北交大自考人力资源专业薪酬管理知识点总结（大全）

第一篇：北交大自考人力资源专业薪酬管理知识点总结（大全）

薪酬管理

第一篇 薪酬管理理论

第一章 薪酬概述

1.薪酬定义：组织对它的员工为组织所做的工作或贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造，所付给的相应回报。

2.薪酬的功能（意义）：保障（经济保障）、调解（调解与社会信号）、激励（心理激励）

使一个组织能够吸引、激励和保留组织所需的人力资源，从而保证组织正常运行，实现组织的预定目标。3.薪酬模式：奖励薪酬、奖励薪酬、附加薪酬、员工福利

4.薪酬的影响因素（4个）：①企业因素---对公平感的追求、经营战略、发展阶段、财务状况

② 职位因素--职位说明书、工作评价

③员工因素--绩效、技能、经验、教育训练、潜力、资历与成员资格

④环境因素：劳动力市场供求状况、法律与政策、经济形势、当地生活水平、所属行业 5.薪酬管理的目标（3个）：

①建立稳定员工队伍，吸引高素质人才 ②激发员工的工作热情，创造高绩效 ③努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调

6.薪酬体系设计原则（6个）：①公平性 ②竞争性 ③激励性 ④经济性 ⑤合法性 ⑥战略性

企业建立薪酬制度的主要目的：吸引和留住人才 员工激励的核心：调动员工积极性 7.薪酬设计的程序（7步）：

制定薪酬原则和策略--工作分析--职位评价--薪酬调查--薪酬定位--薪酬结构设计--薪酬实施与调整

第二章 薪酬理论

三个视角：劳动经济学、组织行为学、薪酬战略

劳动力市场理论：

1.最低工资理论：认为产业社会中工人的薪酬应该等同于或略高于能够维持工人生存的水平--“工资铁律”（威廉·配第）--最低工资保障法律

2.差别工资理论：亚当斯密 原因：职业性质 工资政策 3.工资基金理论：米尔认为工资是资本的一部分

4.边际生产率工资理论：克拉克认为工人的工资取决于劳动的边际生产率

5.供求平衡工资理论：马歇尔认为工资水平由劳动要素的均衡价格决定--市场供求均衡力量（内容重要P30）

二、工作激励理论：将行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论运用到人力资源管理领域。

（1）激励理论：现代组织薪酬管理理论基础

激励：通过对人的各种需求给予恰当的满足或限制（惩罚性的逆向激励），以激发人的动机，改变人的行为，充分发挥人的积极性和潜能，在满足人的需求欲望的过程中实现组织目标。

激励理论模式一：内容型激励

①马斯洛-需求层次理论（五个层次：生理、安全、社交、尊重、自我实现）

②赫茨伯格--双因素理论（激励-保健理论）凡是能够防止员工不满意的因素都是“保健因素”，只有那些能够给员工带来满意的因素才是“激励因素”。

③ERG理论：奥尔德弗-需求层次理论基础上（存在、关系、成长需求）

④成就激励理论

激励理论模式二：过程型激励 期望理论 2.公平理论 效率工资理论 分享工资理论 人力资本理论

3.战略薪酬理论及全面薪酬理论（重点理解）战略薪酬理论：基于企业战略，又支持企业战略。

核心：做出一系列的战略性薪酬决策，用具有全面性、战略性、激励性、灵活性和创新性的眼光来看待薪酬管理，从而达到吸引、保留和激励优秀员工，增强企业核心竞争力，实现企业与员工双赢的目的。

第三章 薪酬形式

1.薪酬形式定义：组织成员得到的各种形式的直接补偿，以及以福利或服务形式得到的间接补偿等。

①狭义的薪酬：物质薪酬（直接货币薪酬--工资、间接货币薪酬--员工福利）

②广义的薪酬：雇员在企业中所获取的全部薪酬（物质和非物质）

经济性报酬：狭义薪酬 非经济性报酬：心理与物质环境上的满足感 薪酬构成图P47 2.传统工资形式：资历工资制 优点：①有利于工资计划管理

②形成员工集体归属感,激励员工为企业服务

③可以大大降低年轻员工工资水平，使之远远低于其对企业的贡献。注意事项：①分配标准据企业具体情况而定 ②与工龄工资相关年限根据实际情况制定

③少数员工反对

3.主流工资形式：职位工资制（主要根据其所担任的职务的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响来决定的）

4.未来工资形式：知识工资制（根据员工所掌握的与职位有关的技术、能力以及知识的深度和广度来支付的一种薪酬制度）

5.综合工资形式：结构工资制（将构成工资标准的诸多因素按照其作用的差别分为几个部分，并分别规定工资数额构成劳动者的薪酬）

第二篇 薪酬管理制度设计

第四章 职位评价

职位评价（薪酬体系设计的起点、基石）内涵：

是决定工作相对的系统性程序，将测量的工作价值与工资连接起来，是一种系统地测定每一职位在单位内部工资结构中所占位置的技术。1.职位评价原则（5个）：系统、实用性、标准化、能级对应、优化原则 2.工作分析

