温州用友ERP案例分析之正泰电工

第一篇：温州用友ERP案例分析之正泰电工

ERP案例分析之正泰电工

用友软件温州分公司 杨瑞杰 ***

ERP项目只许成功，不许失败!，伴随着陈玉总经理慷慨激昂的声音，浙江正泰建筑电器有限公司的管理信息化项目正式启动。2008年6月6日上午，2008年用友温州地区第一个战略性项目正泰建筑电器用友ERP项目启动会召开，以总经理陈玉为首的浙江正泰建筑电器有限公

“ERP项目只许成功，不许失败!”，伴随着陈玉总经理慷慨激昂的声音，浙江正泰建筑电器有限公司的管理信息化项目正式启动。

2008年6月6日上午，2008年用友温州地区第一个战略性项目—正泰建筑电器用友ERP项目启动会召开，以总经理陈玉为首的浙江正泰建筑电器有限公司高层领导和部门经理全部参加会议。正泰集团企管信息部总经理肖飓代表正泰集团公司在启动会上致辞并对项目实施提出了具体要求。正泰建筑电器的项目经理施济华总助在会上公布了项目组的组织结构和人员分工，要求各业务层面必须全力配合，充分认识到参与的重要性。用友项目经理黄明国介绍了项目实施方法论和实施主计划。正泰建筑电器各业务部门的经理代表本部门纷纷表态，并在‘项目实施责任承诺书’上庄严的签下了自己的名字。用友公司副总裁向奇汉、用友行业专家叶根平、用友温州分公司总经理项磊出席会议。

正泰始创于1984年7月，现辖8大专业公司、2000多家国内销售中心和特约经销处，并在国外设有40多家销售机构，是中国低压电器行业最大产销企业。正泰产品覆盖高低压电器、输配电设备、仪器仪表、工业自动化、建筑电器、光伏电池及组件系统和汽车电器等产业，产品畅销世界70多个国家和地区。浙江正泰建筑电器有限公司主营的建筑电器，是其集团旗下与高低压电器、输变电、仪器仪表并列的四大支柱产业之一，也是领域内唯一一家被建设部确定为‘国家住宅产业化基地’的龙头企业，主导产品包括电工、照明、智能、小家电等四大系列、1200多种不同规格的产品。

正泰建筑电器于90年代中期开始信息化道路，自主开发过部分管理软件，在财务、生产、销售等方面均有自己独特的经历和见解。为了解决公司内部资源零散，信息无法共享等现状，07年底由正泰集团企管信息部和正泰建筑电器相关人员组成了专门的信息化推进小组，经过长达半年的ERP选型，最终与用友达成一揽子战略合作协议。本次正泰与用友在信息化领域的合作深入到财务管理、供应链管理、生产计划管理、车间管理、成本管理、人力资源管理等多个领域。

在温州地区，用友拥有中国人民电器集团、浙江电器开关有限公司、耀华集团、新亚电子等诸多电器行业用户。电器行业是温州的支柱型产业，作为行业龙头的正泰信息化建设受到了社会各界以及相关行业的多方瞩目。双方项目组期望通过本项目的实施，为正泰集团企业优化资源

“ERP项目只许成功，不许失败!”，伴随着陈玉总经理慷慨激昂的声音，浙江正泰建筑电器有限公司的管理信息化项目正式启动。

2008年6月6日上午，2008年用友温州地区第一个战略性项目—正泰建筑电器用友ERP项目启动会召开，以总经理陈玉为首的浙江正泰建筑电器有限公司高层领导和部门经理全部参加会议。正泰集团企管信息部总经理肖飓代表正泰集团公司在启动会上致辞并对项目实施提出了具体要求。正泰建筑电器的项目经理施济华总助在会上公布了项目组的组织结构和人员分工，要求各业务层面必须全力配合，充分认识到参与的重要性。用友项目经理黄明国介绍了项目实施方法论和实施主计划。正泰建筑电器各业务部门的经理代表本部门纷纷表态，并在‘项目实施责任承诺书’上庄严的签下了自己的名字。用友公司副总裁向奇汉、用友行业专家叶根平、用友温州分公司总经理项磊出席会议。

正泰始创于1984年7月，现辖8大专业公司、2000多家国内销售中心和特约经销处，并在国外设有40多家销售机构，是中国低压电器行业最大产销企业。正泰产品覆盖高低压电器、输配电设备、仪器仪表、工业自动化、建筑电器、光伏电池及组件系统和汽车电器等产业，产品畅销世界70多个国家和地区。浙江正泰建筑电器有限公司主营的建筑电器，是其集团旗下与高低压电器、输变电、仪器仪表并列的四大支柱产业之一，也是领域内唯一一家被建设部确定为‘国家住宅产业化基地’的龙头企业，主导产品包括电工、照明、智能、小家电等四大系列、1200多种不同规格的产品。

正泰建筑电器于90年代中期开始信息化道路，自主开发过部分管理软件，在财务、生产、销售等方面均有自己独特的经历和见解。为了解决公司内部资源零散，信息无法共享等现状，07年底由正泰集团企管信息部和正泰建筑电器相关人员组成了专门的信息化推进小组，经过长达半年的ERP选型，最终与用友达成一揽子战略合作协议。本次正泰与用友在信息化领域的合作深入到财务管理、供应链管理、生产计划管理、车间管理、成本管理、人力资源管理等多个领域。

在温州地区，用友拥有中国人民电器集团、浙江电器开关有限公司、耀华集团、新亚电子等诸多电器行业用户。电器行业是温州的支柱型产业，作为行业龙头的正泰信息化建设受到了社会各界以及相关行业的多方瞩目。双方项目组期望通过本项目的实施，为正泰集团企业优化资源、融合信息、增强企业综合竞争力提供有效手段，成为正泰集团信息化建设的一个全新的起点。

第二篇：温州用友软件U8鞋业ERP

一． 系统概述

用友软件鞋业管理系统是根据鞋行业管理特点，经过多年实施经验积累而开发的专业化鞋业管理软件。目前，该软件无论从设计思路、流程和实现技术，与同类软件比较均处于领先水平。将现代化的的计算机技术

与传统的制鞋企业流程完美结合，系统功能范围覆盖企业样品开发、销售管理、外发管理、生产计划、追踪、控制管理、原材料采购、收货、发料、盘点管理和成品入仓、出库、盘点管理、应收应付管理、人事工资管理以及一卡通管理(包含考勤系统)等整个业务过程。

本系统主要内容包括基础数据，BOM型体结构及用量，订单明细数据，MRP物料需求计划，条形码验

收及发料，库存管理，应收应付帐款，财务统计及成本分析等。本系统操作上集输入、维护、查询、统计、打印、输出等处理为一体，方便灵活，可有效提高制鞋企业的管理水平和工作效率。

用友软件鞋业ERP系统前台使用稳定的VB语言及.net三层结构开发，采用主流大型数据库系统作为后台，利

用模块化设计方法，运用面向对象的编程技术和工具。系统可在局域网内或者InterNet互联网的多用户环

境下运行，数据实时处理和共享。本系统可有效解决目前制鞋业所面临的整合、速度及成本问题，克服地

域限制，是提升制鞋企业竞争力的有力工具。用友软件软件专业的实施团队，既有资深的软件开发设计经验，也有丰富的制鞋企业管理实务经验，是推行本系统成功的有效保障。

二． 鞋企业的特点

鞋业是传统的劳动密集型产业，在我国有着非常庞大的企业规模，但由于受到企业规模以及行业特点的影

响，长期以来没有得到各大软件公司的重视，使得整个行业的信息化程度普遍不高，也使得整个产业不能

充分利用信息技术提升企业管理；

鞋业企业信息化的现状：企业规模和管理基础导致了信息化程度普遍不高；行业信息化产品不多；产品本身的特点（颜色，款式等的定义）导致信息化建设的复杂和信息化运作成本的提高；4 产品的多样化和市场的变化导致计划的不确定性；颜色和质量的差异导致难以通过信息编码和描述来管理物料库存；

制鞋业的生产特点

为了适应季节及款式的快速变化及个性化生产需求，制鞋企业几乎都面临着这样的问题：①产品的生命周期和生产周期不断缩短。产品呈多品种小批量生产趋势加大，制鞋企业应对艰难、订单

交期耽误严重。

②制鞋业手工作业模式，部门间重复劳动严重。各部门间信息沟通不畅，企业采购及生产计划性、及时性、准确性差。管理手段落后，大部份制鞋企业仍停留在人管人的传统模式上，内控制度不能有效执行，管理漏洞多，企业管理者经常力不从心。

③物料管理困难，超耗料情况多，边角料由于裁剪必然产生很多管理困难的边角料，造成成本过高，使利润率低下。

④批号管理。鞋业企业大部分需要比较严密的批号管理。但缺乏IT技术的保证，往往批号管理困难，并且跟踪混乱。

⑤信息化应用水平落后，信息反应周期长、准确性差，企业管理只能凭经验作决策，影响决策的准确性和及时性。

(2)制鞋企业生产最大的压力是什么?

