华为组织之道

第一篇：华为组织之道

华为组织之道

华为是比较特殊的公司，既是传统企业（生产型），又算是互联网相关企业（通信领域），同时既有针对企业的B2B业务（基础设施建设、信息化等），现在又有针对终端消费者的B2C业务（手机、云服务等）。在历史过程中，华为的组织也几经变革，如果说苹果是围绕天才设计的组织的话，华为的组织演进和变革显然就是以客户为中心的战略导向而设计的。

1．以客户为中心的组织变革

在新技术革命时代，跨界者们颠覆大公司的案例层出不穷，客户已经从产品价值链的终点，变为价值链的起点，成为设计、研发、生产的源头。在这个过程中，很多曾经辉煌的巨无霸企业倒在了自我成功的光环下，我在《绩效管理从入门到精通》书中就探讨了这种自我革命自我演进的成长悖论，对未来叶公好龙，对变革则投鼠忌器。

大型企业应变得更开放、更灵活、与客户或用户贴得更紧，这样才能迅速地响应市场，强有力地应对突然出现的挑战者，做出及时的战略调整与价值链转型。但大企业臃肿、官僚化、决策缓慢、部门内耗、功臣文化盛行让这种自我调整变得更加沉重。华夏基石董事长彭剑锋说：“就像是人变胖了，神经可能开始不灵敏，手脚都不那么灵动了。”事实上，很多企业也都意识到组织结构进化滞后的问题，但在企业尚处于高速增长期时，无暇变革，企业衰退期的时候却又无力变革。“对于它们，组织结构基本上被业务拽着走，（不管是不是）组织架构上面多余的手指，（只要）能把所有的漏洞堵住，基本上就是正常的。”

在中国的领先企业中，华为的危机意识让人印象深刻，从最早的“永不停止的红舞鞋”、到“华为的红旗还能打多久”，到《下一个倒下的会不会是华为》，正是这种居安思危、以客户为中心的思考让华为提前洞察了产业环境的变化，先知先觉，进行随之匹配的组织变革，走在了产业演进的前沿。

组织变革演进阶段

华为的组织变革演进可以分为这么几个阶段：

（1）2002年前 以本土市场为核心，组织结构以集权为主要特征，专业化、规范化程度高；

（2）2003年 集权结构向产品线结构改变，以应对快速变化的市场；（3）2007年 地区部升级为片区总部，成立七大片区，各大片区拆分为20多个地区部，指挥作战中心进一步向一线转移；

（4）2010年 原按照业务类型变为按照客户类型划分，成立面向企业、运营商和消费者三个客户群的组织架构。2014年，华为新成立“ICT融合的产品和解决方案组织”以适应ICT行业技术融合趋势。

层层嵌套的纵横组合矩阵式结构

目前，华为已经形成了完善的矩阵式结构以实现全方位的信息沟通。

横向是按照职能专业化原则设立的区域组织，为业务单位提供支持、服务和监管，使各业务群BG（Business Group）在区域平台上以客户为中心开展各自的经营活动。

纵向是按照业务专业化原则设立的四大业务群，并分别设置经营管理团队EMT，按照其对应客户需求的规律还确定相应的目标、考核和管理运作机制。这种纵横组合是在各级组织都是层层嵌套的，形成业务和能力建设的双轮驱动，如本人当年负责终端北京研发分部的时候，就是从能力、组织和环境建设的角度为终端的业务单元提供支持。

治理决策机构

公司最高的权力机构是股东会，华为股东会只有两名股东，工会和任正非，华为是通过工会实行员工持股，截至2014年12月31日，员工持股人数为82471人。工会由持股员工代表51人和候补持股员工代表9人组成的员工持股代表会控制。股东会通过董事会对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司战略和运作过程中的重大事项进行决策。

董事会下设人力资源（15人）、财经（15人）、战略（人）、审计（10人）四大委员会，主任分别是胡厚崑、郭平、徐直军、梁华。审计委员会按季度进行例会，其他委员会按月度进行，可按讨论议题需要邀请相关领域专家列席参加。

在实际运作中，EMT是华为日常经营的最高权力决策组织。EMT是什么？就是经营管理团队（Executive Management Team）。这是华为在2005年创造的一种决策组织，是华为的“最高权力机关”。虽然董事会存在，但企业的经营决策权基本都在EMT，主席由各大佬轮值，集体议事。2011年后，EMT下沉到华为的各个业务中心BG，即运营商网络、企业、消费者和服务型业务四个BG都成立了自己的EMT团队，进行各BG的经营决策。

华为公司整体架构见下图（2015年）：

2.从重装旅到陆战队的铁三角组织

从以上华为的组织演进路线就能看出华为“客户为中心”持续改善公司治理结构、组织、流程、考核机制的思想，尤其是面向不同客户群的BG模式的落实。在这种指导思想下，华为历经行业冬天、产业环境变化依然实现了长期可持续的增长，在公司内部实现了跨界业务的发展。

既然是以客户为中心，华为的组织建设特点就是客户在哪里，组织就建到哪里，国内的办事处和海外的地区分部就是最接近客户的组织。

华为区域经营中心（分为地区、国家、代表处），负责位于区域的各项资源、能力的建设和有效利用。目标与客户建立更紧密的联系和伙伴关系。从华为的主航道运营商体系各办事处设计可以窥一斑而知全貌。

