2017年3月PMP 重点整理总结

第一篇：2017年3月PMP 重点整理总结

项目/项目集的区别？

项目集：综合能力(战略)为目标 项目：既定产品为目标

项目集/项目组合的区别？R-38 项目集：和多个项目间有固定的逻辑关系

项目组合：不存在固定的逻辑关系，专注在逻辑关系管理

项目/项目组合的区别？R-36 项目组合：“做什么项目”与企业目标结合，战略管理，进行组织决策过程，自上而下管理 项目：“实际做项目”，案项目3目标要求，项目内部管理，自下而上管理。

项目管理的定义？P-5, R-33 将知识、技能、工具、技术应用于项目活动之中，以满足项目要求。

项目集管理的定义及特色？P-9, R-37 定义：运对项目集进行统一协调管理，以实现项目集的战略目标和利益。项目集中的项目通过产生共 同的结果或整体能力而相互联系。如果项目间的联系紧限于共享雇主、供应商、技术或资源，那么这 项目就应该作为一个项目组合而非项目集来管理。运用技能，获得分别管理各项项目所无法实现的利 益和控制。

特色：1.项目集的多项目间存有逻辑关系

2.侧重在整体上进行综合管理，实现战略目标

3.统一管理后，可以增值(提高资源利用率)重点关注：项目间的依赖关系，并有助于找到管理这些依赖的最佳方法。

项目组合管理的定义、特色及专注？P-9, R-35 定义：为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个项目组合进行的集中管理，包括：识别、排序、授权、管理和控制项目、项目集和其他有关工作。便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的 项目、项目集和其他工作。项目组合中的项目或项目集，不一定彼此依赖或有直接关系。特色：

1.通过审查项目、项目集，来确定资源分配的优先级，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一 致

2.项目组合中的项目或项目集不一定彼此信赖或有直接关系 3.有项目、项目集组合、非项目组合

重点关注：通过审查项目、项目集，来确定资源分配的优先级，并确保对项目组合的管理与组织战略 协调一致

运营管理/项目管理的区别？P-13, R-35 运营管理：持续性的、生产重复的产品、服务或成果；涉及常规，影响本部门，资源拥有，可试性。项目管理：临时性、独特性、有明确的目标，可渐进明细；涉及战略，影响全企业，资源借用，不可 试(一次性)。项目管理/项目治理的区别？P-34, R-50 项目管理：就是在三维框架(4个生命周期、5大管理过程组、10大知识体系)项目治理：是属于项目管理的范畴内，在组织的规章制度下为项目提供支持(方法论、办法、管理框 架)，目的是为了控件目以实现目标；项目治理为控制项目和确保项目成功提供全面、统一的方法。该方法应记录于项目管理计画中，而且必须适应项目集或项目发起组织的大环境。

项目办公室(PMO)的责任？P-10, R-38 不直接管理/参与项目，而是项目管理的环境营造者。-管理PMO所辖全部项目的共享资源-识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准-指导、辅导、培训和监督

-通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度-制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件(组织过程资产)-对跨项目的沟通进行协调

项目办公室(PMO)的类型？P-11, R-38 支持型:担任顾问角色、提供模板、最佳实践、培训等，是个资源库 控制型：提供支持，还通过各种手段要求项目服从 指令型：直接管理和控制项目，控制程度很高

事业环境因素？P-29, R-51 指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。-这些因素来自任何或所有项目参与单位-可能提高或限制项目管理的灵活性-可能对项目结果产生积极或消极影响。-它们是大多数规划过程的输入

组织过程资产？P-27, R-50 包括任何或全部与过程相关的资产，可以来自任一或所有参与项目的组织，用于帮助项目成功。这些 过程资产包括正式和非正式的计划、政策、程序和知识库，如经验教训和历史信息。流程与程序：流程、指南、模板、程序、要求等 共享知识库：测量、档案、教训、配置、财务等

组织结构对项目的影响？P-24 特点：

职能型：按专业划分；有明确上级；受部门制约；问题上报制

弱矩阵型：按专业划分；有明确上级；受部门制约；项目协调员解决小问题平衡矩阵型：按专业划分；上级不明确；受部门制约；设置PM制定日常问题 强矩阵型：按专业划分；上级不明确；受部门制约；设置PM处理授权问题 项目型：按项目划分；有明确上级；设置项目部门；问题提报PM 项目协调员/项目联络员的区别？R-291 项目协调员：请到沟通协调作用，有一定的指派工作和分配资源的权力，也有一定的决策的权力，他 向比职能经理更高职位的人汇报

项目联络员：没有指派工作或分配资源的权力，也没有决策权力，只起到沟通和协调作用，层次介于 项目成员与职能经理间

项目对风险及变更的代价？P-42, R-365 在概念和计划阶段，项目风险不确定性最高而影响最小 最大风险影响通常发生在项目执行和收尾阶段

生命周期的阶段？

需求分析、设计方案、项目实施、项目收尾

项目的特征？P-3,R-33 临时性、唯一性(独特性)、渐进明细

11项软技能？P-18 领导力、影响力、教练技术、团队建设、政治和文化意识、激励、沟通、谈判、决策、冲突管理、建 立信任

项目经理要有的素质？

心理素质、自我控制能力、对环境的把握能力、整合资源的能力、领导团队的能力

项目成功的标准？

进度、成本、范围、客户满意度

项目的目标

进度、成本、质量

项目的3约束

进度、成本、范围(质量含在内)项目的相互制约因素？P-6 范围、质量、进度、预算、资源、风险

项目经理的主要工作？R-33 指导、协调、控制，只做虚事不做实事

阶段/过程的区别？P-38, 41 生命周期：按时间顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。生命周期能为管理项目提供基本 框架。

阶段：是面向产品而言，指生命周期，通常有时间限制，是为有效完成某些重要的可交付成果而在需 要特别控制点将项目分界。阶段结束点事对项目进行重新评估，并在必要时变更或终止项目的一个当 然时点。这些时点可称为阶段出口、里程碑、阶段关卡、决策关卡、时段关卡或关键决策点。

过程：针对管理而言，是指5个过程组、47个过程组，他与时间没有直接关连，都是做管理的事，按逻辑分5个过程组，但没有指定要在什么时间做，因为他们是交互作用的。

计划/文件的区别？

计划：都是指导性原则，没有本项目的具体做法 文件：具有本项目的具体描述和内容

资源矩阵/资源数据表/资源直方图的区别？R-84 资源矩阵：表示哪个资源参加了哪个任务，没说参加时间及数量 资源数据表：资源投入的时间及数量

资源直方图：在不同时间段内同一类资源的投入量

监控所要做的工作？

跟踪：按计划执行

记录/收集信息：把执行过程所产生的数据记录下来 偏差分析：用挣值分析比较 评估：分析结果是好/坏 决策：1.好：不用管

2.在范围内的坏：纠正 3.在范围外的坏：变更 趋势/预测：未来的预测或走势

WBS/OBS/RBS/RBS/RAM的区别？P-261, R-163 WBS工作分解结构：以交付成果为导向的工作层级分解，其定义了项目的全部范围 OBS组织分解结构：对项目组织的层次化，以明晰工作的相应责任主体

RBS资源分解结构：按资源(7M:人才、材料、机械、资金、信息、技术和工具、市场)进行分类的层 次结构，有利于规划和控件目工作，对追踪项目成本很有用

RBS风险分解结构：按风险类别(技术、组织、外/内部)显示以识别风险所属领域和产生原因

RAM责任分配矩阵(RACI图)：展示项目资源在各个工作包中的任务分配表格，反应与每个人相关的所 有活动，以及与每像活动相关的所有人员，也可确保任何一项任务都有人负责，避免职责不清。

高层次RAM可定义项目团队中的课小组分别负责WBS中的哪部分工作，而低层次RAM则可在各小组内 位具体活动分配角色、职责和职权。

工作授权系统可以用来？R-125.17 工作授权系统：协调何时以及以何种顺序执行工作(指明工作完成时间及顺序)责任分配矩阵RAM：管理每项活动由谁负责 项目进度：管理每个活动什么时间完成

模拟估算和参数估算的区别？P-169, R-164 模拟估算：利用历史经验，通过比照项目之间的参数值，又叫自上而下估算，用于早期阶段，是粗略 估算，成本低、耗时少，但准确性也低

参数估算：利用成熟的估算模型，建立技术参数与时间量的关系，准确性取决于模型的成熟度和数据 的可靠性

资源分解结构(RBS)的内容？P-165 依资源类别和类型的层级(7M)展现，包括技能水平、等级水平等，在进度计划制定过程和资源平衡进 度计划中用于制定受资源制约的进度计划

商业论证的内容？P-69 从商业的角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资。-市场需求(汽油紧缺、低油耗车型开发)-战略机会/业务需求(提高收入、培训一个新课开发项目)-社会需要(像传染病高发地区提供饮用水、卫生教育)-环境考虑(降低污染、建立公用电动小轿车服务)-客户需求(为新地区供电、批准新变电站项目)-技术进步(批准一个更快速、更便宜、更小的笔电)-法律要求(批准研发新型有毒品处理指南)项目章程的内容？

业务需求及客户理解产品、服务或成果 1.目的、批准原因、目标、成功标准

2.高层级：需求、风险、项目描述和边界定义 3.假设条件和制约因素

4.总体的：进度、预算

5.审批：谁批准成功，谁签署结束 6.委派PM、职责、职权 7.发起人(其他人)签字、职权

需求管理计划的内容？P-110 描述：如何分析、记录和管理需求

1.为项目选择最有效的阶段与阶段间关系(生命周期)2.如何规画、跟踪、汇报各种需求活动 3.需求优先级排序过程

4.配置管理活动(如何启动产品、服务或成果变更，如何分析影响，如何跟踪、汇报，谁有权批准变 更)5.产品测量指针即使用这些指标的理由

6.需求跟踪结构(哪些属性将列入跟踪矩阵，哪些文件可追踪需求)范围管理计划的内容？P-109 1.如何收集需求 2.如何定义范围 3.如何记录范围 4.如何创建WBS 5.如何确认范围

6.如何管理和控制范围

规定：

1.制定详细项目范围说明书

2.根据详细项目范围说明书创建WBS 3.维护和批准WBS 4.正式验收以完成的项目可交付成果

5.处理对详细项目范围说明书的变更，该工作与实施整体变更控制过程直接相连

范围基准的内容？P-131 1.项目范围说明书 2.WBS 3.WBS辞典

项目章程/范围说明书的区别？

项目章程：包含高层级信息，上级的要求与支持 范围说明书：对项目范围的详细描述

5类制约因素？

1.有限的预算 2.规定的日期

3.可熟练使用的资源 4.合同条款

5.平衡相互竞争的项目制约因素

项目管理计划的内容？

合并整合的计划13+3 1.项目所选用的生命周期级各阶段将采用的过程(剪裁)2.如何执行项目工作以实现目标

3.变更管理计划和配置管理计划 4.如何维护绩效测量基准的严肃性 5.干系人沟东需求和适用的沟通技术

6.处理未决事宜和决策所需开展的管理层重点审查，审查内容涉及程度和时机把握

变更管理计划的内容？

用来明确如核对变更进行监控，明定CCB的角色含职责

配置管理计划的内容？

用来明确如何开展配置管理

1.产品模块(识别、跟踪、定义、考核、管理、控制)2.文件模块(文件版本管理、更新、识别、跟踪)3.变更管理系统 配置管理活动：

配置识别：选择、识别配置项，为定义、核实产品配置、标志产品和文件、管理变更、明确责任提供 基础

配置状态记录：记录并报告配置项数据

配置核实与审计：登记、评估、批准、跟踪、实施变更、保证项目配置组合的正确性

配置控制/变更控制的区别？P-96 配置控制：重点关注可交付成果及各个过程的技术规范

变更控制：着重于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果及基准的变更

属性抽样/变量抽样的区别？P-250 属性抽样：与一致性有关，注重采样的结果与标准是否一致，结果为合格或不合格

变量抽样：与一致性的程度有关，标明结果所处的位置，生成控制图的基础，用来确定过程的整理效 果

例：考试成绩，属性抽样(合格/不合格)，变量抽样(75分)使命(Mission)/愿景(Vision)的区别？

使命(Mission)：企业的价值，这价值要结合外部环境和自身能力所综合出的价值，不会改改变 愿景(Vision)：在使命的框架下，在不同的时间段当中的一个目标或憧憬，每个时间不同

哪2个过程组彼此循环？

执行/控制过程组

执行过程组：产生的变更是控制过程组的依据

控制过程组：产生的变更请求是执行过程组的依据

何时进行整合管理？

在关键接口点

在项目关键接口点，必须对结果进行汇总和总结

范围说明书的内容？P-123 详细描述可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作 1.产品范围描述、产品验收标准 2.可交付成果

3.除外责任

4.项目制约因素和假设条件

需求文件内容？P-117 单一需求如何满足项目业务需求，逐步细化的主要干系人认可的需求，才能作为基准，可分级分类简 单，也可详细 1.业务需求 2.干系人需求 3.解决方案需求 4.项目需求

5.过度需求

6.与需求相关的假设条件，依赖关系和制约因素

控制帐户/帐户编码的区别？P-132 帐户编码：每个工作包都有一个独立的编码

控制账户：管理控制点，在关该点上把范围、预算、实际成本和进度加以整合，并与挣值比较，以测 量绩效，每个控制账户可包含1个或多个工作包(规划包)确认范围/控制质量的区别？P-134 确认范围：关注可交付成果的验收，由发起人或客户签收

