关于pmp的一些总结归纳

第一篇：关于pmp的一些总结归纳

关于pmp存在的图：

1，里程碑图：仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期（项目进度计划-）制定项目进度计划的输出）

2，横道图，条形图，甘特图：用横道表示活动，标明活动的开始与结束日期，显示出活动的预期持续时间，没有逻辑关系，通常用于向管理层汇报情况。

3，时标进度网络图（逻辑甘特图）：一种详细的进度计划，供项目团队实际执行项目时使用。即显示活动的持续时间，开始和结束日期，又显示活动逻辑 关系。项目团队使用

4，标杆对照 Benchmarking：将实际或规划中的项目实践与可比项目的实践进行对照，以便识别最佳实践，并为绩效考核提供一个基础。标杆来自组织内外。

5，实验设计 Design of experiments: 识别哪些因素会对正在开发的流程或正在生产的产品的特定变量产生影响。有助于产品或过程的优化。系统的改变所有重要因素。

6，统计抽样 Statistical Sampling：总体目标中选择部分样本用于检查。系统抽样：规律性的抽样。分类抽样：按类别划分，每个类别都抽样。随机抽样：总体中的每个个体都有等同的机会抽中。7，力场分析图（卢因）：显示变更的推动力和阻碍力的图形。

8，矩阵图：显示因素，原因与目标之间的关系，+表示正相关，-表示负相关，数字表示相关的强弱。矩阵型Matrix-based charts,采用责任分配矩阵Responsibility Assignment s Matrix 又称责任矩阵（组织机构图和职位描述属于制定人力资源计划的工具与技术）：显示工作包活活动与项目团队成员之间的联系。高层次的RAM，定义项目团队中的各小组分别负责WBS中的那部分工作，低层次的RAM则可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。确保每项任务只有一个人负责。

9，控制图 Control Charts：确定一个过程是否稳定，是否具有可预测的绩效。根据合同要求制定了规格的上限和下限，反映了可允许的最大值和最小值。（上下限是由项目经理和相关干系人设定）控制线通常+-3西格码99.73%。异常，或叫过程失控。1）连续七个数据点递增或递减，或均值上方或下方。2）数据点超储控制界限。控制图中的数据点可以显示过程的随机波动，突然跳跃或偏差逐渐扩大的趋势。动态的。10，流程图 Flow Charting：是对一个过程的图形化表示，用来显示该过程各步骤间的关系，显示活动，决策点，处理顺序。有助于团队预测可能发生的质量问题。也可用于风险分析。11，因果图：cause and effect diagrams, 石川图，鱼骨图，直观的显示出各种因素如何与潜在的问题或结果相联系。为什么-为什么和怎么样-怎么样图可用于根本原因分析。因果图还可以用于风险分析。识别风险的起因。找原因。实施质量保证的工具是过程分析包括根本原因分析-〉因果图或头脑风暴 12，直方图Histogram：显示特定情况发生的次数，每个柱形都代表某个问题/情景的属性或特征。直观的表示引发问题的最普遍的原因。13，帕雷托图：Pareto diagrams, 按发生频率排序的特殊直方图，显示每种已识别的原因分别导致多少个缺陷

排序的目的是有重点地采取纠正措施，团队首先要处理那些导致最多缺陷的原因。可以节约金钱和时间。法则：相对少量的原因通常造成大多数的问题或缺陷。80/20 原则 80%的问题由20%的原因导致。14，趋势图Run chart：相当于没有界限的控制图，用来反映某种变化的历史和模式，显示随时间推移的过程趋势，过程变化，过程的恶化和改进情况。借助趋势图进行趋势分析，用于监测：技术性能，成本与进度绩效。15，散点图 Scatter Diagram：显示两个变量之间的关系，数据点越接近对角线，两个变量之间的关系越密切。属于定性相关分析法。

（例题：模一：3，4，13，25，41，44，62，65，76，88，137，186，211，226，234/。模二：8，17，38，100，106，145，151，155，174，179，207/40，56，122）

项目结束/项目收尾，阶段收尾的知识点； 模2，36，63，组建项目团队/建设项目团队/管理项目团队知识点：模2：41，50，130 /82 实施质量控制/实施质量保证知识点：模2：10，60 计算公式：

货币的时间价值：现值与将来值得比较：--PV=FV/(1+R)--PV: 现值Present Value,--FV:将来值Future Value,--R:利率 Interest Rate, N:时间期数Number of time period.净现值Net Present Value,NPV: 是考虑风险情况下把项目所有预期的未来现金流入与流出都折算成现值，以计算一个项目预期的净货币收益与损失。NPV=收入现值-支出现值，包含对风险/现金/时间三者的衡量。NPV>0项目能接受，NPV<0项目不能接受，NPV越大越好

投资回收期Payback Period:用多长时间能把项目投资收回来。通常是项目建设期加上项目投产后累计运营利润等于投资金额所需要的时间。投资期越短越好。静态分析法--投资回报率Return on Investment, ROI: 是指项目产品运行所生产的年均利润与项目投资额之比。投资回报率越高越好。动态分析法--内部收益率Internal Rate of Return, IRR: 是项目现金流入量现值等于现金流出量现值时折现率。其经济含义是在项目生命期内项目内部为收回投资每年的净收益率。内部收益率越高越好。IRR>i0 项目可接受，IRR

收益递减规律：随着投入的增加，单位投入的产出会呈现逐渐减少的趋势。当追加的支出= 追加的收入就不可以再追加支出。边际分析：追加的支出=追加的收入时，达到利润最大化

折旧Depreciation P148 ：1）直线折旧：D=(P-S+T)/N D: 年折旧额，P：资产原值，S：资产残值，T：预计清理费，N：折旧年限。2）双倍余额递减法.3)年数总和法。

      PV：Plan Value/Budgeted Cost of Work Scheduled, BCWS: 计划价值。=计划完成的工作量*预算单价(From P160成本)EV：Earned Value/Budgeted Cost of Work Performed, BCWP: 挣值。=实际已完成的工作量*预算单价 AC：Actual Cost/Actual Cost of Work Performed,ACWP: 实际成本。=实际已完成的工作量*实际单价 进度偏差Schedule Variance, SV=EV-PV.进度绩效指数Schedule Performance Index ：SPI = EV/PV 成本偏差 Cost Variance, CV = EV-AC.成本绩效指数Cost Performance Index: CPI = EV/AC ETC: 剩余工作的完成还需要多少预算。1）非典型偏差：当前成本偏差不会再出现ETC=BAC-EV 2)典型偏差：当前成本偏差代表未来偏差：ETC=(BAC-EV)/CPI 3)同时受到SPI和CPI影响：ETC =(BAC-EV)/(CPI*SPI)4)全新估算：自下而上。

EAC:为完成某进度活动，WBS组成部分或整个项目所需要的预期总成本EAC = AC + ETC 1)非典型：EAC=AC+(BAC-EV)2)典型：EAC = AC+(BAC-EV)/CPI=BAC/CPI 3)同时受到SPI和CPI影响: EAC=AC+(BAC-EV)/(CPI*SPI)4)新估算：EAC=AC+自下而上的ETC.TCPI: 完工尚需绩效指数=剩余工作/剩余资金 VAC:完工偏差 = BAC-EAC

N 

 