3.职位评价的方法（5种）：排序法、工作分类法、因素比较法、计点法、海氏职位评价系统

4.排序法（适合规模较小公司）：最简单的一种，两种类型--交替排序法、配对排序法

①优点：简单、快捷、初期费用低、容易理解和利用、可以在短期完成。②不足：排序过程中，主观因素较大；随着组织不断扩大，不实际不可能。

5.工作分类法（流行于公共部门）：

步骤（4步）：工作分类→分级→定义标准→具体工作归类

①简单、清晰，适应能力强，易操作，易被员工接受理解。

②使工作类别划分的细度不容易把握；对职位说明书提出较高要求。

6.计点法<要素计点法、因素评分法>--（国外企业最常用的职位评价方法）--量化

①与排序法、工作分类法最大不同在于：为评价工作制定了明确标准--报酬要素

②三个基本特征：报酬要素、要素的等级可以量化、权数反映各要素的相对重要性。

③四步骤：基准工作分析→确定报酬要素→量化报酬要素→衡量一般工作

④优点：评价结果的公平性和准确性；后期工作量较小；易于推广；适应性强

⑤缺点：存在偏误和随意性；前期实施过程复杂、周期长、耗时费用多；组织和员工沟通困难。

8.因素比较法（最复杂、最难以对员工做出解释的）--量化

在实际操作中运用不多 9.海氏职位评价系统：

报酬要素确定为三类：技能水平、解决问题的能力、承担的工作责任

第五章 薪酬调查

1.薪酬调查概念（广义）：

①对外：收集在产品、劳动力市场上相竞争的相关企业的薪酬数据，并对此数据进行统计分析的过程。（外部公平性和竞争性）--本章主角

②对内：员工薪酬满意度调查的系统过程。（内部公平性和一致性）

外部薪酬定义：

2.薪酬调查（内部薪酬、外部薪酬）主要内容：

薪酬调查针对的是外部薪酬调查：主要内容--薪酬水平调查、薪酬结构调查

3.薪酬调查方法（3种）：文案调查法、访谈法、问卷调查法（最常用、最有效）

4.薪酬调查的主要作用（最基本、最重要）：帮助企业了解市场薪酬水平，把握竞争对手的薪酬结构，帮助企业建立竞争驱动的薪酬体系，从而达到保留激励内部员工和吸引外部合适人才的目的。5.实施流程（6步）：确定薪酬调查目的→界定相关劳动力市场（①三个维度：职业划分、产品市场、地理位置 ②三种途径选择被调查企业：简单随机抽样、分层随机抽样、主观选择）→选择基准岗位→ 设计调查表→处理调查数据→撰写薪酬调查报告

6.何谓基准岗位：具有代表性的岗位，代表了关键的职能并处于不同的职位层次。

7.基准岗位基本特征P96 8.薪酬调查数据统计分析：集中趋势分析、离散趋势分析

9.薪酬调查结果存在的偏差：系统偏差、基准职位使用偏差（常见）、数据时效性偏差

第六章 薪酬结构设计

1.薪酬结构的概念：在统一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的排列形式。

2.薪酬结构设计原则（5种）：战略导向、内部一致性、外部竞争性、经济性、激励性

3.薪酬结构设计影响因素：

①内部结构：等级、极差标准

②组织因素：技术、组织设计、人力资源政策

③外部因素：文化与风俗习惯、经济环境、政府政策、法律法规 4.薪酬结构设计类型：既有固定薪酬部分，又有浮动薪酬部分 传统薪酬设计类型（4种）：①以职位为导向的薪酬结构

②以能力为导向的薪酬结构 ③以绩效为导向的薪酬结构

④组合薪酬结构 5.薪酬结构的横向设计定义： 6.薪酬结构的纵向设计定义： 7.薪酬等级数目设计

⑴薪酬等级：在同一组织当中，薪酬标准由于职位或者技能等级的不同而形成的一种序列关系或梯次结构形式。

⑵薪酬等级类型：①分层式薪酬等级类型（呈金字塔排列）②宽泛式薪酬等级类型（是一种宽带型薪酬结构）

⑶中位值的设定

⑷薪酬级差的设计（中位值级差）

⑸薪酬变动范围和薪酬变动比率的设计 ⑹薪酬变动范围（薪酬变动比率）的确定

⑺同一薪酬结构中相邻等级之间的交叉与重叠设计

相邻薪酬等级之间的关系（3种类型）：分离式(差距大，高职级员工激励大)、接合式、重叠式（最常见，尤其适合中层以下）8.宽带薪酬结构设计

宽带薪酬结构实施要点：①企业战略清晰 ②管路体系健全 ③适应对象明确 ④评估机制科学 ⑤沟通渠道畅通 ⑥配套措施到位

第七章 薪酬管理与控制

1.薪酬战略定义：是企业关于薪酬管理的长期、整体的设想和行动方案。

2.薪酬战略制定步骤：①评价文化价值、全球化竞争、员工需求和组织战略对薪酬的影响。②使薪酬决策与组织战略和环境相适应

③设计一个把薪酬战略具体化的薪酬体系

④重新衡量薪酬战略与组织战略和环境之间的适应性

3.企业发展战略与薪酬战略 4.基于企业战略的薪酬管理

5.薪酬控制内涵：薪酬控制是指企业对支付的薪酬总额进行测算和监控，以维持正常的薪酬成本开支，避免给企业带来过重的财务负担。6.薪酬控制的方法：①基于雇佣量的薪酬控制

