利性组织的立法工作。

其次，加强管理，人才是关键。

国内民营美术馆生存与发展的压力，除了政策外因，同时还跟其自身的经营体系的不健全，美术馆管理以及经营人员权责不清晰，人才专业化、规范化不足等有着密切的关系。现时，我国民营美术馆跟国外优秀私立美术馆进行比较，还存在着一段差距。国内民营美术馆在经营过程中，大多数均是以投资人的自身人格进行管理，并没有基金也没有馆长负责制，更没有策展人、学术以及收藏研究的分工制度。所以，从管理层面上看，国内民营美术馆尚未有一个较为清晰而认可的经营模式，我们必须要不断探索与研究，逐渐加强管理，才能找到具有中国特色、合符国情的管理模式。

同时，随着民营经济的快速发展，民营美术馆在经营模式不断完善、美术馆不断发展与规范的过程中，必须要重视与强调专业人才的吸纳与培育，尤其是艺术管理方面的人才，只有这样才可以让美术馆管理不断向着科学、合理、健全的良性方向发展。

第四篇：安利的中国式生存

安利的中国式生存

2012年07月10日06:13新财经作者：张志亮

这个世界就是如此微妙，你身边的朋友或亲属很可能就是安利人，或者他们还被说服去买安利产品，或者干脆成为一个安利人，不管你有没有动心，但是以下几个问题你总会要想想的：

安利到底有什么独特之处，其“魔力”从哪里来？其又何以能在短短数年迅速蔓延至整个中国，并使无数的人为之摇旗呐喊，前赴后继？其独特的激励机制与安利的利润经过层层分享又何以维持？其产品成本到底是多少？安利究竟是在卖什么，其营销模式有何独到之处？安利模式有何脆弱性，其前景将会怎样？

美国安利公司董事长史蒂夫·温安洛对于安利成功的秘密，给出的答案是“源于（安利）分享及其带来的美好”。那么是否果真如此呢？

事实证明，没有一个跨国巨头在中国的立足、发展能够一帆风顺，安利公司自然也未能例外。相反其直销的方式一进入中国，便激起了巨大的漩涡并在发展两年后一度面临猝死。不得不惊叹，安利中国式生存的智慧，不仅能够使它化险为夷，而且稳坐了中国直销业老大的位置，并把竞争者远远地甩开。与此同时，中国人因安利营销方式对其深恶痛绝的印象，也正因其孜孜不倦、致力于环保的努力而得到越来越多中国人的认同。

中国直销业报告显示，安利（中国）2011年业绩为267亿元，同比增长21%。远超排名第二的雅芳12亿元和排名第三的如新10亿元收入。这份成绩单也消除了业界对郑李锦芬离开后的安利（中国）的担忧。

安利大中华区新任总裁颜志荣的解释意味深长。他表示：“真正获得消费者青睐的是一家企业的综合实力。这种实力除了体现在产品上外，更蕴含在品牌里。”对于安利品牌的铸就，安利最引以为自豪的宝贵财产就是—安利创办人家族与安利营销人员以及安利员工的伙伴关系。

伙伴关系是指什么，怎么建立，对安利的品牌又有何关系？

“服务好你的新人”

毋庸讳言，安利营销正在成为一种现象。一个未被证实的说法是，某个公司由于经营困难，便想搞清楚安利是怎么营销的。于是这个公司的老总便派自己的助手打进安利内部，进行秘密卧底，结果该老总助理按计划完成调查后，向老总提交了一个报告。令这个老总惊讶的是助手向他递交的不是调查报告而是一份辞职报告。

“你们想这个助手做什么去了？全心做咱们安利了呗。”安利某大区高级营销总监，在一次近千人参加的分享大会上娓娓道来并顿时赢得了满堂彩。同时也使那些准备投身安利的人摩拳擦掌、跃跃欲试。再加上你只需要25元钱，就能取得“代理”安利产品的经销权，更是使那些“有梦想但缺少机会的人”视为难得的机会。

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不仅如此，安利一套以业绩（主要是团队业绩）为衡量标准，划分的13个奖项也使每一个陷入经济困顿想大赚一笔的营销代表眼前一片光明。

“起步是难，但在做出„门道‟后就相对容易了。”王匡义的解读是，做安利卖产品的一般是新人，而稍微有点资历的人都把注意力投入到发展新人上了。而发展自己的团队（也叫合作伙伴），就是王匡义所说的“门道”。