质量：舍瓦特定义PDCA, 戴明改进（14条原则）。朱兰：管理就是不断改进工作；质量就是适于使用（主观）。克劳斯比：第一次把事情做对；零缺陷；质量就是符合要求（客观）。田口玄一：质量是设计出来的而不是检查出来的；提出实验设计。6西格码：每一百万个机会中有3.4个出错机会，合格率99.99966%。全面质量管理：工作质量促进过程质量，从而保证产品质量；由朱兰和费根保姆提出。失效模式与影响分析：属于事前行为。过程改进模型：Malcolm Baldrige马尔科姆.报德里奇。CMM/CMMI能力成熟度集成模型；OPM3组织项目管理成熟度模型 工作绩效信息，绩效报告，工作绩效测量结果

1）以工作绩效信息，项目管理计划，组织过程资产为输入，工作绩效测量结果，组织过程资产，项目管理计划，项目文件（更新）为输出，偏差分差（控制范围）/绩效审查为工具，没有专家判断为工具，所有控制开头的过程：5.5控制范围，6.6控制进度，7.3控制成本

2）以工作绩效信息为输入：4.5实施整体变更控制，8.2实施质量保证，10.5报告绩效（工作绩效测量结果），监控风险，管理采购

3）以绩效报告为 输入：4.4监控项目工作，9.4管理项目团队，10.3发布信息，11.6控制风险，12.3管理采购 4）没有以专家判断为工具的：5.1收集需求，5.3创建工作分解结构，5.4核实范围，5.5控制范围，6.2排列活动顺序，6.5制定进度计划，6.6控制进度，7.3控制成本，8.1规划质量，8.2实施质量保证，8.3实施质量控制，9.1制定人力资源计划，9.2组建项目团队，9.3建设项目团队，9.4管理项目团队，10.2规划沟通，10.3发布信息，10.4管理干系人期望，10.5报告绩效，11.1规划风险管理，11.6监控风险，12.3管理采购

5）输出没有项目文件（更新），4章的开始4.1制定项目章程，4.2制定项目管理计划，4.6结束项目或阶段，5章的5.1收集需求，6章的6.1定义活动，9章所有的9.1制定人力资源计划，9.2组建项目团队，9.3建设项目团队9.4管理项目团队，10章10.1识别干系人，10.3发布信息，10.5报告绩效，11章的前四11.1规划风险管理，11.2识别风险，11.3实施定性风险分析，11.4实施定量风险分析，12章的，12.1规划采购，12.3管理采购，12.4结束采购

关于GERT图形评审技术Graphic Evaluation and Review Technique: 典型的条件绘图法

项目经理权力类型：权力指一个人影响他人、使他人按自己的意愿去行动或不行动的能力。（软技能中的影响力）(9章)     专家权力Expert: 作为技术或管理专家而产生的权力，项目经理会拥有较高的声望（某方面有研究）。奖励权力Reward: 给与奖励的权力。

正式权力Formal: 来自项目经理的职位，等同于职权Authority，也叫合法权力Legitimate。

暗示权力Referent: 1)指示权力，与一些更有权威的人有关系（狐假虎威）2)威望/参照权力,项目经理个人魅力，成为别人的参照物。（以德服人，属于名义上的领导）

惩罚权利Punish: 如果别人不按照要求做事，就要受到惩罚，也叫强制权力(Penalty/Conercive),解雇权力

关于软技能中的激励：

      马斯洛需要层次理论 Maslow’s hierarchy of needs: 也称基本需要层次理论：低层次需要（生理，安全，社会）通过外部条件可以满足；高级需要（尊重，自我实现）通过内部因素才能满足。

海兹伯格Herzberg的双因素理论：激励-保健理论。保健因素对应马斯洛低需要层次-必须要有，没有就一定不满意，有了就没有不满意。激励因素对应马斯洛高需要层次—有了就会满意，没有就没有满意。

迈克格勒格尔X理论McGregor’s theory X: 人之初，性本恶，人是不好的。对应低需求 迈克格勒格尔Y理论McGregor’s theory Y:人之初，性本善，对应高层次需要的激励

期望理论，维克托 弗鲁姆 Victor H.Vroom人们相信他们的努力会获得成功，也相信因其成功得到相应的回报。

成就动机理论David.C.McClelland戴维.麦克利兰：1）成就需要Need for Achievement:争取成功希望做的最好的需要。2）权利需要Need for Power: 影响或控制他人且不受他人控制的需要。3）亲和需要Need of Affiliation: 建立友好亲密的人际关系得需要。

软技能中的文化—霍夫斯泰德文化维度模型 Hofstede模型

软技能中的人际关系P227：1）边际福利：所有员工都可以享受到的。2）额外待遇：特殊奖励-固定停车位等。3）光环效应：一个人在某方面好或差，就认为他在所有方面都好/差的一种趋势。

彼得原理The Peter Principle: 等级制度中，职工趋向上升到他所不能胜任的地位/或一步步提升到他所不能胜任的职位。KISS原则Keep it Simple&stupid,保持简单浅显。

Q分类技术Q-Sort Technique:人为分析单元，分析‘人际关系’的方法。有益于志趣相投的个体小组。塔克曼Tuckman的团队建设阶梯：

     形成forming--相互认识，了解项目情况、角色玉职责；相互独立，不开诚布公。经理（指导directing）

震荡storming—开始从事项目工作，对不同的观点和意见不能采取合作和开放的态度。经理（教练coaching）冲突 规范norming—协同工作，按团队需要调整各自的工作习惯和行为，相互信任。经理（支持supporting）调整 成熟performing—有序工作；相互依靠，平衡高效地解决问题。经理（授权delegating）和平秩序 解散adjourning—完成所有工作，团队成员离开项目。经理（安抚comforting）

第二篇：PMP总结范文

项目管理培训总结

（一）概论与启动过程组

1.项目四大目标：（四大基线）范围，进度，质量 与 成本

2.项目经常当作实现组织战略计划的一种手段（战略规划，价值驱动）

3.不能有 “Hero effect“ 光环效应，也不要 ”Gold painting" 渡金

4.项目经理是负责实现项目目标的个人

5.目标的SMART原则

6.项目开始的三项准备工作：

1.选择合适的生命期

2.干系人分析，需求与期望

3.组织结构分析，项目经理的权力，项目环境分析

7.项目经理最重要的工作是 整合(Integration)最主要的技能是 沟通

(Communication)8.标准与规章制度

9.项目阶段的特征

1.以交付成果的完成为标志

2.两类交付成果： 项目管理类 产品类

3.阶段的正式结束不包括核准随后的阶段

10.产品生命周期 > 项目生命周期 项目范围 > 产品范围

11.管理Stakeholders 三步法

1.确定Stakeholders 和 key stakeholders 2.明确需求和期望

3.满足要求并加以管理

12.PMO的作用：建立组织的项目管理制度标准，在组织内部增强沟通，平衡资源的使用；提高员工的PM水平，提高组织的项目成功率。管理并确保正在实施的各种各样项目的一致性和连续性。