各办事处的工作目标就是销售，分客户线（负责各运营商）和产品线（负责各产品）。各线人员都是属地和派出机构的矩阵管理，办事处主任如封疆大吏，拥有团队的考评建议权。华为各片区在海外的各个地区部也在各个国家设立办事处，也分客户线和产品线运作。

华为建设了覆盖全球的矩阵性组织，片区、地区、办事处、代表处管理职能垂直落地，但对于15万人的团队、如此众多的业务线，过于矩阵化之后，又会变成流程太长，要协调的婆婆太多。所以，在2007年以后，提出了让听得见炮火的人去做决策，即在地区部建重装旅在一线建立陆战队，前端综合化、后端专业化，这就是“铁三角”的组织模式。所谓“铁三角”，就是真正面向客户端的是客户经理、解决方案专家、交付专家，前端针对某一个客户，依据这三类人来做决策。

据说华为面向客户的铁三角设计是受到2003年美国打伊拉克的启发。美国打伊拉克时，美军避免与萨达姆军队大规模作战，美国打仗犹如玩电子游戏，侦查专家、地形测量专家、军事专家组成的三人小组深入敌后，看到萨达姆军队，马上制定作战计划，直接指挥导弹飞机开打，把萨达姆的军队化整齐为零消灭掉。当然，在一线的铁三角是有前提的，即后台必须专业化，否则不但耗费太多的专家资源，而且没有任何平台。华为之所以走到今天，可以把权力授予“铁三角”，前提是它花了几十亿，建造了技术研发平台、中间试验平台、产品制造平台、全球采购平台、市场营销平台、人力资源平台、财务融资平台、行政服务平台、知识管理平台、公共数据平台等十大平台，让“铁三角”得到最专业的支持。

3.从内部攻破还是被外部颠覆

华为以客户为中心的矩阵式组织设计，堪称矩阵式组织设计的经典，但其特点又让人难以完全复制。

矩阵式组织的优势

（1）可以应对竞争环境的不确定性。

华为面对复杂、动态的外部环境，用矩阵的组织设计可以更快感知环境因素的变化，由于决策链短，可以对变化快速做出反应，对运营管理中出现的问题及时进行调整，降低环境不确定性对华为造成的威胁。当矩阵结构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，网就会拉开，就要增加部门、岗位和人员。在这个矩阵的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形，但流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化，但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态。这种组织形态跟军队在非战争期间有序训练和战争期间集中动员的状态也很类似。

（2）可以更好的满足客户的差异化需求。

如果说苹果用标准化的产品满足客户需求，华为则走的是差异化的服务和解决方案的路线，并以此建立壁垒。各地市场尤其是发展中国家和发达国家质检差异很大，一视同仁的看待全球市场会忽视本土市场的发展机遇，错失市场机会。华为横向的区域组织越来越向一线转移，有利于加强对当地市场的组织和管理，及时捕捉到本地市场信息，快速响应本地市场的需求。

（3）可以促进产品的差异化演进。

华为的组织是面向客户群设计的，根据客户群进行部门细分，四大业务中心BG针对不同客户群市场，可以根据不同客户需求研发设计新的产品，推进产品多元化发展，矩阵式的结构也有较好的弹性和扩展性来满足这一需求。当华为进入新的领域时，可以根据需要再增加新的利润中心。

华为矩阵式组织的重要支持：平台与价值观

学习华为的矩阵可能可以“形似”但很难做到“神似”，华为的矩阵式设计的良好运作，除了前述强大的十大平台支持之外，非常重要的是价值观即评价体系的一致性，即华为“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗和自我批判“的理念无论在哪条线上都要清晰和坚决，各团队为了共同目标协同起来，如果目标和标尺不一致，15万人的矩阵形成复杂节点，将会是组织效率的灾难。

新时期的变化：如何支持原创性创新

此外，长期的客户化导向使华为走向成功，但担心成为技术领先的“先烈”的“工程商人”的意识在当前的跨界的产业环境中受到越来越大的挑战。如何应对颠覆性创新？如何做好前瞻性研究、基础研究投入和商业成功的均衡，是成为这个商业巨人从成功企业转型成为伟大企业的基础。华为也已经意识到了这一点，近几年推行的开发和技术分离，除了考核成功率，还考核失败率鼓励冒险和尝试，要养一部分人天天在那里“不着边际”的做原创性创新，这是华为的一个关键转型。华为在各级主管的自律宣誓中强调，“不让堡垒从内部攻破”，但在这个巨变的时代，谁都无法摆脱被外部跨界创新颠覆的危机，此问题的解决，还在于华为以客户中心的核心价值观，如何从适应客户需求到超越和引领需求，华为的变革持续中。

第二篇：华为管理之道

中西合璧的任氏管理

任正非坦承“在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地进步。我们要的是变革而不是革命，我们的变革是退一步进两步。”在“先僵化，后优化，再固化”原则指导下，华为创造出了熔中国传统文化智慧与西方先进管理模式于一炉的“任氏管理法”。