制鞋企业的生产过程一般分为样品开发、业务沟通、采购、仓库、生管、裁断、备料、针车、成型、成品出货。一个制鞋工厂的生产能力主要包括生产周期、品质和成本三个方面。只有及时了解客户需求(包括材

料、包装和款式的要求)，打版开发才能以最快的速度做出样品，并计算出该款式每个SIZE的用量。如果

开发部门工作不仔细或对鞋型

判断能力较差，会造成新鞋型资料(BOM和用量)更改频繁，会给采购、生产部门造成困扰，更严重的会影响这一款鞋

生产的周期、成本和品质。因此，制鞋企业生产最大的压力主要是以下几个方面：

①信息沟通问题。故常常会采购到不合要求的材料，从而加重了材料成本。例如物料管理和采购部门对原材料在供

应链的各环节一清二楚，但是到了生产线以后就变成了“黑洞”，到底是什么状态只有通过盘点才清楚，给物料管

理带来很多困扰。

②打版频繁更改影响交期。当打版开发时材料、材质、模具不停更改，势必因打版开发时间过长而影响后续订单生

产无充足的时间，从而导致交期延误。例如采购已依照打版开发样品之材质、用量进行采购，但当再修改BOM或用量

就必然导致材料浪费、增加成本。如材料不够用时再追加，不但延误生产进度，也会引发一大堆问题。又如现场部

门可能已领了材料进行生产，而要返工，导致生产周期加长或品质下降。

鞋业企业面临的挑战：

1、如何通过信息技术，使得产供销一体化更加有效运作，确保一条完整的产业链条有机的衔接；

2、企业的规模和行业的特点（灵活的产品定义，信息化成本）；

3、建立面向订单的业务模式，加强渠道库存的管理；

4、整合研产供销不同合作模式下的复杂供应链管理体系，加快市场响应速度；

5、规范企业内部管理流程，提高运作效率；

6、降低供应链整体成本；

三． 系统特色

1、专业化的产品设计，更高品质的管理系统

本系统是专门为制鞋企业开发设计的信息管理系统。根据制鞋企业的需求，提供了样品开发（从设计计划

到客户端确认的过程管理，产品档案管理），产品销售、外购和库存管理，生产计划、追踪

和控制管理、人事工资管理，原材料管理和库存管理，客户和供应商的应收应付管理。系统依照制鞋行业的特点来设计，完全符合现代鞋业企业的运做流程。

2、根据鞋业特点提供了尺码、颜色管理的全面解决方案

由于鞋业与别的产业有更多的不同特性，如一个款式多种颜色，一种产品有不同尺码等等，手工作业管理

要做到精细比较频繁，工作量大，并且容易出错。本系统为此提供了全面的解决方案，不但对成品管理更

加全面，更加精细，而且大大减轻了工作量，快捷准确。

3、集管理应用和开发平台于一体的新型系统，无限扩充，无限延伸

凭着多年推广企业信息化的经验和体会，单一管理应用功能的系统是不可能满足这行业所有企业的需求，另外企业自身不断地发展也必将要有一套可以自身不断扩充，不断变化的系统与之相对应。本系统正是为

了迎合信息化的需求集管理和应用和开发平台两个功能的业界领先系统。在管理应用方面，针对企业的最

终需求，它包含鞋业企业的所有共性需求，设计好了整个运作流程框架，对企业用户来说它已经是现成可

用了。在开发平台方面，为了满足不同企业用户千差万别的需求和企业自身发展的需求，系统提供从基础

资料到业务单据，查询分析到报表打印的自定义

开发平台。系统可以按照企业自身的管理思想，帮助他们构建完全适合企业用户自己使用的业务管理系统，无限扩充管理功能，使管理层面不断向纵深方向延伸。简言之，系统就提供需求的二次开发，是该系统的精髓之所在。

4、独创的信息实时交换技术，保证数据的实时性

传统数据库应用系统往往信息在终端反应不及时，经常出现各终端数据不一致的情形，假象环生，本系统

采用了先进的信息实时交换技术，对任何一个工作站所作的信息修改能及时传递到运行中的各个站点上，实现了终端数据一致性。用户无须执行刷新动作或重载数据，充分发挥了网络互连的优势，及时，准确反

应了数据的变化。

5、支持Internet的远程使用，管理系统在网络时代的真正体验

支持远程移动办公，无论你是出差在外、还是安坐家中，你都可以实时查询公司的销售、库存等经营情况。

真正享受在家办公的乐趣。

6、极高的稳定性，高速的运行效率。

7、可以与用友软件分销系统进行无缝连接，提高了数据的准确性与一致性。

8、可以与用友软件独创的智能采购系统进行无缝连接，提高了采购数据的准确性与一致性。

9、可以与用友软件独创的智能生产排单系统（APS）进行无缝连接，大大提高了生产排单的准确性与排单效率。

10、可以与用友财务软件连接，提高了数据的准确性与一致性。

四.系统功能

一）销售管理

销售订单管理系统：根据客户要求订单管理（包括合同号和顾客特殊要求及样品图案）、订单的修改和订单取消的管

理。销售订单管理为备料和材料采购提供依据，可以使企业经理和销售人员动态掌握销售订单的执行情况。他由下面

几个模块组成：

（1）销售订单登记模块

提供对销售订单进行登记录入、修改、删除等操作功能，以完成对销售订单的初步的基本操作。

（2）销售订单审核模块

对录入登记的销售订单进行审核确认的过程。

（3）订单生产跟踪

从销售订单的角度对生产过程进行跟踪，控制生产的进度。发现问题以便于即使处理。

（4）销售订单综合查询

提供对销售订单提供全方位多角度的查询、统计、报表等功能。如发货信息，货款信息等。

（5）客户资料管理

对客户基本资料的管理、建立信誉等级客户。

二）开发管理

建立物料清单（BOM表）

（1）、输入产品的基本信息和用料情况。

（2）、制作工艺单

（3）、把订单的工艺要求输入电脑，传输到每个车间。

三）生产管理系统

生产指令单的安排为各车间生产提供指令数量以及鞋样。

根据BOM表的工艺核准数与未投产的生产计划的数量自动生材料需求数再结合仓库的库存自动算出哪些货号可以下单，不可以下单的货号还缺哪些材料，生管可以根据自动排单追踪材料进度。这个过程要考虑到复合加工工艺与配码

相关的算料问题。最后生成一个精确的需求数。

各车间半成品流转输入、统计以及打印为生产进度跟踪提供前提条件。

生产进度跟踪：从销售订单的角度对生产过程进行跟踪，控制生产的进度发现问题以便于即使处理。

外加工管理：外加工的发货完成情况和外加工厂的基本资料管理。

订单跟踪模块：提供对订单的生产进度进行综合查询的功能，及时准确的了解订单的完成情况。

外协管理：外加工及复合材料管理，外协入库时与订单挂钩，进行报表平衡查询。

四）采购管理

订单材料需求计算：根据订单的数量及BOM单位用量及多余库存情况的综合分析自动的做出采购申请表。

（1）采购单：通过前两级计划生成实际采购欠数，客户可以根据实际采购欠数可以直接下采购订单，大大减少了平

时下采购单的繁琐的手工操作过程，同时也提高了采购精确度。根据总的采购欠数自动分配到各个未投计划单上，可

以知道是哪个未投计划单缺少哪款材料，缺多少可以一目了然。同时采购欠数也可以调整优先级以方便操作。采购部

根据采购欠数直接给供应商下采购单。

（2）供应商档案信息管理：供应商档案信息包括供应商的编号（唯一）、供应商名称、地址、邮政编码、电话、传真、EMAIL、网址、法人代表、开户银行、开户邮码、帐号、供应商简介、提供材料的类别和名称、信用度和备注信息等

