PMP总结范文

第一篇：PMP总结范文

项目管理培训总结

（一）概论与启动过程组

1.项目四大目标：（四大基线）范围，进度，质量 与 成本

2.项目经常当作实现组织战略计划的一种手段（战略规划，价值驱动）

3.不能有 “Hero effect“ 光环效应，也不要 ”Gold painting" 渡金

4.项目经理是负责实现项目目标的个人

5.目标的SMART原则

6.项目开始的三项准备工作：

1.选择合适的生命期

2.干系人分析，需求与期望

3.组织结构分析，项目经理的权力，项目环境分析

7.项目经理最重要的工作是 整合(Integration)最主要的技能是 沟通

(Communication)8.标准与规章制度

9.项目阶段的特征

1.以交付成果的完成为标志

2.两类交付成果： 项目管理类 产品类

3.阶段的正式结束不包括核准随后的阶段

10.产品生命周期 > 项目生命周期 项目范围 > 产品范围

11.管理Stakeholders 三步法

1.确定Stakeholders 和 key stakeholders 2.明确需求和期望

3.满足要求并加以管理

12.PMO的作用：建立组织的项目管理制度标准，在组织内部增强沟通，平衡资源的使用；提高员工的PM水平，提高组织的项目成功率。管理并确保正在实施的各种各样项目的一致性和连续性。

13.项目团队：

1.选择合适的PM过程（裁减）

2.冲突时，成员先解决

3.项目管理过程与产品过程（项目阶段）是重叠交互的

14.启动过程组： 2个

1.确定了项目的用途，明确了项目目标，并授权项目经理

15.规划过程组： 21个

1.时间 和 费用没有独立的规划过程模型，包括在项目管理总计划里了。

2.项目管理规划要做 过程改进计划，属于质量知识领域，但不是单独的过程模型

16.执行过程组： 7个

1.按照项目管理计划（不需要专家判断了）统一并实施项目的活动，协调人和资源

2.处理范围说明书中明确的范围，和经过批准的变更（整体变更控制负责批准）

3.项目经理不亲自干活，沟通是主要技能。占90%以上，其它50%以上是非书面沟通 17.监控过程组： 12个

1.观察项目的执行，以便及时识别潜在的问题并在必要时能够采取纠正行动。（纠偏）

2.按项目管理计划和项目实施基准（Baseline）来监视正在进行的项目活动

3.对能够妨碍整体变更控制的因素施加影响，以做到公实施经过批准的变更

18.收尾过程组： 2个

1.包括正式结束项目或项目阶段的所有活动，将完成的成果交与他人或结束已取消的项目的各个过程

2.项目收尾包括合同收尾（合同收尾是把自己作为卖方）

3.项目收尾包括 行政收尾 与 合同收尾

4.合同收尾包括 行政收尾 与 产品核实

19.过程组之间也是重叠交互的

20.启动过程组：

1.让顾客与其他Stakeholders参与启动过程

2.同意分享项目所有权，对项目的成功至关重要。

3.项目章程可以由项目经理编写，必需由为项目出资的一位项目发起人或赞助人发出

4.SOW 与 范转说明书的区别：SOW描述项目的需求（甲方提出），范围说明书偏管理性说明(P66)5.项目的选择是本着 现实性

6.NPV >= 0 项目可接受，否则不能接受

7.IRR > 行业收益率，项目可接受，否则不可接受

8.成本收益分析(Benefit / Cost Ratio)为每投入一美元所获得的收益

9.投资回报期(Payback period)

1.静态投资回报期不考虑现金流折现（利息）适合短期项目

2.动态投资回报期考虑现金流折现

3.投资回收期越短越好

10.投资收益率(ROI)

1.净利润 / 投资 Profit / Cost(Profit 为净利润，Benefit为毛利润)2.ROI 越高越好

3.至少应该大于 ARR(平均收益率)11.项目选择方法

1.经济学模型：比较法，评分模型，效益贡献

2.数学模型

3.这些方法也称为决策树（EMV中会用到决策树）

12.专家判断

1.Delphi方法（背靠背提出意见，不同于Brainstorming)2.….13.关于项目章程的疑问应该由发起人(Sponsor)澄清

14.需求不清是项目失败的主要原因 规划过程组

a.邀请所有相关的Stakeholders参与

b.项目团队 必须创造便于 Stakeholders 作出贡献的环境

c.PMS, PMIS, CMS, Change control, Version control 之前的关系

d.产品范围，项目范围（包括产品范围）

e.范围基线（范围说明书，WBS, WBS字典）

f.项目范围是否完成以项目管理计划和三个范围基线为衡量标准，产品范围是否完成则以产品要求作为衡量标准

g.范围蔓廷(Scope creep)和项目渐进明细的区别

i.Scope creep 是变更，是变更就要走变更控制流程。CCB。渐进明细不是变更

h.价值工程

i.价值 = 功能 / 成本

ii.提高价值的基本途径有５种

1)提高功能，降低成本，大幅提高价值

2)功能不变，降低成本，搞主价值

3)功能有所提高，成本不变，提高价值

4)功能略有下降，成本大幅降低，提高价值

5)大度提高功能，适当提高成本，从而提高价值

i.质量功能部署: 用户化产品，从满足设计需求 转变为 满足顾客需求（定制化）

j.项目范围说明书在Stakeholders之间确认或建立一个对项目范围的共识。是更细化了的初步范围说明书。

k.WBS

i.由项目团队执行

ii.层次结构(mutil-level)COA(Code of Account)

iii.确定了整个项目范围，并有条理的组织在一起

iv.工作包(Work package)是WBS 中的最底层

v.滚动式规划: 对当前及随后的工作作不同的安排。渐进明细的一种体现

vi.80小时原则（工期）（６个月以下的项目实际可能是40小时原则）

vii.应分解到符合要求的详细程度

viii.控制帐户与规划包（控制帐户在成本管理中会用到）

l.WBS字典（主要有两种需要：1.多人参与时需要澄清；2.之前没有做过）

m.网络图： PDM(AON), ADM(AOA), CDM(条件图)