专注战略廓清前进道路。华为向全世界公开宣告“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”开始时，公司内很多人对此大惑不解，因为进入信息服务业对企业有形产品的销售是一个极大的利好。但任正非的解释是，我们把自己的目标只定位为设备供应商，就是要破釜沉舟，把危机和压力意识传递给每一个员工。还有，一旦进入信息服务业，自己运营的网络使用自己的产品，压力从何而来？那样下去华为必死无疑。

不可移易的《华为基本法》。1998年3月，历经三年讨论、修改，十易其稿后，总计六章103条的《华为基本法》出台，《华为基本法》是迄今为止中国现代企业中最完备、最规范的一部“企业基本法”，其内容涵盖企业发展战略、产品与技术政策、组织建立原则、人力资源管理与开发等。正是通过制定《华为基本法》，任正非完成了对企业未来发展的系统思考，也使华为从“机会主义”价值认识中走出，建立了自己的核心价值体系，以及与之相匹配的核心能力，对华为十多年的高速成长产生了极其重要的影响。

让国外先进管理模式在华为落地生根。华为率先引进美国HAY公司的薪酬和绩效管理方法，“我们引入美国HAY公司的薪酬和绩效管的目的，就是因为我们看到沿用过去的办法，尽管眼前还活着，但是不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下草鞋，换上一双外国的鞋，但穿新鞋走老路照样不行。换鞋以后，我们要走的是世界上领先企业走过的路。这些企业已经活了很长时间，它们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们引入HAY系统的唯一理由。”任正非还说：“当我们的人力资源管理系统规范了，公司成熟稳定之后，我们就会打破HAY公司的体系，进行创新，促使我们的人力资源管理体系裂变，促进企业的再次增长。”成功引进后，再打破，再创新出自己的体系，这正是任正非让华为换上“美国鞋”的真正目的。

创建属于自己的矩阵式组织结构。电信行业是一个急剧变化的行业，相关企业每3个月就会有一次大的技术创新，建立一种既可保持相对稳定，又可迅速调整的组织结构势在必行。华为初创时期，由于员工数量不多，部门和生产线比较单一，产品的研发种类也比较集中，组织结构采用的是大小事务高度集中的直线式管理。随着企业规模的不断扩大，直线式管理的弊端暴露无遗。为此，华为结合公司实际，创建了独具特色的矩阵结构组织管理体系，该体系由按战略性事业划分的事业部和按地区战略划分的地区公司组成，事业部和地区公司承担集团实际盈利的责任。实践中，当该结构网收缩时，各部门就会叠加起来，意味着部门、岗位和人员要精简；当该结构网扩张时，意味着部门、岗位和人员要增加。在这一过程中，流程始终保持着相对稳定的状态。

大力整合公司产品开发模式、理念与方法即IPD。通过与IBM在IPD整合过程中的合作，华为的研发流程发生很大变化，以前研发项目的负责人全部由技术人员担任，现在则强调产品研发团队负责人一定要有市场经验。新的IPD成功导入后，任正非趁热打铁对ISC流程进行改造，把原来的生产部、计划部、采购部、进口部、认证部、外协合作部、发货部、仓储部等合并为“供应链管理部”，有效地改变了以往流程模块间相互分割的局限性，提高了供应链的运作效率。

创建IFS（集成财务转型）管理。新的财务管理流程体系取代原来的横跨各业务部门的一体化销售模式后，为华为的效益最大化提供了有力的保障。2008年8月，在中国电信一期CDMA网络300亿元设备招标中，华为以7亿元超低报价胜出。当时，不少业内人士担心这种低价“圈地”行为不仅无钱可赚，还有可能导致华为的现金流危机。然而，财务决算出来后，2008年华为的营业利润率比上年上升了3个百分点，销售收入增长比成本增长高出3.4个百分点，费用率由上年的28.47%降至26.7%。

坚持“客户比天大”的营销之道。首先是与普遍客户搞好关系。华为规定，在处理客户关系时，必须一视同仁，不能轻视订单量小的普遍客户，不能只重复地接触个别的高层领导。每一个客户经理、产品经理每周必须要与客户保持不少于5次的沟通。其次，营销人员必须要以宗教般的虔诚感动客户。具体要求为四个“基于”，即基于客户需求导向的组织建设，产品投资决策、产品开发决策，构筑客户关注的质量、成本、可服务性、可用性、可制造性和人力资源及干部管理。

第三篇：华为最新组织架构

华为最新组织架构

熟悉华为公司架构的人一般都会对华为的EMT（经营管理团队）比较熟悉，但随着新一届董事会的召开以及董事会人员的选举，华为的组织架构也在悄然发生变化。

记者从华为公司了解到，1月15日上午，华为投资控股有限公司在华为深圳总部召开了股东大会，会议选举产生了华为投资控股有限公司第四届董事会、监事会。

而在随后召开的第四届董事会会议上，董事长、副董事长以及常务董事的名单也进一步确定。值得注意的是，华为的董事长仍为孙亚芳，这让之前所谓的孙亚芳离职传言不攻自破。

在之前介绍公司架构以及在年报中对公司管理层的介绍中，华为的EMT都是一个比较显著的团队，从目前公开的信息看，董事会将在未来华为的组织架构中担当重要角色。

“一方面你可以认为这是华为‘去家族化’的一种举措，也是华为进一步对现代企业制度的探索和完善。”一位华为内部人士对本报记者表示。

华为变阵

记者注意到，此次选举董事会的主体为华为投资控股有限公司，记者查阅工商资料了解到，华为投资控股有限公司100%控股华为技术有限公司。

根据华为投资控股有限公司的选举结果，副董事长有4位，分别是郭平、徐直军、胡厚崑、任正非。这与之前的副董事长人选有所变化。根据工商资料，华为之前的4位副董事长为纪平、费敏、洪天峰以及任正非，除了任正非之外，其他三位副董事长的人选均有变化。