等。本模块对档案信息提供录入、修改、删除、查询、统计、报表打印等功能。

（3）询价系统：把平时收集的供应商及提供货品的价格资料输入本系以备查询。

（4）采购进度查询

对采购计划是否完成、为本订单所采购的原材料是否已全部采购入库等信息进行查询跟踪。

五）、仓库管理

仓库单据管理：包括入库单据、出库单据、退货单据、调拨单据，库存货物盘点、盘亏盘盈分析

（1）材料成品入库管理

料入库单的信息包括：日期、单据号、仓库、经手人、凭证类别、凭证编号、材料名称、编号、数量、单价及备注信

息等等，以及包括材料采购计划单号，便于日后材料入库的跟踪。鞋底入库必须包括配码数量。特殊材料入库跟订单

号挂钩。

（2）材料出库管理

登录的领料单信息包括：日期、单据号、领料部门、仓库、领料人、材料名称、编号、数量及用途说明等等。随时可

以打印领料单据。每笔材料录入时会显示当前材料的库存数。

材料出库时形成领料单：〈定额领料单〉，出库时可关联限额领料库，形成定额领料单，它是通过查询是否有领料限

额的方式来进行出库登记的，出库时，还要在领料限额库中冲减所领材料的限额。〈超额领料单〉根据BOM表定额修改，车间补料产生的超额领料。

BOM表控制的非订单计划材料不与订单挂钩，按照进销存模式进行管理。订单计划材料与生产指令单挂钩。非正常补料

直接与员工挂钩。包括材料入库单的录入，删除，修改等功能。退料单的录入以及相关的审核。鞋底出库除入库单所

有信息外还包括鞋码数量录入、生产计划单号。

（3）材料成品库存综合提供对各仓库材料成品库存数量进行初始化，进出存汇总统计，月末库存数据结转等。对材料库存数量提供上下限告警设置，随时可查询统计高于上限或低于下限的材料，从而保证材料储存数量的合理性

。还提供仓库盘点、委托加工、仓库材料调拨等管理工作。

（4）增加超额控制表功能

六）财务管理

应收应付款管理：对客户的应收款的管理和对供应商应付款的管理。

运用数据共享性，提高了工作效率。跟供应商按进货单进行对帐。并可与用友财务软件对接。

用友软件温州分公司

QQ：594827875

手机：***

杨瑞杰

第三篇：温州打火机案例分析

问题8：技术性贸易壁垒：温州打火机的案例

背景材料：

世界上，围绕打火机CR标准的贸易纠纷其实由来已久。早在1994年美国通过了保护儿童的CR法案，致使众多中国打火机厂商退出美国市场。2001年起，欧盟数次试图推出CR标准，均因中国相关部门和企业据理力争而未果。2006年5月，欧盟出台新的CR标准规定，向欧盟出口的打火机须“确保至少能安全使用五年，其间并能提供维修零配件；必须在欧盟境内设立一家维修点，否则必须安装安全锁”。从2007年3月11日起，凡向欧盟市场出口的一次性打火机，必须加装防儿童开启装置（即CR装置），而且禁止不符合CR标准的打火机及新奇打火机进入欧盟市场。

这是欧盟第一次推出CR法案，尚无具体执行细则。CR装置必须经过检测机构认证后，才能通过欧盟标准化委员会验收，但目前欧盟还未有一家可认证或认可的此类实验室。如果通过中国国家质检总局下属的实验室，以及通过美国CR标准的检测，在欧盟能不能适用至今也是一个未知数。

据了解，温州有近200家打火机生产企业，年产打火机6亿只，产值20多亿元，占全球打火机市场80%份额，其中30%出口欧盟。而根据CR法案，类似卡通人物、玩具、枪、手表等形状的打火机，已经确定被列入禁售范畴。由此温州上万种打火机中，至少有近3000个品种将面临停产。

受此影响，目前温州打火机行业来自欧盟的订单已经急剧减少。据温州当地媒体报道，温州打火机的订单量比上年同期减少30%左右。温州打火机企业目前在纷纷研发安全锁。温州东方实业有限公司就已经开发出两款安全锁，并通过了省级验收。同时，众多企业已经按照美国CR标准提高打火机的承压范围。

然而，由此给中国企业带来了一系列的问题。安装安全锁不仅提高了每个打火机约15%～20%的成本，更严重的是安全锁专利大多掌握欧盟、美国的生产商手中。如果与欧盟企业研发的安全锁80%相似将会被起诉。欧洲很多技术研制出来之后并不投入生产，只等坐收来自中国的专利费。

一些企业准备积极开拓东南亚市场，这本是在企业的计划之中，只不过欧盟的CR法案成为该计划提前实施的助推剂。然而，对一些多种经营的中小企业来说，退出打火机这一行业也成为无奈的选择。

按照WTO规则，中国从2005年后就正式进入后过渡期，传统的关税措施和配额等非关税措施进一步弱化和取消，以技术性贸易措施为代表的非关税壁垒对当今贸易的影响越来越突出。有调查表明，国外技术性贸易措施对中国出口的影响已涉及中国三分之二以上的出口企业、三分之一以上的出口商品，每年造成的损失约200亿美元。

讨论：

1.技术壁垒的理论分析：谁是受益者，谁是受害者。

利用市场失灵理论、技术差距论、利益集团论、博弈论等理论对温州打火机的案例分析

受害者是温州企业。CR法规的出台，意味着温州生产的价格在2欧元以下、装有燃料的玩具型打火机将被禁止在欧盟上市。此消息传出后，温州的打火机出口受到严重影响。2001年以来，接到的出口订单明显减少。CR法案开始执行，使得设计生产的温州打火机在欧盟市场上受到极大冲击。温州许多企业处于停工或半停工状态。目前，这些选择停工或半停工的企业正处于煎熬之中。

受益者是欧盟发达国家就是这样通过技术标准或专利技术，吃掉了发展中国家产品的价格优势，实现技术壁垒的目的

（市场失灵理论市场运行自身存在失灵,为 政府进行贸易政策干预而纠正市场扭曲提供了客观可能。

技术差距论高水平技术的采用对一国的经济发展和福利改善有极大的促进作用,如果在高技术和低技术之间进行选择,肯定是高技术优于低技术。所以,对于技术领先国家,在高技术普及的情况下该国政府肯定不会放弃高技术而采用低技术。如果进口国技术标准超出了出口国能力就会完全阻断出口国的出口,形成进口国国内厂商的垄断,而垄断则会降低进口国的综合福利

利益集团论由于政府决策对国内资源配置和各个利益集团 的经济利益产生影响,这必然导致各个利益集团作为贸易政策的需求者通过利益诱惑、压力或游说去影响政策形成。而政府作为贸易政策的供给者,一方面有可能受这种游说的影响,另一方面其本身又有一定的偏好。

博弈论A国和B国为了让本国的收益在博弈中获得利益的期望值最大,A国和B国都会选择损益的期望值最大的策略,即两个国家都会选择设置TBT,即双方都设置TBT是双方博弈的唯一均衡解。虽然设置TBT的国家都知道不设置TBT可以提高福利,是帕累托最优策略,而设置TBT则会使双方利益受到损害,不是共同的最优结果,但是他们最终还是有设置TBT的意愿。这是因为TBT往往使设限国获益而使受限国受损。如果两国都不设置TBT则两国可以获得正常贸易所带来的利益;如果两国都设置TBT则每个国家一方面因受他国TBT限制而遭受损失,另一方面又从对他国的设限中得到利益补偿,所得利益往往大于对方设置而本国不设置TBT的情形。在信息不对称等条件下,追求自身利益最大化致使各个国家最终都有设置贸易壁垒情况）

2.打破贸易壁垒，政府应扮演什么角色？ 应当从以下几个方面着手应对贸易技术壁垒：（1）应组织专门的人力、物力研究对外贸易技术壁垒体系，建立技术贸易壁垒数据库。（2）应以环保产业作为提升出口产业机构的重点。（3）应尽快建立我国技术法规体系，积极采用国际标准，健全和完善认证制度，建立有效完善的国内技术贸易壁垒的体系。（4）积极倡导和扶植建立我国的电子商务平台。（5）应充分利用WTO/TBT有关条款，特别要用好用足 “例外条款”