i.PDM 活动在节点，线条表示逻辑关系

ii.ADM活动在线条, 节点称为事件。只能表示结束-开始(FS)关系

1)因为表达活动关系的需要

2)虚活动没有历时，不需要资源

3)用带箭头的虚线表示

iii.CDM 允许回路和条件分枝--GERT(图形评审技术)n.Dependencies 依赖关系

i.强制（不能颠倒）

ii.可斟酌处理的依赖关系（软逻辑）

iii.外部依赖关系（尽量不要占在关键路径上）o.活动间的逻辑关系

i.完成-开始 FS

ii.完成-完成 FF

iii.开始-开始 SS

iv.开始-完成 SF

v.提前(Lead)与 滞后(Lag)

p.里程碑： 标志着某个重大事件或某个可交付成果的完成q.活动资源估算同费用估算过程紧密配合。

r.资源平衡就是削峰填谷

s.资源限制的进度编制： 最常用的规则--默认的是最快原则

t.活动历时估算有buffer分析，三点计算：

i.期望值 =(悲观+乐观+4*最可能)/ 6

ii.标准差 =(悲观-乐观)/ 6

iii.标准差越小越好，说明不确定性小。

iv.制定进度表中的PERT方法会用到三点估算

v.Beta分布（标准差）--三角分布（加权平均值）

u.CPM： 把人想成勤快的，关键链法： 把人想成懒的 50/50原则

v.蒙特卡罗分析 可用在三个过程模型： 进度表制定，风险识别，风险定量分析

w.关键路径： 项目历时最长的路径,浮动时间为0或负值

x.CPM 正向计算与反向推导 正向： 最早开始与最早结束，反向： 最晚开始与最晚结束

y.Free float 与 Total float z.工期压缩

i.赶工 Crashing：通常成本增加，需要计算时间/成本比率，确定加班活动，针对关键路径进行

ii.快速跟进 Fast tracking：通常风险增加，变串行为并行

aa.PERT(计划评审技术)

i.1 Sigma: 68%

ii.2 Sigma: 95%

iii.3 Sigma: 99%

bb.CPM是确定性估算，PERT是概率必估算

cc.横道图（甘特图），时间感强，精确性差，水平方向长，经常用于向管理层汇报。

dd.网络图，逻辑关系强，时间性差，适合团队内部使用。

ee.费用估算中的准备金分析针对的是 已知的未知 风险。属应急储备，项目管理控制

ff.费用预算中的准备金分析针对的是 未知的未知 风险。属管理储备，高层控制

gg.类比估算，又称之为自上而下法，是一种专家评定法，可靠性差，但费用低

hh.自下而上法需要用到WBS，准确，但费用高

ii.参数估算，类似于软件开发中的代码行计算法...准确性无法估证，无法适应变化

jj.估算的准确性：

初步估算（量级估算）

-50%--100% 一般在可行性研究或概念阶段

预算估算

-10%--25% 设计阶段

确定性估算

-5%--10% 项目实施前 后期估算

-10%--15%

kk.费用估算是一个数字，费用预算是一条线（什么时间需要多少钱）。预算是批准了的估算。

ll.费用基准（是一条S曲线）

mm.成本基线包括应急储备，但不包括管理储备

nn.质量规划

i.PDCA闭环与14点法则, 预防胜于检查。目标不变，持续改善和知识积累

ii.朱兰(Juran)，适用性。定义了质量与等级的区别

iii.Crosby克卢斯比 零缺陷： 质量源于预防，质量是用非一致性成本来衡量的 iv.TQM 全面质量管理：

1)持续改进(Kaizen), 缺陷调整(Warusa-Kagen)

2)管理层负85%责任

3)员工负最终责任

4)项目经理负全面首要责任

5)项目工程师负建立设计和测试规范的首要责任

6)项目经理为整个可交付成工负责，单个交付成果由项目成员负责

v.Six Sigma

vi.Taguchi 田口玄一理论： DOE实验设计提出，运用统计技术计算损失函数，最关心的做好一点。

vii.质量政策： 是企业最高层颁布的质量工作的总方向，项目团队 应负责让项目各方都充分理解该政策。

viii.从长远的观点来看，质量可以节约成本，并缩短工期

ix.质量是规划，设计出来的，而不是检查出来的。

x.质量效费比分析：满足质量要求主要回报是更少的返工。回报大于投入

xi.业界指标，质量成本占总成本的8--10%

xii.质量成本： Juran朱兰，预防+损失

1)PAF(Prevention, Appraisal, Failure)成本模型（一致成本和非一致成本）

oo.人力资源规划

i.确定项目角色、职责、汇报关系，并制定人员配置管理计划

ii.RAM(职任分配矩阵)RACI 模型

iii.项目接口：组织接口，技术接口，人员接口

iv.组织计划编制的约束

1)组织的结构（职能还是矩阵）

2)集体讨论协议（工会，双方意愿）

3)人员偏好

4)预分配

5)经济条件（太贵了用不起）

pp.沟通管理

i.PM必须是一个沟通者，他们75-90%的时间花在沟通上

ii.IT项目的成功依赖三大要素： 用户参与、主管层支持、要求的清晰表述

iii.沟通模型

1)过滤尽量被限制

2)要有反馈

3)发送者与接收者 4)沟通渠道数量的计算：N*(N-1)/ 2 N是人数

qq.风险管理

i.风险管理三要素： 事件，概率，影响

ii.风险管理规划 是对整个项目的，风险应对规划 是对单个风险的具体应对

iii.项目风险源于任何项目中都存在的不确定性（项目的独特性）

iv.战略上藐视，战术上重视

v.对风险的态度应尽可能明确的表述，应为每个项目制定满足组织要求的风险应对方法。并开诚布公地就风险及其应对进行沟通。组织的责任

vi.风险的类型：已知的已知，已知的未知，未知的未知

vii.风险管理层次： 风险去除-> 风险预防-> 风险缓解-> 事后补救-> 危机管理 5个层次

viii.风险效用，风险承受度。风险厌恶型，风险中性型，风险喜好型

ix.风险管理计划不包括某具体风险的应对

x.风险注册表不是风险管理计划的组成部分

xi.风险定性分析

1)通过考虑风险发生的概率，风险发生后对项目目标的影响和其他因素对已识别风险的优先级进行评估

2)概率/影响矩阵（风险暴露值： 概率*影响）

xii.风险定量分析

1)以定性风险为基础，对重大影响而排序在先的风险进行分析

2)为风险分配一个数值 EMV值。期望值

3)贝塔分布 与 三角分布

4)敏感性分析，找出最敏感的因素

xiii.风险的应对规划

1)消极（威胁）回避、转嫁、减轻

2)积极（机会）开拓、分享、提高

3)共同的： 接受

rr.采购管理

i.本着双赢的原则

ii.PM在三方面支持： 技术、管理、质量

iii.自制/外购分析

iv.合同类型选择：

1)固定价（总价，Fixed Price)对卖方风险最大。成本也不透明

2)时间与材料合同(T&M)