第四届董事会成员分别为：孙亚芳、郭平、徐直军、胡厚崑、任正非、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、陈黎芳、万飚、张平安、余承东。

董事会成员与之前一届也变化不小，一方面是成员大幅增加，另一方面是人员组成也有较大差异。之前的董事会成员为：孙亚芳、纪平、费敏、洪天峰、任正非、郭平、徐直军、胡厚崑、徐文伟。

“公司董事会和EMT经常需要补充新鲜血液，出现新面孔也是非常正常的。”上述华为内部人士表示。

与前一届董事会相比，新董事会出现了更多的年轻干将。比如：李杰、丁耘、孟晚舟、陈黎芳、万飚、张平安、余承东等人，新面孔的数量在13名董事会成员中占到了7个席位。

据华为内部人士介绍，除了对管理架构进行调整，华为内部的业务部门也在重新树立和划分，近日已经正式公布。

原来华为内部是按照业务类型设备、终端、软件服务等进行划分，不过，在新的内部结构中，华为将分为四个部分，均按照客户类型划分，分别是面向企业、面向运营商、面向消费者以及其他业务。

“从发布云计算战略开始，华为已经在考虑传统设备市场的增长边界以及面对未来企业市场的巨大潜力，目前的划分体现了华为作为传统设备商的转型。”一位长期跟踪华为的业内分析师认为。

构筑现代企业制度

华为董事会此番的高调亮相以及大规模改组，究竟对华为意味着什么？在华为内部，董事会是个什么机构？

一位不愿透露姓名的华为高管表示，华为的董事会一直都存在，但外界了解不多。“自从2005年产生EMT管理团队以来，公司在组织架构上就存在职工代表大会、董事会和EMT等几层结构。”

华为在内网上公布董事会成员的同时，再一次强调了华为的企业性质，华为是一家百分之百由员工持股的私营企业，通过工会实行员工持股计划。全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。

记者了解到，在华为之前的组织架构中，全体在职持股员工总共选举产生31名股东代表，2005年的时候，华为董事会总共有11名成员，而EMT主要进行企业运营和管理的具体执行，总共有9名成员。

但上述人士也承认，在相当长一段时间里，公司的董事会和EMT成员是有部分重合的，这是华为在探索现代企业制度的道路上不够成熟和完善的地方，现在对董事会的改组和任命正是华为为了建立清晰而全面的公司治理架构采取的重要步骤。

“如果CEO做得不好，董事会随时可以解雇或者聘请CEO。”上述人士表示。值得注意的是，通过明确和强化董事会的权力，也在一定程度上减轻了华为对个人的依赖。

“任总会不会退休？何时退休？不是现在需要面对的问题，在这一天没来之前，我们要做的，就是靠制度确保我们的未来，把企业的治理架构做好，把治理制度做好，有了好的制度，我们就能应对未来的各种情况。”上述人士表示。

第四篇：第一篇最有效的组织管理之道

第一篇 最有效的组织管理之道

第1章 战略规划是管理者的常识课 战略规划不是预测 促进资源转化为成果 利用趋势而不是对抗 善用创新创造未来

最有用的战略信息往往来自于顾客 不要用过时的前提条件做决策依据 成功的战略要有忧患意识 要为未来的变化做好准备

第2章 卓越管理就是要为组织找到核心能力 从多个方面超过对手

技术领先就是最大的优势 从缝隙中寻找生存之地 别被短板遮住了眼睛

哪些做得最好，哪些做得最不好 成为多个领域内的领先者 复制对手的优势

创新是永恒的核心能力

通过顾客来了解企业的优势

对手的成败是你的机会 潜力就是赢得市场的动力

第3章 为什么说企业的惟一目的是创造顾客 只有创造顾客才能成就企业 站在顾客的角度来思考经营 顾客要的是满足，不是忠诚 顾客只会为自己的需求买单 适应要求才能赢得需求 开拓新市场，赢在蓝海

这个产品对顾客有什么好处

学会适应顾客的理性

顾客需求信息孕育着机会 顾客是企业的导盲棍 管理者应时常亲近顾客 要让顾客感到物超所值

第4章 管理者该如何成功营销而减少推销 真正的营销是什么

营销的最大价值就是消除推销

做出合适的价格定位

高明的营销能够创造市场 企业要找到自己的生态位 对渠道要精耕细作 迎合顾客的懒惰心理

市场潜力比当前销售额重要得多 今天是昨天计划的结果 别因为领先而拒绝创新 占领顾客的心智资源

第5章 利润不是企业的首要目的 利润不是新企业的首要关注对象 高利润率都是带有诱惑的陷阱 赚取利润与社会责任并不矛盾 每个人都需要把盈利放在首位 资源配置要着眼于未来的利润 省钱就是挣钱