3.如果你是温州一大型打火机企业的厂长，你如何应对此类技术贸易壁垒？ 方法一：



1、对打火机进行科学评估，对各类打火机的安全性能进行科学实验，以确定哪些打火机需要添加“安全锁”装置，并将之提交欧盟参考



2、成立应对小组，聘请专业律师，请求国家大力支持，筹集活动经费 

3、提出抵制CR法案的充分理由



4、联络欧洲有关媒体，展开舆论攻势



5、辗转欧盟主要成员国，与主要机构进行多次会谈 

6、获得欧盟认可建立安全检测实验室 方法二：

1、练好内功。一要提高产品档次，增加技术含量，争创国际名牌；二要积极引进国内外各类人才；三要熟悉目标市场惯用的贸易壁垒，及时掌握贸易壁垒动态；最后，要抓住出口退税率调整的契机，加快企业间整合，优化资源配置，形成规模经济效益，提升企业竞争力。

2、战略转变

（1）增加技术创新和产品开发的投入，增加对客户的价值提供。（2）增加营销投入，培育长期优势。（3）增加管理投入，创建真正的国际性企业。

3、积极应对

树立世界经济贸易规则意识，学习、运用世界贸易规则。加强信息沟通及时掌握贸易壁垒动态，按照国际规则，学会打“洋官司”

（三）发挥行业协会的作用（1）学习并灵活掌握WTO的有关法律，培育一支懂国际法律和世贸规则的团队；（2）由行业协会牵头，建立WTOTBT预警系统，（3）行业协会应加强对会员的管理，强调协会管理工作的科学化、规范化、有序化及实效化，（4）行业协会应保持与政府、企业的紧密合作关系

（四）建立应对贸易壁垒的预警机制

国外的进口商协会是建立预警机制的基础，预警机制抵制贸易壁垒的两大方法：其一，当国外的进口商协会获得酝酿贸易壁垒的信息后，可以就贸易壁垒提案的内容、资料、数字的公正性提出质疑。其二，利用产品链，配合关联产品的力量。

4.技术贸易壁垒对中国有正面意义吗？

就目前国际贸易中技术壁垒的具体情况来看，主要是发达国家如美、日、欧盟等国凭借其自身的技术、经济优势，制定了苛刻的技术标准、技术法规和技术认证制度等，对发展中国家的出口贸易产生了巨大的限制作用，因此，研究发达国家在国际贸易中的所实施的技术壁垒的状况，无论是对我国的出口贸易还是企业的生产都具有十分重要的意义。通过采用技术性措施，特别是采用国际标准和取得国际体系认证、产品认证以及其它行业的认证，调整和优化企业的产品结构，提高自身的技术水平和生产效率，提高产品质量的档次，这是技术性贸易壁垒的正面效应。

经济事件涉及的相关政策、法规和规章

欧盟出台“防止儿童开启装置措施”法案(Child Resistance Act，CR法案)。该法案规定凡售价在2欧元以下的打火机均须设置安全装置。售价在1欧元左右的温州金属外壳打火机将是该法案的适用对象。

欧盟发出公告，决定对中国出口欧盟的打火机(包括一次性打火机、金属外壳打火机和汽油打火机)进行反倾销立案调查。按照WTO的规定，反倾销所涉及的出口商必须在15天内做出应诉反应，否则将作为自动放弃论，这可能导致我国出口到欧盟各国的打火机被征收高额反倾销税。

在WTO的法律文本中，只有在《马拉喀什建立世界贸易组织协定》(即《WTO协定》)第5条第2款2，以及《关于实施1994年关税与贸易总协定第6条的协定》(以下简称《反倾销协定》)、《补贴与反补贴措施协定》、《技术性贸易壁垒协定》等个别协定中，涉及到非政府组织、非政府机构、行业协会或商会(tradeor。作为一个企业自治的非盈利组织，行业协会在WTO规则下的国际贸易中有着广泛的活动空间。比如，行业协会可以代表产业提出受到了进口商品的损害，从而要求本国政府采取反倾销等措施来保护当地产业；或是通过设定行业标准、质量标准、检验条件、劳动标准、价格协调等非关税手段来保护本国企业利益。从各国的实践看，行业协会作为反倾销申诉人的案件占绝大多数，而以政府反倾销机构或单个企业作为申诉人的情况十分罕见。

将案例实际采取的方案及其运行结果与你设计的方案及结果进行对比分析； 案例实际采取的方案：事件发生后，国家有关部门组织温州外经贸局及打火机协会、企业对打火机的定理、分类进行科学评估，对各类打火机的安全性能进行科学实验，并拿出哪些该加、哪些不该加安全锁的科学论据，将之提交欧盟参考。2003年10月，国家有关部门又带领温州尼博烟具公司等打火机企业负责人前往欧盟进行抵制CR标准的谈判和交涉。

1、借鉴以往应对欧美国家对我国打火机实施的反倾销诉讼和技术性壁垒的成功经验，积极应对;

2、实施市场多元化战略，产品出口欧盟、美国、日本等六十多个国家和地区;

3、各打火机生产企业敢于技术创新，研制出多款带CR装置的打火机，先后在美国和欧盟申请专利，成功突破了知识产权壁垒。

分析结果：

设想方案与实际结果基本一致，都是先从自身的质量技术做改进，然后在通过一系列战略营销手段达到突破贸易壁垒的效果。但我方更强调政府的职能和作用。。

对分析报告的要求：

1），对案例基本资料理解透彻； 2），案例分析分析的思路清晰；

3），语言文字方面语句简练、流畅，无错别字； 4），观点创新； 5），论证上没有漏洞。

第四篇：正泰电器品牌分析

正泰电器品牌分析

18世纪，富兰克林用风筝捕捉了电流，从此电每前进一小步，人类的文明就前进一大步。

在17世纪，为了照明，人们需要用火柴点亮烛火；而现在只需要动动食指按下电灯的开关。

在17世纪，为了夏天用冰块降温，人们需要在冬天就挖地窖储冰；而现在只需要轻轻按下空调的遥控器。

在17世纪，为了彼此之间的互通，人们需要等待数日信件的传递；而现在只要轻点左键发送。

人类的文明随着电气时代的到来快速发展着，电灯，电视，电脑，空调，冰箱，洗衣机······这些家用电器无一不充斥着现代人日常的生活之中。或许很多人会对海尔，联想，松下，美的，apple这一类品牌的产品娓娓道来，几乎这些品牌旗下的所有产品都是需要有电才能正常运行，但是有几个人能够知道作为我国产销量最大的低压电器生产企业——正泰电器。

为了更好地解读正泰电器这一品牌，主要从下面这几个方面进行分析：

一、正泰电器企业概况简介

正泰电器是浙江正泰电器股份有限公司的简称。是正泰集团股份有限公司的核心子公司之一，同时它也是中国产销量最大的低压电器生产企业。

正泰电器始创于1984年7月，现有员工23000余名，下辖8大专业公司、2000多家国内销售中心和特约经销处，并在国外设有50多家销售机构。产品覆盖高低压电器、输配电设备、仪器仪表、建筑电器、汽车电器、工业自动化和光伏电池及组件系统等七大产业，产品畅销世界90多个国家和地区。正泰集团是中国工业电器行业产销量最大的企业之一，综合实力连续多年名列中国民营企业500强前十位，年利税总额连续三年名列中国民营企业纳税百强前五名。“正泰”商标被认定为中国驰名商标，四大系列产品跻身“中国名牌”。正泰之所以能够取得今天的成绩，离不开他的董事长南存辉的努力。南存辉这是一个执着于“烧好自己那壶水”的民族企业家。

在说起对年轻人创业的寄语，南存辉多次提到一句话：“懂得放弃”。他说：“一个人要取得成功，首先烧好自己那壶水。”

什么是烧好自己的那壶水呢？打一个比方就是：譬如一个人去烧水，一壶水烧到99度，以为差不多开了，就去烧另一壶水，待另一壶烧到99度时，又去烧„„如此循环，待回头倒第一壶水时，热水已成冷水。烧到最后，他连一壶水都没有烧开。南存辉认为，每个企业都应该围绕自己的主业来发展和壮大，即便要多元化，也要围绕与主业相关联的产业逐步扩展。如果连一个核心主业都没有，盲目地齐头并进，搞不好将一事无成。20多年来，正是在这样的理念下，正泰集团专注于自己的那壶“水”，在行业内牢牢占据了龙头地位。懂得放弃，敢于创新，让南存辉在成功的道路上走得越发长远。他因此无论是创业也好、工作也好，一定要经得起诱惑、耐得住寂寞，专注一项，“烧好自己那壶水”。这是正泰经营的核心理念，同时也正是正泰成功的理念。