13.项目团队：

1.选择合适的PM过程（裁减）

2.冲突时，成员先解决

3.项目管理过程与产品过程（项目阶段）是重叠交互的

14.启动过程组： 2个

1.确定了项目的用途，明确了项目目标，并授权项目经理

15.规划过程组： 21个

1.时间 和 费用没有独立的规划过程模型，包括在项目管理总计划里了。

2.项目管理规划要做 过程改进计划，属于质量知识领域，但不是单独的过程模型

16.执行过程组： 7个

1.按照项目管理计划（不需要专家判断了）统一并实施项目的活动，协调人和资源

2.处理范围说明书中明确的范围，和经过批准的变更（整体变更控制负责批准）

3.项目经理不亲自干活，沟通是主要技能。占90%以上，其它50%以上是非书面沟通 17.监控过程组： 12个

1.观察项目的执行，以便及时识别潜在的问题并在必要时能够采取纠正行动。（纠偏）

2.按项目管理计划和项目实施基准（Baseline）来监视正在进行的项目活动

3.对能够妨碍整体变更控制的因素施加影响，以做到公实施经过批准的变更

18.收尾过程组： 2个

1.包括正式结束项目或项目阶段的所有活动，将完成的成果交与他人或结束已取消的项目的各个过程

2.项目收尾包括合同收尾（合同收尾是把自己作为卖方）

3.项目收尾包括 行政收尾 与 合同收尾

4.合同收尾包括 行政收尾 与 产品核实

19.过程组之间也是重叠交互的

20.启动过程组：

1.让顾客与其他Stakeholders参与启动过程

2.同意分享项目所有权，对项目的成功至关重要。

3.项目章程可以由项目经理编写，必需由为项目出资的一位项目发起人或赞助人发出

4.SOW 与 范转说明书的区别：SOW描述项目的需求（甲方提出），范围说明书偏管理性说明(P66)5.项目的选择是本着 现实性

6.NPV >= 0 项目可接受，否则不能接受

7.IRR > 行业收益率，项目可接受，否则不可接受

8.成本收益分析(Benefit / Cost Ratio)为每投入一美元所获得的收益

9.投资回报期(Payback period)

1.静态投资回报期不考虑现金流折现（利息）适合短期项目

2.动态投资回报期考虑现金流折现

3.投资回收期越短越好

10.投资收益率(ROI)

1.净利润 / 投资 Profit / Cost(Profit 为净利润，Benefit为毛利润)2.ROI 越高越好

3.至少应该大于 ARR(平均收益率)11.项目选择方法

1.经济学模型：比较法，评分模型，效益贡献

2.数学模型

3.这些方法也称为决策树（EMV中会用到决策树）

12.专家判断

1.Delphi方法（背靠背提出意见，不同于Brainstorming)2.….13.关于项目章程的疑问应该由发起人(Sponsor)澄清

14.需求不清是项目失败的主要原因 规划过程组

a.邀请所有相关的Stakeholders参与

b.项目团队 必须创造便于 Stakeholders 作出贡献的环境

c.PMS, PMIS, CMS, Change control, Version control 之前的关系

d.产品范围，项目范围（包括产品范围）

e.范围基线（范围说明书，WBS, WBS字典）

f.项目范围是否完成以项目管理计划和三个范围基线为衡量标准，产品范围是否完成则以产品要求作为衡量标准

g.范围蔓廷(Scope creep)和项目渐进明细的区别

i.Scope creep 是变更，是变更就要走变更控制流程。CCB。渐进明细不是变更

h.价值工程

i.价值 = 功能 / 成本

ii.提高价值的基本途径有５种

1)提高功能，降低成本，大幅提高价值

2)功能不变，降低成本，搞主价值

3)功能有所提高，成本不变，提高价值

4)功能略有下降，成本大幅降低，提高价值

5)大度提高功能，适当提高成本，从而提高价值

i.质量功能部署: 用户化产品，从满足设计需求 转变为 满足顾客需求（定制化）

j.项目范围说明书在Stakeholders之间确认或建立一个对项目范围的共识。是更细化了的初步范围说明书。

k.WBS

i.由项目团队执行

ii.层次结构(mutil-level)COA(Code of Account)

iii.确定了整个项目范围，并有条理的组织在一起

iv.工作包(Work package)是WBS 中的最底层

v.滚动式规划: 对当前及随后的工作作不同的安排。渐进明细的一种体现

vi.80小时原则（工期）（６个月以下的项目实际可能是40小时原则）

vii.应分解到符合要求的详细程度

viii.控制帐户与规划包（控制帐户在成本管理中会用到）

l.WBS字典（主要有两种需要：1.多人参与时需要澄清；2.之前没有做过）

m.网络图： PDM(AON), ADM(AOA), CDM(条件图)

i.PDM 活动在节点，线条表示逻辑关系

ii.ADM活动在线条, 节点称为事件。只能表示结束-开始(FS)关系

1)因为表达活动关系的需要

2)虚活动没有历时，不需要资源

3)用带箭头的虚线表示

iii.CDM 允许回路和条件分枝--GERT(图形评审技术)n.Dependencies 依赖关系

i.强制（不能颠倒）

ii.可斟酌处理的依赖关系（软逻辑）

iii.外部依赖关系（尽量不要占在关键路径上）o.活动间的逻辑关系

i.完成-开始 FS

ii.完成-完成 FF

iii.开始-开始 SS

iv.开始-完成 SF

v.提前(Lead)与 滞后(Lag)

p.里程碑： 标志着某个重大事件或某个可交付成果的完成q.活动资源估算同费用估算过程紧密配合。

r.资源平衡就是削峰填谷

s.资源限制的进度编制： 最常用的规则--默认的是最快原则

t.活动历时估算有buffer分析，三点计算：

i.期望值 =(悲观+乐观+4*最可能)/ 6

ii.标准差 =(悲观-乐观)/ 6

iii.标准差越小越好，说明不确定性小。

iv.制定进度表中的PERT方法会用到三点估算

v.Beta分布（标准差）--三角分布（加权平均值）

u.CPM： 把人想成勤快的，关键链法： 把人想成懒的 50/50原则

v.蒙特卡罗分析 可用在三个过程模型： 进度表制定，风险识别，风险定量分析

w.关键路径： 项目历时最长的路径,浮动时间为0或负值

x.CPM 正向计算与反向推导 正向： 最早开始与最早结束，反向： 最晚开始与最晚结束

y.Free float 与 Total float z.工期压缩

i.赶工 Crashing：通常成本增加，需要计算时间/成本比率，确定加班活动，针对关键路径进行

ii.快速跟进 Fast tracking：通常风险增加，变串行为并行

aa.PERT(计划评审技术)

i.1 Sigma: 68%

ii.2 Sigma: 95%

iii.3 Sigma: 99%

bb.CPM是确定性估算，PERT是概率必估算

cc.横道图（甘特图），时间感强，精确性差，水平方向长，经常用于向管理层汇报。

dd.网络图，逻辑关系强，时间性差，适合团队内部使用。

ee.费用估算中的准备金分析针对的是 已知的未知 风险。属应急储备，项目管理控制

ff.费用预算中的准备金分析针对的是 未知的未知 风险。属管理储备，高层控制

gg.类比估算，又称之为自上而下法，是一种专家评定法，可靠性差，但费用低

hh.自下而上法需要用到WBS，准确，但费用高

ii.参数估算，类似于软件开发中的代码行计算法...准确性无法估证，无法适应变化

jj.估算的准确性：

初步估算（量级估算）

-50%--100% 一般在可行性研究或概念阶段

预算估算

-10%--25% 设计阶段

确定性估算

-5%--10% 项目实施前 后期估算

-10%--15%

kk.费用估算是一个数字，费用预算是一条线（什么时间需要多少钱）。预算是批准了的估算。

ll.费用基准（是一条S曲线）

mm.成本基线包括应急储备，但不包括管理储备

nn.质量规划

i.PDCA闭环与14点法则, 预防胜于检查。目标不变，持续改善和知识积累

ii.朱兰(Juran)，适用性。定义了质量与等级的区别

iii.Crosby克卢斯比 零缺陷： 质量源于预防，质量是用非一致性成本来衡量的 iv.TQM 全面质量管理：

1)持续改进(Kaizen), 缺陷调整(Warusa-Kagen)