第6章 企业内部只有成本中心 成果和成本存在反比关系 聚焦发展与不做任何的浪费

不要把收入浪费在毫无成效的成本上 不被市场接受的技术就是在浪费 四个五千万和不赔钱计划 顾客只在乎要支付多少费用

不敢裁员，成本控制就会成为空谈 控制成本需要通盘考虑 优化工作方法

要把降低成本变成一个长期目标 第7章 向组织结构要效益 企业要善于发动变革 组织结构应需而变

组织结构要随战略适时调整 哪种组织结构更好

组织结构必须为促进沟通助力 促进自我控制和自我激励 让信息在组织内部畅通起来 只为有才能的人设位置

任何组织都不能完全消除冲突

第8章 社会责任是企业的第一责任

社会责任是企业存在的根基

责任是企业的生存之本

通过承担社会责任提升企业影响力 负面影响越大，企业死得越快 不得不重视危机管理

主动为企业的社会影响负责 管理者应该未雨绸缪

伟大的企业都必然有正确的价值观 第二篇 变革时代的管理智慧

第9章 知识的本质就是不断发生变化 做知识整合上的高手

知识的最大特点是变化 在特定领域里精益求精

技术创新能力越弱的公司最容易墨守成规 不能放下昨天，就不会拥有明天 企业成功的关键要把握先机 管理者要有极强的判断力

跟上潮流，积极拥抱信息革命

第10章 不能为未来做准备，就是在为自己掘坟墓 精准把握未来的市场需求

在今天就开始把握明天

将行动立足于现有资源和条件 不确定是未来的最大确定

打理好手头工作比预测未来更重要

你为什么不尝试做一些改变世界的事情呢 真正的成就来自于立即行动 积极承担开拓未来的责任 通过塑造新观念让未来成真

第11章 企业必须成为变革的原动力 沾沾自喜时正是危机降临时

管理变革最有效的方法就是主动创造变革 企业能够通过主动变革而获得激情 恐惧才是抗拒变革的心病

企业的基因决定着变革是否成功 产品一出世，就意味着正在过时 方法比产品更重要

要善于放弃没有前景的业务

要想不被打败，只有先把自己打败

成功变革建立在已经取得的成就上

创建利于创新的组织结构

第12章 创新的机会存在于变化之中 善于创新的企业没有对手

别把精力浪费在毫无成效的创意上 起步点越低越容易成功

目标有多远，创新才能走多远 创新需要有超前思维

创新的焦点必须是市场需求

创新的考验就在于能够创造价值 变局是无法管理的

意外成功蕴含着巨大的创新机会 在意外失败中寻找创新机会 不一致是创新机会的先兆 挑剔的背后是创新机会

新知识未必就是最可靠的创新来源 创新常常是妙手偶得

第13章 企业发展的假象：是成长还是浮肿 成长过快，死亡也快

规模无所谓大小，适合最好

轻重不匀，就会难以平稳 企业要在变革中获得成长

将资源转移到最合适和最有潜力的领域 成长的关键在于资源整合

任何企业都需要有挑战性的目标 业务模块越少越容易出成果

是否多元化由企业的核心竞争力决定 真正的成长绝不是简单地数量累加 第14章 新事业的最大败因

如果无法实现完善管理就无法存活 新事业要以市场需求为导向 现金流比利润更重要

要想成功，就要为新事业准备更多的资金 保守地预测现金流

创业者要善于听从内行人的意见 新事业起步不要贪大

第三篇 管理者的自我成长与管理 第15章 卓有成效的时间管理

我们为什么一直在为昨日的任务而忙碌

这件事还有继续做的价值吗 时间管理是一项基本技能

因为毫无成效才被定义为浪费

卓有成效的管理者善于在行动前规划时间 提高工作效能的第一步就是做时间记录 立刻删除毫无成果的工作

学会拒绝对工作毫无贡献的活动 没有人会因为浪费时间而卓越

告诉别人：如果我在说废话，请立刻制止 把正确的事情做好

一定善于利用/法则

无论多么难以取舍，也要确定出哪个是次要的 卓有成效的秘诀就在于一次只做一件事 第16章 我能贡献什么

未予先求得，往往会使人效率低下 卓有成效的管理者强调的是责任 对贡献越重视越容易提升成效 领导者是暴风雨中的舵手

管理者应该询问别人；你需要我为你做什么 重视贡献是管理者突破自我限制的重要方法 目标遥不可及时，就是在显示愚蠢 专注于梦想更利于发挥潜能 懂得授权才能卓越管理

让自己的知识变成组织成长的机会 有效的人际关系需要贡献

成效是建立在对机会的高效利用上 第17章 老板不负责你的成长 追求卓越是自我提升的首要课题 你的成长和别人无关 负责是获得成就的关键 兔子靠腿狼靠才

卓越都是从苛求细节开始的 工作永远是生活的重心 经常刷新对工作的认识 创造别人意想不到的成功 要认识到自己的长处

发挥长板，而不是补缺短板

要做自己最擅长做的事情

第18章 具有创业精神的管理者是稀缺动物 创业家最爱颠覆