控制质量：关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求，由QC人员验收

WBS的作用？R-130 1.建立项目团队

2.为项目的组织、会计系统、资金来源等单独标识符提供框架 3.明确责任

4.集中精力于详细的计划编制和文件制作 5.为估算和分派工作确定具体的工作包

WBS辞典的作用？R-132 对WBS上每一个条目进行解释，让所以干系人了解WBS上的每个条目的定义、内涵及其他必要的信息

WBS辞典的内容？R-132 帐户编码标识、工作描述、假设条件和制约因素、负责的组织、进度里程碑、相关的进度活动、所需 资源、成本估算、质量要求、验收标准、技术参考文献、协议信息

什么是范围蔓延(潜变)？R-135 在客户的要求下，没有经过正常范围变更控制批准程序，而直接扩大了项目定义范围的工作内容

什么是镀金? R-135 在定义范围外，项目团队主动增加的额外工作

资源优化技术的种类？P-179,R-168 资源平衡：为在资源需求与资源供给之间取得平衡，以最有效的方式使用资源、减少资源的过度分配，往往会突破关键路径

资源平滑：不改变关键路径时间，只在自由浮动时间内调整，减少峰和谷之间的差

进度基准的内容？

1.标明基准的开始/结束日期、重要里程碑点 2.一种特殊版本的项目进度计划

3.被相关干系人接受和批准后成为基准

进度管理计划/进度基准的区别？P-187,R-171 进度管理计划：描述应该如何管理和控件目进度

进度基准：与实际结果相比较的依据(尺子)，用于判断是否需要进行变更、采取纠正措施或采取预防 措施

进度管理计划的内容？P-148 1.如何定义活动 2.如何排列活动顺序 3.如何估算活动资源 4.如何估算活动持续时间 5.如何制定进度计划 6.如何控制进度 规定：

1.项目进度模型制定(一般用甘特图)2.准确度、计量单位、组织程序链接、项目进度模型维护、控制临界值、报告格式、过程描述 3.绩效测量规则：

(1)确定完成百分比的规则

(2)拟用的挣值测量技术(基准法、固定公式法、完成百分比法等)(3)进度绩效测量指针: SV/SPI WBS辞典/定义活动内的里程碑清单有什么不同？

WBS辞典：是工作层面的列表

定义活动：是活动层面的列表，是更细化的清单

制作WBS/定义活动的区别？R-160 制作WBS：最终成果是基于可交付成果的分解工作包

定义活动：最终成果是计划活动，由这个工作包的项目团队成员完成

工作包/活动/任务的区别？P-150 工作包：WBS中最低层的可交付成果

活动：为完成工作包所需的工作投入，要耗费资源 任务：是项目中所做工作的最低层次

什么是规划包？P-132 空的工作包，工作内容已知，但详细进度活动未知

创建WBS的顺序？P-128 1.识别/分析可交付成果 2.确定编排方法 3.自上而下分解 4.分配标识编码

5.为工作包建立唯一标识(帐户编码)6.核实可交付成果分解的程度是否恰当

进度网路分析技术的作用？P-181 作用：计算活动未完成部分的最早和最晚开始日期，及最早和最晚完成日期。使用分析技术：关键路径法、关键链法、假设情景分析、资源优化技术

关键路径法(CPM)/关键链法(CCM)的区别？P-181 关键路径法：不考虑资源限制情况下，找出完成项目的最短时间

关键链法：建立在关键路径基准上，考虑了资源分配、资源优化、资源平衡和活动历时的不确定性对 关键路径的影响

进度压缩技术？P-181, P169 赶工：通过增加资源，以最小成本增加来压缩进度工期，只适用于关键路径上的活动，导致成本增加 快速跟进：将原来顺序进行的计划活动并行执行，会造成返工和风险的增加

什么进度安排技术包含风险评估形式？

计划评审技术PERT(三点估算起源于PERT)估算成本/制定预算的区别？R-203 估算成本：成果是制定预算的依据，既预算是在成本估算的基础上做出来的，故在制定预算的依据中 包含有成本估算得出来的信息

制定预算：将范围基准与项目进度计划结合起来，得到随时间及项目活动开展的成本支出量

成本管理计划的内容？P-198 1.如何估算成本 2.如何制定预算 3.如何控制成本

精确程度、计量单位、组织程序链接、控制临界值(偏离基准的百分比)、报告格式、过程描述(3个 成本管理过程)绩效测量(EVM)规则：

1.定义WBS中用于绩效测量的控制账户

2.选择所用的挣值测量技术(加权里程碑法、固定公式法、完成百分比法等)3.规定完工估算(EAC)的计算公式以及跟踪方法(典型/非典型/CPI*SPI/不适用)估算成本/定价的区别？R-196 估算成本：计算组织为提供产品或服务需付出的成本 定价：是商业决策，指组织提供产品或服务要收取多少钱

7.3制定预算或成本基准的输入？P-208 1.成本管理计划 2.范围基准 3.活动成本估算 4.估算依据 5.项目进度计划 6.资源日历 7.风险登记册 8.协议(合同)9.组织过程资产

应急储备估算方法？R-202 固定金额、按百分比、按风险期望值估算，以风险期望值较准确

完工尚需绩效指标(TCPI)的功用？P-226 功用：为了实现特定管理目标，剩馀工作实施必须达到的成本绩效指标(预测值)TCPI =(BACAC)or(BACAC)

成本估算依据的内容？P-208 1.估算依据的文件(估算是如何编制的)2.全部假设条件的文件

3.各种已知制约因素的文件

4.估算区间说明(1000USD+/-10%)启动阶段：粗略量级估算-25% ～+75% 随信息明确，确定性估算-5% ～+10% 5.对最终估算的置信水平的说明

估算成本的最佳解释为？

在整个项目生命周期内，项目成本整理和预测的过程

制定预算的最佳解释为？

是一个确定预算，标准和监控系统的过程，通过该系统可以管理监控项目成本投入

控制成本的最佳解释为？

是一个随时收集、积蓄、分析、监控、报告和管理成本的过程

成本基准的内容？P-212 经过批准且按时间段分配资金的完工预算(BAC)不包含管理储备，是每个时间段的预算之和，同常用 S曲线表示

成本基准/成本预算的区别？

管理储备不包含在基准中，但是预算的一部分 储备分析的含意？P-225, P-352 监督应急储备和管理储备的使用情况，在任何时点比较剩余应急储备与剩余风险量，确定储备是否扔 然合理，做增加/减少/删除的动作。

储备的种类？P-206 应急储备：应对已知-未知风险，在成本基准内，PM支配 1.可分配给某个具体的活动或整个项目

2.可以是成本估算的百分比、固定量或定量分析来确定 3.随项目的明确，可以动用、减少或取消储备

管理储备：应对未知-未知风险，在成本基准外，高层支配 1.使用时需添加到成本基准中，要对成本基准做变更批准 2.要获上级批准才可使用 3.不纳入挣值计算

趋势分析/挣值绩效/储备分析的区别？R-206 趋势分析：目的是审查绩效随时间的变化情况，将发展趋势与未来项目目标进行比较 挣值绩效：将实际的进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较

储备分析：控制成本过程要检测项目应急/管理储备，决定是否需要增加/减少/删除这些储备

偏差分析/趋势分析的区别？R-206 偏差分析：在某个时点，看目标值与实际值的差值

趋势分析：统计不同时间的表现，估计发展趋势，只看今天是不能分析趋势

什么是机会成本/沈淀成本/可变成本/固定成本/直接成本/间接成本/全生命周期？R-211 机会成本：放弃另外方案中最大的潜在收益

沈淀成本：已花费的成本，变成公司的技能，在做项目不考虑此成本 可变成本：随生产量或工作量的变化而变化的成本，原材料、工资 固定成本：不随生产量或工作量的变化而变化，厂房、设备

直接成本：特定项目引起的成本，如：饮料公司的水

间接成本：组织运营成本的一部分，所以项目共同项的，采购、财务，人力资源、如：做轴承的水 全生命周期：长周期项目要考虑，项目全部成本，运营/维护/开发/生产/废弃成本

质量管理计划的内容？P-241 1.质量控制(QC)2.质量保证(QA)3.持续改进

-质量政策/规定/方针/目标都在此

-在项目早期应该对质量管理计划进行评审，以确保决策时基于准确信息，减少因返工而造成的成本 超支和进度延误

现代质量管理认为重要性？P-229 1.客户满意度：符合要求，适合使用 2.预防胜于检查：质量是规划/设计/建造出来的，不是检查出来的

3.持续改进：PDCA循环、TQM全面质量管理、6西格玛、马尔科姆.波多里奇模型、OPM3项目管理成 熟度模型、CMMI能力成熟度集成模型

4.管理层的责任：需要项目团队成员参与，管理层有责任为项目提供所需资源，管理者85%、工人 15% 5.质量成本(COQ)：一致性成本、非一致性成本

过程改进计划内容？P-241 详细说明过程分析步骤、识别增值活动

1.过程边界：过程的开始/结束、过程的输入/输出所需数据、责任人或干系人 2.过程配置：过程的图形表示，标明界面，用于辅助分析 3.过程测量指标：与控制界线一起，用于分析过程的效率 4.绩效改进目标：用于指导过程改进活动

质量测量指标/过程测量指标的区别？P-241 质量测量指标(质量基准)：用于描述产品属性，以及控制质量过程将如何对属性进行测量，包括：准 时性、成本控制、缺陷频率、故障率、可用性、可靠性、测试覆盖度。不包含在质量管理计划中 过程测量指标：与控制界线一起，用于分析过程的效率。包含在过程改进计划中

检查/预防的区别？R-239 检查：对象是项目产品，属于事后控制

预防：对象是项目产品的生产过程，属于事前控制

预防措施/纠正措施/缺陷补救的区别？R-239 都是从通用质量管理学来的，为的是处理产品质量问题

预防措施：当出现小问题时，用一个措施来弥补，让此问题以后不再发生

纠正措施：当产品出现不合格(超出测量指标范围)，要返工才能把产品变成合格(小问题)，例：铁棒 的公差在9~11，(1)当产品出现12时；(2)当产品出现8时，拿去和别的产品在8是合格的交换原料 缺陷补救：当产品出现不合格，用返工也无法使产品变合格(大问题、错误)，只能批量报废，而要从 新进原材料来做，如铁棒出现8时当废品

质量审计的内容？P-247, I-117 1.识别：识别好的和坏的

2.分享：把好的或其他组织的经验分享给项目或组织

3.协助：通过审查公司的质量体系，可以协助项目提高效率

4.累积：每次审计都累积经验教训，留下组织过程资产做知识管理 5.确认：审查当时批准的变更请求的实施情况

何谓过程分析工具？P-247-过程分析系指按过程改进计划中列明的步骤，从组织和技术角度识别所需改进-检查过程中遇到的问题，发现非增值活动，包括采用根本原因分析 质量方针/质量目标的区别？

质量方针：表明公司对质量的态度，一般定完方针不会轻易改变

质量目标：要符合SMART原则：明确(S)、可测量(M)、可达成(A)、要有相关性(R)、有时间段(T)因果图的功用？P-236, R-267,R241 又叫(鱼骨图、石川图、特性因素图、树枝图、因果分析图、5Why法)，问题陈述放在鱼骨的头部，用来追朔问题来源，回推到可行动的根本原因。以图解方式展示各个因素如何与各种潜在问题或着结 果联系起来。

流程图的功用？P-236, R-239 表示与系统相关的各种元素的图表 特点：

1.是项目质量管理三个过程都可能会用到的工具 2.在质量的持续改进活动中，是有用的工具

3.能够帮助团队预测在何处可能发生何种质量问题，有助于在问题发生前制定预防措施 4.在控制质量中，侧重于发现产生问题的步骤，从而找到导致问题的初步原因 5.可用于估算一个过程的质量成本

检查表的功用？P-237, R-266 又称(计数表、调查分析法、核对表、统计分析表)，利用统计表对数据进行收集和整理，以及用于质 量检查，记录合格及不合格项，常使用帕累托图来显示。当表填满时作为检查单或文档输出。

帕累托图的作用？P-237, R-241 既80/20法则图，可以帮助人们确定问题的主要原因，识别造成大多数问题的少数重要原因，从而集 中精力解决或影响这些主要原因

控制图的作用？P-238, R-240 用来确定一个过程是否稳定或者是否具有可预测的绩效。通常基于对已有的数据的分析，主要用于监 控过程是否出现偏差，或者过程是否在控制中 1.控制界线和规格界线

控制界线：通常设置为+/-3个标准偏差

规格界线：客户用来验收产品的规格要求 2.受控与失控：超出界线之外叫过程失控 3.偶然原因和特殊原因

偶然原因：或叫随机原因，是过程特性产生的自然因素

特殊原因：是系统中的特殊事件，特殊因素产生不希望的质量结果

4.七点原则：有助于对过程结果进行趋势分析，及早发现可能导致质量缺陷的问题，并采取措施防 患于未来

散点图的功用？P-238, R-268 又叫(相关图、趋势图)，把控制图的控制界线拿掉的图，测定质量特性之间相关关系的规律性(正/ 负/不相关)，并据以进行预测和控制的分析方法 直方图的功用？P-238, R-268 又叫(质量分布图、矩形图)，对数据加工整理和观察分析，掌握质量分布规律，判断生产过程是否正 常。不考虑时间分布内的变化影响，只显示特定变量发生的频率，工厂使用最多。