按照安利的奖惩制度，安利营销人员根据每月完成的不同业绩可以得到9%～27%不等的佣金比。具体分成七个级别，1800（佣金比是9%）、5400（佣金比是12%）、10800（佣金比是15%）、21600（佣金比是18%）、36000（佣金比是21%）、63000（佣金比是24%）、90000（佣金比是27%）。

值得注意的是这些营业额除了自己当月完成的实际数目外，还可以依靠自己发展的“下线”来帮你完成，你发展的“下线”的营业额全部算作你个人的业绩。

“庞大的佣金奖励业绩额度，单靠自己是难以完成的，而只要团队发展得好你就可以很轻松地攻克这些难关并完成挑战。”说这些话时王匡义满眼透露出期待的目光。

然而，如果你据此就认为安利是一个可以依赖和十全十美的事业，你就大错特错了。“尽管看起来做安利的人非常多，而且每到一个场合都是人山人海（这只是说明安利的组织能力非常强），其实真正做安利的人很少，做成功的更是凤毛麟角。当然你可以一口气说出几名、十几名甚至几十名，但这些与号称在中国大陆有30万营销人员的数据相比，实在是不敢恭维。而那些做成功的„大佬‟更是屈指可数了。”面对《新财经》记者做安利市场是否饱和的疑问，安利一高级营销经理如此说。

这些充其量只是安利营销火热的假象之一。就连一向被安利人公认的安利是一个分享的事业，是一个无私的事业，在利益面前也不堪一击。做安利无非是做销售和推荐人以及为之服务，而安利独特的做法是对个人业绩不作规定，这种情况下，发展“下线”成为必须。“下线”完成的业绩都算“上线”的，因此从佣金收入角度考虑，发展“下线”也成为自然。而为了营销代表自己的利益去服务好他的“下线”，也是很必然的事。把这种“服务”上升到分享、甚至无私的高度恐怕也是安利人的一种理论创新。

即便如此，做安利也时时会面临自己辛苦发展的合作伙伴流失的现象。做安利半途而废的大有人在。如果再遇上前几年国家禁止直销等的特殊情况发生，营销代表的精心培育将损失殆尽。即便上述情况不发生，营销代表的收益也不是永保的，根据安利的相关奖励办法，营销代表的评级只限于当月当年，而一旦出现业绩下滑，营销代表辛苦做到的高职位可能会随业绩下滑而下降。

只见新人笑不闻旧人哭，这是安利典型的一个营销策略。用安利人的说法就是“只有向成功的人学习，才能找到成功人的秘诀，而从失败的人身上只能得到沮丧”。其实也正是在无数成功甚至是不厌其烦地重复这些成功故事的浸泡下，安利人上演了一个个生存百态的悲喜故事。

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当然这也无可厚非，毕竟安利给有理想的人提供了一个成功的平台。但绝大部分的人不得不为此付出长时间的努力，甚至到最后也只落得两手空空不得不选择退出。成功的人永远是少数，这在安利也是一个真理。

“你不可能马上就理解安利”

秘密接触，然后转移到一个较为隐秘的地方，并接受各种询问。你可能以为这是安利的套路，其实与此恰恰相反。

安利早已把自己置于阳光下。

王匡义与我的见面不仅大大方方，而且在肯德基不消费任何食品的情况下，完成了对安利公司、产品、赚钱秘密的初步交流、印证。

王匡义表示，经过半年的时间，他已经跨上了安利的第一个奖励门槛（助理主任），这算是刚刚通过了新人关。根据安利的奖惩制度，他的平均收入为10000元每月。“事实上没有这么多，这是因为册子上的是年平均月收入。刚开始由于自己的团队（指自己发展的合作伙伴，通俗说就是下线）建设比较少，销售的数量以及收入也会比较少，也许后半年会好很多吧。”王匡义给自己打气说。

“有人说做安利的人，眼睛里总是冒着亮光，而且是贼亮贼亮的。”此次见面记者才深有同感。不过这些都没能解除记者的疑虑。这次王匡义就告诉记者，一会儿还有一个更资深的安利人过来。

直到见面才知道这个所谓资深的老师叫许霄阳，据她称她原来在一个大型央企的设计院工作，现在已经做到了安利的高级营销经理。“做安利挺好的，而且建议你做到助理主任的时候可以考虑做全职。”谈到起劲处，许霄阳直言不讳地建议道。

当然，你不可能马上就能理解安利。“我们每周都有系统自己组织的各种会议，你可以先去听听，等听几场下来你就明白了。”到后来记者才真正明白，正是这些大大小小的会议造就了安利狂热的激情与源源不断的精神动力。同时也是这些会议成了安利发展人头的一个不二法门。