2)管理层负85%责任

3)员工负最终责任

4)项目经理负全面首要责任

5)项目工程师负建立设计和测试规范的首要责任

6)项目经理为整个可交付成工负责，单个交付成果由项目成员负责

v.Six Sigma

vi.Taguchi 田口玄一理论： DOE实验设计提出，运用统计技术计算损失函数，最关心的做好一点。

vii.质量政策： 是企业最高层颁布的质量工作的总方向，项目团队 应负责让项目各方都充分理解该政策。

viii.从长远的观点来看，质量可以节约成本，并缩短工期

ix.质量是规划，设计出来的，而不是检查出来的。

x.质量效费比分析：满足质量要求主要回报是更少的返工。回报大于投入

xi.业界指标，质量成本占总成本的8--10%

xii.质量成本： Juran朱兰，预防+损失

1)PAF(Prevention, Appraisal, Failure)成本模型（一致成本和非一致成本）

oo.人力资源规划

i.确定项目角色、职责、汇报关系，并制定人员配置管理计划

ii.RAM(职任分配矩阵)RACI 模型

iii.项目接口：组织接口，技术接口，人员接口

iv.组织计划编制的约束

1)组织的结构（职能还是矩阵）

2)集体讨论协议（工会，双方意愿）

3)人员偏好

4)预分配

5)经济条件（太贵了用不起）

pp.沟通管理

i.PM必须是一个沟通者，他们75-90%的时间花在沟通上

ii.IT项目的成功依赖三大要素： 用户参与、主管层支持、要求的清晰表述

iii.沟通模型

1)过滤尽量被限制

2)要有反馈

3)发送者与接收者 4)沟通渠道数量的计算：N*(N-1)/ 2 N是人数

qq.风险管理

i.风险管理三要素： 事件，概率，影响

ii.风险管理规划 是对整个项目的，风险应对规划 是对单个风险的具体应对

iii.项目风险源于任何项目中都存在的不确定性（项目的独特性）

iv.战略上藐视，战术上重视

v.对风险的态度应尽可能明确的表述，应为每个项目制定满足组织要求的风险应对方法。并开诚布公地就风险及其应对进行沟通。组织的责任

vi.风险的类型：已知的已知，已知的未知，未知的未知

vii.风险管理层次： 风险去除-> 风险预防-> 风险缓解-> 事后补救-> 危机管理 5个层次

viii.风险效用，风险承受度。风险厌恶型，风险中性型，风险喜好型

ix.风险管理计划不包括某具体风险的应对

x.风险注册表不是风险管理计划的组成部分

xi.风险定性分析

1)通过考虑风险发生的概率，风险发生后对项目目标的影响和其他因素对已识别风险的优先级进行评估

2)概率/影响矩阵（风险暴露值： 概率*影响）

xii.风险定量分析

1)以定性风险为基础，对重大影响而排序在先的风险进行分析

2)为风险分配一个数值 EMV值。期望值

3)贝塔分布 与 三角分布

4)敏感性分析，找出最敏感的因素

xiii.风险的应对规划

1)消极（威胁）回避、转嫁、减轻

2)积极（机会）开拓、分享、提高

3)共同的： 接受

rr.采购管理

i.本着双赢的原则

ii.PM在三方面支持： 技术、管理、质量

iii.自制/外购分析

iv.合同类型选择：

1)固定价（总价，Fixed Price)对卖方风险最大。成本也不透明

2)时间与材料合同(T&M)

3)费用偿还合同（成本补偿合同）

a)成本加酬金合同（CPF, CPPC)按成本百分比。采用此方式时，买方可以对卖方进行最大可能的控制。买方风险最大。

b)成本加固定酬金合同(CPFF)。

c)成本加鼓励酬金(CPIF)。买方风险最小

d)固定总价加奖励费合同 CPIF的一种变种(FPIF)卖方有信心时可以这么做

v.采购文件

1)IFB 投标邀请书

2)RPF

3)RFQ 4)洽谈邀请

5)承包商初步建议征求书…

执行过程组

1.QA: 工具技术是包括QC的工具技术。质量审计 技术

2.团队组建

i.预分派（核心人员）

ii.谈判

iii.招募

iv.虚拟团队（要做好有两个要求：共同目标 和 沟通规划

3.团队建设

i.通用管理技能（软技能）

ii.集中办公（作战室）

iii.火炉原则，南风法则，刺猬原则，金鱼缸原则，汉堡包原则

iv.在矩阵组织中，因为人员是借调来的，难以激励

v.IQ-> EQ-> AQ-> 机会把握

vi.激励机制

1)Maslow 马斯洛需求层次理论（生理 安全 社交 尊重 自我实现）

2)Herzberg 双因素理论

a)满意----没有满意----不满意

b)激励因素 卫生因素

3)McGregor 麦克格雷

a)X理论（人都是懒的）

b)Y理论（人都是勤快的）

4)期望理论

a)适应高层次的人

b)相信他们会因其成功得到相应的回报

c)E = P * V(V: 目标效价 P: 期望概率)

5)David-C-McClelland 戴维－麦克利兰 成就理论

a)为留住人才的企业去考虑

b)成就需要，权力需要，亲和需要

c)仇富不仇袁隆平

6)Z理论（奥齐理论）忠读度高，家族式管理模式

4.沟通管理

i.沟通技能包括： 书面与口头，对内与对外，正式与非正式，垂直与水平

ii.项目经理的职业责任之一就是在所有项目中，组织内部和外部Stakeholders召开经验总结会，特别是在项目成果不尽人意的情况下

5.采购管理

i.询价

1)公开竟争性询价（目前流行）

2)有限竟争性询价（条件限制）

3)询价采购（商业现货）

4)直接签定合同（议标）5)平等性，竟争性，开放性

ii.项目经理不是合同的主谈人，可列度，提供 技术、质量、管理方面的支持

iii.合同谈判过程以买卖双方签署合同而结束

iv.卖方评级系统

v.合同

1)除非合同违背了相关的法律，否则就是有效的 2)只需要完成合同包含的内容

3)合同包含针对合同发生的冲突的解决方式和验收标准

4)当合同中有些不合理的条款时，只要没有被义更，就要严格执行

15.-----------------------6.(1)现值(PV): 是考虑风险(如:通货膨胀率,政治安定..)情況下未來现金在今天的价值.--包含对風险/时间/现金三者的衡量.所以净现值(NPV)亦是考虑了此三者.(2)期望现值(EPV): 是不考虑风险(如:2年期的定存利率, 每年都是2%)情況下, 对未来收益现值的預期--包含時间/现金二者的衡量.(3)预期货币值(EMV):，又称风险暴露值、风险期望值，是定量风险分析的一一种技术，常和决策树一起使用，它是将特定情況下可能的风险造成的货币后果和发生概率相乘，此项目包含了风险和现金的考虑