②基于薪酬水平和薪酬结构的薪酬控制

③基于薪酬技术的薪酬控制（薪酬比较率=实际支付的平均薪酬/某一薪酬等级的中值）6.薪酬成本控制的方法： 7.薪酬沟通步骤： 7.薪酬沟通的意义：

①薪酬沟通能够为员工创造良好的工作“软”环境，使员工生活和工作在一种人际关系和谐、心情舒畅的工作氛围中，激发员工的工作热情，吸收并留住人才。

②薪酬沟通可以把企业价值理念、企业目标有效地传导给员工，把企业目标分解成员工个人成长目标，使企业和员工融合为一体，引导员工行为与企业发展目标一致，从而极大调动员工积极性与热情，企业效益得到提高。

③薪酬沟通具有预防性。在企业与员工或外界沟通过程中，可以发现企业中存在的矛盾，便于及时调整各种关系，消除员工的不满情绪，解决企业内部存在的矛盾，促进企业平稳快速发展。

④薪酬沟通是一种激励中隐含约束的机制。薪酬沟通不仅具有激励员工的作用，同时通过沟通这座桥梁让员工清楚地知道哪些是企业期望的，哪些是企业禁止的，指明了员工努力的方向。8.如何进行有效的薪酬沟通？（原则）

①反复沟通 ②管理者培训 ③员工培训 ④要坚守目标 ⑤表扬

第三篇 薪酬管理运用实践

第八章 基于绩效的薪酬制度

1.绩效薪酬：将员工的收入与绩效水平挂钩的薪酬制度

2.绩效薪酬的目的：通过收入与绩效间的直接联系激励员工更加努力地工作。

绩效薪酬设计的基本原则：通过激励个人提高绩效促进组织的绩效。3.绩效与薪酬的关联：绩效可以作为发放薪酬的参考，依据绩效制定薪酬形成了绩效薪酬。员工可以控制他们自己薪酬总量水平的高低，从而达到薪酬对员工业绩调控的目的。

4.绩效管理包括哪几个最重要的环节：①绩效计划 ②绩效执行 ③绩效反馈 5.绩效薪酬三部分构成： 6.绩效薪酬制度的评价：

⑴优点：①能够把员工的努力集中在组织认为重要的目标上

②有利于组织总体绩效水平改善

③绩效与薪酬间实际联系越强，员工平均工作满意度和激励水平越高

④有利于控制经营成本

⑵缺点：①在绩效标准不公平的情况下，很难做到科学并准确。

② 过分强调个人绩效回报，对企业的团队合作精神产生不利影响。

③ 刺激高绩效员工与实际收入相背离的现象，难以确定提高绩效所需要的薪酬水平。

④ 破坏心理契约，诱发多种矛盾。

6.业绩薪酬定义：在绩效评价结束后，组织根据员工的绩效评价结果以及事先确定下来的绩效薪酬支付规划，给予员工加薪或者奖励的制度。

7.业绩薪酬形式（2种）：①绩效加薪（最常用，是对已经发生的工作行为或已取得的绩效成果的认可和奖励）

②一次性奖金

8.激励薪酬：①个人激励计划：计件工资制是最古老的个人激励计划

②集体激励计划的主要形式（类型）：利润分享计划、收益分享计划、成功分享计划、班组（小团队）奖励计划 9.长期绩效薪酬的目标：通过长期激励将员工的个人利益与组织的长期利益捆绑在一起，使员工对未来收益充满希望，从而主动思考组织的长远发展，关注组织整体利益，并通过这种模式让优秀员工与组织建立起更加紧密的长期的战略合作关系。

10.长期绩效薪酬两种： ①长期现金计划（分为多年项目的现金计划、绩效单元现金计划、事件相关现金佳话、绩效重叠期计划）

②长期股权计划（股票期权、虚拟股票、股票增值权、限制性股票、管理层收购等）

11.长期现金计划和股权激励各有哪些优势？（P189-P193）

第九章 员工福利

1.薪酬体系三大支柱：员工福利、基本工资、奖金

2.员工福利的概念：是薪酬的重要组成部分，是企业基于雇佣关系，依据国家的强制性法令及相关规定，以企业自身的支付能力为依托，向员工所提供的、用以改善其生活质量的、各种以非货币收入和延期支付形式为主的，间接性的报酬与服务。

3.员工福利的功能：①吸引和保留人才（人才竞争优势）②低成本的优势 ③传递企业的文化和价值观

4.法定福利：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险和住房公积金

企业补充福利：补充性保障计划、各种服务、实物、带薪休假 ⑴养老保险：①基本养老保险（最主要的）：“社会统筹与个人账户相结合”--体现社会保险的社会互济、分散风险、保障性强的特点，有强调了职工的自我保护和激励机制。【资金来源：企业缴费、职工缴费、财政补贴、保障基金储备】