客观地说，安利的培训讲座安排得很有技巧。不仅不是空洞苍白的发财梦的引导，反而可以称之为是一场场堪称内容详翔、客观、而不乏情趣的营养学讲座。

当然这并不能完全掩盖其召开会议培训业务之外的秘密。

“我们做安利无非是销售与推荐人，大会讲座可以帮助你们去增加知识，而这无疑有利于你们去销售，你们也要很好地利用大会讲座去积极发展新人，而且要争取每次都带新人来听讲座。只有这样才能利用好大会讲座。”前述大区高级营销总监在人声鼎沸的呼声中感慨地说道。

而临近会议结束时，主持人更是自然地宣布周六的会议每人要交40元票费。而安利公司针对新人的新一期BTC也马上要开始了费用是100元每人。而诸如此类的收费还有20元的资料费等等。

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而根据《新财经》记者的了解，安利每周要组织两次比较大的会议，每满一个月还要举行一次两天一夜的成功培训，每满两个月要参加一次BTC，而且是每个人都建议要参加。也直到此时我才明白“天下没有免费的午餐”。

昂贵产品的秘密

听说过安利的人都知道安利的产品比同类产品要贵出好多。安利高层把这个价格差异现象归结为安利产品的高品质。而只要稍微了解安利奖惩制度的人就明白不靠高价，安利根本维持不了它在营销人员层层分享奖金后仍然能维持一个高额的利润。

根据安利的发展模式与奖励制度，你只要做到某个位置你可以不用卖任何一款安利产品，就可获得惊人的奖励。其中营销经理36万元每年，高级营销经理72万元每年，营销总监120万元每年，高级总监220万元每年，资深总监300万元每年等等无止境。值得说明的是这些收入还不包括各种各样的奖金。

这些人为什么可以不用销售任何一款安利产品，就可以获得如此丰厚的收入？其关之处就是他们根据自己的位置发展了不同的团队，而每个团队也根据自己的级别发展了不同数量的营销代表。

事实上，安利人也正是这么做的。根据《新财经》记者的调查了解，除非你刚加入安利，没有办法，你需要带着销售任务去卖产品。如根据安利的相关规定，刚加入安利的新人需要在两个月内销售500元的产品等。即便如此你会发现刚加入进来的新人没多久就开始带更新的人参会了。而每次安利会议上也有一条不成文的流程，那就是演讲者都要看一下第一次参会的新人。

而正是靠着这些新人的业绩，安利人才能跨过安利公司规定的一个一个销售额大关，并升上一个更高的职位。举例说明，只有当你及你发展的团队销售的总额在每年有一个月销售额超过9万，你才会从营业代表升为助理主任，这时你的平均收入才可以达到1万每月；而当你及你发展的团队销售的总额在每年有6个月销售额超过9万，你才会升为高级营销主任，这时你的平均收入可以达到1.2万每月。

在安利,一个高级主任被称为一个市场，当你在一年发展到3个市场时，你就变身为营销经理。当你在一年发展到6个市场时，你就变身为高级营销经理；当你在一年发展到9个市场时，你就变身为营销总监；当你在一年发展到12个市场时，你就变身为高级营销总监；当你在一年发展到15个市场时，你就变身为资深总监。依次类推永无止境。而这些单靠你一个人单枪匹马地作战无论如何是完成不了的。

而值得说明的是除了丰厚的收入，安利还设置了诱人的奖励。其中1个高级主任积1分，一个营业经理积1.5分，一个高级经理积3分。而当你的团队达到8～11分时可获得奖金135000元的奖励；当达到12～15分时可获得27万元的奖金奖励。依次每多积3分上一个台阶，共分13个级别，奖励不等但都十分惊人。其中到达70分可以获得594万的奖金奖励。而这些奖励还远远不是全部。

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这就产生一个问题，在这些靠重复积累重复计算的奖励制度下，安利产品的成本到底是多少？只有明白了这个问题，你才会了解到安利究竟是一个什么样的公司。

成本？一个简单的测算

安利的产品成本到底有多大？估计除了安利相关负责人没人知道确切的，但这并不妨碍想了解安利成本的人从不同的角度去做个探究。而通过安利的流程去平均得出一个数字也许并不准确，但其意义比过程也许更有价值。

下面试以安利销售最为普及的产品碟新（相当于常见的洗洁精）举例说明。在安利每瓶普通的碟新售价是40元。如一个营销代表发展了4个“下线”（安利称之为合作伙伴），并且这个代表和他发展的4个“下线”，一个月均销售碟新5000元。那么根据安利相关的激励办法，这个“团队”的业绩都算这个营销代表一个人的，即是25000元。而这个业绩按照安利卖产品获得的佣金比例是该业绩的18%，即4500元；再刨除4个“下线”5000元以及他们每个人获得的佣金比9%（超过1800不足5400的佣金比是9%）即1800元，这个营销代表尚能获得2700元的佣金。