7.1.在完成项目工作15% to 20% 百分比后，累计成本纯净指数CPI相对稳定.2.采购审计，质量审计，风险审计

3.成本偏差或进度偏差可接受标准的范围是+-10%.监控过程组

1.监控项目工作： 收集、测量、散发绩效信息，并评价测量结果和估计趋势以改进过程而需要进行的过程

2.绩效报告提供了有关项目在范围、进度、费用、资源、质量与风险方面绩效的信息

3.整体变更控制：审查所有变更请求，批准变更，控制对可交付成果和组织过程资产的变更

i.变更必须是正式的，口头与书面都行。

ii.遇到紧急情况时，开辟绿色通道

iii.CCS(变更控制系统)包括： 文书工作，跟踪制度和流程，授权变更所需的批准级别

iv.CCB的作用

4.范围核实

i.关注验收项目可交付成果，而质量控制(QC)则关注可交付成果是否满足质量要求 ii.如果项目提前终止，项目范围核实过程应当查明并记载完成的水平与程度

iii.范围核实关心对工作结果的接受(Acceptance)，QC关心工作结果的正确性(Correctness)

5.范围控制

i.对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致认可。避免不必要的变更

ii.确定范围变更是否已经发生

iii.当范围变更发生时对实际变更进行管理

iv.范围变更控制必须符合有关的合同条款

6.进度控制

i.与范控制类似的三步

7.费用控制

i.确保所有变更都准确地记录在成本基准计划中

ii.将批准的变更通知有关项目Stakeholders

iii.变更通知必须是书面的 8.EVM(绩效衡量分析，挣值技术)

i.PV 计划值 BCWS

ii.AC 实际成本 ACWP

iii.EV 挣值 BCWP

iv.成本偏差 CV = EVPV SV% =(SV/PV)* 100%

vi.SPI(进度绩效指标)= EV/PV

vii.CPI(费用绩效指标)EV = BACEV)/CPI = BAC / CPI(当同样的偏差会重现，原计划无效）

4)一些完工原则：

a)０/100 原则： 没做完就算没做 最保守

b)100/100 原则： 只要开始了，就当做完了 最冒进

c)50/50 原则： 做了一半，就当做完了 中立

9.质量控制

i.QA 与QC的区别

ii.预防Prevention 与 栓查Inspection

iii.属性抽样 与 变量抽样（定性与定量）

iv.特殊原因 与 随机原因：特殊原因是一些异常事件，QC管理；随机原因一般指过程偏差，可接收可改进的

v.许可误差 与 控制范围 OOO

vi.质量管理7个图：

1)帕雷托图（80/20原则）

2)因果分析图（鱼骨图）

3)直方图

4)散布图（散点图）： 对于变量之间的关系分析，可以采用多元线性回归等计算公式

5)统计过程控制图（SPC，控制图）

a)有上限，下限

b)七点原则

c)当过程在可接受的范围内时，不应被调整

6)时序图（趋势图）

7)流程图

vii.质量责任

1)高层负责组织的质量

2)项目经理负责项目的质量管理，负责总体交付成果的质量

3)成员负责其所做工作的质量

4)质量的成功取决于高层管理者

10.项目团队管理

i.责任--> 权力--> 冲突--> 领导--> 管理

1)项目经理负起应负的责任

2)动用适当的权力

3)做好有效的冲突解决

4)在团队中发挥领导作用

5)有效的管理

ii.权力类型

1)正式权力（Formal）来自组织的正式职位

2)奖励权力（Reward）

3)惩罚权力（Punish）

4)专家（Expert）

5)暗示权力（Referent，参照）

6)PMI推荐用奖励、专家权力

iii.冲突管理

1)冲突是有益的

2)为什么冲突不可避免：

a)高压力的环境

b)不明确的职责

c)多个老板

d)先进技术的应用

3)冲突的来源（主要）

a)进度计划

b)项目优先级

c)资源

4)解决方法

a)解决问题（Problem solving, Confrontation 面对）Win-Win

b)妥协(Compromise)都做出让步 Lose-Lose

c)调和(Smoothing)求同存异 Lose-Lose

d)撤退(Withdrawal)放弃 Lose-Lose

e)强制(Forcing)Win-Lose

f)在解决冲突时，项目经理首先要创造一种和谐、坦诚的气氛 g)最有效的沟通方式是面对面

5)领导风格

a)独裁式(Autocratic)独自决策，也叫 指导 Directing

b)咨询独裁式(Consultive autocrat)也叫 Persuading或Coach 教练

c)合决式(Consensus)也叫 Participating 群策

d)股东式(Shareholder)也叫 Delegating

6)管理风格

a)官僚式(Autocratic)，严格控制（独裁），容易产生不正确的决策，对于低风险项目有效

b)放任式(Laissez Faire)，如Google

c)民主式(Democratic)，决策效率偏低

11.绩效报告

i.状况报告： 描述项目当前的状况

ii.进展报告： 描述项目班子已完成的工作

iii.预测： 对未来项目的状况和进展作出预计

iv.直观为主

12.利害关系者管理

i.根据沟通管理计划进行沟通

ii.除了整体变更控制外，唯一可以批准变更的过程模型。有些变更可以由某些干系人审批，而不需要到CCB

iii.利益折衷时，以客户为中心的思想

13.风险监控

i.跟踪已识别的风险，监视残余的风险，识别新的风险，实施风险应对计划并评价其有效性的必需过程

ii.超过监界值就从风险变成Issue了，说明应对无效

iii.这里的储备金分析主要是看 准备金够不够

14.合同管理

i.以甲方的身份思考

ii.双赢的原则

iii.合同要素

1)有行为能力的各方

2)出价

3)接受

4)目的合法性

iv.集中订立 与 分散订立（集中订立指有专问的合同部，如PMO）

V.合同的违约，合同的终止

关键术语

合同终止、部分履行、违反合同

合同终止（finish），代表合同正常结束了，如果写合同中止（temination），代表合同没正常执行完；

部分履行，合同签订后，对某些条款有异议，双方协商后，可以执行没有异议的部分，有异议的考虑其他方式解决；

违反合同，就是任一方不遵守合同；

备用计划和应急计划、额外风险应对规划、权变措施

备用计划 backup plan fallback plan 可以等同于应急计划，都是针对已知风险的采取的积极接受的措施

当这个已知风险发生时使用，是风险应对规划的输出；

额外应对计划，当已知风险影响超过预期的时候再使用，是风险监控的工具风险再评估里面提到的；

权变措施，是针对未知风险发生时采取的临时措施，是风险监控的输出；

项目计划与项目管理计划

在2000版 只有项目计划；04版PMBOK 有项目管理计划 如何区分它们？

项目计划：比较全面、包括技术文档、泛指项目执行前产生的所有计划文档（如合同、项目章程、SOW、技术规格说明都是）

项目管理计划：更侧重说明如何管理项目，好像没明确是否包括技术文档，根据PMBOK，包括的内容有三类：A所有的管理计划（八大知识领域）和过程改进计划；B所有的基准；C变更管理计划（变更控制系统）等。