关联图的功用？R241 清理相互交织缠绕的多个问题和因素之间的逻辑关系，便于找到主要问题和主要因素

树形图的功用？R-242 用于展现层级结构

矩阵图的功用？R-243 用于确定已知的多个因素的相对优先次序

优先矩阵图的功用？R-243 是树形图和矩阵图的结合，可以根据团队关注的焦点的不同，凸显出相应的最重要的要素

过程决策程序图的功用？R-244 有助于提高事态向理想方向发展，可以理解为加入应急应对策略的流程图

亲和图的功用？R-244 又叫分类图，将头脑风暴得到的各种文字信息进行分类、归纳总结(分堆)，同时统一团队对该问题的 认识

质量功能展开图(QFD)的功用？R-248 是确定如何满足客户的需求，并定义客户需求被满足程度的方法

质量功能展开图(QFD)的局限？

-太过注重评分制，主观性大-过于繁琐和细节化，耗时多-矩阵容易过大，不宜实施

-对产品生命周期考虑不足-对瓶颈问题解决束手无策

-标准制度不统一，展开的精确程度低

实验设计(DOE)的功用？R-501 是一种统计方法，分析每个因素对正在开发的流程或正在生产的产品的特定变量的影响。

戴明理论？R-246 核心思想：目标持续不变、持续改进和知识累积 1.持续改进

2.戴明环(PDCA计划-实施-检查-行动)3.严格把关 4.预防胜于检验 14条管理要点：

1.为提高产品和服务质量创建恒久不变得宗旨 2.采纳新的哲学

3.停止依靠检验来提高质量

4.停止仅基于价格卷标做生意的作法，通过与单独一家供货商合作来使成本最小化 5.持续、永恒改进质量、生产和服务的每一个过程 6.实施在职培训 7.采用并建立领导力 8.驱除恐惧

9.打破部门间的壁垒

10.取消空洞的口号，训词即劳动力目标 11.取消劳动定额和管理的数字目标

12.取消手艺交流壁垒，去除每年的等级评定制或奖励制 13.为每个人设定强有力的教育计划，实施自我提高措施 14.公司中的每个人都参与完成这一转型

朱兰理论？R-246 核心思想：符合要求、适于使用 1.定义了质量和等级的区别和联系

2.质量三元论：质量计划－质量控制－质量改进

10个步骤：

1.建立改进的必要性和机会的意识 2.设定改进目标

3.有组织的达到目标/建立质量委员会/确定问题/选择项目/挑选人员组成团队/委派支持者 4.提供培训

5.通过开展项目来解决问题 6.报告过程 7.表扬 8.交流结果

9.保持成绩

10.每年改进公司的部份规范体系和过程，并保持这一势头

克劳斯比理论？R-246 零缺陷、第一次就把工作做好 思想：

1.质量的定义是符合要求，而不是“好” 2.质量产生的系统是预防，而不是“评估” 3.质量的工作标准是零缺陷，而不是“可接受的质量水平” 4.质量是以“不符合要求的代价”来衡量的，而不是“指数” 田口玄一理论？R-246 核心思想：质量工程(制造成本、质量损失)、损失函数(把质量量化为金钱损失)四大主张：

1.任何产品，成本最重要

2.可以降低成本而不影响质量 3.可以提高质量而不增加成本

4.提高质量的同时，又可以降低成本

费根鲍姆理论？

核心思想：全面质量控制TQC、产品质量比生产率更重要 8个阶段：

1.营销：评估客户想要而又买得起的质量水平

2.策划过程：通过质量职能展开，把营销评价的结果转化为产品质量标准 3.采购：选择零件和材料的供货商，同供货商保持联系 4.制造工程：选择工装夹具和生产工序

5.加工控制和现场作业：在零件加工、部件装佩和总装配中实施控制 6.机械检验和功能试验：检验符合质量标准的程序 7.装运：影响到包装和质量和运输质量

8.安装和售后服务：正确安装，做好售后服务，保证正常运转

何谓准时化？R-248 又称零库存。基于精益求精的质量哲学，通过将库存物减少到零来降低费用

质量责任表？R-247 项目干系人 管理层 项目经理 员工 执行组织 质量管理团队 对85%的质量费用费直接责任 对项目质量负责

对所执行任务的质量负根本责任

负责对产品质量改进的投资，特别是缺陷预防和鉴定需要的投资 确定和传达质量原则和所有达到的质量等级标准水平负责将质量政策告知项目干系人 执行质量方针

项目工程师 对设计和规范负责

质量责任

ISO9000的3个组成部分？

计划、控制、文书工作

如何应对成员离职和新成员的加入？R-290-应把握项目人员变动状态，适时调整人员。对于将要离职人员，提前安排工作交接，保证项目工作 的连续性。避免把过多关键工作交给一个人负责，以减少项目人员离开带来的工作的风险，同时要重 视知识管理。

-当新成员加入，他们的能力及经验水平将会影响或增加项目风险，有必要进行额外的风险应对，团 队成员变化可能会导致活动持续时间发生变化。

趋势报告/预测报告/状态报告/差异报告的区别？R-339.11 趋势报告：显示了随时间的表现 预测报告：仅仅看到未来

状态报告：大致是静态的(某一个时间段)差异报告：比较项目的结果

工作绩效信息是PM用来？

对收集到的绩效数据进行组织和总结

绩效报告在什么阶段进行？R-350.19 监控、收尾阶段

绩效报告是监控过绳的文件更新，在收尾要绩效报告去汇报项目的最终绩效

绩效报告内容？P-281, P-351,R-329 收集和整理项目信息，将经批准的范围、进度、成本等基准与项目实际执行情况进行比较，以测量和 管理绩效。其中常包括偏差分析、挣值分析和预测数据。

人力资源管理计划的内容？P-264 规划如何组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队 1.角色和职责(角色、职权、职责、能力)2.项目组织结构图：项目团队成员或报告的图形 3.人员配备管理计划：请爷(招聘和资源日历)、送爷(遣散计划)、育爷(培训)、管爷(认可和奖励)、爱爷(合规性、安全)人力资源管理计划/人员配备管理计划的区别？R-290 人力资源管理计划：是组建项目团队/建设项目团队/管理项目团队的输入，包含人员配备管理计划 人员配备管理计划：是说明人力资源需求将在何时以何种方式得到满足的文件，内容包含5个爷爷

何谓预分派？P-293 团队成员是事先选定，如：在项目竞标过程中承诺分派的特定人员；有专业技能人员，在项目章程中 规定某些人员要在团队内。

管理方格理论？

心理学家布莱克和莫顿，将领导风格分成两个维度：以人为重、以生产为重

何谓多标准决策分析？P-271,R-294 选择资源的标准，将一个复杂问题分解为足够小，以便可以进行评分，然后再将结果还原给决策者。它本身不做出决策，只提供数据分析帮助决策者做出判断，可区分为：可用性、成本、能力、知识、技能、态度、国际因素。团队绩效评估内容？P-278 1.个人技能的改进 2.团队能力的改进 3.团队成员离职率的降低 4.团队凝聚力的加强

项目绩效评估内容？P-282 主要评估个人

1.澄清角色与职责

2.向团队提供建设性反馈 3.发现未知或未决问题 4.制定个人培训计划

5.确立未来各时期的具体目标

员工的4个发展阶段和对应的4种领导模式？

1.热情高涨的初学者VS 指导型(高指导＋低支持)2.憧憬幻灭的学习者VS 教练型(高指导＋高支持)3.有能力的谨慎者VS 支持型(低指导＋高支持)4.独立自主完成者VS 授权型(低指导＋低支持)人员评信或考核工具？

1.关键绩效指标KPI

2.目标考核法：根据目标然后订一些指针，以德鲁特的思想为主题

3.行为考核法：根据行为订制一套考核标准，比较定性分析(极好、好、中等、差、最差)，态度调 查包含在内，一般认为行为是动机的一种表现，动机是需求的反应，此法最不好操作，因为主观性比 较强

4.平衡计分卡BSC：是战略实行的工具，且要实现平衡，战略指针是全方位的目标(1.财务维度<经 济指标>, 2.客户满意度<数字量化>, 3.内部管理/流程指针, 4.个人学习与成长)，用这工具做层层 分解，让它变成一种行动

5.360度考核法：用上级/下级/横向/供货商/相关干系人，来打分，外国人觉得这个真实度比较高，最客观

4种常用的人才测评方法？

心理测验、面试、履历分析、情境模拟(无领导小组讨论/公文筺测试/角色扮演/案例分析/演讲/管理 游戏/事实搜寻)冲突的七个来源？R-297 1.进度计划：项目任务的进度安排、任务的排序和时间选择存在不同意见 2.项目的优先级：项目利害相关者在活动和任务的优先级上有不同意见 3.资源：资源的匮乏，包含人力资源的不足

4.技术意见与执行情况的权衡：在技术问题上的争执，以及在观念与执行之间尽情权衡上存在不一 致意见 5.行政程序上的冲突：在如何管理项目的问题上发生的项目管理和行政管理程序之间的冲突 6.成本：在涉及工作分解结构上，来自支持部门的成本估算上的冲突 7.个人工作风格/个性：人际关系方面的冲突

冲突管理方法？P-283, R-297 撤退/回避：一方撤出、躲开，临时解决冲突的方法，没有达成协议 缓解/包容：推延，求同存异，没有达成协议

妥协/调解：各方出让50%的利益(双赢/双输)，有达成协议

强迫/命令：推行一方观念，另一方服从，只提供赢-输方案，通常是利用权力在解决紧急问题时强制 实施，有达成协议

合作/解决问题：综合考虑各种意见，各方达成一致，只出让少部分利益(<50%)，是最好的解决方式，有达成协议

团队建设5个阶段(塔克曼阶梯模型)？P-276, R-269 管理风格 多指导 参与式管理 授权 把心态调整好

阶段

形成：互相认识，了解角色/职责，各自互相独立，不会开诚布公 规范：开始协同工作，行为习惯开始遵从需求，开始互相信任 成熟：团队向一个单位有序工作，成员相互依靠，高效解决问题 解散：完成所有工作，团队成员离开项目 冲突/教练管理震荡：不合作、不同观点发生碰撞，团队环境可能恶化/破坏

职业道德4+2 1.责任：PM有责任把项目目标实现

2.公正：PM要对所有项目干系人展现最大限度的公正 3.尊重：尊重项目干系人的文化、习惯、价值观 4.诚实：美国有非常严格的诚实体系

1.尊纪守法：遵守项目所在国家的法律、法规 2.组织、职业政策：遵守项目相关方的公司规章

权力的5个主要来源？R-298 法定/正式权力：来自组织正式的职位，等同于职权 奖励权力：取得好的绩效的团队成员进行奖励的权力

惩罚权力：来自团队成员对某种后果的惧怕，这项权力很有力，但会对团队造成很坏的气氛 专家权力：由于具有专门的知识或者技能而带来的影响力，PM会因此拥有较高的声望 潜势权力：由于涉及一个权力更大的人而带来的权力

管理风格的类型？R-298 专制独裁型：严格控制，管理者个人做出决策，不考虑团队其他成员的意见

适用于情况紧急需要当机立断，没有时间跟其他人商量，以及低风险、有完善的程序规定的项目 民主/参与型：大家参与、集体决策的管理风格 优点：易于被成员接受，能够调动员工的积极性 缺点：多数人的决定未必是正确的，而且往往难于快速决策

放任型：无人管理，无人负责，除非有成员询问管理者，效率最低 对于需要拓展思路，发挥想象力和创造力的项目比较有效

激励理论的种类？R-299 马斯洛需求层次理论、赫兹博格的激励理论、麦克雷戈的X/Y理论、威廉.大内的Z理论、期望理论

马斯洛需求层次理论？R-299 5个层次：生理(空气/水/食物)、安全(安全/次序/自由)、社会需求(爱情/友情/归属)、尊重(自尊/ 成就/责任)、自我实现(不讲回报/心甘情愿)-激励来自于没有满足的需求

-在满足高层次需求前，必须先满足低层次的需求

赫兹博格的激励理论？R-300 卫生/保健因素：卫生因素良好不会使员工得到激励，但恶劣的卫生因素会损害员工工作的积极性 卫生因素包括：工作环境(条件)、薪水、职业保障、个人生活、工作关系、安全 激励因素：存在会使员工得到激励，没有激励因素员工也不会不努力工作 激励因素包括：有挑战的工作、责任、自我实现、晋升、专业发展、被承认

麦克雷戈的X/Y理论？R-300 X理论：懒惰、逃避工作、无理想、在乎利益、不愿负责任，对人看法是悲观的、消极的(X不好的)Y理论：喜欢工作、愿意自我控制达成目标、最求理想、有责任心、有创造力，对人看法是乐观的、积极的(Yes好的)威廉.大内的Z理论？R-300 企业当中的人企业的文化有关系，你把企业塑造成什么样，员工就在文化中呈现什么样 Z型企业特征：-终身雇佣制

-长期的人事考核制度和缓慢的晋升-培养多面手而非专家

-企业依赖于非正式的控制方法，但需要采取的机制来考虑表现-集体决策、一人对最终决定负责-全面关怀员工

期望理论？R-301 激励程度= 期望值* 效价* 手段 激励最大的两种方式：

1.人们相信他们的努力能产生成功的结果

2.他们也相信他们会因为其成功得到相应的回报

PM的角色？R-302 综合者、沟通者、团队领导、决策者、气氛创造者 PM的职责？R-302 制定项目管理计划、制定进度表、费用估算、团队发展、绩效报告、趋势分析、进展报告、管理项目 的可交付成果、对项目的成功负责