二、从正泰的历史看战略管理的重要性

创立于1984年7月的正泰公司，经过二十年脚踏实地、充满传奇色彩的发展历程。

在企业发展的第一个阶段（1984-1990年），面对柳市满大街的假冒和低劣的低压电器产品，以质量取胜是企业压倒一切的经营思想和经营目标，这使得企业在国家有关部门在温州打假的浪潮中成为重点扶持的对象，成为温州企业的楷模，从而在低压电器市场上站稳了脚跟，完成了企业的原始积累使命；

第二阶段（（1991-1993年），通过股份制合作建立现代企业制度，发展壮大企业实力是当时企业的经营战略；

第三阶段（1994-1996年），企业通过“以资本为纽带、以市场为导向、以产品为龙头、以品牌为中心、走集团化经营道路、树立正泰自我品牌“的战略决策，使公司在短短的两年时间内，分公司和成员企业发展到48家，年产值达12亿元，总资产达到4.62亿元。而自1996年下半年开始至今的第四个阶段，随着企业经营的股份制改造不断深化，战略管理则走上了全球化、系统化、科学化的规范之路。本文试图以笔者所在的正泰集团公司为例来说明战略管理对企业经营的重要性。

一般来说，企业的战略管理包括战略制定、战略实施和战略评价三个阶段。

1、战略制定是基础

战略制定阶段首先要明确企业要成为什么（即企业的发展目标）？其次要明确企业的业务是什么？完成该阶段的任务要经过战略分析、战略选择和战略制定三个步骤。

1995年10月，经国家工商行政管理局核准，正泰成为国内低压电器行业第一个全国性无区域集团。这标志着正泰集团化经营的目标已经基本实现。1996年，面对当时国内多元化经营的浪潮，公司基于进一步做大、做强、走全球化经营的思路，在分析了企业内部和外部经营环境的优、劣态势之后，认真听取专家的分析意见，明确提出了“创世界名牌，树百年老店”的经营目标。并选择了“稳健经营，永续发展，以低压电器为主业，逐步涉足相关电器制造行业，走低成本扩张之路”的经营战略。

为了实现公司的经营战略，公司以壮士断臂的气魄，相继退出了服装、饮用水等无关和不具备技术优势的行业。为确保公司的成本优势，在确保质量的前提下进一步提升产品的市场份额，降低经营成本，公司利用生产规模大、低压电器产品品种规格全面、与供方多年合作有良好声誉等优势，冲破世俗的、家族的、社会的等方面的压力，在温州地区率先推出企业采购招投标制度。

2、战略实施是关键

再好的战略计划，如果不恰当的贯彻实施，那么也只是一项完备的计划。正泰的战略实施概括起来有如下几个特点：

一是注重企业的文化建设，培育企业 “严谨、科学、求实、创新” 的文化氛围。“质量就是生命，服务创造效益”是正泰从创立到发展至今的质量理念；“学习推动进步，创新促进发展”是正泰塑造学习型企业的动力；“正人必先正己，身教重于言传”是塑造“有理想、有道德、有文化、有纪律”的“四有”员工队伍的基本准则。二是将企业的长期发展计划与企业发展战略有机结合。2000年，经过反复讨论，认真听取中层经理的意见，指定并颁布了“正泰集团‘十五’发展纲要与2010年远景目标”，然后将纲要中的发展目标按年进度予以分解，的方针目标都要围绕纲要进行展开，而月度工作计划又围绕方针目标进行动态的布置。保证了战略目标的环环紧扣、层层分解落实。三是根据企业的发展需要，对组织结构及时地进行调整，以保证企业的组织结构与企业的战略变化相适应。四是按照“以人为本，文明塑魂；德才兼备，任人唯贤”的方针，建立客观公正的业绩考核与价值评估体系，确保战略实施的人才配备。

3、战略评估是保障

战略评估的目的就是使企业能够及时地顺应变化了的经营环境，及时抓住稍纵即逝的经营机遇，规避不利事件对战略实施的影响。正泰每年都要举行专门的董事会对战略实施

情况进行评价，各事业部每半年要进行方针目标实施的会诊，年底作出总体性的评估报告。对涉及企业经营方向性的重大事件，能运用权变的管理思想及时进行调整。如，1999年，针对国家城乡“两网”改造的契机，正泰及时组织精兵强将参与各地的“两网”改造招投标，并调整营销策略，采取全资、控股、参股等形式对以前特许经营的营销体制进行改造，保证了资金的及时回笼，使企业在“两网”中得到了飞跃式的发展；2002年公司根据我国加入WTO后的新形势，作出了加快走向国际市场的决策，及时地对国际贸易公司的组织机构进行调整，充实力量，强化资源配置；2003年9月，公司根据长三角经济发展的远景趋势，及时提出了“接轨长三角，打造行业领军企业”的发展战略，在上海投资35亿元进军输变电行业，开始了由“区域工厂”向“国际化企业”转变的征程。这些，都是正泰在对企业的发展战略进行评估的基础上作出的重大战略调整，将在正泰的发展史上写下浓墨重彩的一页。

三、正泰企业文化的个人解读

正所谓一个一个企业的文化是一个企业的灵魂，是凝聚员工共同奋斗的向心力，是推动企业发展的不竭动力。它就像是一个磁场，我们看不见，也摸不着，但是却可以深刻地感受到······因此，一个企业唯有拥有崇高的企业文化才可以持久的经营下去。

“正泰”之所以取名为“正泰”是因为：正，即经营要走正道，为人要讲正气，产品要做正宗；泰，即泰然、安泰、三阳开泰。因正而得泰，正道则泰兴。是谓“正泰”。而正泰公司的使命是：争创世界名牌，实现产业报国； 其价值观是：诚信守法，注重绩效，不断变革； 其孕育的精神是：和谐，谦学，务实，创新； 其经营理念是：为顾客创造价值，为员工谋求发展，为社会承担责任； 以及他对于未来的愿景是：致力于成为世界一流的低压电器全面解决方案提供商。

从正泰企业的上诉的企业文化中，我所解读出来的有两个要点：一是争创世界名牌；二是创新。

就第一点而言，争创世界名牌，首先正泰电器要保证其拥有过硬的产品质量和良好的售后服务。就一个运营的企业而言，他所要求的不仅仅是买出一批产品，而是要源源不断地卖出产品。同时一个品牌要学会留着客人，或许现在赚得客人的第一笔钱并不难，但是困难的是如果留住顾客并且拥有一批属于自己的忠诚的顾客。就像为什么像香奈儿那样的品牌能够引起那么多人的购买欲，而且许多人专程跑到欧洲购买其产品，而且香奈儿还规定每个护照只能购买一个箱包。香奈儿皮包的质量是有目共睹的，即使使用好几年都完好如初，并且他还拥有良好的售后保障，每一个箱包都拥有一张属于他自己的名片。就像奔驰宝马这些世界顶级品牌，无一不是拥有良好的产品质量和完善的售后服务体系。

而纵观正泰电器，对于质量方面，正泰也是下足了功夫。正泰公司拥有三座标测试仪、数字式集中控制可靠性试验系统、产品综合性能自动检测生产线、精益生产线等一流的生产设备和一流的检测技术。并且首先导入国家质量奖标准--卓越绩效管理标准。并且公司还通过聘请外部专家对公司及46家绿色供方的质量体系进行检查、诊断，以共同提升质量管理水平和能力。

而在售后服务方面，正泰电器除了开通24小时客服热线，还请专人在线答疑，并根据实际需要在二十四小时或双方商定时间内提供现场服务。在质量问题产品，产品质保期内由本公司负责免费维修或退换

第二点创新则可以分为产品科技创新和人才的吸纳培养两个方面。在一个行业中，创新决定一个了企业是引领者还是模仿跟随者。企业创新也是企业家对整个创新过程所涉及的创新目标和创新活动方案进行设计、选择并组织实施的行为过程，其最终目标是实现企业创新的最佳效益。创新机遇的预测和把握，对企业的决策来说太重要了，把握得准，可以给企业

带来丰厚的利润；把握不准，则会给企业带来灾难。而人才则是自主创新的主体。引进行业高端人才，提升企业核心竞争力，是企业永续经营的保证。正泰企业一来重视产品和技术方面的创新，二来有注重人才的吸纳和培养，不仅出资1000万元设立的“中国中学生正泰品学奖”，而且还在高校吸收最新人才，不拘一格用人，广开渠道招引人才。