在做题，如果它们同时出现就不要当一个东东；如果单独出现，多数情况可以互换。

EPVNPVEMV

现值(PV): 考虑风险情況下未来现金在今天的价值.期望现值(EPV): 不考虑风险情況下, 对未来收益现值的预期.净现值(NPV)：将项目所有收入和支出折现累加，越大越好

预期货币值(EMV):定量风险分析的一种技术，将特定情況下可能的风险造成的货币后果和发生概率相乘，E=P*V 项目日历和资源日历

项目日历是说大多数成员什么时间工作，什么时间休息，一个项目有一个项目日历；

资源日历是说某个资源（专家、重要设备）什么时间可以用到这个项目上，一个项目有一个或多个资源日历；

项目日历来自于事业环境因素；资源日历可能来自资源本身（外部专家）、职能经理、PMO（共享的资源）如果项目日历和资源日历冲突，通常资源日历优先级比较高

单方合同Unilateral contract A contract in which only one party makes an express promise, or undertakes a performance without first securing a reciprocal agreement from the other party.（一项合同，其中只有一方提出明确的承诺，另一方没有做出承诺，或承诺的性能没有首先确保互惠协议），典型的例子，商业中的采购单，生活中的寻物启事，通常发出时，还不知道对方是谁。有其他说法，这种协议被称为“要约”。

项目记录和项目档案

项目记录(record)：过程性的、比较全面的、相对不太正式，随时可能产生。项目档案（file)：正式的、有索引的、重要的，通常是归档的产物。

绩效报告和工作绩效信息的区别

绩效报告：用来向干系人汇报项目绩效；格式比较规范、比较正式；包括基准和实际绩效还包括对未来的预测；是第二手材料

工作绩效信息：用来编写绩效报告；内容比较全面零散，包括项目各方面绩效表现，是第一手材料

绩效报告是根据工作绩效信息来编写 工作绩效信息是执行的输出，是监控的输入 绩效报告，本身是过程，也是成果都是监控过程

配置管理

配置管理：为了确保项目成果统一完整，对项目成果（产品组成部分、文档）进行统一管理 包括识别配置项、控制变更、记录变更内容、辅助审计等活动

通常配置系统是自动化的（一套软件），也可以手动（一套文档制度）一般配置管理系统包括 变更控制系统。

如果你是IT行业，尤其搞软件开发的，注意这个配置管理，比我们用的那个范围广，不只是包括源代码控制。这个系统应该包括手动部分（需要人工操作的）、自动部分（比如软件）、文档，用来控制源代码（项目过程性成果）、执行代码（产品成果）、项目管理文档（项目过程性成果）。

如果你是工程行业的，想想你们平时项目文档是如何管理的，那些设计图纸，通常是有一套文档系统，有专人负责，确保项目所有文档版本统一合适，这个系统就是PMI所说的配置管理系统。

变更控制系统和配置管理的区别

变更控制系统是说如何做变更，是写具体变更的步骤；不包括具体成果，而配置管理系统包括变更管理系统还包括每个成果的版本和每次变更的内容。

进度表如何制定出来的

首先，根据发起人和客户里程碑要求，项目经理和成员一起制定初步的进度表，然后 和职能经理商量 看资源是否能到位

最后，找发起人审批，请客户再确认，然后就执行 风险临界值

可接受的临界风险，就是发起人对某个风险能承受的程度。比如发起人心理能承受50万损失，那这个风险的临界值就是50万。

为什么衡量风险应对计划的有效性时要与可接受的临界风险对比 ？

你想想看，有个风险EMV是100万，你执行应对计划，损失降到了60万，你觉得你的风险应对计划有效吗？

如果没有临界值 是无法判断的。

假如你老板能承受70万损失，你已经把风险降到可接受范围之内，你老板会夸你！假如你老板能承受10万，你损失他60万，他会怎么样？ 他会疯了。

挣值分析（EVM）和偏差分析

偏差分析是个理论；挣值分析是具体的实践这个理论的工具

如果偏差分析是健身；挣值分析就是跑步；跑步是健身的一种方式，但不能说健身就是跑步

直接成本、间接成本、固定成本、可变成本

直接和间接是一种分类方法：直接成本是项目上能找到出处的；间接成本是分摊的；比如你开个拉面馆，那个面粉就是直接成本，每卖一碗面都需要计算进来；房租水电、你学习拉面技术花的钱（培训费用）就是间接成本；

固定和可变是另一种分类方法：比如你开皮鞋厂，那些牛皮（原材料）随着你生产皮鞋数量而变化，这个就是可变成本；而制作鞋的设备就是固定成本。

项目变更的主要原因：

一个外部事件 An external event 产品范围(Product scope)定义的一个过失或者疏忽（error/omission）项目范围(Project scope)定义的过失或者疏忽（error/omission）一个有增加值(Value-adding change)的变更

应对风险的紧急计划或回避计划(contingency plan or workaround plan)50-50，是干什么用的？

用来估算EV，如果一个工作包开始做了，哪怕是1% 都记作 50%完成，超过50% 记作100%；相关的还有0-100，做到99%还是0，只有100%完成，才记作100%，最保守；100-100，只要开始这个工作，哪怕1% 就记作100%完成了，最冒进。控制图的作用，七点规则的含义

控制图是质量控制的工具，用来判断一个过程是否在控制之内

七点规则是控制图中的一种现象：连续七个数据点在控制图同一侧或向一个方向发展。出现了七点规则，不一定要调整控制图，需要做的是：调查可归属原因。质量控制与质量保证的区别

质量保证，是针对过程的；看有没有遵循公司的质量过程 质量控制，是针对结果的；看成果有没有符合要求

质量规划，是针对项目的；看这个项目适用哪些标准，如何实现这些标准 质量政策，是针对组织的；反映组织的质量管理方向和原则 质量保证体系，是针对企业的；代表企业质量管理水平沉没成本和直接成本,间接成本到底有啥区别?

沉没成本和直接间接没直接关系，是完全不同的两种分类方法。直接成本:可以在项目上找到出处的,比如技术人员工资；间接成本: 很多项目分摊的,比如水电费

沉没成本:是指财务角度考虑,以前某个项目已经花的钱,再决定项目要不要继续时,不需要考虑的费用

PERT和三点估算除了所处的过程不一样外，我没看到其他的区别，吴老师可不可以解释一下？ 三点估算，是活动历时估算的工具，用三个数值（最悲观、最可能、最乐观）来估算活动时间，适合经验不足时；

PERT（计划评审技术），是制定进度表过程的工具，当每个活动的历时是三个数值时，用来进行进度分析。

它们俩是两个工具，用在不同的过程里面，所以不能完全等同 趋势图与趋势分析、挣值分析

趋势分析，需要根据时间，对某个绩效进行评估统计，来分析走势

趋势分析是个理论，具体体现在很多工具中，比如EVM、过程控制图、散点图、趋势图等 利益冲突能怎么理解？利用公司关系出尽个人业务也算是利益冲突吗?