☀达到法定退休年龄时（男性60周岁，女性55周岁）累计缴费满15年，按月领取基本养老金。

②企业补充养老保险（企业年金）

③职工个人储蓄性养老保险

⑵失业保险：国家通过立法强制实行的，由社会集中建立基金，对因失业而暂时中断生活来源的劳动者提供物质帮助的制度。

①特征：普遍性、强制性、互济性

②资金来源：失业保险费（主要来源）、财政资金、基金利息、其他

③失业人员：在法定劳动力年龄内（16岁～60岁）有劳动能力的就业转失业的人员。⑷工伤保险： ⑸生育保险： ⑹住房公积金：

第二篇：人力资源薪酬管理总结

人力资源—薪酬管理

092092105王顺

摘要：薪酬管理在现代市场经济中已成为各国企业人力资源管理的重要环节,对企业的竞争能力有巨大影响。我国加入WTO后，人才市场的开放使得企业必须进行有效的薪酬管理来满足员工的物质、精神需求，促进企业发展。本文通过对薪酬管理基本理论的解析，分析了我国企业薪酬管理中存在的问题及原因，针对这些问题提出了相关对策。

关键词：薪酬管理平均主义 福利

一、薪酬管理基本理论解析

（一）薪酬的概念和内容

薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。狭义来说，它是指直接获得的报酬，例如工资、奖金、津贴、股权等。广义来说，薪酬还包括间接获得的报酬，例如福利。

（二）薪酬管理的含义和内容

企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容。

第一，确定薪酬管理目标

根据企业的人力资源战略规划，薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面:①建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；②激发员工的工作热情，创造高绩效；③努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。

第二，选择薪酬政策

薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体的讲包括以下三个方面：①企业薪酬成本投入政策；②根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度；③确定企业的工资结构以及工资水平。

第三，制定薪酬计划

薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则：①与企业目标管理相协调的原则；②以增强企业竞争力为原则。

第四，调整薪酬结构

薪酬结构，就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容:①企业工资成本在不同员工之间的分配；②职务和岗位工资率的确定；③员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。

（三）薪酬管理的影响因素

第一，外在环境因素(external environment factors)。包括政府政令，经济，社会，工会，劳动市场，生活水平等。

第二，组织内在因素(organization internal factors)。包括财务能力，预算控制，薪酬政策，企业规模，企业文化，比较工作价值，竞争力，公平因素。

第三，个人因素(individual factors)。包括年资，绩效，经验，教育程度，发展潜力，个人能力等。

二、我国企业薪酬管理现状及存在的问题

20世纪90年代以来，人才竞争呈咄咄逼人之态，我国企业在人才竞争中处于劣势，人才外流相当严重。一方面是跨国公司进入中国，充分利用其雄厚的资金实力和优厚的待遇，从各方面登陆抢滩，网罗优秀人才，使中国企业尤其是高新技术企业面临着严峻的人才竞争和挑战。当前，我国企业薪酬管理问题比较突出，甚至成为企业发展的桎梏，较低的工资与福利水平使企业薪酬缺乏市场竞争力，无法争取和留住优秀人才，并导致人力资源重置成本的增加。

（一）政府对企业的薪酬管理干预过多

我国企业特别是国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。虽然企业已经拥有较大的内部分配自主权，但为了实现社会公平大多国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法。非国有制企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的地方政府，不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自主权难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。

（二）平均主义倾向严重

改革开放以来，在分配方式上我国打破了计划经济体制下吃“大锅饭”的局面，坚持“按劳分配，效率优先[论文之家]，兼顾公平”的原则，然而许多企业在薪酬分配上的平均主义仍很严重，主要体现在以下几个方面。

第一，企业经营者收入普遍存在平均主义倾向。一方面经营者收入与员工收入水平平均化问题严重。据调查，在企业经营者与本企业员工的年收入比较方面，有半数以上的企业经营者年收入在本企业员工收入的2倍以下的占57%，有1/3为员工收入的2-5倍，年收入在员工5倍以上的比例较低，为9.7% ；另一方面，企业之间，经营者的收入差距不大。在我国企业中，一方面业绩优秀的企业经营者不一定获得高收入，不少业绩很差企业的经营者却获得及不相称的等同收入。

第二，企业员工之间薪酬水平平均。企业内部技术管理人员的工资收入与一般员工工资收入差距不大，关键的技术、管理岗位人员的工资水平相当于普通岗位人员的工资水平不到

2倍。薪酬决定因素中，代表身份的工龄和资历占重要地位，而与受教育程度关系不大。企业员工工资外收入基本是以补贴和奖金的形式平均发放，项目多、分配复杂。

第三，企业经营管理者激励与约束机制不健全。一方面企业经营管理者的报酬收入水平偏低，另一方面对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、奖金奖励等构成。对企业经营管理者考核监控力度薄弱，考核指标体系单一，（三）福利设计缺乏弹性