PM的资历？R-302 能与他人一起很好地工作、管理监督的经历、合同方面的知识、谈判技巧、技术领域的经验

高级管理层的角色？R-302 1.在计划编制之前委派PM，并且授与相应权限 2.批准项目计划和任何整体变更 3.给PM提供支持

高级管理层的职责？R-302 1.估算和风险识别所需的历史资料不足时介入 2.PM权限比所需要的小时介入

3.项目在不同阶段所需资源未能得到满足时介入

4.从总体上看，团队成员没有产出可交付成果时介入

沟通管理计划的内容？P-296,R-327 规划如何管理沟通、控制沟通

1.用什么方式、技术、技巧、方法，以什么时限和频率，向什么干系人发布什么样信息、原因 2.为沟通分配资源，包括时间/预算

3.沟通通用术语

4.信息流、工作流程、报告列表、会议计划等 5.沟通制约因素

6.项目状态会议、网络会议、E-mail的指南和模版，网站和软件如何使用等

在何时制定沟通管理计划？R-238 沟通是项目成败的关键，必须在项目早期建立沟通机制；在项目执行过程中，在不同阶段，干系人对 信息需求不同，沟通管理计划需要渐进明细

影响沟通技术的选择方法？P-292 信息需求的紧迫性：因项目/项目阶段而异

技术的可用性：确保沟通技术在整个项目生命周期中，对所有干系人具有兼容性/有效性/开放性 易用性：确保沟通技术适合项目参与者，制定合理的培训计划

项目环境：确认环境(面对面/虚拟)、多时区、多语言、不同文化等对沟通的影响 信息的敏感性和保密性：确保信息安全基础上选择最合适的沟通技术

沟通渠道计算？P-292, R-331 N *(N1100)/ 75* + 1000 = 1200 什么是总价加经济价格调整合约(FP-EPA)？R-390 在长周期合同关系中，允许根据条件变化，以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。EPA条款必 须规定用于调整最终价格的可靠财务指针。

什么是成本加成本百分比合同(CPPC)？R-390 是按实报实销的原则支付所有服务的成本，在加上以此为基数按事先规定的成本百分比作为利润。美 国联邦合同订立法规禁止这类合同。成本加奖励合同(CPAF)和成本加激励合同(CPIF)的区别？R-390 成本加奖励合同(CPAF)：一切合法成本只有满足某些特定条件情况下，才能向买方申请支付。完求 由买方对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用。卖方通常无权申述。在没有客观评价指标使用 成本加激励合同(CPIF)：一切可列支成本及预先确定的激励份用，卖方案实际成本的一定比例分担超 过或低于目标成本的部份，使卖方重视成本

标书(bid)/报价单(quotation)/意见(proposal)的区别？R-391 标书(bid)/报价单(quotation)：一般用在价格导向的情况 意见(proposal)：一般用在技术或方法等非资金因素最重要的时候

什么是投标人会议？R-391 提交投标书之前，买方和所有潜在卖方之间招开的会议。

目的：保证所有潜在买方了解采购要求，有一个清楚一致的理解，体现公平，在一个公开的平台，做 出回答。

采购风险是否储备？P-315 项目采购管理过程涉及的各种活动构成了合同生命周期。通过对合同生命周期进行积极的管理，并仔 细斟酌合同条款和条件的措词，就可以回避或减轻某些可识别的项目风险，或把他们转移给卖方，签 订产品或服务合同，是分配风险管理责任或分担潜在风险的一种方法

常见谈判策略？R-392 名称

最后期限(deadline)惊奇(surprise)

含意

为达成协议，定一个最后期限 用新的信息带来的惊奇使对方同意

有限的授权(limited authority)声称没有能力把刚刚达成的协议最后确定下来 不见了的人(missing man)声称那位最后权力的人不在场 公平合理(fair andreasonable)提出与其他一些情况的比较 战略延迟(strategic delay)一同推理(reasoning together)撤回(withdrawal)没有道理(unreasonable)既成事实(fait accompli)

要求体会，以便把注意力从现在的讨论中移开 一同研究处理遇到的问题，使之对双方都有好处 就一个问题进行假的攻击，然后撤回以转移注意力 设法使对方的要求显得没道理

声称所争论的问题已经被决定下来，不可能加以改变

谈判的目标？R-392 价格问题是谈判过程中必须解决的问题，但它并不是谈判的全部。建立并不断维护彼此良好的合作关 系，才是买卖双方谈判的共同目标。

当合同冲突时，解决冲突的顺序？R-394 进度计划＞代理＞合同条款＞包含工作说明的其他文件＞规范

招标文件的作用和基本原则是什么？R-395 招标文件作用包括：说明投标程序、拟采购的工程(或物品)描述、评标标准和方法、确定合同条件。编制招标文件的基本原则：对于标准文件要节省时间。减少错误、熟悉，而对于优先级来说，应注意 一般规则、文字先于数字、专业高于一般。

如果供货商未按合同规定执行，你该怎么办？R-396 1.与合同供方联系询问原因

2.让供方知道已经违约了(如：质询函)合同收尾与项目收尾在流程上的重要区别是？R-397 采购审计

合同收尾与项目收尾过程相似，是因为他们涉及？R-117.14 产品确认

合同基本组成要素？模3-175 有行为能力的各方、报价、接受、议价和合法性

合同的3个主要部分？模3-175 要约、承诺和议价

采购审计内容？P-388, R-396 指对从规划采购管理直到控制采购过程的所有采购过程进行结构化审查。

目的：找出合同准备或管理帮面的成功经验与失败教训，供本项目其他采购合同或执行组织内其他项 目的采购合同借鉴

识别干系人的目的？R-418 将赢得更多资源。

通过项目干系人管理，能够得到更多有影响力的干系人支持，自然会得到更多的资源

项目哪些内容会引起干系人沟通障碍？R-419 不同干系人，对项目目标及影响有着不同的理解和认识；同时项目的设备、设施、材料、人力和其他 资源的竞争，也会影响到不同的干系人利益。这些因素需要尽早被识别。

干系人分析矩阵？P-397 又叫干系人权力/利益方格，可以是工具也是输出，当空白时是工具，填写完成后就是输出文件。

干系人管理计划内容？P-403 规划如何管理干系人参与、如何控制干系人参与

1.干系人所需参与程度/当前参与程度/现阶段干系人沟通需求 2.干系人变更的范围和影响

3.干系人之间的相互关系和潜在交叉

4.需分发给干系人的信息：格式/内容/语言/详细程度 5.分发信息的理由，可能对干系人参与所产生的影响 6.向干系人分发所需信息的时限和频率 7.更新干系人管理计划的办法

干系人参与评估矩阵功用？P-402, R-420 干系人参与程度分为，不知晓/抵制/中立/支持/领导；当干系人参与级别被识别后，可以用来识别干 系人当前参与程度与预期参与程度的差距。经过分析后，项目组可以使用专家判断来选择弥补差距需 要的行动和沟通。

什么时候干系人对项目最有影响？R-434.9 在项目初期；干系人在整个项目中都有影响，但是他们必须尽早被识别出来，并且在这个项目中涉及，以此来判断他们的需求满意度。如果不尽早努力，结果可能是昂贵的变更或是对今后项目中的不满意 情绪。

问题日志和变更日志的区别？

名称

内容

问题日志/行动日志/风险日记录和监督问题的解决情况，促进沟通，确保对问题有统一认识，志 保持关系人之间良好、建设性工作关系 变更日志 记录在项目过程中发生的各种变更，必须让干系人了解这些变更及

其对项目时间、成本和风险的影响

工作绩效数据与工作绩效信息的区别？P-411, P-413, R-421 工作绩效数据：本身不会直接用于决策制定过程，其含意可能会被误导，包括：工作完成百分比、技 术绩效指针、进度活动的开始/结束日期、需求变更次数、缺陷数量、实际成本、实际持续时间等。工作绩效信息：是将数据结合相关背景和跨领域关系进行整合分析，作为项目决策的可靠基础，包括： 交付状态、变更请求实施状态、预计完工估算。

工作绩效报告与报告绩效的区别？P-281, P-301 工作绩效报告：是项目内的绩效，包括详细的工作绩效情况

报告绩效：是针对对于外购项目的工作绩效情况，可以是简单的绩效描述

PM常用的4种决策方式？P-516 命令、咨询、协商、抛硬币(随机)影响决策方式的主要因素有4个？P-516 时间限制、信任程度、质量、接受程度

心理辅导/教练技术的区别？P-519 心理辅导：关注团队成员“不愿做”的情形

教练技术：帮助团队成员提升技能，使他们从“不会做”转化为“会做” 分析技术方的选择？R-457 工具/技术 回归分析 目的

简介

得到输入变量和输假设输出变量的变化是由一个或多个输入变量的变化引起 出变量间的传递函的。首先按一定顺序，测得一组输入变量和输出变量对应数 数或模型 据；根据数据的性质选择不同的回归技术，得到回归模型；

验证、修改回归模型；应用回归模型

分组法 把观察到的样本归一种方法是判别分析，可以帮助识别出区别不同类别的特 集为有意义的类别性；令一种方法是聚类分析，可以帮助把类似的样本归集为

同一类 建立原因和结果间因果分析是为了确定引起某一现象变化原因的分析，主要解 的关系 决“为什么”的问题。因果分析就是在研究对象的先行情况

中，把作为它的原因的现象与其他非原因的现象区别开来，或者是在研究对象的后行情况中，把作为它的结果的现象与 其他的现象区别开来 识别倒是失效的根根本原因分析是一项结构化的问题处理法，用以逐步找出问 本原因

题的根本原因并加以解决，而不是仅仅关注问题的表征。根 本原因分析是一个系统化的问题处理过程，包括确定和分析 问题原因，找出问题解决办法，并制定问题预防措施。在组 织管理领域内，根本原因分析能够帮助利益相关者发现组织 问题症结，并找出根本性的解决方案。因果分析

根本原因分析

预测法FMEA 减小或规避风险的对各种可能的风险进行评价、分析，以便在线有技术的基础 影响 上，采取风险规避措施，消除这些风险或将这些风险降低到

可接受的水平描述系统中各种事采用逻辑的方法，形象地进行危险的分析工作，特点是直观、件之间的故障因果明了、丝路清晰、逻辑性强，可以做定性分析，也可以做定 关系

量分析。体现了以系统工程方法研究安全问题的系统性、准 确性和预测性，它是安全系统工程的主要分析方法之一 故障树分析

储备金分析 趋势分析 用于制定项目预算考虑项目超支的可能性，在是当的地方设置应急及管理储备

金 揭示企业或项目的趋势分析法又叫比较分析法、水平分析法，它是通过对财务 财务状况、经营情况报表中各类相关数字数据，将两期或多期连续的相同指标或 和现金流量变化等比率进行定基对比和环比对比，得出他们的增减变化方向、趋势

数额和幅度，以揭示企业财务状况、经营情况和现金流量变 化趋势的一种分析方法。采用趋势分析法通常要编制比较会 计报表

挣值分析 差异分析 成本和进度的绩效比较分析计划成本、挣值及实际成本，获得成本和进度的当 管理 前状况 揭示导致某输出的 实际值和期望值间 差异的原因

何谓管理技能？R-548 对个人或群体进行规划、组织、指导和控制，以实现特定目标的能力

第二篇：PMP总结范文

项目管理培训总结

（一）概论与启动过程组

1.项目四大目标：（四大基线）范围，进度，质量 与 成本

2.项目经常当作实现组织战略计划的一种手段（战略规划，价值驱动）

3.不能有 “Hero effect“ 光环效应，也不要 ”Gold painting" 渡金

4.项目经理是负责实现项目目标的个人

5.目标的SMART原则

6.项目开始的三项准备工作：

1.选择合适的生命期

2.干系人分析，需求与期望

3.组织结构分析，项目经理的权力，项目环境分析

7.项目经理最重要的工作是 整合(Integration)最主要的技能是 沟通

(Communication)8.标准与规章制度

9.项目阶段的特征

1.以交付成果的完成为标志

2.两类交付成果： 项目管理类 产品类

3.阶段的正式结束不包括核准随后的阶段

10.产品生命周期 > 项目生命周期 项目范围 > 产品范围

11.管理Stakeholders 三步法

1.确定Stakeholders 和 key stakeholders 2.明确需求和期望

3.满足要求并加以管理

12.PMO的作用：建立组织的项目管理制度标准，在组织内部增强沟通，平衡资源的使用；提高员工的PM水平，提高组织的项目成功率。管理并确保正在实施的各种各样项目的一致性和连续性。