利益冲突是你的业务和公司业务成为竞争关系；接受业务来往公司的小礼物，是职业道德方面的，如果是项目客户所在地区习俗，可以接受。合同收尾和项目收尾

两个不同的管理过程，项目收尾每阶段都要做，整个项目一次或多次

合同收尾是指我们作为买方和卖方（供应商）结束合同需要做的事情，整个项目可能0次，也可能多次，视有多少个供应商而定。

从项目生命期角度，两者没有必然的先后顺序

从PMBOK管理过程角度，先做项目收尾，再作合同收尾，然后再执行项目收尾，原因是：项目收尾过程的输出：合同收尾程序，是合同收尾过程的输入。控制帐户

控制账户给财务人员看的，他们不可能每个工作包都看，那样太细，如果只看WBS最上层，又太虚；所以在WBS中间选一层，来对照财务的科目。作为项目成本控制的单位，这就是控制账户

偏差分析与趋势分析

偏差分析是在某个时间点，看目标值和实际表现的差值 趋势分析，是统计不同时期表现，估计发展趋势 比如：有个人计划今天吃10个包子，结果吃了12个 偏差分析，表明 多吃了2个

如果要作趋势分析，就需要统计他昨天、前天、大前天吃的数

比如 大前天 8个，前天 9个，昨天10个，今天12个，代表饭量在增长 只看今天吃了12个是不能分析趋势的 子网络

子网，就是说如果某个项目有很多类此重复工作，可以把这些重复的划一个小网络图，然后再大的网络图中反复引用小网络图，小网络图就是子网

项目工作说明书和项目范围说明书有什么区别？

项目工作说明书：如果时内部项目，由项目发起人提供，如果时外部项目，属招标文件，包括的内容是最终提交的产品具备的特征。

项目范围说明书：详细底说明了项目的可交付成果和为止必须开展的工作。包括项目目标、产品范围说明、项目边界、验收准则等。工作说明书是制定项目范围说明书的依据。

风险登记册和风险管理计划是什么关系? 他们的主要作用区别在哪里? 风险登记册记录有哪些风险；风险管理计划是写如何管理项目风险。先有风险管理计划，来自风险管理规划；后有，风险登记册来自风险识别 风险管理计划不包含风险应对的内容；风险具体应对策略在登记册里面。

项目阶段,项目生命周期,过程组和WBS的关系

项目阶段是项目生命期的组成部分，童年、少年、青年、中年、老年这些是阶段连起来就是人的生命期。

过程组是根据过程（活动）目的划分的，启动、规划、执行、监控、收尾五个过程组，就是五种不同类型的管理活动的集合。PMBOK2004版提到44个过程。

项目阶段是根据项目技术成果、技术活动划分的，过程组是管理活动，两者关系是：每个阶段都需要执行5个过程组。

WBS 就是个图，把项目的成果列出来，分清逻辑关系、帮助确定项目范围；一般划分WBS 是根据成果来划分的，不过对于历时比较长的项目，通常WBS第一层是阶段名称，然后在第一层下面再按成果划分。

产品核实和范围核实如何区分？

产品核实确保所有工作均正确而又满意的完成了；范围核实是对成果进行验收；

产品核实，是我们和供应商进行，和我们的客户无关；范围核实是项目发起人、我们的客户对我们进行，和我们的供应商无关

产品核实做几次？是合同收尾有关的，只要合同收尾就作产品核实，具体执行次数看有几个供应商；范围核实，项目每个阶段只要有成果完成就需要作；

WBS、OBS、RBS、职责分配矩阵

WBS 是工作分解结构，下面都是工作包，都是成果，不包括具体人员、具体资源信息； OBS 是组织分解结构，里面是部门、单位或团队, 不包括具体工作内容、工作职责，工作职责通常在职责说明书里面；

RBS 是资源分解结构，包括人的信息，因为人也是资源，不过不包括工作内容和所属部门。职责分配矩阵，是把WBS和OBS结合起来，显示工作包和团队成员之间的关系。

第三篇：PMP备考总结(仅供参考)[推荐]

PMP备考经验总结

一． PMP考题分布与主要范围

1.考题分布：

PMP考试题型为200道四选一单项选择题，其中25道题不计入成绩，最乐观是做对105道，最悲观是做对135道。

题目大致分布：

启动（Initiating）11％22道题

计划（Planning）23％46道题

执行（Executing）27％54道题

监控（Controlling）21％42道题

收尾（Closing）9％18道题

职业道德（Codeof Conduct）9％ 18道题

2.主要范围：

（1）基本概念题－PMBOK中专用名词和术语

比如：项目、项目章程、范围说明书、WBS、干系人登记册、核实范围与质量控制、快速跟进等；

（2）输入、输出题－项目过程中Input和Output

比如：项目章程是由哪个过程产出？

以下哪个内容是核实范围的输出？

制定项目范围说明书依据是什么？

（3）工具与技术题－项目管理中工具和技术

比如：收集需求启用了下列哪项工具和技术？

质量控制的工具和技术有很多，除了…

（4）情景分析题－考核实际情况下项目经理该如何做?

比如：你认为最好的方法是什么？

客户提出一项变更，你首先要做的是什么？

（5）情景理解题－考核对项目管理知识和方法的理解

比如：项目经理解决这类问题时使用了哪种解决冲突的方法？使用了哪种风险应付策略？

（6）其他软技能－项目管理过程中用到的其他知识

比如：成本相关财务知识、激励理论、管理学知识

（7）计算题－比较简单，争取不丢分

比如：挣值计算、PERT估算（三点估算）、CPM(关键路径计算)、沟通渠道计算、合同价格计算等。

二． 备考方法与参考书

备考方法：5＋3学习法，即5遍看书＋3遍同步练习和模拟

参考书：《PMBOK 2008中文版》、《如何准备PMP考试》第四版金英勋、石泉、杨磊注。

三．心得体会

从决定参加PMP考试到考试结束，大约经历了5个多月时间，累计时间约300小时，我把PMP考试之路大体分为以下几个阶段：了解及初步自学、报考、考前培训、深入自学、考前冲刺、参加考试。

1.了解及初步自学：备考的前一个月，建议不要急于报培训班。先把PMbok看2

遍，再与已经通过的朋友交谈，尽量多的了解PMP和PMI,通过这段时间可以给自己目前对项目管理的理解定位，可以确定自己的学习计划以及使用的教材，同时也要熟悉PMP考试形式和程序，对PMI理论体系有一个初步认识，形成知识框架，这里本身具有的项目管理经验通常会与PMBOK内容发生呼应，很多工作中的迷惘会在此明朗，同时初学也是所有考前培训所要求的步骤。

2.报考：一般在考试前2个月进行，报考不用赘述了，培训机构会指导大家完成报名工作。

3.考前培训：培训机构一般会在考前3－4个月组织培训，大概持续1个多月，建

议选择实战派培训机构，在培训中获取的知识和思想对自己的考试和工作本身受益匪浅。讲师会以他们的经验与PMBOK知识点对应考试联系起来，根据讲师给出重难点精读PMBOK, 这时还需体会PMI的一些原则，比如范围管理中不要镀金，质量管理中符合标准和适用性等等。

4.深入自学：这个过程一般在考试前2个月进行，这时建议按章节再次精读

PMBOK，同时做一些针对性练习题，以提高把握学习要点，最好与几个同学组成学习小组经常讨论，非常有助于发现自己的失误和知识盲点。

5.考前冲刺：考试前半个月一定至少要做3套模拟题，建议按照考试时间进行，找找考试感觉。然后以对做错题进行深入分析，循环往复，逐步提高正确率，做题不在于多而在于精。PMP考试题并不难，关键在于知识的理解，一些不必要的书与考试无补，还浪费时间，用处不大。