3)费用偿还合同（成本补偿合同）

a)成本加酬金合同（CPF, CPPC)按成本百分比。采用此方式时，买方可以对卖方进行最大可能的控制。买方风险最大。

b)成本加固定酬金合同(CPFF)。

c)成本加鼓励酬金(CPIF)。买方风险最小

d)固定总价加奖励费合同 CPIF的一种变种(FPIF)卖方有信心时可以这么做

v.采购文件

1)IFB 投标邀请书

2)RPF

3)RFQ 4)洽谈邀请

5)承包商初步建议征求书…

执行过程组

1.QA: 工具技术是包括QC的工具技术。质量审计 技术

2.团队组建

i.预分派（核心人员）

ii.谈判

iii.招募

iv.虚拟团队（要做好有两个要求：共同目标 和 沟通规划

3.团队建设

i.通用管理技能（软技能）

ii.集中办公（作战室）

iii.火炉原则，南风法则，刺猬原则，金鱼缸原则，汉堡包原则

iv.在矩阵组织中，因为人员是借调来的，难以激励

v.IQ-> EQ-> AQ-> 机会把握

vi.激励机制

1)Maslow 马斯洛需求层次理论（生理 安全 社交 尊重 自我实现）

2)Herzberg 双因素理论

a)满意----没有满意----不满意

b)激励因素 卫生因素

3)McGregor 麦克格雷

a)X理论（人都是懒的）

b)Y理论（人都是勤快的）

4)期望理论

a)适应高层次的人

b)相信他们会因其成功得到相应的回报

c)E = P * V(V: 目标效价 P: 期望概率)

5)David-C-McClelland 戴维－麦克利兰 成就理论

a)为留住人才的企业去考虑

b)成就需要，权力需要，亲和需要

c)仇富不仇袁隆平

6)Z理论（奥齐理论）忠读度高，家族式管理模式

4.沟通管理

i.沟通技能包括： 书面与口头，对内与对外，正式与非正式，垂直与水平

ii.项目经理的职业责任之一就是在所有项目中，组织内部和外部Stakeholders召开经验总结会，特别是在项目成果不尽人意的情况下

5.采购管理

i.询价

1)公开竟争性询价（目前流行）

2)有限竟争性询价（条件限制）

3)询价采购（商业现货）

4)直接签定合同（议标）5)平等性，竟争性，开放性

ii.项目经理不是合同的主谈人，可列度，提供 技术、质量、管理方面的支持

iii.合同谈判过程以买卖双方签署合同而结束

iv.卖方评级系统

v.合同

1)除非合同违背了相关的法律，否则就是有效的 2)只需要完成合同包含的内容

3)合同包含针对合同发生的冲突的解决方式和验收标准

4)当合同中有些不合理的条款时，只要没有被义更，就要严格执行

15.-----------------------6.(1)现值(PV): 是考虑风险(如:通货膨胀率,政治安定..)情況下未來现金在今天的价值.--包含对風险/时间/现金三者的衡量.所以净现值(NPV)亦是考虑了此三者.(2)期望现值(EPV): 是不考虑风险(如:2年期的定存利率, 每年都是2%)情況下, 对未来收益现值的預期--包含時间/现金二者的衡量.(3)预期货币值(EMV):，又称风险暴露值、风险期望值，是定量风险分析的一一种技术，常和决策树一起使用，它是将特定情況下可能的风险造成的货币后果和发生概率相乘，此项目包含了风险和现金的考虑

7.1.在完成项目工作15% to 20% 百分比后，累计成本纯净指数CPI相对稳定.2.采购审计，质量审计，风险审计

3.成本偏差或进度偏差可接受标准的范围是+-10%.监控过程组

1.监控项目工作： 收集、测量、散发绩效信息，并评价测量结果和估计趋势以改进过程而需要进行的过程

2.绩效报告提供了有关项目在范围、进度、费用、资源、质量与风险方面绩效的信息

3.整体变更控制：审查所有变更请求，批准变更，控制对可交付成果和组织过程资产的变更

i.变更必须是正式的，口头与书面都行。

ii.遇到紧急情况时，开辟绿色通道

iii.CCS(变更控制系统)包括： 文书工作，跟踪制度和流程，授权变更所需的批准级别

iv.CCB的作用

4.范围核实

i.关注验收项目可交付成果，而质量控制(QC)则关注可交付成果是否满足质量要求 ii.如果项目提前终止，项目范围核实过程应当查明并记载完成的水平与程度

iii.范围核实关心对工作结果的接受(Acceptance)，QC关心工作结果的正确性(Correctness)

5.范围控制

i.对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致认可。避免不必要的变更

ii.确定范围变更是否已经发生

iii.当范围变更发生时对实际变更进行管理

iv.范围变更控制必须符合有关的合同条款

6.进度控制

i.与范控制类似的三步

7.费用控制

i.确保所有变更都准确地记录在成本基准计划中

ii.将批准的变更通知有关项目Stakeholders

iii.变更通知必须是书面的 8.EVM(绩效衡量分析，挣值技术)