13.项目团队：

1.选择合适的PM过程（裁减）

2.冲突时，成员先解决

3.项目管理过程与产品过程（项目阶段）是重叠交互的

14.启动过程组： 2个

1.确定了项目的用途，明确了项目目标，并授权项目经理

15.规划过程组： 21个

1.时间 和 费用没有独立的规划过程模型，包括在项目管理总计划里了。

2.项目管理规划要做 过程改进计划，属于质量知识领域，但不是单独的过程模型

16.执行过程组： 7个

1.按照项目管理计划（不需要专家判断了）统一并实施项目的活动，协调人和资源

2.处理范围说明书中明确的范围，和经过批准的变更（整体变更控制负责批准）

3.项目经理不亲自干活，沟通是主要技能。占90%以上，其它50%以上是非书面沟通 17.监控过程组： 12个

1.观察项目的执行，以便及时识别潜在的问题并在必要时能够采取纠正行动。（纠偏）

2.按项目管理计划和项目实施基准（Baseline）来监视正在进行的项目活动

3.对能够妨碍整体变更控制的因素施加影响，以做到公实施经过批准的变更

18.收尾过程组： 2个

1.包括正式结束项目或项目阶段的所有活动，将完成的成果交与他人或结束已取消的项目的各个过程

2.项目收尾包括合同收尾（合同收尾是把自己作为卖方）

3.项目收尾包括 行政收尾 与 合同收尾

4.合同收尾包括 行政收尾 与 产品核实

19.过程组之间也是重叠交互的

20.启动过程组：

1.让顾客与其他Stakeholders参与启动过程

2.同意分享项目所有权，对项目的成功至关重要。

3.项目章程可以由项目经理编写，必需由为项目出资的一位项目发起人或赞助人发出

4.SOW 与 范转说明书的区别：SOW描述项目的需求（甲方提出），范围说明书偏管理性说明(P66)5.项目的选择是本着 现实性

6.NPV >= 0 项目可接受，否则不能接受

7.IRR > 行业收益率，项目可接受，否则不可接受

8.成本收益分析(Benefit / Cost Ratio)为每投入一美元所获得的收益

9.投资回报期(Payback period)

1.静态投资回报期不考虑现金流折现（利息）适合短期项目

2.动态投资回报期考虑现金流折现

3.投资回收期越短越好

10.投资收益率(ROI)

1.净利润 / 投资 Profit / Cost(Profit 为净利润，Benefit为毛利润)2.ROI 越高越好

3.至少应该大于 ARR(平均收益率)11.项目选择方法

1.经济学模型：比较法，评分模型，效益贡献

2.数学模型

3.这些方法也称为决策树（EMV中会用到决策树）

12.专家判断

1.Delphi方法（背靠背提出意见，不同于Brainstorming)2.….13.关于项目章程的疑问应该由发起人(Sponsor)澄清

14.需求不清是项目失败的主要原因 规划过程组

a.邀请所有相关的Stakeholders参与

b.项目团队 必须创造便于 Stakeholders 作出贡献的环境

c.PMS, PMIS, CMS, Change control, Version control 之前的关系

d.产品范围，项目范围（包括产品范围）

e.范围基线（范围说明书，WBS, WBS字典）

f.项目范围是否完成以项目管理计划和三个范围基线为衡量标准，产品范围是否完成则以产品要求作为衡量标准

g.范围蔓廷(Scope creep)和项目渐进明细的区别

i.Scope creep 是变更，是变更就要走变更控制流程。CCB。渐进明细不是变更

h.价值工程

i.价值 = 功能 / 成本

ii.提高价值的基本途径有５种

1)提高功能，降低成本，大幅提高价值

2)功能不变，降低成本，搞主价值

3)功能有所提高，成本不变，提高价值

4)功能略有下降，成本大幅降低，提高价值

5)大度提高功能，适当提高成本，从而提高价值

i.质量功能部署: 用户化产品，从满足设计需求 转变为 满足顾客需求（定制化）

j.项目范围说明书在Stakeholders之间确认或建立一个对项目范围的共识。是更细化了的初步范围说明书。

k.WBS

i.由项目团队执行

ii.层次结构(mutil-level)COA(Code of Account)

iii.确定了整个项目范围，并有条理的组织在一起

iv.工作包(Work package)是WBS 中的最底层

v.滚动式规划: 对当前及随后的工作作不同的安排。渐进明细的一种体现

vi.80小时原则（工期）（６个月以下的项目实际可能是40小时原则）

vii.应分解到符合要求的详细程度

viii.控制帐户与规划包（控制帐户在成本管理中会用到）

l.WBS字典（主要有两种需要：1.多人参与时需要澄清；2.之前没有做过）

m.网络图： PDM(AON), ADM(AOA), CDM(条件图)

i.PDM 活动在节点，线条表示逻辑关系

ii.ADM活动在线条, 节点称为事件。只能表示结束-开始(FS)关系

1)因为表达活动关系的需要

2)虚活动没有历时，不需要资源

3)用带箭头的虚线表示

iii.CDM 允许回路和条件分枝--GERT(图形评审技术)n.Dependencies 依赖关系

i.强制（不能颠倒）

ii.可斟酌处理的依赖关系（软逻辑）

iii.外部依赖关系（尽量不要占在关键路径上）o.活动间的逻辑关系

i.完成-开始 FS

ii.完成-完成 FF

iii.开始-开始 SS

iv.开始-完成 SF

v.提前(Lead)与 滞后(Lag)

p.里程碑： 标志着某个重大事件或某个可交付成果的完成q.活动资源估算同费用估算过程紧密配合。

r.资源平衡就是削峰填谷

s.资源限制的进度编制： 最常用的规则--默认的是最快原则

t.活动历时估算有buffer分析，三点计算：

i.期望值 =(悲观+乐观+4*最可能)/ 6

ii.标准差 =(悲观-乐观)/ 6

iii.标准差越小越好，说明不确定性小。

iv.制定进度表中的PERT方法会用到三点估算

v.Beta分布（标准差）--三角分布（加权平均值）

u.CPM： 把人想成勤快的，关键链法： 把人想成懒的 50/50原则

v.蒙特卡罗分析 可用在三个过程模型： 进度表制定，风险识别，风险定量分析

w.关键路径： 项目历时最长的路径,浮动时间为0或负值

x.CPM 正向计算与反向推导 正向： 最早开始与最早结束，反向： 最晚开始与最晚结束

y.Free float 与 Total float z.工期压缩

i.赶工 Crashing：通常成本增加，需要计算时间/成本比率，确定加班活动，针对关键路径进行

ii.快速跟进 Fast tracking：通常风险增加，变串行为并行

aa.PERT(计划评审技术)

i.1 Sigma: 68%

ii.2 Sigma: 95%

iii.3 Sigma: 99%

bb.CPM是确定性估算，PERT是概率必估算

cc.横道图（甘特图），时间感强，精确性差，水平方向长，经常用于向管理层汇报。

dd.网络图，逻辑关系强，时间性差，适合团队内部使用。

ee.费用估算中的准备金分析针对的是 已知的未知 风险。属应急储备，项目管理控制

ff.费用预算中的准备金分析针对的是 未知的未知 风险。属管理储备，高层控制

gg.类比估算，又称之为自上而下法，是一种专家评定法，可靠性差，但费用低

hh.自下而上法需要用到WBS，准确，但费用高

ii.参数估算，类似于软件开发中的代码行计算法...准确性无法估证，无法适应变化

jj.估算的准确性：

初步估算（量级估算）

-50%--100% 一般在可行性研究或概念阶段

预算估算

-10%--25% 设计阶段

确定性估算

-5%--10% 项目实施前 后期估算

-10%--15%

kk.费用估算是一个数字，费用预算是一条线（什么时间需要多少钱）。预算是批准了的估算。

ll.费用基准（是一条S曲线）

mm.成本基线包括应急储备，但不包括管理储备

nn.质量规划

i.PDCA闭环与14点法则, 预防胜于检查。目标不变，持续改善和知识积累

ii.朱兰(Juran)，适用性。定义了质量与等级的区别

iii.Crosby克卢斯比 零缺陷： 质量源于预防，质量是用非一致性成本来衡量的 iv.TQM 全面质量管理：

1)持续改进(Kaizen), 缺陷调整(Warusa-Kagen)

2)管理层负85%责任

3)员工负最终责任

4)项目经理负全面首要责任

5)项目工程师负建立设计和测试规范的首要责任

6)项目经理为整个可交付成工负责，单个交付成果由项目成员负责

v.Six Sigma

vi.Taguchi 田口玄一理论： DOE实验设计提出，运用统计技术计算损失函数，最关心的做好一点。

vii.质量政策： 是企业最高层颁布的质量工作的总方向，项目团队 应负责让项目各方都充分理解该政策。

viii.从长远的观点来看，质量可以节约成本，并缩短工期

ix.质量是规划，设计出来的，而不是检查出来的。

x.质量效费比分析：满足质量要求主要回报是更少的返工。回报大于投入

xi.业界指标，质量成本占总成本的8--10%

xii.质量成本： Juran朱兰，预防+损失

1)PAF(Prevention, Appraisal, Failure)成本模型（一致成本和非一致成本）

oo.人力资源规划

i.确定项目角色、职责、汇报关系，并制定人员配置管理计划

ii.RAM(职任分配矩阵)RACI 模型

iii.项目接口：组织接口，技术接口，人员接口

iv.组织计划编制的约束

1)组织的结构（职能还是矩阵）

2)集体讨论协议（工会，双方意愿）

3)人员偏好

4)预分配

5)经济条件（太贵了用不起）

pp.沟通管理

i.PM必须是一个沟通者，他们75-90%的时间花在沟通上

ii.IT项目的成功依赖三大要素： 用户参与、主管层支持、要求的清晰表述

iii.沟通模型

1)过滤尽量被限制

2)要有反馈

3)发送者与接收者 4)沟通渠道数量的计算：N*(N-1)/ 2 N是人数

qq.风险管理

i.风险管理三要素： 事件，概率，影响

ii.风险管理规划 是对整个项目的，风险应对规划 是对单个风险的具体应对

iii.项目风险源于任何项目中都存在的不确定性（项目的独特性）

iv.战略上藐视，战术上重视

v.对风险的态度应尽可能明确的表述，应为每个项目制定满足组织要求的风险应对方法。并开诚布公地就风险及其应对进行沟通。组织的责任

vi.风险的类型：已知的已知，已知的未知，未知的未知

vii.风险管理层次： 风险去除-> 风险预防-> 风险缓解-> 事后补救-> 危机管理 5个层次

viii.风险效用，风险承受度。风险厌恶型，风险中性型，风险喜好型

ix.风险管理计划不包括某具体风险的应对

x.风险注册表不是风险管理计划的组成部分

xi.风险定性分析

1)通过考虑风险发生的概率，风险发生后对项目目标的影响和其他因素对已识别风险的优先级进行评估

2)概率/影响矩阵（风险暴露值： 概率*影响）

xii.风险定量分析

1)以定性风险为基础，对重大影响而排序在先的风险进行分析

2)为风险分配一个数值 EMV值。期望值

3)贝塔分布 与 三角分布

4)敏感性分析，找出最敏感的因素

xiii.风险的应对规划

1)消极（威胁）回避、转嫁、减轻

2)积极（机会）开拓、分享、提高

3)共同的： 接受

rr.采购管理

i.本着双赢的原则

ii.PM在三方面支持： 技术、管理、质量

iii.自制/外购分析

iv.合同类型选择：

1)固定价（总价，Fixed Price)对卖方风险最大。成本也不透明

2)时间与材料合同(T&M)

3)费用偿还合同（成本补偿合同）

a)成本加酬金合同（CPF, CPPC)按成本百分比。采用此方式时，买方可以对卖方进行最大可能的控制。买方风险最大。

b)成本加固定酬金合同(CPFF)。

c)成本加鼓励酬金(CPIF)。买方风险最小

d)固定总价加奖励费合同 CPIF的一种变种(FPIF)卖方有信心时可以这么做

v.采购文件

1)IFB 投标邀请书

2)RPF

3)RFQ 4)洽谈邀请

5)承包商初步建议征求书…

执行过程组

1.QA: 工具技术是包括QC的工具技术。质量审计 技术

2.团队组建

i.预分派（核心人员）

ii.谈判

iii.招募

iv.虚拟团队（要做好有两个要求：共同目标 和 沟通规划

3.团队建设

i.通用管理技能（软技能）

ii.集中办公（作战室）

iii.火炉原则，南风法则，刺猬原则，金鱼缸原则，汉堡包原则

iv.在矩阵组织中，因为人员是借调来的，难以激励

v.IQ-> EQ-> AQ-> 机会把握

vi.激励机制

1)Maslow 马斯洛需求层次理论（生理 安全 社交 尊重 自我实现）

2)Herzberg 双因素理论

a)满意----没有满意----不满意

b)激励因素 卫生因素

3)McGregor 麦克格雷

a)X理论（人都是懒的）

b)Y理论（人都是勤快的）

4)期望理论

a)适应高层次的人

b)相信他们会因其成功得到相应的回报

c)E = P * V(V: 目标效价 P: 期望概率)

5)David-C-McClelland 戴维－麦克利兰 成就理论

a)为留住人才的企业去考虑

b)成就需要，权力需要，亲和需要

c)仇富不仇袁隆平

6)Z理论（奥齐理论）忠读度高，家族式管理模式

4.沟通管理

i.沟通技能包括： 书面与口头，对内与对外，正式与非正式，垂直与水平

ii.项目经理的职业责任之一就是在所有项目中，组织内部和外部Stakeholders召开经验总结会，特别是在项目成果不尽人意的情况下

5.采购管理

i.询价

1)公开竟争性询价（目前流行）

2)有限竟争性询价（条件限制）

3)询价采购（商业现货）

4)直接签定合同（议标）5)平等性，竟争性，开放性

ii.项目经理不是合同的主谈人，可列度，提供 技术、质量、管理方面的支持

iii.合同谈判过程以买卖双方签署合同而结束

iv.卖方评级系统

v.合同

1)除非合同违背了相关的法律，否则就是有效的 2)只需要完成合同包含的内容

3)合同包含针对合同发生的冲突的解决方式和验收标准

4)当合同中有些不合理的条款时，只要没有被义更，就要严格执行

15.-----------------------6.(1)现值(PV): 是考虑风险(如:通货膨胀率,政治安定..)情況下未來现金在今天的价值.--包含对風险/时间/现金三者的衡量.所以净现值(NPV)亦是考虑了此三者.(2)期望现值(EPV): 是不考虑风险(如:2年期的定存利率, 每年都是2%)情況下, 对未来收益现值的預期--包含時间/现金二者的衡量.(3)预期货币值(EMV):，又称风险暴露值、风险期望值，是定量风险分析的一一种技术，常和决策树一起使用，它是将特定情況下可能的风险造成的货币后果和发生概率相乘，此项目包含了风险和现金的考虑