按40元一瓶碟新算，25000元的碟新销售共卖出碟新625瓶，而安利的5个人共拿到了4500元的奖金，尚剩余20500元收入。据此计算5个人如果卖安利的碟新，它的成本加利润平均是每瓶碟新32.8元。

而安利共分13个奖励等级，其中第二级高级营销主任（因为安利其他的级别都是以拥有高级营销主任的数量来划分的，所以以高级营销主任举例说明）的销售额起码得在54万，而这按每个安利人每月销售5000元算，得需要9个人销售一年（其实销售这点数量需要数十个甚至上百人去销售一年）。根据安利的相关规定，高级营销主任一年的平均月收入是

1.2万每月计算，这名高级营销主任年收入是14.4万。其他8人按最低的450元每月计算（超过1800不足5400的佣金比是9%），安利54万碟新产品的奖金是18.72万，而54万销售额需要卖13500瓶碟新，这样计算做到营销主任一瓶碟新的成本和利润就降到了26.12元。再举一个大家经常能见到的高级总监的例子。按照规定高级总监一年应该完成648万的销售额。按每个安利人每月销售5000元算，得需要108个人销售一年（其实销售这点数量需要数百个人去销售一年）。根据安利的相关规定，高级总监的平均收入是220万。其他107人按最低的450元每月计算（超过1800不足5400的佣金比是9%），安利648万碟新产品的奖金是277.78万，而648万销售额需要卖16.2万瓶碟新，这样计算做到高级总监每瓶碟新的成本和利润就降到了22.85元。

而根据安利的第13个奖励等级（即资深总监5钻石）计算，一年需要完成至少1080万的销售额，而这按每个安利人每月销售5000元算，得需要180个人销售一年（其实销售这点量需要数成千上万的人去销售一年）。根据安利的相关规定，资深总监5钻石的年平均收入是800万，其他179人按最低的450元每月计算（超过1800不足5400的佣金比是9%），安利1080万碟新产品的奖金是896.78万，而1080万销售额需要卖27万瓶碟新，这样计算做到资深总监5钻石一瓶碟新的成本和利润就降到了6.78元。

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就这样安利一瓶普通的碟新产品的成本也从普通的营业代表参与时的32.8元每瓶逐步到高级营销主任参与时的26.12元和高级总监参与时的22.85元，最后下降到5钻石级资深总监参与时的6.78元每瓶。

换个方法计算，假如5钻石资深总监一个人完成了1080万的销售额，拿去他800万的年薪，得出的每瓶碟新的成本和利润是10.37元。

值得说明的是这是一种理想化的计算方式,其中也不含这些应收入外的各种巨额奖金。不论结果能在多大程度上更加接近实际，但在一定程度上也反映了安利的生存底线。巨人安利的“软肋”

安利人以安利雄厚的资金与研发实力以及遍布全球的各地工厂把安利公司想象成一个永不沉没的海上巨舰。否则也不会有“父业子承”的惊人设想（按照安利的相关激励措施，父母做到的业绩儿女可以继承），然而庞大的安利公司真的如其所期盼那样吗？

无可否认，经过了1998年4月18日，国务院发布《关于全面禁止传销经营活动的通知》后两个月决定生死存亡的日子后，安利发展的环境正在大大地改善，尤其是随着人们对安利公司及其产品的了解，一些人也开始逐步接受安利的产品，但安利的考验仍在继续。

最重要的是到了2005年12月1日，由国务院第101次常务会议通过的《直销管理条例》正式施行。在这部新出台的法律中对直销企业作了详细的规定，其中第三章第十五条规定，直销企业及其分支机构不得招募全日制在校学生、教师、医务人员、公务员和现役军人；第十八条规定直销企业进行直销员业务培训和考试，不得收取任何费用；第四章第二十四条规定直销企业至少应当按月支付直销员报酬。直销企业支付给直销员的报酬只能按照直销员本人直接向消费者销售产品的收入计算，报酬总额(包括佣金、奖金、各种形式的奖励以及其他经济利益等)不得超过直销员本人直接向消费者销售产品收入的30%。