i.PV 计划值 BCWS

ii.AC 实际成本 ACWP

iii.EV 挣值 BCWP

iv.成本偏差 CV = EVPV SV% =(SV/PV)* 100%

vi.SPI(进度绩效指标)= EV/PV

vii.CPI(费用绩效指标)EV = BACEV)/CPI = BAC / CPI(当同样的偏差会重现，原计划无效）

4)一些完工原则：

a)０/100 原则： 没做完就算没做 最保守

b)100/100 原则： 只要开始了，就当做完了 最冒进

c)50/50 原则： 做了一半，就当做完了 中立

9.质量控制

i.QA 与QC的区别

ii.预防Prevention 与 栓查Inspection

iii.属性抽样 与 变量抽样（定性与定量）

iv.特殊原因 与 随机原因：特殊原因是一些异常事件，QC管理；随机原因一般指过程偏差，可接收可改进的

v.许可误差 与 控制范围 OOO

vi.质量管理7个图：

1)帕雷托图（80/20原则）

2)因果分析图（鱼骨图）

3)直方图

4)散布图（散点图）： 对于变量之间的关系分析，可以采用多元线性回归等计算公式

5)统计过程控制图（SPC，控制图）

a)有上限，下限

b)七点原则

c)当过程在可接受的范围内时，不应被调整

6)时序图（趋势图）

7)流程图

vii.质量责任

1)高层负责组织的质量

2)项目经理负责项目的质量管理，负责总体交付成果的质量

3)成员负责其所做工作的质量

4)质量的成功取决于高层管理者

10.项目团队管理

i.责任--> 权力--> 冲突--> 领导--> 管理

1)项目经理负起应负的责任

2)动用适当的权力

3)做好有效的冲突解决

4)在团队中发挥领导作用

5)有效的管理

ii.权力类型

1)正式权力（Formal）来自组织的正式职位

2)奖励权力（Reward）

3)惩罚权力（Punish）

4)专家（Expert）

5)暗示权力（Referent，参照）

6)PMI推荐用奖励、专家权力

iii.冲突管理

1)冲突是有益的

2)为什么冲突不可避免：

a)高压力的环境

b)不明确的职责

c)多个老板

d)先进技术的应用

3)冲突的来源（主要）

a)进度计划

b)项目优先级

c)资源

4)解决方法

a)解决问题（Problem solving, Confrontation 面对）Win-Win

b)妥协(Compromise)都做出让步 Lose-Lose

c)调和(Smoothing)求同存异 Lose-Lose

d)撤退(Withdrawal)放弃 Lose-Lose

e)强制(Forcing)Win-Lose

f)在解决冲突时，项目经理首先要创造一种和谐、坦诚的气氛 g)最有效的沟通方式是面对面

5)领导风格

a)独裁式(Autocratic)独自决策，也叫 指导 Directing

b)咨询独裁式(Consultive autocrat)也叫 Persuading或Coach 教练

c)合决式(Consensus)也叫 Participating 群策

d)股东式(Shareholder)也叫 Delegating

6)管理风格

a)官僚式(Autocratic)，严格控制（独裁），容易产生不正确的决策，对于低风险项目有效

b)放任式(Laissez Faire)，如Google

c)民主式(Democratic)，决策效率偏低

11.绩效报告

i.状况报告： 描述项目当前的状况

ii.进展报告： 描述项目班子已完成的工作

iii.预测： 对未来项目的状况和进展作出预计

iv.直观为主

12.利害关系者管理

i.根据沟通管理计划进行沟通

ii.除了整体变更控制外，唯一可以批准变更的过程模型。有些变更可以由某些干系人审批，而不需要到CCB

iii.利益折衷时，以客户为中心的思想

13.风险监控

i.跟踪已识别的风险，监视残余的风险，识别新的风险，实施风险应对计划并评价其有效性的必需过程

ii.超过监界值就从风险变成Issue了，说明应对无效

iii.这里的储备金分析主要是看 准备金够不够

14.合同管理

i.以甲方的身份思考

ii.双赢的原则

iii.合同要素

1)有行为能力的各方

2)出价

3)接受

4)目的合法性

iv.集中订立 与 分散订立（集中订立指有专问的合同部，如PMO）

V.合同的违约，合同的终止

关键术语

合同终止、部分履行、违反合同

合同终止（finish），代表合同正常结束了，如果写合同中止（temination），代表合同没正常执行完；

部分履行，合同签订后，对某些条款有异议，双方协商后，可以执行没有异议的部分，有异议的考虑其他方式解决；

违反合同，就是任一方不遵守合同；

备用计划和应急计划、额外风险应对规划、权变措施

备用计划 backup plan fallback plan 可以等同于应急计划，都是针对已知风险的采取的积极接受的措施

当这个已知风险发生时使用，是风险应对规划的输出；

额外应对计划，当已知风险影响超过预期的时候再使用，是风险监控的工具风险再评估里面提到的；

权变措施，是针对未知风险发生时采取的临时措施，是风险监控的输出；

项目计划与项目管理计划

在2000版 只有项目计划；04版PMBOK 有项目管理计划 如何区分它们？

项目计划：比较全面、包括技术文档、泛指项目执行前产生的所有计划文档（如合同、项目章程、SOW、技术规格说明都是）

项目管理计划：更侧重说明如何管理项目，好像没明确是否包括技术文档，根据PMBOK，包括的内容有三类：A所有的管理计划（八大知识领域）和过程改进计划；B所有的基准；C变更管理计划（变更控制系统）等。

在做题，如果它们同时出现就不要当一个东东；如果单独出现，多数情况可以互换。

EPVNPVEMV

现值(PV): 考虑风险情況下未来现金在今天的价值.期望现值(EPV): 不考虑风险情況下, 对未来收益现值的预期.净现值(NPV)：将项目所有收入和支出折现累加，越大越好

预期货币值(EMV):定量风险分析的一种技术，将特定情況下可能的风险造成的货币后果和发生概率相乘，E=P*V 项目日历和资源日历

项目日历是说大多数成员什么时间工作，什么时间休息，一个项目有一个项目日历；

资源日历是说某个资源（专家、重要设备）什么时间可以用到这个项目上，一个项目有一个或多个资源日历；

项目日历来自于事业环境因素；资源日历可能来自资源本身（外部专家）、职能经理、PMO（共享的资源）如果项目日历和资源日历冲突，通常资源日历优先级比较高

单方合同Unilateral contract A contract in which only one party makes an express promise, or undertakes a performance without first securing a reciprocal agreement from the other party.（一项合同，其中只有一方提出明确的承诺，另一方没有做出承诺，或承诺的性能没有首先确保互惠协议），典型的例子，商业中的采购单，生活中的寻物启事，通常发出时，还不知道对方是谁。有其他说法，这种协议被称为“要约”。