7.1.在完成项目工作15% to 20% 百分比后，累计成本纯净指数CPI相对稳定.2.采购审计，质量审计，风险审计

3.成本偏差或进度偏差可接受标准的范围是+-10%.监控过程组

1.监控项目工作： 收集、测量、散发绩效信息，并评价测量结果和估计趋势以改进过程而需要进行的过程

2.绩效报告提供了有关项目在范围、进度、费用、资源、质量与风险方面绩效的信息

3.整体变更控制：审查所有变更请求，批准变更，控制对可交付成果和组织过程资产的变更

i.变更必须是正式的，口头与书面都行。

ii.遇到紧急情况时，开辟绿色通道

iii.CCS(变更控制系统)包括： 文书工作，跟踪制度和流程，授权变更所需的批准级别

iv.CCB的作用

4.范围核实

i.关注验收项目可交付成果，而质量控制(QC)则关注可交付成果是否满足质量要求 ii.如果项目提前终止，项目范围核实过程应当查明并记载完成的水平与程度

iii.范围核实关心对工作结果的接受(Acceptance)，QC关心工作结果的正确性(Correctness)

5.范围控制

i.对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致认可。避免不必要的变更

ii.确定范围变更是否已经发生

iii.当范围变更发生时对实际变更进行管理

iv.范围变更控制必须符合有关的合同条款

6.进度控制

i.与范控制类似的三步

7.费用控制

i.确保所有变更都准确地记录在成本基准计划中

ii.将批准的变更通知有关项目Stakeholders

iii.变更通知必须是书面的 8.EVM(绩效衡量分析，挣值技术)

i.PV 计划值 BCWS

ii.AC 实际成本 ACWP

iii.EV 挣值 BCWP

iv.成本偏差 CV = EVPV SV% =(SV/PV)* 100%

vi.SPI(进度绩效指标)= EV/PV

vii.CPI(费用绩效指标)EV = BACEV)/CPI = BAC / CPI(当同样的偏差会重现，原计划无效）

4)一些完工原则：

a)０/100 原则： 没做完就算没做 最保守

b)100/100 原则： 只要开始了，就当做完了 最冒进

c)50/50 原则： 做了一半，就当做完了 中立

9.质量控制

i.QA 与QC的区别

ii.预防Prevention 与 栓查Inspection

iii.属性抽样 与 变量抽样（定性与定量）

iv.特殊原因 与 随机原因：特殊原因是一些异常事件，QC管理；随机原因一般指过程偏差，可接收可改进的

v.许可误差 与 控制范围 OOO

vi.质量管理7个图：

1)帕雷托图（80/20原则）

2)因果分析图（鱼骨图）

3)直方图

4)散布图（散点图）： 对于变量之间的关系分析，可以采用多元线性回归等计算公式

5)统计过程控制图（SPC，控制图）

a)有上限，下限

b)七点原则

c)当过程在可接受的范围内时，不应被调整

6)时序图（趋势图）

7)流程图

vii.质量责任

1)高层负责组织的质量

2)项目经理负责项目的质量管理，负责总体交付成果的质量

3)成员负责其所做工作的质量

4)质量的成功取决于高层管理者

10.项目团队管理

i.责任--> 权力--> 冲突--> 领导--> 管理

1)项目经理负起应负的责任

2)动用适当的权力

3)做好有效的冲突解决

4)在团队中发挥领导作用

5)有效的管理

ii.权力类型

1)正式权力（Formal）来自组织的正式职位

2)奖励权力（Reward）

3)惩罚权力（Punish）

4)专家（Expert）

5)暗示权力（Referent，参照）

6)PMI推荐用奖励、专家权力

iii.冲突管理

1)冲突是有益的

2)为什么冲突不可避免：

a)高压力的环境

b)不明确的职责

c)多个老板

d)先进技术的应用

3)冲突的来源（主要）

a)进度计划

b)项目优先级

c)资源

4)解决方法

a)解决问题（Problem solving, Confrontation 面对）Win-Win

b)妥协(Compromise)都做出让步 Lose-Lose

c)调和(Smoothing)求同存异 Lose-Lose

d)撤退(Withdrawal)放弃 Lose-Lose

e)强制(Forcing)Win-Lose

f)在解决冲突时，项目经理首先要创造一种和谐、坦诚的气氛 g)最有效的沟通方式是面对面

5)领导风格

a)独裁式(Autocratic)独自决策，也叫 指导 Directing

b)咨询独裁式(Consultive autocrat)也叫 Persuading或Coach 教练

c)合决式(Consensus)也叫 Participating 群策

d)股东式(Shareholder)也叫 Delegating

6)管理风格

a)官僚式(Autocratic)，严格控制（独裁），容易产生不正确的决策，对于低风险项目有效

b)放任式(Laissez Faire)，如Google

c)民主式(Democratic)，决策效率偏低

11.绩效报告

i.状况报告： 描述项目当前的状况

ii.进展报告： 描述项目班子已完成的工作

iii.预测： 对未来项目的状况和进展作出预计

iv.直观为主

12.利害关系者管理

i.根据沟通管理计划进行沟通

ii.除了整体变更控制外，唯一可以批准变更的过程模型。有些变更可以由某些干系人审批，而不需要到CCB

iii.利益折衷时，以客户为中心的思想

13.风险监控

i.跟踪已识别的风险，监视残余的风险，识别新的风险，实施风险应对计划并评价其有效性的必需过程

ii.超过监界值就从风险变成Issue了，说明应对无效

iii.这里的储备金分析主要是看 准备金够不够

14.合同管理

i.以甲方的身份思考

ii.双赢的原则

iii.合同要素

1)有行为能力的各方

2)出价

3)接受

4)目的合法性

iv.集中订立 与 分散订立（集中订立指有专问的合同部，如PMO）

V.合同的违约，合同的终止

关键术语

合同终止、部分履行、违反合同

合同终止（finish），代表合同正常结束了，如果写合同中止（temination），代表合同没正常执行完；

部分履行，合同签订后，对某些条款有异议，双方协商后，可以执行没有异议的部分，有异议的考虑其他方式解决；

违反合同，就是任一方不遵守合同；

备用计划和应急计划、额外风险应对规划、权变措施

备用计划 backup plan fallback plan 可以等同于应急计划，都是针对已知风险的采取的积极接受的措施

当这个已知风险发生时使用，是风险应对规划的输出；

额外应对计划，当已知风险影响超过预期的时候再使用，是风险监控的工具风险再评估里面提到的；

权变措施，是针对未知风险发生时采取的临时措施，是风险监控的输出；

项目计划与项目管理计划

在2000版 只有项目计划；04版PMBOK 有项目管理计划 如何区分它们？

项目计划：比较全面、包括技术文档、泛指项目执行前产生的所有计划文档（如合同、项目章程、SOW、技术规格说明都是）

项目管理计划：更侧重说明如何管理项目，好像没明确是否包括技术文档，根据PMBOK，包括的内容有三类：A所有的管理计划（八大知识领域）和过程改进计划；B所有的基准；C变更管理计划（变更控制系统）等。

在做题，如果它们同时出现就不要当一个东东；如果单独出现，多数情况可以互换。

EPVNPVEMV

现值(PV): 考虑风险情況下未来现金在今天的价值.期望现值(EPV): 不考虑风险情況下, 对未来收益现值的预期.净现值(NPV)：将项目所有收入和支出折现累加，越大越好

预期货币值(EMV):定量风险分析的一种技术，将特定情況下可能的风险造成的货币后果和发生概率相乘，E=P*V 项目日历和资源日历

项目日历是说大多数成员什么时间工作，什么时间休息，一个项目有一个项目日历；

资源日历是说某个资源（专家、重要设备）什么时间可以用到这个项目上，一个项目有一个或多个资源日历；

项目日历来自于事业环境因素；资源日历可能来自资源本身（外部专家）、职能经理、PMO（共享的资源）如果项目日历和资源日历冲突，通常资源日历优先级比较高

单方合同Unilateral contract A contract in which only one party makes an express promise, or undertakes a performance without first securing a reciprocal agreement from the other party.（一项合同，其中只有一方提出明确的承诺，另一方没有做出承诺，或承诺的性能没有首先确保互惠协议），典型的例子，商业中的采购单，生活中的寻物启事，通常发出时，还不知道对方是谁。有其他说法，这种协议被称为“要约”。

项目记录和项目档案

项目记录(record)：过程性的、比较全面的、相对不太正式，随时可能产生。项目档案（file)：正式的、有索引的、重要的，通常是归档的产物。

绩效报告和工作绩效信息的区别

绩效报告：用来向干系人汇报项目绩效；格式比较规范、比较正式；包括基准和实际绩效还包括对未来的预测；是第二手材料

工作绩效信息：用来编写绩效报告；内容比较全面零散，包括项目各方面绩效表现，是第一手材料

绩效报告是根据工作绩效信息来编写 工作绩效信息是执行的输出，是监控的输入 绩效报告，本身是过程，也是成果都是监控过程

配置管理

配置管理：为了确保项目成果统一完整，对项目成果（产品组成部分、文档）进行统一管理 包括识别配置项、控制变更、记录变更内容、辅助审计等活动

通常配置系统是自动化的（一套软件），也可以手动（一套文档制度）一般配置管理系统包括 变更控制系统。

如果你是IT行业，尤其搞软件开发的，注意这个配置管理，比我们用的那个范围广，不只是包括源代码控制。这个系统应该包括手动部分（需要人工操作的）、自动部分（比如软件）、文档，用来控制源代码（项目过程性成果）、执行代码（产品成果）、项目管理文档（项目过程性成果）。

如果你是工程行业的，想想你们平时项目文档是如何管理的，那些设计图纸，通常是有一套文档系统，有专人负责，确保项目所有文档版本统一合适，这个系统就是PMI所说的配置管理系统。

变更控制系统和配置管理的区别

变更控制系统是说如何做变更，是写具体变更的步骤；不包括具体成果，而配置管理系统包括变更管理系统还包括每个成果的版本和每次变更的内容。

进度表如何制定出来的

首先，根据发起人和客户里程碑要求，项目经理和成员一起制定初步的进度表，然后 和职能经理商量 看资源是否能到位

最后，找发起人审批，请客户再确认，然后就执行 风险临界值

可接受的临界风险，就是发起人对某个风险能承受的程度。比如发起人心理能承受50万损失，那这个风险的临界值就是50万。

为什么衡量风险应对计划的有效性时要与可接受的临界风险对比 ？

你想想看，有个风险EMV是100万，你执行应对计划，损失降到了60万，你觉得你的风险应对计划有效吗？

如果没有临界值 是无法判断的。

假如你老板能承受70万损失，你已经把风险降到可接受范围之内，你老板会夸你！假如你老板能承受10万，你损失他60万，他会怎么样？ 他会疯了。

挣值分析（EVM）和偏差分析

偏差分析是个理论；挣值分析是具体的实践这个理论的工具

如果偏差分析是健身；挣值分析就是跑步；跑步是健身的一种方式，但不能说健身就是跑步

直接成本、间接成本、固定成本、可变成本

直接和间接是一种分类方法：直接成本是项目上能找到出处的；间接成本是分摊的；比如你开个拉面馆，那个面粉就是直接成本，每卖一碗面都需要计算进来；房租水电、你学习拉面技术花的钱（培训费用）就是间接成本；

固定和可变是另一种分类方法：比如你开皮鞋厂，那些牛皮（原材料）随着你生产皮鞋数量而变化，这个就是可变成本；而制作鞋的设备就是固定成本。

项目变更的主要原因：

一个外部事件 An external event 产品范围(Product scope)定义的一个过失或者疏忽（error/omission）项目范围(Project scope)定义的过失或者疏忽（error/omission）一个有增加值(Value-adding change)的变更

应对风险的紧急计划或回避计划(contingency plan or workaround plan)50-50，是干什么用的？

用来估算EV，如果一个工作包开始做了，哪怕是1% 都记作 50%完成，超过50% 记作100%；相关的还有0-100，做到99%还是0，只有100%完成，才记作100%，最保守；100-100，只要开始这个工作，哪怕1% 就记作100%完成了，最冒进。控制图的作用，七点规则的含义

控制图是质量控制的工具，用来判断一个过程是否在控制之内

七点规则是控制图中的一种现象：连续七个数据点在控制图同一侧或向一个方向发展。出现了七点规则，不一定要调整控制图，需要做的是：调查可归属原因。质量控制与质量保证的区别

质量保证，是针对过程的；看有没有遵循公司的质量过程 质量控制，是针对结果的；看成果有没有符合要求

质量规划，是针对项目的；看这个项目适用哪些标准，如何实现这些标准 质量政策，是针对组织的；反映组织的质量管理方向和原则 质量保证体系，是针对企业的；代表企业质量管理水平沉没成本和直接成本,间接成本到底有啥区别?