我国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，如医疗保险、住房补贴、加班费、洗理补贴、子女入托补助等等，缺乏一些在西方国家开展的诸如顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。此外，我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性。

三、我国企业薪酬管理产生的原因

薪酬管理是一个时期组织内外环境因素共同起作用的产物，随着改革开放的不断深入，我国企业薪酬管理水平有了很大提高，由于传统思想的束缚，加上企业内部原因，我国企业薪酬管理与国外企业仍存在着很大差距。

（一）企业尚未成为自主分配的主体

在长期计划经济体制下，企业只是整个社会计划生产和分配的一部分，一切按照计划进行，所有资源都是有计划实现的。企业享有分配自主权成为分配主体的过程是一个非常复杂的过程，需要经过长时间的改革才能达到目的。

（二）薪酬管理上技术上的失误

一方面，我国企业内部机构重叠，岗位职责不清，人浮于事的现象仍较为普遗，人员能进不能出，岗位能上不能下的问题仍然突出。这一问题严重制约着分配制度改革的进行。另一方面，企业在进行薪酬设计时不以岗位分析为前提，不考虑岗位之间的差异，使薪酬本身缺乏激励作用。虽然有些企业已认识到薪酬管理的重要作用，但缺乏令现代薪酬管理理念得以运行的方法、技术和人才，企业薪酬管理难以实施。

（三）薪酬管理配套措施建设滞后

外部[论文之家]环境对企业薪酬管理影响很大，随着经济持续高速度的增长，企业薪酬管理外部环境有了一定改善，但是仍然存在着一些不足，一是国有企业所有者“虚置”，缺乏一个对经营者强有力的考核激励约束主体。二是国家至今未出台统一的成熟的年薪制和期权期股的相关规定，各地各企业的做法不一，差距很大，很不平衡。三是目前中国资本市场很不健全.在股票市场的表现是缺乏一个成熟、稳健、法制化的股市，期权、期股实行的基础不稳固。四是企业经营者与党政领导干部界限不清，二者的福利待遇没有明确规定。

四、我国企业加强薪酬管理的对策

21世纪是一个充满机遇与挑战的时代，是一个优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源竞争的时代。在这样一个时代，薪酬管理面临着严峻的挑战，传统的薪酬策略和薪酬实践己经越来越不适应新的环境，如何利用好薪酬这个激励杠杆，调动员工的积极性，令其获得经济上和心理上的满足是企业发展必须考虑的问题，我国企业要结合企业自身实施进行科学合理的薪酬管理政策。

（一）转变政府职能为企业提供良好的外部环境

企业薪酬管理中存在的问题不是企业本身可以完全解决的，首先需要外部有良好的环境。国家要继续为企业提供政策支持，摒除附着在企业上的政治，社会功能，使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。给与企业在用人、薪酬管理方面的完全自主权，这样企业才能根据市场竞争状况与市场薪酬水平自主决定薪酬结构与薪酬水平。

（二）打破平均主义，科学规划薪酬制度体系

管理人员、技术人员占企业总人数的比例虽然很小，但是他们却对整个企业的发展起着不可估量的作用。他们的成就感、事业感、争取较高的社会地位等因素是推动他们发挥聪明才智的动力，但较丰厚的薪金报酬也是至关重要的因素，他们的工资可以采取结构工资制。结构工资制的合理性和科学性很大程度上取决于结构内容的选择及具体的分等定级，其构成如下:工资=基本工资+岗位工资+学历工资十绩效工资+福利。对企业经营管理者给与适当的薪酬激励，实行年薪制、股票期权制。

（三）建立科学的考核体系，完善健全的增资机制

企业在[论文 ]具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范性和科学性。首先，进行薪酬调查，取得相关行业企业的薪酬结构和薪酬水平的资料，以及社会发展的状况和劳动能力的分析；其次，严格实行全面考核，不仅考核职工的技术业务水平和实际工作能力，以正确区分劳动差别；最后，综合以上的情况，对工资结构、工资标准、工资形式，以及工资晋升条件等十项进行决策，决策前应征求企业工会职代会及全体职工的意见。

（四）促进福利政策设计的人本化

企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的。福利政策应该是公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分。福利项目包括优厚的资金、法定福利、衣食住房补贴、完备的员工培训、购房购车无息贷款、补充性养老保险、有薪假期、特殊福利、员工俱乐部活动等.加入WTO后，面对激烈的人才竞争，我国企业应将西方国家人性化的福利项目与我国的实际结合，不断推出多元化的符合中国特点的福利项目，尤其是那些满足员工丰富需要，促进组织目标实现的福利项目，如教育福利等，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境。同时，企业还可以借鉴在西方国家大行其道的“弹性福利计划”，由员工在企业规定的时间和金额范围内，按照自己的意愿搭建自己的福利项目组合，满足员工对福利灵活机动的要求，提高员工的满意度。