项目记录和项目档案

项目记录(record)：过程性的、比较全面的、相对不太正式，随时可能产生。项目档案（file)：正式的、有索引的、重要的，通常是归档的产物。

绩效报告和工作绩效信息的区别

绩效报告：用来向干系人汇报项目绩效；格式比较规范、比较正式；包括基准和实际绩效还包括对未来的预测；是第二手材料

工作绩效信息：用来编写绩效报告；内容比较全面零散，包括项目各方面绩效表现，是第一手材料

绩效报告是根据工作绩效信息来编写 工作绩效信息是执行的输出，是监控的输入 绩效报告，本身是过程，也是成果都是监控过程

配置管理

配置管理：为了确保项目成果统一完整，对项目成果（产品组成部分、文档）进行统一管理 包括识别配置项、控制变更、记录变更内容、辅助审计等活动

通常配置系统是自动化的（一套软件），也可以手动（一套文档制度）一般配置管理系统包括 变更控制系统。

如果你是IT行业，尤其搞软件开发的，注意这个配置管理，比我们用的那个范围广，不只是包括源代码控制。这个系统应该包括手动部分（需要人工操作的）、自动部分（比如软件）、文档，用来控制源代码（项目过程性成果）、执行代码（产品成果）、项目管理文档（项目过程性成果）。

如果你是工程行业的，想想你们平时项目文档是如何管理的，那些设计图纸，通常是有一套文档系统，有专人负责，确保项目所有文档版本统一合适，这个系统就是PMI所说的配置管理系统。

变更控制系统和配置管理的区别

变更控制系统是说如何做变更，是写具体变更的步骤；不包括具体成果，而配置管理系统包括变更管理系统还包括每个成果的版本和每次变更的内容。

进度表如何制定出来的

首先，根据发起人和客户里程碑要求，项目经理和成员一起制定初步的进度表，然后 和职能经理商量 看资源是否能到位

最后，找发起人审批，请客户再确认，然后就执行 风险临界值

可接受的临界风险，就是发起人对某个风险能承受的程度。比如发起人心理能承受50万损失，那这个风险的临界值就是50万。

为什么衡量风险应对计划的有效性时要与可接受的临界风险对比 ？

你想想看，有个风险EMV是100万，你执行应对计划，损失降到了60万，你觉得你的风险应对计划有效吗？

如果没有临界值 是无法判断的。

假如你老板能承受70万损失，你已经把风险降到可接受范围之内，你老板会夸你！假如你老板能承受10万，你损失他60万，他会怎么样？ 他会疯了。

挣值分析（EVM）和偏差分析

偏差分析是个理论；挣值分析是具体的实践这个理论的工具

如果偏差分析是健身；挣值分析就是跑步；跑步是健身的一种方式，但不能说健身就是跑步

直接成本、间接成本、固定成本、可变成本

直接和间接是一种分类方法：直接成本是项目上能找到出处的；间接成本是分摊的；比如你开个拉面馆，那个面粉就是直接成本，每卖一碗面都需要计算进来；房租水电、你学习拉面技术花的钱（培训费用）就是间接成本；

固定和可变是另一种分类方法：比如你开皮鞋厂，那些牛皮（原材料）随着你生产皮鞋数量而变化，这个就是可变成本；而制作鞋的设备就是固定成本。

项目变更的主要原因：

一个外部事件 An external event 产品范围(Product scope)定义的一个过失或者疏忽（error/omission）项目范围(Project scope)定义的过失或者疏忽（error/omission）一个有增加值(Value-adding change)的变更

应对风险的紧急计划或回避计划(contingency plan or workaround plan)50-50，是干什么用的？

用来估算EV，如果一个工作包开始做了，哪怕是1% 都记作 50%完成，超过50% 记作100%；相关的还有0-100，做到99%还是0，只有100%完成，才记作100%，最保守；100-100，只要开始这个工作，哪怕1% 就记作100%完成了，最冒进。控制图的作用，七点规则的含义

控制图是质量控制的工具，用来判断一个过程是否在控制之内

七点规则是控制图中的一种现象：连续七个数据点在控制图同一侧或向一个方向发展。出现了七点规则，不一定要调整控制图，需要做的是：调查可归属原因。质量控制与质量保证的区别

质量保证，是针对过程的；看有没有遵循公司的质量过程 质量控制，是针对结果的；看成果有没有符合要求

质量规划，是针对项目的；看这个项目适用哪些标准，如何实现这些标准 质量政策，是针对组织的；反映组织的质量管理方向和原则 质量保证体系，是针对企业的；代表企业质量管理水平沉没成本和直接成本,间接成本到底有啥区别?

沉没成本和直接间接没直接关系，是完全不同的两种分类方法。直接成本:可以在项目上找到出处的,比如技术人员工资；间接成本: 很多项目分摊的,比如水电费

沉没成本:是指财务角度考虑,以前某个项目已经花的钱,再决定项目要不要继续时,不需要考虑的费用

PERT和三点估算除了所处的过程不一样外，我没看到其他的区别，吴老师可不可以解释一下？ 三点估算，是活动历时估算的工具，用三个数值（最悲观、最可能、最乐观）来估算活动时间，适合经验不足时；

PERT（计划评审技术），是制定进度表过程的工具，当每个活动的历时是三个数值时，用来进行进度分析。

它们俩是两个工具，用在不同的过程里面，所以不能完全等同 趋势图与趋势分析、挣值分析

趋势分析，需要根据时间，对某个绩效进行评估统计，来分析走势

趋势分析是个理论，具体体现在很多工具中，比如EVM、过程控制图、散点图、趋势图等 利益冲突能怎么理解？利用公司关系出尽个人业务也算是利益冲突吗?