6.参加考试：考试前几天，最后一次全面通读PMBOK，做到知识融会贯通。考试

前一晚放松，早点休息保证充足的睡眠，4个小时可以足够完成200道题并粗略检查一遍。考试采取的是中英文对照式，根据自己的情况答题以一种语言为主建议是题干短用英文，题干长则用中文。

最后，衷心希望我的备考心得能给您带来帮助，让越来越多的同事和朋友通过PMP认证，并把PMP项目管理知识体系应用到实际工作中，提升我们项目管理和项目控制能力和专业水平，谢谢！

孔 欣

2010.11.28

第四篇：PMP备考学习总结

PMP备考学习总结

一、首先感谢

饮水不忘挖井人，PMP考试一次通过，离不开恒佳的各位老师的帮助，在此对恒佳的许江林老师、金阳老师、段老师、孙老师表达以诚挚的感谢。感谢许老师的精彩讲解，感谢金阳老师无微不至的关怀，感谢段老师、孙老师的辛勤付出。

二、结缘恒佳PMP

14年7月，一个偶然的机会，我去听了一次恒佳的公开课，课程结束后，有个抽奖环节，我很幸运的中了一个1500元课程的代金券，当时已经做测试管理一段时间的我，正遇到一些管理上的问题，很想系统学习下项目管理的东东，但刚接手一个项目，下半年会比较忙，经过询问恒佳的老师，得知可以先报名，随时去上课，什么时候有时间了再去报名考试，于是终于下定决心报考PMP。

三、上课听讲

许老师具有丰富的理论和实践经验，更是对PMBOK这本书了如指掌，讲课时并不是死板的按照书上的顺序，会尽量以让学生更好理解，更好记的方式讲解。而且还会根据历年考试情况补充一些书本上没有的知识，对于一些重点和难点会仔细分析并总结规范的流程。因此，虽然恒佳的课都是安排满了周六日，工作了一周很辛苦，但能多去听听课，还是尽量多去吧，哪怕是只有半天的时间，多听几遍，对书本的理解很有帮助。虽然我报名比较早，但从14年12月份开始工作相对不太忙了，才开始断断续续的去听课，到6月份考试时，我每天的课都听了至少两遍。

另外，上课尽量认真听讲，跟上老师的节奏虽然是老生常谈，但感觉却是亘古不变的真理。

四、看书做题

可能是没报名考试的原因，之前虽然在看书，但效率很低，而且可能时间间隔有点长，没记住多少，真正开始复习时15年五一节后。我把PMBOK的书按章节拆开，每天背着一章，充分利用每天上下班的两个多小时的坐地铁时间、工作间隙时间、下班后的时间（每天晚上最少看2个小时），把十三章的书精读一遍，已经快到6月份了。开始做题，最初做的是恒佳6月群里分享的一些基础题，后来才开始做绿皮书的题。做完绿皮书的前两套后，我又开始看许老师写的那本《PMP备考指南》（事后我觉得这本看的有点晚了），这本书对我帮助很大，尤其是每个章节后的题目，完全是本章节的知识点，且都是之前学生的提问，并有许老师的讲解分析。

关于做题我有几点体会：

1.题不在多，在精。不用到处找题来做，恒佳的这些题已经涵盖PMP的知识点了，15年6月的题，大部分人都说没有原题，顶多有些题的知识点之前遇到过。

2.平时做题不要非得一次性做完200道，根据自己的时间给自己定个目标即可，我大部分题都是在坐地铁的时候做的，1个小时的时间，我给自己定的目标是60道题。

3.做完题后，不能兑完答案就不管了，一定要分析，做题的时候，不会和没把握的用不同的方式标注出来，做完题后，主要分析这些和那些做错的题；尽量做到对每个选项都知道为什么对或者为什么不对，对于那些自己没把握题，尤其是两个选项犹豫不决的，要查资料，尽量做到可以针对选项自己出题。

五、冲刺阶段

距离考试还有半个月的时间，我自己做了卡片，把每个过程的ITO都写在了上面，每天随身携带几张，等车时、走路时、或者等开会时随时拿出来背。这段时间在地铁上，若是状态好，接着背；若是状态不好、就做题；做完了依旧分析，并针对性的看知识点。

六、参加考试

当时的心情是：终于熬到考试了。我提前一天去看了考场，熟悉了路线和环境。

考试是9点开始。我8点20到达学校的，我提前在楼下看了考场安排，并找到我的座位号，到考场门口时，直接跟老师说我的座位号，结果虽然我一再说我知道座位号，那位热心的中年监考女老师还是把我拉到了贴着座位号的那面墙跟前儿……

进考场后，环境还行只是考场的椅子离桌子太远了，又不能挪动，而且凳子还硬，很不舒服（不晓得可不可以自带椅垫）。

考试的文具都是不需要自带的，直接提供，进场后，每个位置上都有一个文具袋，里面有一个铅笔、一个计算器、一个橡皮，若是不全可以跟监考老师要。

我的做题速度基本是一分钟一道，遇到不确定的题或者没把握的做好标记，不纠结，做完后剩下的时间用来检查之前做有标记的题目。距离考试结束还有半个小时的时间时，倘若还没开始涂卡，就不能继续检查了，要先涂卡，涂完卡后，若是有时间再继续。

第五篇：PMP证书价值总结

PMP认证价值讨论

项目管理资质认证PMP证书价值总结：

对个人：项目管理专业人员已成为企事业争夺人才资源的热点，项目经理已成为“黄金职业”。美国《财富》杂志曾断言：项目经理将成为21世纪最佳职业。PMP是对项目管理人员知识、能力及经验的认可与证明：参加PMP认证的过程是掌握项目管理的思想方法、提高工作能力的一项非常有效的途径。通过PMP系 统培训,才聚PMP认证王牌 零风险班！，证明你已经具备了一种全新的能力，懂得并知道如何把各种系统、方法和人员有效地结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目和各项工 作。PMP是通向成功之路的“金牌证书”!是项目管理人员的国际通行证。

对组织：经济全球化及市场竞争的加剧，使得商业环境发生了根本变化。企事业组织机构更加庞大，关系更加复杂，跨行业、跨部门的工作日益增多，产品开发转向以团队为主，降低成本增强企事业竞争力的压力也日益增大。这使得以项目为中心的组织管理模式更加适合组织的发展和竞争的需要，才聚PMP认证王牌 零风险班！而组织是否拥有 大量优秀的项目管理人员成为企事业生存、发展及参与国际竞争的关键。在项目管理领域，企事业组织需要一种行业标准，需要一种认可和证明，证明组织内项目管 理人员个人在项目管理方面的知识、能力和水平。PMP给项目管理人员提供了一个国际认可的标准，获PMP证书人员的多少也必将成为一个企业的形象标志。

在全球：在PMI的推动下，项目管理PMP认证在西方已经超过MBA、MPA，成为一种“金牌证书”。项目管理已在航天、电子、通讯、计算机、软件开发、建筑、制药、金融等行业甚至政府机关内广泛应用。许多世界上著名的大公司如摩托罗拉、朗讯、虹志、摩根.斯坦利、惠普、诺基亚、贝尔乃至美国白宫、美国能 源部和世界银行都采用项目管理的模式运作，并要求有关项目管理人员必须拥有PMP证书。PMP认证目前已被全球许多国家及项目管理界人士所认可，在世界各 地区和跨国公司是可通用的认证。