第三篇：人力资源专业自考

扬州人力资源专业自考为何这么火

江苏省自考人力资源专业主考院校为江苏第一学府，全国前十名校：南京大学

南京大学成人高等教育由成人学历教育、远程教育、自学考试和继续教育四种办学形式组成，办学层次以本科为主。其中成人学历教育（含自学考试）已累计毕业学生11万多人，现有函授、业余、脱产等在校生9千余人，主考江苏省自学考试45个专业，已累计毕业考生8万2千余人，其中成功拿到南京大学学士学位的约3万余人。在众多自考专业中，人力资源专业的考生占了近10分之一，这就是为什么人力资源自考专业这么火的原因。同时南京大学通过举办各种类型的成人高等教育已为地方经济发展培养了大量的人才。

那么具体为什么人力资源专业如此受欢迎，我们先从主考院校来看，首先是名校自考，拿到学位以后还可以继续往上读，毕竟南大在全国的名气都是不可小觑的。

其次我们来看人力资源专业里面的具体科目，没有高数，没有复杂的计算机，没有高难度英语，科目设置都是简单的记忆性内容，且每科都相关联，属于标准的易通过专业。

再来看它所包含的主要内容：企业管理专业人力资源管理方向在系统

讲述企业管理知识的基础上，侧重于企业人力资源管理应用中规划、招聘、培训、薪酬、绩效、劳资关系等六大模块实践知识的学习，理论和案例相结合，旨在培养企事业单位及其咨询机构等人力资源管理相关岗位，从事招聘、人力资源开发、考核、薪酬管理、员工培训、办公室文秘等工作的专门人才。

报考的要求：基本属于无报考要求，正常大专毕业或者大专在读均可参加报考，对年龄、学习长度等无任何硬性要求，地域不受限制。

我们广智教育扬州自考多年的统计经验得出，选择人力资源专业，选择广智，不会错！

第四篇：薪酬管理知识点总结（精选）

第一章薪酬与薪酬管理概述

（1-1）薪酬：是指组织内所有员工的货币性和非货币性劳动收入的总和，包括薪金、工资、奖金、佣金、红利及福利待遇等各种报酬形式。P1（1-2）工资（wage）：货币报酬

以小时记工p2 薪金、薪水（salary）：一般而言，；劳心者的收入为薪金，劳力者的收入为工资。P3 薪酬（compensation）:内在薪酬与外在薪酬（我们通常提到的薪酬是指经济性报酬，也称外在薪酬）p3 薪资（pay）：货币形式的劳动支付薪酬，非货币形式支付的短期薪酬形式，如,补贴、工作津贴、物质奖励等。P4（1-3）薪金与工资的区别：薪金与工资的主要区别在于支付对象和支付形式的不同。在实际生活中，人们一般把以日、小时等计付的劳动报酬称为工资，将按年、月计付的劳动报酬称为薪金、薪水。相应的，把脑力劳动者或者政府机关、事业单位工作的人员的收入称为薪金，把企业职工的报酬称为工资。在许多情况下，工资与薪金、薪水之间是可以通用的。P3（1-4）广义的员工薪酬(Employee Compensation)：是指雇员因付出劳动而从企业获得的各种形式的支付，包括两部分：（1）以工资、薪水、奖金、佣金和红利等形式支付的直接货币报酬；（2）以各种间接形式支付的福利，如雇主支付的保险、休假等。P4 薪酬的结构:内在薪酬：(1-5)工作特征模型核心特征：技能多样性；任务同一性；任务重要性；工作自主性；反馈。P5 图1-1（1-6）外在薪酬：包括直接薪酬和间接薪酬，其中直接薪酬包括基本薪酬、绩效薪酬（Merit Pay）、各种激励性薪酬和各种延期支付计划。P5（1-7）薪酬体系的内容：薪酬包括------基本薪酬、可变薪酬、福利薪酬

p5 图1-2（1-8）基本薪酬的特点：常规性；固定性；基准性；综合性。P6(1-9)可变薪酬的特征：补充性；激励性

p7（1-10）可变薪酬与绩效工资（绩效加薪）的区别：第一，二者影响绩效的方式不同，可变报酬是在员工的理想工作绩效出现之前的“诱导”，而绩效工资是对员工出现理想工作绩效之后的“奖励”。第二，绩效工资通常会转变为员工基本报酬的增加，因此对企业的人工成本具有长期影响；而可变报酬是一次性支付，对组织的成本没有长期影响，并且当员工业绩下降时，可变薪酬也会自动下降。P8（1-11）福利薪酬独特的价值：第一，由于减少了以现金方式支付给员工的薪酬，并且很多国家对部分福利项目有免税的规定，因此，组织通过这种方式能达到适当避税的目的；第二，福利薪酬为员工将来的退休生活和可能发生的不预测事件提供了保障；第三，福利薪酬具有多种灵活的支付形式，可以满足员工多种工作和生活需要，具有货币薪酬所不能比拟的功能，如提高服务、增强组织凝聚力等功能。P8 薪酬的功能：（1-12）组织的角度：增值功能；激励与竞争功能；协调功能；配置功能p9

（1-13）员工的角度：补偿功能；信号功能；价值实现功能p10（1-14）薪酬管理：就是一个组织根据所有员工提供的劳务对本组织员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程，或者说，就是对工资、奖金、佣金和利润分成等薪酬要素的确定和调整过程。P11（1-15）、薪酬管理的重要性：①薪酬管理决定着人力资源的合理配置与使用