沉没成本和直接间接没直接关系，是完全不同的两种分类方法。直接成本:可以在项目上找到出处的,比如技术人员工资；间接成本: 很多项目分摊的,比如水电费

沉没成本:是指财务角度考虑,以前某个项目已经花的钱,再决定项目要不要继续时,不需要考虑的费用

PERT和三点估算除了所处的过程不一样外，我没看到其他的区别，吴老师可不可以解释一下？ 三点估算，是活动历时估算的工具，用三个数值（最悲观、最可能、最乐观）来估算活动时间，适合经验不足时；

PERT（计划评审技术），是制定进度表过程的工具，当每个活动的历时是三个数值时，用来进行进度分析。

它们俩是两个工具，用在不同的过程里面，所以不能完全等同 趋势图与趋势分析、挣值分析

趋势分析，需要根据时间，对某个绩效进行评估统计，来分析走势

趋势分析是个理论，具体体现在很多工具中，比如EVM、过程控制图、散点图、趋势图等 利益冲突能怎么理解？利用公司关系出尽个人业务也算是利益冲突吗?

利益冲突是你的业务和公司业务成为竞争关系；接受业务来往公司的小礼物，是职业道德方面的，如果是项目客户所在地区习俗，可以接受。合同收尾和项目收尾

两个不同的管理过程，项目收尾每阶段都要做，整个项目一次或多次

合同收尾是指我们作为买方和卖方（供应商）结束合同需要做的事情，整个项目可能0次，也可能多次，视有多少个供应商而定。

从项目生命期角度，两者没有必然的先后顺序

从PMBOK管理过程角度，先做项目收尾，再作合同收尾，然后再执行项目收尾，原因是：项目收尾过程的输出：合同收尾程序，是合同收尾过程的输入。控制帐户

控制账户给财务人员看的，他们不可能每个工作包都看，那样太细，如果只看WBS最上层，又太虚；所以在WBS中间选一层，来对照财务的科目。作为项目成本控制的单位，这就是控制账户

偏差分析与趋势分析

偏差分析是在某个时间点，看目标值和实际表现的差值 趋势分析，是统计不同时期表现，估计发展趋势 比如：有个人计划今天吃10个包子，结果吃了12个 偏差分析，表明 多吃了2个

如果要作趋势分析，就需要统计他昨天、前天、大前天吃的数

比如 大前天 8个，前天 9个，昨天10个，今天12个，代表饭量在增长 只看今天吃了12个是不能分析趋势的 子网络

子网，就是说如果某个项目有很多类此重复工作，可以把这些重复的划一个小网络图，然后再大的网络图中反复引用小网络图，小网络图就是子网

项目工作说明书和项目范围说明书有什么区别？

项目工作说明书：如果时内部项目，由项目发起人提供，如果时外部项目，属招标文件，包括的内容是最终提交的产品具备的特征。

项目范围说明书：详细底说明了项目的可交付成果和为止必须开展的工作。包括项目目标、产品范围说明、项目边界、验收准则等。工作说明书是制定项目范围说明书的依据。

风险登记册和风险管理计划是什么关系? 他们的主要作用区别在哪里? 风险登记册记录有哪些风险；风险管理计划是写如何管理项目风险。先有风险管理计划，来自风险管理规划；后有，风险登记册来自风险识别 风险管理计划不包含风险应对的内容；风险具体应对策略在登记册里面。

项目阶段,项目生命周期,过程组和WBS的关系

项目阶段是项目生命期的组成部分，童年、少年、青年、中年、老年这些是阶段连起来就是人的生命期。

过程组是根据过程（活动）目的划分的，启动、规划、执行、监控、收尾五个过程组，就是五种不同类型的管理活动的集合。PMBOK2004版提到44个过程。

项目阶段是根据项目技术成果、技术活动划分的，过程组是管理活动，两者关系是：每个阶段都需要执行5个过程组。

WBS 就是个图，把项目的成果列出来，分清逻辑关系、帮助确定项目范围；一般划分WBS 是根据成果来划分的，不过对于历时比较长的项目，通常WBS第一层是阶段名称，然后在第一层下面再按成果划分。

产品核实和范围核实如何区分？

产品核实确保所有工作均正确而又满意的完成了；范围核实是对成果进行验收；

产品核实，是我们和供应商进行，和我们的客户无关；范围核实是项目发起人、我们的客户对我们进行，和我们的供应商无关

产品核实做几次？是合同收尾有关的，只要合同收尾就作产品核实，具体执行次数看有几个供应商；范围核实，项目每个阶段只要有成果完成就需要作；

WBS、OBS、RBS、职责分配矩阵

WBS 是工作分解结构，下面都是工作包，都是成果，不包括具体人员、具体资源信息； OBS 是组织分解结构，里面是部门、单位或团队, 不包括具体工作内容、工作职责，工作职责通常在职责说明书里面；

RBS 是资源分解结构，包括人的信息，因为人也是资源，不过不包括工作内容和所属部门。职责分配矩阵，是把WBS和OBS结合起来，显示工作包和团队成员之间的关系。

第三篇：关于pmp的一些总结归纳

关于pmp存在的图：

1，里程碑图：仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期（项目进度计划-）制定项目进度计划的输出）

2，横道图，条形图，甘特图：用横道表示活动，标明活动的开始与结束日期，显示出活动的预期持续时间，没有逻辑关系，通常用于向管理层汇报情况。

3，时标进度网络图（逻辑甘特图）：一种详细的进度计划，供项目团队实际执行项目时使用。即显示活动的持续时间，开始和结束日期，又显示活动逻辑 关系。项目团队使用

4，标杆对照 Benchmarking：将实际或规划中的项目实践与可比项目的实践进行对照，以便识别最佳实践，并为绩效考核提供一个基础。标杆来自组织内外。

5，实验设计 Design of experiments: 识别哪些因素会对正在开发的流程或正在生产的产品的特定变量产生影响。有助于产品或过程的优化。系统的改变所有重要因素。

6，统计抽样 Statistical Sampling：总体目标中选择部分样本用于检查。系统抽样：规律性的抽样。分类抽样：按类别划分，每个类别都抽样。随机抽样：总体中的每个个体都有等同的机会抽中。7，力场分析图（卢因）：显示变更的推动力和阻碍力的图形。

8，矩阵图：显示因素，原因与目标之间的关系，+表示正相关，-表示负相关，数字表示相关的强弱。矩阵型Matrix-based charts,采用责任分配矩阵Responsibility Assignment s Matrix 又称责任矩阵（组织机构图和职位描述属于制定人力资源计划的工具与技术）：显示工作包活活动与项目团队成员之间的联系。高层次的RAM，定义项目团队中的各小组分别负责WBS中的那部分工作，低层次的RAM则可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。确保每项任务只有一个人负责。

9，控制图 Control Charts：确定一个过程是否稳定，是否具有可预测的绩效。根据合同要求制定了规格的上限和下限，反映了可允许的最大值和最小值。（上下限是由项目经理和相关干系人设定）控制线通常+-3西格码99.73%。异常，或叫过程失控。1）连续七个数据点递增或递减，或均值上方或下方。2）数据点超储控制界限。控制图中的数据点可以显示过程的随机波动，突然跳跃或偏差逐渐扩大的趋势。动态的。10，流程图 Flow Charting：是对一个过程的图形化表示，用来显示该过程各步骤间的关系，显示活动，决策点，处理顺序。有助于团队预测可能发生的质量问题。也可用于风险分析。11，因果图：cause and effect diagrams, 石川图，鱼骨图，直观的显示出各种因素如何与潜在的问题或结果相联系。为什么-为什么和怎么样-怎么样图可用于根本原因分析。因果图还可以用于风险分析。识别风险的起因。找原因。实施质量保证的工具是过程分析包括根本原因分析-〉因果图或头脑风暴 12，直方图Histogram：显示特定情况发生的次数，每个柱形都代表某个问题/情景的属性或特征。直观的表示引发问题的最普遍的原因。13，帕雷托图：Pareto diagrams, 按发生频率排序的特殊直方图，显示每种已识别的原因分别导致多少个缺陷

排序的目的是有重点地采取纠正措施，团队首先要处理那些导致最多缺陷的原因。可以节约金钱和时间。法则：相对少量的原因通常造成大多数的问题或缺陷。80/20 原则 80%的问题由20%的原因导致。14，趋势图Run chart：相当于没有界限的控制图，用来反映某种变化的历史和模式，显示随时间推移的过程趋势，过程变化，过程的恶化和改进情况。借助趋势图进行趋势分析，用于监测：技术性能，成本与进度绩效。15，散点图 Scatter Diagram：显示两个变量之间的关系，数据点越接近对角线，两个变量之间的关系越密切。属于定性相关分析法。

（例题：模一：3，4，13，25，41，44，62，65，76，88，137，186，211，226，234/。模二：8，17，38，100，106，145，151，155，174，179，207/40，56，122）

项目结束/项目收尾，阶段收尾的知识点； 模2，36，63，组建项目团队/建设项目团队/管理项目团队知识点：模2：41，50，130 /82 实施质量控制/实施质量保证知识点：模2：10，60 计算公式：

货币的时间价值：现值与将来值得比较：--PV=FV/(1+R)--PV: 现值Present Value,--FV:将来值Future Value,--R:利率 Interest Rate, N:时间期数Number of time period.净现值Net Present Value,NPV: 是考虑风险情况下把项目所有预期的未来现金流入与流出都折算成现值，以计算一个项目预期的净货币收益与损失。NPV=收入现值-支出现值，包含对风险/现金/时间三者的衡量。NPV>0项目能接受，NPV<0项目不能接受，NPV越大越好

投资回收期Payback Period:用多长时间能把项目投资收回来。通常是项目建设期加上项目投产后累计运营利润等于投资金额所需要的时间。投资期越短越好。静态分析法--投资回报率Return on Investment, ROI: 是指项目产品运行所生产的年均利润与项目投资额之比。投资回报率越高越好。动态分析法--内部收益率Internal Rate of Return, IRR: 是项目现金流入量现值等于现金流出量现值时折现率。其经济含义是在项目生命期内项目内部为收回投资每年的净收益率。内部收益率越高越好。IRR>i0 项目可接受，IRR

收益递减规律：随着投入的增加，单位投入的产出会呈现逐渐减少的趋势。当追加的支出= 追加的收入就不可以再追加支出。边际分析：追加的支出=追加的收入时，达到利润最大化

折旧Depreciation P148 ：1）直线折旧：D=(P-S+T)/N D: 年折旧额，P：资产原值，S：资产残值，T：预计清理费，N：折旧年限。2）双倍余额递减法.3)年数总和法。

      PV：Plan Value/Budgeted Cost of Work Scheduled, BCWS: 计划价值。=计划完成的工作量*预算单价(From P160成本)EV：Earned Value/Budgeted Cost of Work Performed, BCWP: 挣值。=实际已完成的工作量*预算单价 AC：Actual Cost/Actual Cost of Work Performed,ACWP: 实际成本。=实际已完成的工作量*实际单价 进度偏差Schedule Variance, SV=EV-PV.进度绩效指数Schedule Performance Index ：SPI = EV/PV 成本偏差 Cost Variance, CV = EV-AC.成本绩效指数Cost Performance Index: CPI = EV/AC ETC: 剩余工作的完成还需要多少预算。1）非典型偏差：当前成本偏差不会再出现ETC=BAC-EV 2)典型偏差：当前成本偏差代表未来偏差：ETC=(BAC-EV)/CPI 3)同时受到SPI和CPI影响：ETC =(BAC-EV)/(CPI*SPI)4)全新估算：自下而上。

EAC:为完成某进度活动，WBS组成部分或整个项目所需要的预期总成本EAC = AC + ETC 1)非典型：EAC=AC+(BAC-EV)2)典型：EAC = AC+(BAC-EV)/CPI=BAC/CPI 3)同时受到SPI和CPI影响: EAC=AC+(BAC-EV)/(CPI*SPI)4)新估算：EAC=AC+自下而上的ETC.TCPI: 完工尚需绩效指数=剩余工作/剩余资金 VAC:完工偏差 = BAC-EAC

N 

 

质量：舍瓦特定义PDCA, 戴明改进（14条原则）。朱兰：管理就是不断改进工作；质量就是适于使用（主观）。克劳斯比：第一次把事情做对；零缺陷；质量就是符合要求（客观）。田口玄一：质量是设计出来的而不是检查出来的；提出实验设计。6西格码：每一百万个机会中有3.4个出错机会，合格率99.99966%。全面质量管理：工作质量促进过程质量，从而保证产品质量；由朱兰和费根保姆提出。失效模式与影响分析：属于事前行为。过程改进模型：Malcolm Baldrige马尔科姆.报德里奇。CMM/CMMI能力成熟度集成模型；OPM3组织项目管理成熟度模型 工作绩效信息，绩效报告，工作绩效测量结果

1）以工作绩效信息，项目管理计划，组织过程资产为输入，工作绩效测量结果，组织过程资产，项目管理计划，项目文件（更新）为输出，偏差分差（控制范围）/绩效审查为工具，没有专家判断为工具，所有控制开头的过程：5.5控制范围，6.6控制进度，7.3控制成本