正因为正泰电器对产品质量和售后服务以及创新的重视才使得他成为植根于中国这一全球增长最为迅速、规模庞大的低压电器市场的龙头企业。

四．正泰之分众艺术

随着时代的发展，现在的市场已经由之前的大众时代进行到了分众的时代，顾客们不再满足于单一的产品的供应，对于不同的客户拥有着不同的产品的需求，因此现在企业的产品也是需要多元化以此来适应客户的需求。而正泰企业甚至这一点，便是对旗下的所有产品都要求细分受众。

单就正泰电器的产品涉及配电电器、控制电器、终端电器、电源电器和电力电子等100多个系列、10000多种规格的低压电器产品。而这些产品被运用于为电力、电网、石油化工、制造业、房地产、筑业等各行业用户，可以说是与我们日常的生活息息相关。

或许看起来，这些只是生活中无关紧要的小小零件，但是正泰就是将分众文化细微到这些小小的开关。

正泰的家用开关共有五大类别，21个系列的产品。而下面我们挑选其中的几个产品进行对比分析其产品的特点以及它主要针对的受众群体。

1.NEW9F彩绘系列。对于这个系列产品，正泰的广告语是这样的“简约的线条、纯净的白色，如同平静而安逸的生活。轻轻的用画笔为它绘上自己喜爱的边框，幻出富有朝气与活力的色彩，就像那生活中不经意间的感动，触动着我年轻的心，寥寥数笔让宁静的气氛多了些青春的跳跃。生活也是如引，用智慧与灵感升华平凡，小小的惊奇增添了神奇的光彩、兴奋与喜悦，让我们感知生活的幸福。绘彩系列，享受生活中幸福的点滴。”由此可见，此款产品的关键词是彩绘，时尚。而针对的受众应该是那些注重生活品质的，性格活泼的年轻人。而且偏向女性群体。

2.NEW6F佳铝系列，对于这个系列的产品正泰是这样描述的“简约外框配以彩色金属面板，犹如一袭北欧之风，理性面对生活；光影划过，幻出万般精彩。一如您稳重沉着，中庸但不古板；相信自我，个性但不张扬；出类拔萃，有实力但有所藏；不仅为事业而努力，更享受多彩的幸福生活。”由此可见佳铝系列的关键词是金属之感，简约但不简单。主要针对的受众群体是偏向于注重生活品质的一般的中年的男性。

3.NEW7E系列，对于这个系列，正泰所标示的是“结合时尚潮流，整体造型简约而不简单。凹凸的立体线条对比彰显您的理性智慧。纯平面板结合黄金比例的大翘板设计更能显示出您的豁达气度和乐观生活态度。”此类的主打词是简约，主要针对客户群体是那些经济能力有限的一般的普通客户。

4.NEW6D系列幻银系列，对于这个产品正泰介绍是“细腻圆润的金属边框，现代感流畅线条，轻轻映过小提琴般的艺术漆面，传递着华贵的气息。源于灵感闪现的经典弧线，彰显您的创意天赋与活力。现代简约的格调下蕴涵着您典雅的感知，重新定义这个时代的潮流风尚。”幻银的主打词是典雅，高贵，品质。主要针对的客户是那些追求生活高贵品质的知识阶层白领女性。

对于正泰企业细分产品的好处十分明显，因为单一的产品在现代多需求的社会已经不能满足所有受众的需求。现代受众由于各自的收入状况和品味不同，因此他们对于产品的需求也就不同。这个从正泰new2欧式开关和new7系列开关的不同售价就可以看出，前者的售价是300rmb左右，而后者只需要49rmb。前者的受众群体主要追求的是奢华，品质和享受的收入较高的，注重生活质量的人，而后者针对的则是追求实用和简约的收入一般的客户。倘若正泰只推出一种产品而没有进行产品的细分，例如倘若只退出欧式系列的，那么则会流失后者的客户，因为他们负担不起这个价格会转而投向别的品牌寻求能够满足自己消费需求的产品。反之亦然。

从正泰的分众艺术中我们可以归纳出正泰之所以能够成功的几个原因：

产品细分，使得公司的产品更加具有针对性。从而能够产品的推广宣传目标更加明确，从而有利于每一款产品推销给它的那个客户群，这样能够加大产品的成功销售的概率。

产品一旦细分，从低级到高端，各个产品拥有自己相对应的消费者，能够满足各个阶层的消费者的需求。从总体上看，相对于产品的同一化而言这样整个品牌能够拥有更多的客户。正泰企业有一个目标就是让产品从低端走向中高端。而产品细分则能很好地实现正泰的这个目标。因为同一的产品全部都升级高端，则会丢失那一部分低端产品的用户，这样不利于正泰企业的长远发展。而产品细分之后，正泰企业既能在守住那一部分经济水平一般的消费者的同时发展自己的高端产品吸引更多的消费者，这样一举两得。

五．正泰电器之主打广告语——“用其智，尽其能”

伴随着国际电气行业品牌对智能电网的强力推广，智能电网的建设和发展俨然成为电气行业发展的一个趋势。2009年5月，国家电网对外宣称：“中国要建设以特高压电网为骨干网架，各级电网协调发展，具有信息化、自动化、互动化特征的坚强智能电网”。2010年初，国务院总理温家宝8次提及电力问题，明确表示“要加强智能电网建设”，国电科院副总工程师蔡国雄告诉《财经国家周刊》 —“智能电网正在带动中国经济形成一个全新、庞大的40万亿元的智网产业链”。

在国际智能电网的盛行、中国“智能坚强电网”强势出台的背景下，思珀团队与正泰领导层历时3个月，经过多次研讨，针对世界知名品牌的形象做了系统分析，结合与正泰领导层的访谈、深入沟通的结果，对正泰目前的品牌定位进行了全面深入的了解。思珀团队意识到，正泰导入新的品牌理念，寓意着正泰企业对自身行业地位的重新定位。正泰应该从原来的“国际知名品牌、国内著名品牌”提升为“国际优质品牌、中国旗帜品牌”的形象定位。

因此，在2010年10月份，正泰在确认思珀团队提出的方案后，结合智能电网的时代特性，决定实施了系统的品牌提升升级工程。正泰确立了以新的传播理念树立起直面国际竞争市场、中国低压电器行业旗帜品牌的国际化智能化电气企业品牌形象，我司为正泰提出了新的传播口号“用其智，尽其能”。

用其智，尽其能“在核心理念的体现：

第一，用正泰直面国际竞争市场、建立中国电气行业标杆品牌的战略”智“思维，配合国家智能电网的实施，实现”电力流、信息流、业务流“的高度一体化融合，成为坚强可靠、低碳高效、清洁环保、透明开放、友好互动的现代电气企业。

第二，这意味着正泰将智能电网的需求转化为现实的产品和方案，设计出更智能化的电器产品和更人性化的电力输配系统解决方案，用智慧的解决方案克服现有电力系统缺陷，积极助力国家智能电网系统，让电力最大限度的发挥潜能，帮助人类创造更多奇迹。

第三，”用“正泰所有员工的”智“处理每一个客户的需求，发挥自己潜能；并用其智慧的创意，将正泰电器的品牌形象正确的传播到全国乃至世界各地。让正泰从原来的专注电力性能、工业味浓重的品牌形象转变成致力研究最先进电气科技，拥有强大号召力的国际品牌形象。

用其智，尽其能”在传播系统的体现：

在核心传播理念指导下，2010年10月下旬，我司为正泰电器在传播画面的表现上形成了四项基本原则：

一、为客户提供高价值效益，积极提供智能解决方案的创意模式。

二、智能电气解决方案的表现方式。

三、智能、权威、专业、先进、创新的广告风格。

四、智能控制台、互动沟通、清新的大背景的画面风格。

正泰提出新传播口号，让正泰基于现今不够经济、可靠的电力系统下，不断推动技术革新，期待为广大消费者提供更便捷、人性化的智能化电气系统解决方案，体现用户从被动、不加选择地接受电力，转变成主动、更有效率的接受电力。减少了人们在尖峰时刻的电力使用，让电网的运行更稳定可靠、节能高效、绿色环保。从而提升到正泰助力国家坚强智能电网的建设和发展。

新理念的提出，让正泰品牌提升到了社会责任感，为正泰品牌形象赢得了更高的美誉度，巩固了正泰民族品牌企业的地位，同时也让正泰品牌全球化的传播运作迈出了坚实的一步。

第五篇：ERP案例分析

ERP在中小企业的应用分析

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ERP(Enterprise Resource Planning，即企业资源计划)是一种新的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。该信息管理系统将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。