②薪酬管理直接决定着人力资源的劳动效率

③薪酬管理直接关系到社会的稳定

p12（1-16）薪酬管理的目标：①公平性目标：外部公平；内部公平；员工个人公平

p13

②有效性目标；③合法性目标；④三个目标之间的关系（1-17）战略薪酬管理：是指在作薪酬决定时要对环境中的机会及威胁做出适当的回应，并且要配合或支持组织的全盘的、长期的发展方向以及目标。P25（1-18）战略性薪酬管理的主要特征：战略性；激励性；灵活性；创新性；沟通性

p30 第二章、基于职位的薪酬体系

（2-1）四种基本的职位评价方法：排序法、分类法、要素计点法、要素比较法

p34（2-2）职位薪酬体系：是指根据员工在生产过程中的不同职位的工作难易、技术业务的复杂程度、责任大小、劳动繁重程度等条件，对职位价值做出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的员工与该职位的价值相当的薪酬.P34（2-3）职位评价的方法：

定性评价法----排序法、分类法

定量评价法----要素计点法、要素比较法

p36（2-4）排序法包括三种类型：直接排序法、交替排序法、配对排序法

p36（2-5）分类法（等级描述法）是排序法的改进，它是根据事先确定的类别等级，参考职位的内容进行分等。分类法的主要特点为：各种级别及其结构在职位被排列之前就建立起来。对所有职位的评估只需参照级别的定义把被评估的职位套进合适的级别里面。

P38(2-6)要素计点法的优缺点：

（一）优点：

1、与非量化的职位评价方法相比，计点法的评价更为精确，评价结果更容易被员工接收；

2、运用可比性的点数可以对不相似的职位进行比较；

3、由于明确指出了职位比较的基础---薪酬的要素，并且在评价过程中薪酬要素的权重有所差异，因此能够反映组织独特的需要和文化，强调组织认为有价值的那些要素。

（二）缺点：方案的设计和应用耗费时间长，它要求组织必须首先必须进行详细的职位分析；其次，在薪酬要素的界定、等级定义以及点数权重分配等方面都存在一定的主观性，并且在多数人参与时可能会出现意见不一致的现象，这些都会加大运用计点法的复杂性和难度。P49（2-7）职位薪酬体系的缺陷：①由于薪酬与职位直接挂钩，因此当员工晋升无望时，他的 基本薪酬会在相当长的一段时间内保持原来的水平，即使加薪也是依据工龄的增加或生活费用指数的调整，幅度不会很大。这样员工的工作积极性必然受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。②其适用范围会受到某些因素不同程度的制约。③职位评价生成的薪酬结构显得过于呆板，难以充分适应生产和技术的变化。

P63 第三章、基于任职者的薪酬体系

（3-1）基于任职者的薪酬方案包括（技能薪酬方案）和（能力薪酬方案）。

P75（3-2）技能薪酬体系（技能薪酬计划）：是指组织根据不同岗位和职务对技能的深度和广度以及员工实际所具备的水平来支付基本薪酬的一种报酬制度。P77（3-3）技能薪酬体系与以往薪酬体系的区别：以往的薪酬体系多是以职务或者工作的价值来确定报酬，关注的是工作的“产出”。而技能薪酬体系以“投入”为关注点。组织更多的是根据员工所拥有的相关工作技能而不是其承担的具体的工作或职位的价值来对他们支付薪酬，并且员工的薪酬上涨也取决于员工个人所掌握的技能水平的上升或者是已有技能的改善。因此，技能薪酬体系也是能本思想的体现。

P77（3-4）技能薪酬体系的优缺点：

（一）、优点：①有助于提高员工技能，促进人员内部流动，增强企业灵活性。②有助于员工个人目标与企业目标的统一。③加强员工间的互助与合作，促进参与型管理风格的形成。④满足员工的多种需要。

（二）、缺点：①增加了组织的薪酬成本。②技能薪酬体系的设计和管理较复杂。③技能薪酬制度可能会降低组织效率。④技能薪酬制度可能会限制员工和组织的发展。

P87（3-5）技能薪酬体系实施的条件：一个组织是否应该采用技能薪酬体系，首先应该考虑两个方面的因素，即①组织内部员工所从事工作的性质②组织管理层对企业与员工之间关系的看法。

首先，从工作性质的角度来看，技能薪酬体系适用于以下三种技能维度：深度技能、广度技 能、垂直技能；其次，技能薪酬体系能否在一个组织中得到应用还取决于管理层的认识。P90（3-6）能力冰山模型一个人的胜任力是由（知识）、（技能）、（自我认知）、（人格特征）和（动机）五大要素构成。P96（3-7）、能力薪酬（知识薪酬）：是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的能力以及知识的深度与广度支付基本薪酬的一种报酬制度。P98（3-8）从能力薪酬体系的实际操作情况来看，通常可以将员工所具备的能力划分为三个层面：核心能力、能力模块、能力指标。P99 第四章、薪酬水平的外部竞争性