利益冲突是你的业务和公司业务成为竞争关系；接受业务来往公司的小礼物，是职业道德方面的，如果是项目客户所在地区习俗，可以接受。合同收尾和项目收尾

两个不同的管理过程，项目收尾每阶段都要做，整个项目一次或多次

合同收尾是指我们作为买方和卖方（供应商）结束合同需要做的事情，整个项目可能0次，也可能多次，视有多少个供应商而定。

从项目生命期角度，两者没有必然的先后顺序

从PMBOK管理过程角度，先做项目收尾，再作合同收尾，然后再执行项目收尾，原因是：项目收尾过程的输出：合同收尾程序，是合同收尾过程的输入。控制帐户

控制账户给财务人员看的，他们不可能每个工作包都看，那样太细，如果只看WBS最上层，又太虚；所以在WBS中间选一层，来对照财务的科目。作为项目成本控制的单位，这就是控制账户

偏差分析与趋势分析

偏差分析是在某个时间点，看目标值和实际表现的差值 趋势分析，是统计不同时期表现，估计发展趋势 比如：有个人计划今天吃10个包子，结果吃了12个 偏差分析，表明 多吃了2个

如果要作趋势分析，就需要统计他昨天、前天、大前天吃的数

比如 大前天 8个，前天 9个，昨天10个，今天12个，代表饭量在增长 只看今天吃了12个是不能分析趋势的 子网络

子网，就是说如果某个项目有很多类此重复工作，可以把这些重复的划一个小网络图，然后再大的网络图中反复引用小网络图，小网络图就是子网

项目工作说明书和项目范围说明书有什么区别？

项目工作说明书：如果时内部项目，由项目发起人提供，如果时外部项目，属招标文件，包括的内容是最终提交的产品具备的特征。

项目范围说明书：详细底说明了项目的可交付成果和为止必须开展的工作。包括项目目标、产品范围说明、项目边界、验收准则等。工作说明书是制定项目范围说明书的依据。

风险登记册和风险管理计划是什么关系? 他们的主要作用区别在哪里? 风险登记册记录有哪些风险；风险管理计划是写如何管理项目风险。先有风险管理计划，来自风险管理规划；后有，风险登记册来自风险识别 风险管理计划不包含风险应对的内容；风险具体应对策略在登记册里面。

项目阶段,项目生命周期,过程组和WBS的关系

项目阶段是项目生命期的组成部分，童年、少年、青年、中年、老年这些是阶段连起来就是人的生命期。

过程组是根据过程（活动）目的划分的，启动、规划、执行、监控、收尾五个过程组，就是五种不同类型的管理活动的集合。PMBOK2004版提到44个过程。

项目阶段是根据项目技术成果、技术活动划分的，过程组是管理活动，两者关系是：每个阶段都需要执行5个过程组。

WBS 就是个图，把项目的成果列出来，分清逻辑关系、帮助确定项目范围；一般划分WBS 是根据成果来划分的，不过对于历时比较长的项目，通常WBS第一层是阶段名称，然后在第一层下面再按成果划分。

产品核实和范围核实如何区分？

产品核实确保所有工作均正确而又满意的完成了；范围核实是对成果进行验收；

产品核实，是我们和供应商进行，和我们的客户无关；范围核实是项目发起人、我们的客户对我们进行，和我们的供应商无关

产品核实做几次？是合同收尾有关的，只要合同收尾就作产品核实，具体执行次数看有几个供应商；范围核实，项目每个阶段只要有成果完成就需要作；

WBS、OBS、RBS、职责分配矩阵

WBS 是工作分解结构，下面都是工作包，都是成果，不包括具体人员、具体资源信息； OBS 是组织分解结构，里面是部门、单位或团队, 不包括具体工作内容、工作职责，工作职责通常在职责说明书里面；

RBS 是资源分解结构，包括人的信息，因为人也是资源，不过不包括工作内容和所属部门。职责分配矩阵，是把WBS和OBS结合起来，显示工作包和团队成员之间的关系。

第二篇：PMP证书价值总结

PMP认证价值讨论

项目管理资质认证PMP证书价值总结：

对个人：项目管理专业人员已成为企事业争夺人才资源的热点，项目经理已成为“黄金职业”。美国《财富》杂志曾断言：项目经理将成为21世纪最佳职业。PMP是对项目管理人员知识、能力及经验的认可与证明：参加PMP认证的过程是掌握项目管理的思想方法、提高工作能力的一项非常有效的途径。通过PMP系 统培训,才聚PMP认证王牌 零风险班！，证明你已经具备了一种全新的能力，懂得并知道如何把各种系统、方法和人员有效地结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目和各项工 作。PMP是通向成功之路的“金牌证书”!是项目管理人员的国际通行证。

对组织：经济全球化及市场竞争的加剧，使得商业环境发生了根本变化。企事业组织机构更加庞大，关系更加复杂，跨行业、跨部门的工作日益增多，产品开发转向以团队为主，降低成本增强企事业竞争力的压力也日益增大。这使得以项目为中心的组织管理模式更加适合组织的发展和竞争的需要，才聚PMP认证王牌 零风险班！而组织是否拥有 大量优秀的项目管理人员成为企事业生存、发展及参与国际竞争的关键。在项目管理领域，企事业组织需要一种行业标准，需要一种认可和证明，证明组织内项目管 理人员个人在项目管理方面的知识、能力和水平。PMP给项目管理人员提供了一个国际认可的标准，获PMP证书人员的多少也必将成为一个企业的形象标志。

在全球：在PMI的推动下，项目管理PMP认证在西方已经超过MBA、MPA，成为一种“金牌证书”。项目管理已在航天、电子、通讯、计算机、软件开发、建筑、制药、金融等行业甚至政府机关内广泛应用。许多世界上著名的大公司如摩托罗拉、朗讯、虹志、摩根.斯坦利、惠普、诺基亚、贝尔乃至美国白宫、美国能 源部和世界银行都采用项目管理的模式运作，并要求有关项目管理人员必须拥有PMP证书。PMP认证目前已被全球许多国家及项目管理界人士所认可，在世界各 地区和跨国公司是可通用的认证。

第三篇：PMP备考学习总结

PMP备考学习总结

一、首先感谢

饮水不忘挖井人，PMP考试一次通过，离不开恒佳的各位老师的帮助，在此对恒佳的许江林老师、金阳老师、段老师、孙老师表达以诚挚的感谢。感谢许老师的精彩讲解，感谢金阳老师无微不至的关怀，感谢段老师、孙老师的辛勤付出。

二、结缘恒佳PMP

14年7月，一个偶然的机会，我去听了一次恒佳的公开课，课程结束后，有个抽奖环节，我很幸运的中了一个1500元课程的代金券，当时已经做测试管理一段时间的我，正遇到一些管理上的问题，很想系统学习下项目管理的东东，但刚接手一个项目，下半年会比较忙，经过询问恒佳的老师，得知可以先报名，随时去上课，什么时候有时间了再去报名考试，于是终于下定决心报考PMP。