创新并不是一种性格特质 敢于决断是创业家的共性

灵光一现的创业者只是昙花一现 创业家总是能在变化中成为赢家 创新是表现创业精神的特殊工具 成功创业者最善于研究顾客

适当冒险是捕捉机会的必然选择 第19章 以事业的心态对待工作 以责任感促使贡献 用高标准要求自己 用老板的心态思考 兴趣就是最大的天赋

把创新和创业精神当做常态

要想卓越，就要承担重要的工作 第20章 积极面对变动的职业生涯 以行动来突破迷茫 从工作中发现快乐

要敢于辞职

以价值观的标准决定何去何从 学会工作与生活平衡的艺术 每个人都能成为大人物 命运由自己主宰 时刻要有危机感 只不过是从头再来

将挑战作为工作的常态 规划好自己的职业生涯

第四篇 做一名卓有成效的管理者

第21章 人事管理是最重要的管理

很多人认同但无法做到：人才是公司最宝贵的资源 找到企业最需要的人才

做一个善于找到神仙手的管理者 人事决策的重点是发挥对方的长处 错误的人事决策像是一场瘟疫 把最优秀的人才请回来 一线管理者是组织的根基

要给人才自我管理的余地

让激励真正发挥作用

将员工提升到未来高级管理层的候选人中 第22章 就连老板也是你的下属 管理上司的秘诀在于运用上司的长处 获得上司信任是有效管理上司的基础 如何报告比报告什么更重要 要学会观察上司

善言者方能平步青云

拍马屁的做法无助于管理上司

第23章 让比你更有才华的人为你工作 必须赐予人才最佳机会 要招募到比你更强的人

不要过于计较优秀人才身上的小缺陷 让最优秀的人才为我所用

员工因完成更有难度的任务而优秀 不妨制定更高的工作标准

不犯错的人必然不是优秀的人 让不胜任的人回到原来的岗位上 岗位与能力要相匹配

让平凡的人做出不平凡的事

第24章 决策时千万别轻易说“再研究” 企业需要为决策找到方向 反应过快也未必是好事 决策目标要明确

引导员工积极参与决策 审时度势做决策

合理的决策未必是最好的决策 有效决策的第一步：异议的存在 为什么优秀的医生不轻言开刀

决策是为了防止恶化或抓住时机 决策不仅需要判断力，更需要勇气 勇于坚持自己的判断

战术性决策重在解决问题 战略性决策重在改变形势 别让决策成为空谈

群体决策能够产生更好的决策

第25章 赋予组织一个令人激动的目标

目标彰显企业家的商业思想

目标激励是最大的激励

目标要能清晰列出每个人应达到的绩效 工作目标的大小由其贡献所决定 制定多重目标并使其具体化

目标管理能够促使员工自我管理 请告诉员工企业对他的期待 制定目标要切合实际

第26章 以倾听者的角色来进行沟通 领导者要注意自己的一言一行 倾听是沟通的关键

学会使用对方的语言

充分了解对方的沟通期望 用心倾听员工的声音 坚持听取不同的意见

沟通是在“我们”之间进行 目标管理为沟通加分 沟通中的双赢思维 以说服力塑造影响力

第27章 你是在领导，还是在误导 领袖魅力源自能力和品格 管理精神是卓越领导的基础 领导就是一种工作

领导的本质任务是完成组织使命 领导者和误导者的差别在于目标 要善于激励部下并以他们为荣 要敢于担当责任并善于分享成功 及时表扬并创造惊喜

要求严格的领导往往是最懂得用人的 公司需要要求严格的管理者

严格要求重于爱护和帮助 发挥全体员工的主观能动性

第28章 企业成功靠的是团队而不是个人 满足下属的工作成就感

要满足优秀人才的精神需求 光用金钱并不能真正激励员工 授权不等于放任，监控是必要的

个人的价值观与企业的价值观必须兼容

要团队精神，不要单打独斗

第29章 领导更应该为人际关系负责 人脉是成功的基石

正直是管理者缔结人际关系的基石 人际关系创造生产力 管理者要一马当先

知人善任才能产生合力

第30章 你需要的不是才华，而是成效 用旁观者的眼光审视管理

业绩是任何人参与工作的首要要求 用出色的表现为自己加分

要想获得成效，就要拒绝小错误

努力其实是在为自己

第五篇：组织文化之我见——浅析晋商成功之道

组织文化之我见

——浅析晋商的组织文化发展

姓名：李建国

陕西理工学院

人力资源管理101班

组织文化之我见

——浅析晋商的组织文化发展

摘 要

明清时期的晋商，位居全国十大商帮之首。写就了中国500年的商业辉煌史，诚信经营理念遍及大江南北，贸易涉及亚欧数国。她不仅是中国商业经济发展史上最著名的商帮，而且在世界商业经济的发展中也占有举足轻重的地位。对她的组织文化的形成与发展的研究，弘扬晋商优秀经商文化，可以使我们明确组织文化建设的基础。对现代企业的文化建设与组织经营管理具有启发借鉴意义。