2）以工作绩效信息为输入：4.5实施整体变更控制，8.2实施质量保证，10.5报告绩效（工作绩效测量结果），监控风险，管理采购

3）以绩效报告为 输入：4.4监控项目工作，9.4管理项目团队，10.3发布信息，11.6控制风险，12.3管理采购 4）没有以专家判断为工具的：5.1收集需求，5.3创建工作分解结构，5.4核实范围，5.5控制范围，6.2排列活动顺序，6.5制定进度计划，6.6控制进度，7.3控制成本，8.1规划质量，8.2实施质量保证，8.3实施质量控制，9.1制定人力资源计划，9.2组建项目团队，9.3建设项目团队，9.4管理项目团队，10.2规划沟通，10.3发布信息，10.4管理干系人期望，10.5报告绩效，11.1规划风险管理，11.6监控风险，12.3管理采购

5）输出没有项目文件（更新），4章的开始4.1制定项目章程，4.2制定项目管理计划，4.6结束项目或阶段，5章的5.1收集需求，6章的6.1定义活动，9章所有的9.1制定人力资源计划，9.2组建项目团队，9.3建设项目团队9.4管理项目团队，10章10.1识别干系人，10.3发布信息，10.5报告绩效，11章的前四11.1规划风险管理，11.2识别风险，11.3实施定性风险分析，11.4实施定量风险分析，12章的，12.1规划采购，12.3管理采购，12.4结束采购

关于GERT图形评审技术Graphic Evaluation and Review Technique: 典型的条件绘图法

项目经理权力类型：权力指一个人影响他人、使他人按自己的意愿去行动或不行动的能力。（软技能中的影响力）(9章)     专家权力Expert: 作为技术或管理专家而产生的权力，项目经理会拥有较高的声望（某方面有研究）。奖励权力Reward: 给与奖励的权力。

正式权力Formal: 来自项目经理的职位，等同于职权Authority，也叫合法权力Legitimate。

暗示权力Referent: 1)指示权力，与一些更有权威的人有关系（狐假虎威）2)威望/参照权力,项目经理个人魅力，成为别人的参照物。（以德服人，属于名义上的领导）

惩罚权利Punish: 如果别人不按照要求做事，就要受到惩罚，也叫强制权力(Penalty/Conercive),解雇权力

关于软技能中的激励：

      马斯洛需要层次理论 Maslow’s hierarchy of needs: 也称基本需要层次理论：低层次需要（生理，安全，社会）通过外部条件可以满足；高级需要（尊重，自我实现）通过内部因素才能满足。

海兹伯格Herzberg的双因素理论：激励-保健理论。保健因素对应马斯洛低需要层次-必须要有，没有就一定不满意，有了就没有不满意。激励因素对应马斯洛高需要层次—有了就会满意，没有就没有满意。

迈克格勒格尔X理论McGregor’s theory X: 人之初，性本恶，人是不好的。对应低需求 迈克格勒格尔Y理论McGregor’s theory Y:人之初，性本善，对应高层次需要的激励

期望理论，维克托 弗鲁姆 Victor H.Vroom人们相信他们的努力会获得成功，也相信因其成功得到相应的回报。

成就动机理论David.C.McClelland戴维.麦克利兰：1）成就需要Need for Achievement:争取成功希望做的最好的需要。2）权利需要Need for Power: 影响或控制他人且不受他人控制的需要。3）亲和需要Need of Affiliation: 建立友好亲密的人际关系得需要。

软技能中的文化—霍夫斯泰德文化维度模型 Hofstede模型

软技能中的人际关系P227：1）边际福利：所有员工都可以享受到的。2）额外待遇：特殊奖励-固定停车位等。3）光环效应：一个人在某方面好或差，就认为他在所有方面都好/差的一种趋势。

彼得原理The Peter Principle: 等级制度中，职工趋向上升到他所不能胜任的地位/或一步步提升到他所不能胜任的职位。KISS原则Keep it Simple&stupid,保持简单浅显。

Q分类技术Q-Sort Technique:人为分析单元，分析‘人际关系’的方法。有益于志趣相投的个体小组。塔克曼Tuckman的团队建设阶梯：

     形成forming--相互认识，了解项目情况、角色玉职责；相互独立，不开诚布公。经理（指导directing）

震荡storming—开始从事项目工作，对不同的观点和意见不能采取合作和开放的态度。经理（教练coaching）冲突 规范norming—协同工作，按团队需要调整各自的工作习惯和行为，相互信任。经理（支持supporting）调整 成熟performing—有序工作；相互依靠，平衡高效地解决问题。经理（授权delegating）和平秩序 解散adjourning—完成所有工作，团队成员离开项目。经理（安抚comforting）

第四篇：PMP备考总结(仅供参考)[推荐]

PMP备考经验总结

一． PMP考题分布与主要范围

1.考题分布：

PMP考试题型为200道四选一单项选择题，其中25道题不计入成绩，最乐观是做对105道，最悲观是做对135道。

题目大致分布：

启动（Initiating）11％22道题

计划（Planning）23％46道题

执行（Executing）27％54道题

监控（Controlling）21％42道题

收尾（Closing）9％18道题

职业道德（Codeof Conduct）9％ 18道题

2.主要范围：

（1）基本概念题－PMBOK中专用名词和术语

比如：项目、项目章程、范围说明书、WBS、干系人登记册、核实范围与质量控制、快速跟进等；

（2）输入、输出题－项目过程中Input和Output

比如：项目章程是由哪个过程产出？

以下哪个内容是核实范围的输出？

制定项目范围说明书依据是什么？

（3）工具与技术题－项目管理中工具和技术

比如：收集需求启用了下列哪项工具和技术？

质量控制的工具和技术有很多，除了…

（4）情景分析题－考核实际情况下项目经理该如何做?

比如：你认为最好的方法是什么？

客户提出一项变更，你首先要做的是什么？

（5）情景理解题－考核对项目管理知识和方法的理解

比如：项目经理解决这类问题时使用了哪种解决冲突的方法？使用了哪种风险应付策略？

（6）其他软技能－项目管理过程中用到的其他知识

比如：成本相关财务知识、激励理论、管理学知识

（7）计算题－比较简单，争取不丢分

比如：挣值计算、PERT估算（三点估算）、CPM(关键路径计算)、沟通渠道计算、合同价格计算等。

二． 备考方法与参考书

备考方法：5＋3学习法，即5遍看书＋3遍同步练习和模拟

参考书：《PMBOK 2008中文版》、《如何准备PMP考试》第四版金英勋、石泉、杨磊注。

三．心得体会

从决定参加PMP考试到考试结束，大约经历了5个多月时间，累计时间约300小时，我把PMP考试之路大体分为以下几个阶段：了解及初步自学、报考、考前培训、深入自学、考前冲刺、参加考试。

1.了解及初步自学：备考的前一个月，建议不要急于报培训班。先把PMbok看2

遍，再与已经通过的朋友交谈，尽量多的了解PMP和PMI,通过这段时间可以给自己目前对项目管理的理解定位，可以确定自己的学习计划以及使用的教材，同时也要熟悉PMP考试形式和程序，对PMI理论体系有一个初步认识，形成知识框架，这里本身具有的项目管理经验通常会与PMBOK内容发生呼应，很多工作中的迷惘会在此明朗，同时初学也是所有考前培训所要求的步骤。

2.报考：一般在考试前2个月进行，报考不用赘述了，培训机构会指导大家完成报名工作。

3.考前培训：培训机构一般会在考前3－4个月组织培训，大概持续1个多月，建

议选择实战派培训机构，在培训中获取的知识和思想对自己的考试和工作本身受益匪浅。讲师会以他们的经验与PMBOK知识点对应考试联系起来，根据讲师给出重难点精读PMBOK, 这时还需体会PMI的一些原则，比如范围管理中不要镀金，质量管理中符合标准和适用性等等。

4.深入自学：这个过程一般在考试前2个月进行，这时建议按章节再次精读

PMBOK，同时做一些针对性练习题，以提高把握学习要点，最好与几个同学组成学习小组经常讨论，非常有助于发现自己的失误和知识盲点。

5.考前冲刺：考试前半个月一定至少要做3套模拟题，建议按照考试时间进行，找找考试感觉。然后以对做错题进行深入分析，循环往复，逐步提高正确率，做题不在于多而在于精。PMP考试题并不难，关键在于知识的理解，一些不必要的书与考试无补，还浪费时间，用处不大。

6.参加考试：考试前几天，最后一次全面通读PMBOK，做到知识融会贯通。考试

前一晚放松，早点休息保证充足的睡眠，4个小时可以足够完成200道题并粗略检查一遍。考试采取的是中英文对照式，根据自己的情况答题以一种语言为主建议是题干短用英文，题干长则用中文。

最后，衷心希望我的备考心得能给您带来帮助，让越来越多的同事和朋友通过PMP认证，并把PMP项目管理知识体系应用到实际工作中，提升我们项目管理和项目控制能力和专业水平，谢谢！

孔 欣

2010.11.28

第五篇：PMP备考学习总结

PMP备考学习总结

一、首先感谢

饮水不忘挖井人，PMP考试一次通过，离不开恒佳的各位老师的帮助，在此对恒佳的许江林老师、金阳老师、段老师、孙老师表达以诚挚的感谢。感谢许老师的精彩讲解，感谢金阳老师无微不至的关怀，感谢段老师、孙老师的辛勤付出。

二、结缘恒佳PMP

14年7月，一个偶然的机会，我去听了一次恒佳的公开课，课程结束后，有个抽奖环节，我很幸运的中了一个1500元课程的代金券，当时已经做测试管理一段时间的我，正遇到一些管理上的问题，很想系统学习下项目管理的东东，但刚接手一个项目，下半年会比较忙，经过询问恒佳的老师，得知可以先报名，随时去上课，什么时候有时间了再去报名考试，于是终于下定决心报考PMP。

三、上课听讲

许老师具有丰富的理论和实践经验，更是对PMBOK这本书了如指掌，讲课时并不是死板的按照书上的顺序，会尽量以让学生更好理解，更好记的方式讲解。而且还会根据历年考试情况补充一些书本上没有的知识，对于一些重点和难点会仔细分析并总结规范的流程。因此，虽然恒佳的课都是安排满了周六日，工作了一周很辛苦，但能多去听听课，还是尽量多去吧，哪怕是只有半天的时间，多听几遍，对书本的理解很有帮助。虽然我报名比较早，但从14年12月份开始工作相对不太忙了，才开始断断续续的去听课，到6月份考试时，我每天的课都听了至少两遍。

另外，上课尽量认真听讲，跟上老师的节奏虽然是老生常谈，但感觉却是亘古不变的真理。

四、看书做题

可能是没报名考试的原因，之前虽然在看书，但效率很低，而且可能时间间隔有点长，没记住多少，真正开始复习时15年五一节后。我把PMBOK的书按章节拆开，每天背着一章，充分利用每天上下班的两个多小时的坐地铁时间、工作间隙时间、下班后的时间（每天晚上最少看2个小时），把十三章的书精读一遍，已经快到6月份了。开始做题，最初做的是恒佳6月群里分享的一些基础题，后来才开始做绿皮书的题。做完绿皮书的前两套后，我又开始看许老师写的那本《PMP备考指南》（事后我觉得这本看的有点晚了），这本书对我帮助很大，尤其是每个章节后的题目，完全是本章节的知识点，且都是之前学生的提问，并有许老师的讲解分析。

关于做题我有几点体会：

1.题不在多，在精。不用到处找题来做，恒佳的这些题已经涵盖PMP的知识点了，15年6月的题，大部分人都说没有原题，顶多有些题的知识点之前遇到过。

2.平时做题不要非得一次性做完200道，根据自己的时间给自己定个目标即可，我大部分题都是在坐地铁的时候做的，1个小时的时间，我给自己定的目标是60道题。

3.做完题后，不能兑完答案就不管了，一定要分析，做题的时候，不会和没把握的用不同的方式标注出来，做完题后，主要分析这些和那些做错的题；尽量做到对每个选项都知道为什么对或者为什么不对，对于那些自己没把握题，尤其是两个选项犹豫不决的，要查资料，尽量做到可以针对选项自己出题。

五、冲刺阶段

距离考试还有半个月的时间，我自己做了卡片，把每个过程的ITO都写在了上面，每天随身携带几张，等车时、走路时、或者等开会时随时拿出来背。这段时间在地铁上，若是状态好，接着背；若是状态不好、就做题；做完了依旧分析，并针对性的看知识点。

六、参加考试

当时的心情是：终于熬到考试了。我提前一天去看了考场，熟悉了路线和环境。

考试是9点开始。我8点20到达学校的，我提前在楼下看了考场安排，并找到我的座位号，到考场门口时，直接跟老师说我的座位号，结果虽然我一再说我知道座位号，那位热心的中年监考女老师还是把我拉到了贴着座位号的那面墙跟前儿……

进考场后，环境还行只是考场的椅子离桌子太远了，又不能挪动，而且凳子还硬，很不舒服（不晓得可不可以自带椅垫）。

考试的文具都是不需要自带的，直接提供，进场后，每个位置上都有一个文具袋，里面有一个铅笔、一个计算器、一个橡皮，若是不全可以跟监考老师要。

我的做题速度基本是一分钟一道，遇到不确定的题或者没把握的做好标记，不纠结，做完后剩下的时间用来检查之前做有标记的题目。距离考试结束还有半个小时的时间时，倘若还没开始涂卡，就不能继续检查了，要先涂卡，涂完卡后，若是有时间再继续。