三、上课听讲

许老师具有丰富的理论和实践经验，更是对PMBOK这本书了如指掌，讲课时并不是死板的按照书上的顺序，会尽量以让学生更好理解，更好记的方式讲解。而且还会根据历年考试情况补充一些书本上没有的知识，对于一些重点和难点会仔细分析并总结规范的流程。因此，虽然恒佳的课都是安排满了周六日，工作了一周很辛苦，但能多去听听课，还是尽量多去吧，哪怕是只有半天的时间，多听几遍，对书本的理解很有帮助。虽然我报名比较早，但从14年12月份开始工作相对不太忙了，才开始断断续续的去听课，到6月份考试时，我每天的课都听了至少两遍。

另外，上课尽量认真听讲，跟上老师的节奏虽然是老生常谈，但感觉却是亘古不变的真理。

四、看书做题

可能是没报名考试的原因，之前虽然在看书，但效率很低，而且可能时间间隔有点长，没记住多少，真正开始复习时15年五一节后。我把PMBOK的书按章节拆开，每天背着一章，充分利用每天上下班的两个多小时的坐地铁时间、工作间隙时间、下班后的时间（每天晚上最少看2个小时），把十三章的书精读一遍，已经快到6月份了。开始做题，最初做的是恒佳6月群里分享的一些基础题，后来才开始做绿皮书的题。做完绿皮书的前两套后，我又开始看许老师写的那本《PMP备考指南》（事后我觉得这本看的有点晚了），这本书对我帮助很大，尤其是每个章节后的题目，完全是本章节的知识点，且都是之前学生的提问，并有许老师的讲解分析。

关于做题我有几点体会：

1.题不在多，在精。不用到处找题来做，恒佳的这些题已经涵盖PMP的知识点了，15年6月的题，大部分人都说没有原题，顶多有些题的知识点之前遇到过。

2.平时做题不要非得一次性做完200道，根据自己的时间给自己定个目标即可，我大部分题都是在坐地铁的时候做的，1个小时的时间，我给自己定的目标是60道题。

3.做完题后，不能兑完答案就不管了，一定要分析，做题的时候，不会和没把握的用不同的方式标注出来，做完题后，主要分析这些和那些做错的题；尽量做到对每个选项都知道为什么对或者为什么不对，对于那些自己没把握题，尤其是两个选项犹豫不决的，要查资料，尽量做到可以针对选项自己出题。

五、冲刺阶段

距离考试还有半个月的时间，我自己做了卡片，把每个过程的ITO都写在了上面，每天随身携带几张，等车时、走路时、或者等开会时随时拿出来背。这段时间在地铁上，若是状态好，接着背；若是状态不好、就做题；做完了依旧分析，并针对性的看知识点。

六、参加考试

当时的心情是：终于熬到考试了。我提前一天去看了考场，熟悉了路线和环境。

考试是9点开始。我8点20到达学校的，我提前在楼下看了考场安排，并找到我的座位号，到考场门口时，直接跟老师说我的座位号，结果虽然我一再说我知道座位号，那位热心的中年监考女老师还是把我拉到了贴着座位号的那面墙跟前儿……

进考场后，环境还行只是考场的椅子离桌子太远了，又不能挪动，而且凳子还硬，很不舒服（不晓得可不可以自带椅垫）。

考试的文具都是不需要自带的，直接提供，进场后，每个位置上都有一个文具袋，里面有一个铅笔、一个计算器、一个橡皮，若是不全可以跟监考老师要。

我的做题速度基本是一分钟一道，遇到不确定的题或者没把握的做好标记，不纠结，做完后剩下的时间用来检查之前做有标记的题目。距离考试结束还有半个小时的时间时，倘若还没开始涂卡，就不能继续检查了，要先涂卡，涂完卡后，若是有时间再继续。

第四篇：PMP重要考点总结

PMP重要考点总结11

为了获得人力资源，可能和职能经理、其他项目团队、外部组织进行谈判。如果执行组织不能提供为完成项目所需的人员，就需要从外部获得所需的服务，这可能包括雇佣独立咨询师，或把相关工作分包给其他组织。在虚拟团队的环境中，沟通规划变得尤为重要。

多标准决策分析，包括：可用性、成本、经验、能力、知识、技能、态度、国际因素（团队成员的位置、时区和沟通能力）。

团队协作是项目成功的关键因素，而建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一。项目经理应该请求管理层提供支持，并/或对相关干系人施加影响，以便获得建设高效项目团队所需的资源。

创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化，以便（1）提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促进团队合作；（2）促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验。

人际关系技能有时被称为“软技能”。

培训成本通常应该包括在项目预算中，或者由执行组织承担，如果增加的技能有利于未来的项目。

团队建设活动旨在帮助各团队成员更加有效地协同工作。如果团队成员的工作地点相隔甚远，无法进行面对面接触，就特别需要有效的团队建设策略。非正式的沟通和活动有助于建立信任和良好的工作关系。团队建设固然在项目前期必不可少，但它更是个永不完结的过程。

塔克曼阶梯理论：形成阶段（团队成员相互认识，并了解项目情况及他们在项目中的正式角色与职责）、震荡阶段（团队成员不能用合作和开放的态度对待不同观点和意见）、规范阶段（团队成员开始协同工作、开始相互信任）、成熟阶段（团队就像一个组织有序的单位那样工作）、解散阶段（团队完成所有工作，团队成员离开项目）

基本规则对项目团队成员的可接受行为做出明确规定。有助于减少误解，提高生产力，有利于团队成员相互了解对方的价值观。

--------《西游记PMP备考奇书》 李骐老师--------------当当有售------------实施集中办公策略，可借助团队会议室（有时称“作战室”）。

在建设项目团队过程中，需要对成员的优良行为给予认可与奖励。在决定认可与奖励时，应考虑文化差异。如果人们感受到自己在组织中的价值，并且可以通过获得奖励来体现这种价值，他们就会受到激励。项目经理应该在整个项目生命周期中尽可能地给予表彰，而不是等到项目完成时。人事评测工具能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。

评价团队有效性的指标可包括： 1）个人技能的改进，从而使成员更有效地完成工作任务；2）团队能力的改进，从而使团队更好地开展工作；3）团队成员离职率的降低；4）团队凝聚力的加强，从而使团队成员公开分享信息和经验，并互相帮助，来提高项目绩效；