企业对ERP的认识不全面，领导的支持与重视不够中小企业ERP市场的软件行业门槛比较低，ERP软件开发商的技术良莠不齐，如一些功能单一的财务软件、进销存软件、MIS系统都被称为ERP，因而大部分中小企业所实施的ERP技术都停留在基础应用的层面，未充分开发ERP系统的高级管理应用。加之企业最高领导认为ERP的开发与应用属于信息主管之职，没有作为项目实施的统筹协调者参与其中，致使企业一些部门出于自身考虑会对ERP的实施会产生抵触。另外企业会对软件商提出一些个性化要求，而这些要求有时与ERP系统的原理和逻辑相矛盾，种种因素影响企业ERP进程。

恒瑞医药ERP成功案例

恒瑞医药总监王卫列带着信息部门和浪潮通软的工作人员赶往位于经济技术开发区的新厂，与车间的部门领导制定ERP项目推进的方案。作为国内最大的化学药物中抗肿瘤药物和药用包装材料的生产基地，恒瑞医药的ERP实施已经进入了第3个年头。今年5月23日，恒瑞医药

恒瑞医药总监王卫列带着信息部门和浪潮通软的工作人员赶往位于经济技术开发区的新厂，与车间的部门领导制定ERP项目推进的方案。作为国内最大的化学药物中抗肿瘤药物和药用包装材料的生产基地，恒瑞医药的ERP实施已经进入了第3个年头。今年5月23日，恒瑞医药成功通过了ERP项目的二期验收，但这并不意味着项目的终结，在完成了二期项目:生产计划、车间管理、GMP质量管理、成本核算、领导查询等系统的实施以后，恒瑞医药现在要做的是将MRPII部分在新扩建的4个车间进行推进，并着手进行分销和设备管理方面系统的实施。谈到ERP，恒瑞人的反应是“我们已经应用很久了”，在他们的计算中，把前期的调研时间也算在了项目实施的范畴里。事实上，恒瑞ERP项目的基调正是决定于这场长达一年的调研。

在实施ERP之前，恒瑞曾在2000年分别上过分销和财务系统。当时的情况是，恒瑞自95年以来平均每年以40%的速度发展，传统管理模式很难支持企业的发展需求。销售账和内部财务账不一致，内部销售账和外部销售办事处的账不一致，外部销售办事处的账和其他关联单位的账也不一致，企业根本搞不清销售资源到底有多少。然而，这两个模块的实施却并没有从根本上解决恒瑞的这块“心病”。分销在全国15个办事处试用了以后，系统集成的问题暴露出来：由于销售系统和财务系统采用的是两家的产品，无法集成，财务部门仍然要进行二次录入。单个模块的实施虽然在一定程度上提高了部门的效率，却没有从整体上提高企业的运作效率，也就更谈不上公司的管理水平。时任销售总监的王卫列为了这个问题和财务总监不只讨论了一次，恒瑞后来还花费了半年的时间力图通过数据接口来解决集成问题，最后因不能实现全部数据共享也不得不暂停。无奈之下，恒瑞放弃了这两个总计耗资50多万的系统。

挫折之后，恒瑞决定停下来做一番深入的调研。在2001年整整一年的时间里，王卫列和省经贸委信息化方面的专家跑了十几家医药企业，了解企业应用ERP的情况和遇到的问题。同时和国内外SAP、SSA、浪潮通软、金蝶、用友、和利时等厂商进行广泛的接触，为了了解真实的情况，王卫列除了参观厂商推荐的典型用户，还跑到没有被推荐的用户看实施效果。一年跑下来，王为列得出的结论是：医药企业实施ERP失败的多，只实施部分模块的多，半途而废的多。“调研结束后在向省经贸委汇报工作的时候，我的心里一点底都没有。”王卫列说。

然而，企业的问题需要解决，一年的调研费用已经付出，恒瑞不可能在这个节骨眼“撂挑子”。有的时候，人把自己的姿态放到最低，事情反而容易解决。结合调研中看到的问题，恒瑞在2002年年初提出了“招亲”的条件：第一，软件拥有优秀的管理理念;第二，具备和医药企业合作的技术基础;第三，软件实施中一定要与医药行业的特点密切结合。

这三个条件看似普通，其实却很苛刻。其中“优秀的管理理念”虽然难以考证，但“具备和医药企业合作的技术基础”及“与医药行业密切结合”却明显带有“自主”意识，也就是说，不管软件公司多有名气，先拿出医药企业ERP解决方案再说。在这个指导思想下，恒瑞着重与和利时、浪潮通软进行了方案的研究。其中，和利时的医药企业生产管理部分功能全面，深得恒瑞的认可，可其财务管理系统的功能匮乏却是“致命伤”。恒瑞吃过系统集成方面的亏，再上ERP时坚决要一个全面的解决方案。而浪潮通软在当时虽然在生产管理方面的细化功能上还有些许欠缺，却提供了完整的构架。反复思量后，恒瑞选择了浪潮通软。在完成选型之后，恒瑞开始进行流程优化工作。“我们不提流程重组，以免搞得人心惶惶，我们提流程优化，要做平滑过渡。”王卫列表示。然而，“平滑过渡”也未必容易——上层的领导支持，下层的业务人员服从，中层干部能“平滑过渡”吗？在刚开始与业务部门协商制定流程的时候，一些部门领导为了避免担责任，往往并不发表自己的意见，而是希望让领导制定，自己只承担执行者的责任。而问题在于，只有业务部门最了解业务的特点与需求，他们的意见对流程的制定有重要的参考意义。同时，如果由业务部门自己提出流程，也有利于日后的贯彻实施——流程是业务部门讨论得出的，自己认可的当然不能不执行。为了避免“中梗组”的出现，王卫列决定拉近项目小组与各部门领导的距离，尽量让业务部门先提出来流程怎么优化，然后由整个信息化小组讨论，最后上报给董事长孙飘扬，由“一把手”拍板。领导拍板以后，大家除了服从别无选择。事实上，一旦ERP按照流程全面实施，也很难不按流程作业，因为一旦造成延误，通过管理检查工作马上就能发现问题。说到底，中层干部只面临两个选择：要么提高自己的素质适应管理的需要，要么离开岗位坚持自己的做法。好在，恒瑞的情况远没有发展到这个局面。在经过了一期的磨合之后，相关的部门都很配合，二期的流程制定顺利了很多。

如果流程与软件的功能契合，当然不存在任何问题。而当这两者有出入的时候，恒瑞的态度是坚决要求浪潮通软进行二次开发。在实施一期财务、物流模块时，二次开发问题并不突出，而到了二期上生产部分，问题就来了。

医药行业广泛流传着一句话：“质量是生产出来的，不是检验出来的。”在这个“生产”质量的年代，GMP无疑扮演着重要的角色。这个“营业执照”要求医药企业更注重规范管理，在物流的各个环节以质量保证为先，对批次的跟踪切实有效(比如对患者用药后不良反应的跟踪)，设备管理体系较为完整。2004年7月1日即是“GMP大限”——国内39%没能通过认证的企业将面临停产，GMP与企业管理深入结合的必要性由此可见一斑。

实施之初，浪潮通软在MRPII部分主要提供了生产管理和质量检验模块，但对于GMP则缺少非常完全的支持。为了贴近企业需求，二次开发势在必行。在2003年6月到9月，恒瑞与浪潮通软就二次开发问题进行了多次交流和讨论，尽管有些需求通过软件其他的功能也可以实现，但浪潮通软还是坚持按实际流程与GMP的规范进行软件的二次开发，并且派出了强劲的技术力量，在保证不影响其他功能实现的前提下用时两个月对软件的GMP管理模块进行了全面的二次开发。这和王卫列内心的想法不谋而合，“系统一定要做完善才能上线，不然上了用不好再撤下来对业务部门的影响太大。”到现在为止，系统前后做了5次升级，软件功能随着企业应用提出的需求进行调整。2004年年初，恒瑞调整了全国办事处和大区的管理体制，需要系统自动把原有客户资料转入新的体制。如果不能实现这个需求，办事处以前的工作等于白做。在恒瑞与浪潮通软的合作下，调整之前准备了两个星期，调整后仅用一个星期就把业务账调整核对完毕，上线以后所有的业务数据实现了快速转换和集成，当时信息部提出的工作纪律是：无条件服从加班指令。“企业什么时候感到软件公司的价值？就是他帮助你解决了实际问题的时候。”王卫列显然对合作很满意。