关键字：晋商文化，诚信经营，组织文化建设

组织文化是组织在其内外环境中长期形成的以价值观为核心的行为规范、制度规范和外部形象的总和。一个社会组织文化的形成、壮大与发展必定是由于该组织的经过长期的智慧累积所形成的文化价值观的群体认同与形式外化所表现出来的。而这样的组织文化的形成需具有两个必备的条件：

一、特定的组织成员结构。

二、文化的累积与发展。晋商文化的形成与发展也正是在此基础上形成发展的。

一、晋商文化的形成基础

（一）组织基础

组织是指在社会、经济、政治、文化等活动中，依照法定程序建立的具有独立法人资格或法人授权管理的正式机构或正式团体，包括政府机关、企事业单位、商业公司、社会团体、院校、学术机构、各类协会等。梁启超先生曾说:“鄙人在海外十余年，对外人批评吾国商业能力，常无辞以对。独至有此历史、有基础又能继续发达的山西商业，鄙人常以自夸于世界人之前”。晋商组织是明清时期发展起来的以地域和血缘关系为纽带的一大商业组织。他们把山西人的艰苦朴素、敦厚老实带到了商业领域。设立会馆，尊奉关公，“合伙经营”，使得晋商组织的经营规模日益壮大。根据研究发现，作为晋商组织这样庞大的一个商业性组织，其发展壮大的基础来自以下方面。

1.山西自然环境对人的“磨练”为晋商组织的形成提供了民风基础。

山西位于我国黄土高原上，沟壑纵横，山多地少，自古以来就少雨多灾，土瘠民贫。朱嘉《诗集传》云：“魏，国名，本舜禹故都……其地狭隘，而民贫俗俭，盖有圣贤之遗风焉。”说明就是在这样的生存条件下塑造出了山西人艰苦朴素、勤俭节约、坚韧不拔、敦厚老实的品质。史志中有关山西人民风的记载：太原府：“士穷理学，兼集辞章，敦厚不华，淳俭好学，工商务实，勤俭。”汾州府：“其民重厚、知义、尚信、好文。潞安府：“民多勤俭而立农，士尚气节而务学。”泽州：“淳而好礼，俭而用礼。”辽州：“其民信实淳厚。”可是，为了生计他们不得不背井离乡，客居他乡，踏上从商之路。

2.移民政策使晋人弃农从商，为晋商组织的形成提供了人员保障。

据《明实录》载，洪武十四年（1381）河南人1891000人，河北1893000人，而山西4030450人，比河南、河北的人口总和还要多30万人。明廷处于经济、政治原因考虑，在洪武、永乐年间从晋省移民18次，近百万，所迁之民被政府安置在了北京、河北、河南、山东、安徽、江苏、陕西、甘肃、宁夏等地。“小农经济”的思想在我国的发展史上占据着主导地位，“家有一亩三分地，老婆孩子热炕头”的思想更是对此的诠释。然而由于移民政策的实施，使得自古生活在黄土高原上的山西人不得不移居他乡。这也使得山西人由之前的“以农为主”

开始转型，形成了“商农并重”的就业方式。

在社会的发展史上，像这样由于移民而出现劳动者生活生产方式转型的不为少数。如在英国的圈地运动过程中，在工业革命之前，英国的农业人口仍占总人口的80%以上，而到工业革命后的19世纪中叶，英国的农业人口急剧下降到总人口的25%。我国现代的三峡工程在建设过程中，根据长江建设委员会的统计规划，全库区计划1997年前迁移11.56万人；1998－2003年迁移53.21万人，2004年－2006年迁移34.98万人，2007－2009年迁移21.13万人。这些人口也都是在移民政策的实施中离开世代的居住地，客居他乡，就业方式开始转型，进而出现了大批的商人。

3.“开中制”的实施与发展，为晋商组织的形成提供了制度保障。

寺田隆信在《山西商人研究》中总结道：“山西商人的发展，北部边塞军事地区的存在，是一个重要的前提。”开中制是由山西行者提出的由明朝政府通过国家所控制的食盐专卖，让商人输纳以粮食为主的涉及其他生活必需品到军需地点，然后换取盐引运销获利的一种交易制度。后经明朝政府批准实施。开中制简单的来理解，就是商人通过把远方的粮食等军需品运送到指定地点，然后换取盐引（食盐专卖权），通过买卖食盐赚取价差。这就使得那些没有资本的山西人通过低门槛的商业进入，从而迅速的垄断了河东池盐，财富的积累也达到了迅速发展。在此基础上，为了减少由于长途运输粮食带来的利润损耗﹐晋商就在各边雇佣劳动力开垦田地﹐生产粮食﹐就地入仓换取盐引，这也就是商屯的兴起。随着财富的不断积累，有些行商变成了就地经营，这也就出现了坐贾。晋商的原始财富就在此时期积累起来。而后，随着社会的不断繁荣，开中的内容随着社会经济的发展和国家的需求丰富与发展起来，形成了以盐引为交易主体的社会产品的商贸活动，晋商也开始了多行业的商业贸易。