管理项目团队的主要作用是，影响团队行为，管理冲突，解决问题，并评估团队成员的绩效。

提出变更请求，更新人力资源管理计划，解决问题，为绩效评估提供输入，以及为组织数据库增加经验教训，都是管理项目团队所得到的成果。

在管理项目团队过程中，总会出现各种问题。可用问题日志记录由谁负责在目标日期内解决特定问题，并监督解决情况。

管理项目团队的工具： 1）观察和交谈（可通过观察和交谈，随时了解项目团队成员的工作和态度）； 2）项目绩效评估（在项目过程中进行绩效评估的目的包括澄清角色与职责）； 3）冲突管理（冲突不可避免。冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格差异等。采用团队规则、团队规范及成熟的项目管理实践（如沟通规划和角色定义），可以减少冲突的数量。成功的冲突管理可提高生产力，改进工作关系。假如意见分歧成为负面因素，应该首先由项目团队成员负责解决。如果冲突升级，项目经理应提供协助。）； 4）人际关系技能（领导力、影响力、有效决策。在矩阵环境中，项目经理对团队成员通常没有或仅有很小的命令职权，所以他们适时影响干系人的能力，对保证项目成功非常关键）； 缓和/包容是和稀泥，强调一致而非差异，是表面上的达成一致；妥协/调解是寻求各方都在一定程度上满意的方案。

如果人员配备问题导致项目团队无法坚持项目管理计划，就需要通过实施整体变更控制过程来处理变更请求。人员配备变更可能包括转派人员、外包部分工作，以及替换离职人员。预防措施是指在问题发生前所制定的、用来降低问题发生概率和/或影响的措施。这些措施可包括为减轻成员缺勤所带来的问题而开展的交叉培训，以及为确保所有职责都得到履行而进一步开展的角色澄清。项目经理的绝大多数时间都用于与团队成员和其他干系人的沟通。

规划沟通管理的主要作用是，识别和记录与干系人的最有效率且最有效果的沟通方式。沟通规划不当，可能导致各种问题，例如，信息传递延误、向错误的受众传递信息、与干系人沟通不足，或误解相关信息。

第五篇：PMP备考经历总结

PMP备考经历总结

从考完pmp到现在快两个月了，总算有时间静下来好好梳理整个考试过程了。

我是从3月开始准备考pmp的，计划参加9月份的pmp考试，但先报了6月的班跟着学而不真正报考，转到9月的班后才正式报考。之所以这么安排是因为一方面pmp我是第一次考，考虑到课本改新版，考试代价也不小，想确保一次性通过考试；第二方面是因为工作事情比较多，能利用的业余时间不多；第三个方面是今年我还有消防考试（由于成绩滚动，今年就剩最后一门，必须要过，不然明年就要全科重头再考）。

报考后，收到了考试相关纸质材料，开通了网上听课账户。我做的第一步是统计了习题数量和视频时间，并制定了整体计划（不是很细，后续才渐进明细的），关于整体计划请看附件。

接下来说一下具体实施吧。

首先对于我来说零散时间较多，但大块的时间非常稀缺。之所以第一步统计题目数量和视频时间也是因此，我首先要做到对总体备考工作量心中有底。我的总体安排是零散时间用来听课，大块时间用来做题。抓住一切零散时间（就是反正也干不成其他事情的时间：诸如上下班地铁乘车、候机、陪孩子上兴趣班等孩子下课、排队、上卫生间、做理疗、参加必须要参加而且只需要用耳朵听不要记笔记的党会……）听视频。第二，大块时间的捕捉。

关于这一点我预先只能做“概算”，无法做更精确的“预算”，在整体控制“概算”的前提下根据视频听课的进度情况随机应变，一旦出现了就想一切可能的办法排除干扰抓紧时间做题。我在纸质材料上做题的时候纸质页面上自始至终未留任何痕迹，答案均写在另外的纸上，为的是做第二遍甚至更多遍时候不受任何提示或影响，从而反应自己的真实水平，而且重复做题遍数之间相隔至少2到3周，否则做再多遍也没太大意义。

大块时间的第二大用处就是总结（特别是临近考试的时候）和看书。

第三，找题做VS看书。除了课内的习题，我根据微信学习群中的群友推荐将“管理圈app”中的题也纳入了计划并利用零散时间完成，不占用大块时间。在我看来，刷题很重要，它不等于全部，但可以说占用了我百分之90以上的pmp学习时间。我并非不看书：第一遍听精讲前，每听一章前，都会提前将相应内容过一遍，但并不细读（平均一章不超半小时），而是整体大概有个印象和概念性认识；做完题目后再针对错题和有疑问的地方重点看书；最后冲刺阶段时候根据总体做题情况再前后联系地、系统地过一遍书。所以说，总体来说，看书这件事上：我是先扫一遍、然后看半遍（错题和疑问）、最后介于粗细之间再过一遍，算是一共两遍半吧。

第四，除了第一遍做课内分章习题意外，其他时候的做题一律都要计时，以便尽量做到和真实考试时候的衔接不出现不畅。然后，说一下临近考前的事情吧。

首先，一定要确保能够准时参加考试，由于我经常要到国外出差，这一点对我来说是所有和考试有关的风险项中风险和影响系数最大的（其他同学可根据自身情况进行风险识别），所以我提前一个月和领导打好招呼。

第二，由于越临近考试，任何风吹草动对考试的影响越大，我会在考前一个月再制定一个相对整体计划更细更全面的临考计划，与工作安排和家务事情安排相结合，提前考虑尽量多的影响因素，并随时关注和更新各项变量，以便随时做出相应调整。

最后，我想说的一点就是在整个备考过程中，所有的实际情况都没有按照我的计划节奏进行，因为我从来都是按照“前紧后松”的原则来做事情，也就是说时间不过半的时候，实际完成量都要至少等半甚至过半，只有这样才能够较好地做到游刃有余的随机应变。

在此，十分感谢现代卓越的老师们的辛勤付出，为我创造了便利的学习环境和氛围，为我今年在事务较繁多的情况下一次性通过考试，再一次衷心地说声感谢！也希望我的经历分享能够对于其他考友能够有帮助并祝愿他们顺利通过考试！