医药行业是典型的连续型生产制造行业。企业生产能力相对稳定，成本主要花费在研发和销售上。目前，自主知识产权的新药研发成果较少仍然是医药企业面临的主要问题，绝大多数企业仍然以仿制为主。由于市场上流通的药品98%都是仿制药，所以往往一个品种有二、三十家药厂生产。各药厂为了占有市场，不惜以降价为代价掀起恶性竞争，药品的利润由此一降再降，为了保证企业的利润，节约管理成本就成了企业的首选。

2003年，恒瑞的销售收入达到10.5亿元，而这背后付出的管理费用也很高。恒瑞现有员工约2000人，其中销售人员就占了1300多人。销售费用是企业支出的大头，也是最具潜力可挖的地方。通过实施ERP，现在恒瑞的领导可以及时查询到过去费用的支出情况，对费用支出实现了按部门、业务员、产品、客户、地区、费用项目等口径进行统计查询。根据企业的实际情况，恒瑞董事长孙飘扬从2003年上半年开始，一边领导实施ERP，一边着手进行企业降低管理成本的工作，通过经营情况的分析对销售费用进行了严格的控制。除此以外，恒瑞已经完成或正在进行的管理工作还包括物料采购的审计和固定资产清查。在这些管理改制中，ERP的优秀管理理念和集成分析的功能进一步发挥了作用：原来的采购部门风光不再，再也没人登门送礼;随时可以得到财务报告，第一时间向股东报告企业的财务状况;生产、销售、采购计划相互关联，采购根据生产的计划进行，大大节约了生产成本。

除此以外，当时还有一个数据引起了董事长孙飘扬的重视：应收款余额。

医药企业的盈利全在于销售产生的回笼，如果应收款过高并且持续时间较长，收回的风险就越大。然而，详细地了解应收款的数目和欠款时间对于手工账来讲根本就是“永远不可能完成的任务”。由于实际应收款数目不详以及客户管理缺少规范，导致销售人员根本没把“追账”放在心里。2003年4月，孙飘扬拿到了ERP系统提供的应收款统计分析，发现原来“繁华背后”的问题着实不小。震惊之下，孙飘扬提出了”管理年”的要求，下令整顿全国的销售管理，这其中包括在加强绩效考核的同时调整管理体系和人事，全面推进应收款的回收。结合使用ERP系统提供的客户管理信息、账龄分析等功能，2003年年底，恒瑞在销售收入比2002年同期增长30%的情况下，应收款下降了50%。从中不难看出，实施ERP的效益不是独立体现的，重要的企业如何集合自身的管理需求，通过系统的应用达到开源节流的最终目的，提升企业的管理水平。

在2004年恒瑞一季度的财报中，主营业务成本大幅下降了42%，产品毛利率大增至81%，主营业务利润增长35%，最终净利润增长了37%。对于成本的大幅下降，恒瑞大力开发科技含量和附加值高的新药产品上市是一个主要原因，而ERP对企业内部资源优化利用所产生的效益也功不可没。

2000年“恒瑞医药”4000万A股股票上市后，成功筹集资金4.79亿元。后投资2亿成立上海恒瑞负责新药研发和试生产，投资5000万成立成都恒瑞拓展西南市场。在基本完成恒瑞江苏总部的ERP.实施后，恒瑞医药已经从2004年7月开始着手进行集团财务的应用实施。此外，在8条PLC控制的制剂自动化生产线投产后，实现管控一体化、建设立体仓库、推行科学的物流配送体系——在信息化的路上，恒瑞依然还有许多事要做.ERP成功案例二：

决定ERP签单的因素有很多，最主要的除了产品功能、实施能力之外，ERP厂商拥有多少同行业成功案例也被越来越多的客户所重视。从神州数码管理系统有限公司(DCMS)近来签约的情况中可以看出，这种趋势已经非常明显，ERP正在进入案例营销时代。

以九月上旬DCMS先后签约的深圳华甲数码有限公司和深圳市立德通讯器材有限公司为例，这两家企业同属电子工业，它们的ERP选型都是在参观调研了DCMS在其同行业的成功案例之后，才最终确定签约的。

华甲数码成立于2003年，一度是DVD制造厂商凯欣达的下游合作伙伴，近年来开始往上游转移，自己开厂生产DVD产品。公司有员工800多人，产值1个多亿，未来两年计划扩大到2000人的规模。据了解，在接触DCMS之前，华甲数码对用友、金蝶、万达宝、天思等厂商进行了招标，初步选定万达宝的ERP产品，但由于自身缺乏企业信息化的实施经历，选定的ERP产品也无法提供成功的同类案例参考，因此始终摆脱不了风险的阴影。接触DCMS之后，华甲数码了解到DCMS曾成功为凯欣达实施了易飞ERP系统，于是到凯欣达进行实地考察，目睹了这个昔日合作伙伴在ERP实施前后的巨大变化。另外，经过DCMS顾问人员多次专业的demo演示，以及与DCMS进行了项目风险的深度交流，华甲数码最终以几倍于万达宝的价格签单DCMS易飞，共购置了包括财务、进销存、生产等在内的13个模块。

另一家签单客户，深圳市立德通讯器材有限公司成立于2003年初，是中兴的配套供应商，主要生产手机显示模组(LCM)。在购买易飞之前，立德通讯使用的是金蝶的财务软件单机版，其他基本都是手工作业，信息化基础也相对薄弱。其项目负责人表示，像ERP这种大型管理软件系统，成本高，风险大，如果没有一定的信息化基础，也看不到同样的系统在同行业中的成功应用案例，那么企业用户在实施ERP时往往会如覆薄冰。在探索尝试与复制成功之间，选择后者无疑意味着可以最大限度的规避风险，确保成功率。因此，在选择ERP合作伙伴时，对ERP厂商原有的成功案例的考察是必不可少的关键环节。选型之前，立德通讯不仅考察了DCMS在电子工业领域中的多家成功案例客户，还到神州数码进行了参观，这些实际的成功应用，成为立德实施易飞ERP的一颗定心丸。

事实上，神州数码自身就是一个极典型的ERP成功应用的例子。在销售中，经常有客户到神州数码公司对ERP系统的运行进行参观考察，从而加深对ERP实施与应用的认识，加强自己选择神州数码合作实施ERP的信心。近两年来，DCMS在制造业内积累了大量的成功案

例，这些客户覆盖了电子、机械、汽配、化工、食品、制药等各个领域，如此佳绩为ERP的案例营销提供了有力的支持。

DCMS华南区副总经理刘传信表示，在ERP的案例营销时代，ERP厂商也将遵循强者恒强的马太效应，这是由广大企业用户的需求所决定，市场规律起作用的结果。综合实力靠前的大型专业厂商广受欢迎，小型的ERP软件厂商则只能面临两个选择，要么依靠技术与服务的提升来积累成功案例，要么就被市场淘汰。毫无疑问，集中度加强，服务质量提高，是案例营销时代中ERP市场发展所遵循的必然趋势。

ERP失败案例：

德克萨斯州，华兹堡市的警察们被气得暴跳如雷，他们说，最近投入使用的Oracle

PeopleSoft的薪酬系统彻底把他们的工资搞乱了——克扣掉了他们工资的零头，甚至一点工资也不支付。

在12月12日，华兹堡警察协会在官方的Facebook表示，一些警官收到有问题的支票已经令人无法接受了，更何况是很多警官上线8周以前的工资完全都没有支付了。“我们将会继续抗议，并努力找到一种方法，来强制这个城市纠正这些行为。”

一位工会的官员在接受华兹堡市星报采访时说，这个系统无法处理剩余的小时数和警官的轮班。据这张报纸报道，这个城市认为这些问题是人为错误引起的。

在11月，有消息称：由于SAP的薪酬系统中的数据存在问题，所以圣地亚哥市已经强制把城市预算审查推迟了6个月。

这个长期令人困扰的项目比预期运行得要好，所以，为了和SAP的服务团队（他们正在完成这个工作）签订新的合约，圣地亚哥市仓促地和它原来的顾问公司解除了合约。

这个城市的一位官员在一份备忘录中表示：“当新的薪酬系统投入使用的时候（这个薪酬系统是在1月份投入使用的），有许多考勤卡的录入错误是我们的雇员引入的（例如，本来应该把时间记录到这个账户中，却错误地把时间记录到了另外的一个账户中）。”