4.商业会馆的设立与运营，为晋商组织的形成提供了组织平台。

会馆是在明清时期由于市场经济贸易的发展，商人流动与人口迁移等背景下兴起的一种以地域情缘为纽带的同一地域客居他乡的人自发出资筹建与运营的社会组织。作为商人而言，商业贸易的目的就在于赚取利润，但是，商场如战场，贸易过程中会面对许多难以预测与处理的问题。而各地商业会馆设立与运营恰恰为这种难题的解决提供了交流平台。出现问题的商人通过与会馆其他商人的交流与合作，共同抵御来自市场的冲击，增强他们在市场的竞争力。山西会馆作为当时会馆兴盛的代表，其内在的商业议会模式、资本运作体制等等对今天的商业交流、商人会馆建设与管理等等方面具有借鉴意义。

（二）文化基础

文化是人在实践过程中认识、掌握和改造客观世界的一切活动及其创造、保存的物质产品、精神产品和社会制度的总和。在封建王朝的专制统治中实行了“罢黜百家，独尊儒术”后，儒家思想的主体地位随之而形成。儒家文化主张的礼治，仁爱等思想对中国文化的发展起了决定性作用，使得中国文化打上了儒学思想的烙印。晋商的文化基础正是建立在对“儒家文化”的兼收并蓄，弘扬与创新之上的。

1.建立了以“仁义礼智信”为主体的商业道德体系。

我们知道，晋商文化中的最重要的一个商业信条就是“仁义礼智信”。对此可以通过晋商中的代表田氏家族的祖训“大忠大爱为仁，大孝大勇为义，修齐治平为礼，大恩大恕为智，公平合理为信。” 理解。而这一思想理念正是经过了儒家数位思想家所继承与弘扬而形成的。孔子曰：“仁者人（爱人）也，亲亲为大；义者宜也，尊贤为大；亲亲之杀，尊贤之等，礼所生焉。”孟子曰：“仁之实事亲

（亲亲）是也；义之实从兄（尊长）是也；礼之实节文斯二者是也；智之实，知斯二者弗去（背离）是也。”（《孟子·告子上》）董仲舒又加入“信”，并将仁义礼智信说成是与天地长久的经常法则（“常道”），号“正常”。曰：“仁义礼智信五常之道”（《贤良对策》）。1888年，英国汇丰银行的一位经理离开中国时，对山西票号、钱庄经营人有过这样一段评论：“我不知道我能相信世界上任何地方的人像我相信中国商人或钱庄经营人那样，……这25年来，汇丰银行与上海的中国人做了大宗交易，数目达几亿两之巨，但我们从来没有遇到一个骗人的中国人。”晋商不仅用儒家这种用以修身养性的思想来提高自身素养，而且他们将这种思想用于商业贸易，从而建立了的晋商群体的商业道德体系，为晋商的声誉奠定了基础。

2.建立“学而优则商”的行业价值观念。

在封建王朝集权制度时期，国民被划分为“士农工商”四等，商人的地位是最低的。按照传统的观念，一般俊秀之士皆以科举及第、为官入士最为荣耀，但是在明清时期的很多山西人却不这样认为，而是将传统思想“学而优则仕”转变为“学而优则商，商而优则仕”。所以才可以形成家族经商的社会氛围，进而提升了商人的文化内涵，形成了颇具盛名的晋商组织文化。

二、晋商组织文化对当今企业文化建设的借鉴意义。

（一）注重企业文化价值观与道德理念的建设。

一个企业组织的发展的根本就是来源于顾客对企业的支持与信任。也就是说，只有企业在顾客心中树立良好的形象，才能立于不败之地。而这样形象的树立就要求企业诚信立业，诚信兴业。改革开放30多年来，由于我国在企业体制改革的过程中是摸着石头过河，使得我国市场经济在发展中由于信用缺失而导致的危害骇人听闻。在这种情况下，以晋商诚信精神为借鉴，努力建设企业诚信精神，提升企业组织文化建设水平，成为中国企业发展走出困境，打造品牌的重要战略。

（二）注重组织的团队文化建设。

晋商在商业贸易中很重视发挥团队力量的作用。他们用地域情缘将彼此凝聚在一起，用会馆加强彼此联系与交往，提升了晋商在经商活动中业务的扩大与商业的竞争中实力。晋商也因此逐渐形成“同舟共济”的商业群体组织。俗话说“众人拾柴火焰高”，一个企业的基业长青是需要这个企业所有员工的共同努力才能完成的。现代企业的竞争，更多的是人才队伍的竞争，是企业团队文化建设的竞争，只有这样，才能产生一加一大于二的结果，企业的业绩才能更快地提升。结语

企业的改制转型不仅是制度设计与实施上的问题，更是企业文化建设的问题。中国企业的改革与发展需要学习西方的优秀管理经验与完善的管理制度。但是，中国企业的文化建设是受到民族文化的潜移默化的影响的。而晋商文化中所体现出的以诚信经营为主的组织文化价值理念在今天依然熠熠生辉，是值得当代中国企业文化建设学习与借鉴的。

参考文献

《组织文化学》石伟主编复旦大学出版社

《晋商学》高春平著山西经济出版社

《晋商企业制度与经营管理》陈啸等著经理管理出版局

《晋东商业文化》王智庆李存华著科学出版社

《晋商兴衰史》张正明张舒著山西经济出版局