严格对照这些条款，安利公司仍然有很多问题需要去改善。而这些条款的严格执行也是区别于传销的重要标志，也只有把这些问题都处理好了，安利的这艘大船才能平稳地航行

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第五篇：中国民营美术馆发展之路

中国民营美术馆发展之路

一座城，要有文化气息，必得有几座精妙的美术馆。馆里除了完美绝伦的艺术品这外，还包括让人赞叹的文献式建筑(Documentary Architecture)或者是新锐建筑师构建的妙想空间，以及室内设计师和园林师们的完美协作和搭配。像法国巴黎，咖啡馆里的香颂，蜿蜒流转的塞纳河，再加上卢浮宫、奥赛美术馆、蓬皮杜艺术中心，才是完美的一座城，方显出一座城的文化与风骨，一个国的雍容和气质。所以美术馆是一座城的文化符号和向征，是一个国向外界展示自己的宣传名片。

中国，在美术馆的构制和建筑上都无法与欧美相比。因为，中国原来在计划经济的体制下，国有经济占主导，艺术更没有私营这个领域和概念，美术馆都是由国家创办的。而历史总是在前进的。随着中国改革开放的进程，中国的民营美术馆也陆续出现。

中国的民营美术馆之路，始于上世纪九十年代。1998年前后，成都的上河美术馆、沈阳的东宇美术馆和天津的泰达美术馆，三家美术馆由企业赞助，开始了民营美术馆在中国的探索之路。也可以说是一种勇敢的美术馆探险之路！不过探险最终以三家美术馆经营不善，或者倒闭，或者歇业关张。

进入二十世纪后，中国各地又迎来了民营美术馆的第二次浪潮。2002年北京今日美术馆成立。2003年之后，上海多伦美术馆、上海证大现代艺术馆、南京四方美术馆也纷至沓来。2007年更是加入了天津泰达(微博)当代艺术博物馆、鄂尔多斯美术馆、四川青城山美术馆群、宋庄和静园艺术馆等多家民营美术机构。中国的民营美术馆如春风中的野草一样在大地之上快速的蔓延生长。

2010年4月18日，民生现代美术馆上海馆以“中国当代艺术三十年历程(绘画篇)”为题，携八十多位中国现当代艺术家的一百余幅重量级作品，在上海最繁华的淮海西路红坊艺术园内隆重登场。而这才只是民生美术馆大业的序幕刚刚揭开。紧接着2011年年底，民生美术馆馆长何炬星先生对外又公布了全力打造民生银行北京馆的计划。北京的民生美术馆新馆选址位于原北京松下显像管电子厂，与北京著名的798艺术区只有一街之隔。新馆在建成之后，面积将接近6万平方米。这两次大手笔的行动，无疑在向外界宣布，民生美术馆上海馆和即将启动的北京馆计划，代表着中国民营美术馆的第三次浪潮。这第三次比前两波来的都从容坚定，成竹在胸。

作为民生艺术机构的总负责人——何炬星先生在谈起建立美术馆的目标时，异常的果断和自信。他谈到，“成立民生现代美术馆，从某种程度上也是要建立中国当代艺术语言体系。有人说中国当代艺术重要的作品都在国外，我并不这么认为。如果我把中国当代艺术比喻做一颗完整的大白菜的话，不论是希克、尤伦斯还是萨奇，毫无疑问他们拥有的只是合他们口味的其中一片叶子，这颗大白菜的根和心还在中国。我们关注在微观探寻和个性突破领域的当代艺术家，建立中国当代艺术语言体系，这将是民生美术馆在未来工作中相当具有价值的一部分，这有助于中国当代艺术的价值重建。” 民生银行以民营资本的活跃和自由，时时关注和呵护着中国当代艺术的发展。在这种关注之外，我们不无巧合的发现，当代艺术所具有的先锋性与创造性，恰好与民生银行的企业文化两相吻合。民生现代美术馆也是中国民间资本社会责任自省的产物，它没有再像一般的慈善和公益项目那样，捐学校修医院，捐钱了事，不知下文。民生正在自觉生成一种价值观，它一方面成为中国企业品牌建设的重要启示，另一方面成为民间资本和创业者精神修养和道德建设的示范者和引领者。

中国民营金融资本与艺术产业合作的一种全新的创造体验。我们期待中国的银行业可以像瑞士银行、花旗银行那样，发展出拥有专业从事艺术品投资的私人银行部门。也同样期待着民生现代美术馆可以真正的培育出中国自己的当代艺术语言体系。也就是那棵众望期盼的“完整大白菜”。

在艺术圈，收藏家们碰面时，总爱互相打招呼寒暄，其中最常聊起的就是——你最近又收藏了什么好作品？而面对这个问题时，我们希望民生给出的答案是： 为明天，为民族，收藏一座美术馆。