（4-1）、薪酬水平：是指企业支付给不同职位的平均薪酬。

P113（4-2）、薪酬水平外部竞争性策略的类型：市场领先策略、市场追随类型、市场拖后策略、混合策略.p115（4-3）市场领先策略的优缺点：

（一）、优点：一方面可以吸引和保留高质量的劳动力，可以抵消工作本身所具有的种种不利特征，比如工作压力大或者工作条件差等等；另一方面，高薪酬可以降低跳槽率和缺勤率。

（二）缺点：因为高新使得招聘更容易，这就掩盖了工作的其他方面所导致的高跳槽率（如工作任务缺乏挑战性，人际关系紧张等）。此外，还会带来高的工资成本。P115（4-4）薪酬调查的客体：是薪酬。薪酬的主要特征是秘密性，薪酬信息是一种稀缺性的企业资源，如果获取了直接竞争对手的薪酬信息，就可以掌握该企业人力资源的实力、配置状况，甚至是战略意图。因此，它对于企业来说是机密。对于个人来说是隐私，这就加大了薪酬调查的复杂性和难度。P119（4-5）有价值的薪酬信息：①薪酬水平及其变动的信息（如企业平均薪酬水平、各时期薪 酬水平的变动、薪酬水平的增长幅度等）②薪酬等级和薪酬结构（如企业职位和职位等级结构的设计、薪酬等级差、最高等级与最低等级差、等级幅度、相邻等级的交叉程度等）③薪酬要素构成(基本薪酬制度选择、基本薪酬与浮动薪酬比例、货币薪酬与福利薪酬的比例、绩效薪酬的设计等)④薪酬管理与支付方式（如薪酬管理制度、薪酬支付形式、团队薪酬管理、员工持股与利润分享制实施情况，以及特殊员工的薪酬支付等）。P122（4-6）确定薪酬调查方法：主要职位比较法、职位评定法、职业分类法

p122（4-7）薪酬报告主要内容：①基准职位的薪酬报告②其它薪酬信息③薪酬政策、人才政策及其实施状况.p127 第五章、工资等级结构与等级制度

（5-1）企业工资可以分为两种形式，一是等级结构或称为纵向结构，是指与企业的职位序列相对应的工资等级结构。二是要素结构或称为横向结构，指不同的薪酬要素之间的组合。前者反映了职位之间的相对价值关系在任职者工资上的体现；后者则是员工个人因素在不同薪酬要素上的体现。P129（5-2）工资结构线：是一个企业工资结构的直观表现形式，它清晰地显示出企业内各个职务的相对价值与其对应的实付工资之间的关系。换句话说，将企业内各个职务的相对价值与其相对应的实付工资之间的关系用两维的直角坐标系直观的表现出来，就行成了工资结构线。

P130（5-3）各工资等级之间的差别，简称级差，是指相邻两个等级的工资标准（即各等级职位工资水平的中间值）相差的幅度。级差有两种表示方法：一种是用绝对金额表示；另一种是用工资等级系数表示。

工资等级系数：就是某一等级的工资标准同第一级工资标准的对比关系，它说明某一等级的工资比第一级工资高多少倍，某一等级的工作就比第一等级的工作复杂多少倍。P137（5-4）工资等级结构的要素：工资等级数目、目标工资、工资级差、工资幅度、重叠情况、公司采用的工资结构数量。P137（5-5）工资幅度（工资区间）：是指某一工资等级内部允许工资变动的最大幅度。它说明的是同一工资等级被最低工资与最高工资之间的差距。P138（5-6）工资变动比率：通常是指同一工资等级内部的最高值与最低值之差和最低值之间的比率。P139（5-7）工资级差：是指工资等级中相邻的两个等级工资标准之间的差额，它表明不同等级的工作由于复杂和熟练程度不同，支付不同的报酬。工资级差可以用绝对额、级差百分比或工资等级系数表示。P141(5-8)工资等级系数：是在工资等级表中，用来表示工资等级，并进一步确定各等级工资数额的一种方式，是指工资等级表中任意等级的工资，与最低等级各种工资的比值。P143（5-9）工资等级结构的设计步骤：

1、根据职位等级确定职位工资等级；2参考市场因素制定工资曲线；

3、设计企业工资序列并对工资率进行微调。P147（5-10）宽带薪酬（薪酬宽带）：是对传统上带有大量等级层次的垂直型薪酬等级结构的一种改进或替代，仍然属于工资等级结构的范畴。P149（5-11）岗位工资制：是按照员工在生产工作中的不同岗位的工作难易、技术业务复杂程度、责任大小、劳动繁重等条件确定工资标准的一种工资等级制度，它适用于专业化程度较高，分工较细、技术单

一、工作对象比较固定的产业、工种。P155（5-12）岗位工资制的形式：一岗一薪制、一岗数薪制。P156（5-13）岗位薪点工资制：是在岗位劳动评价“四要素”（岗位责任、岗位技能、工作强度、工作条件）的基础上，用点数和点值来确定员工实际劳动报酬的一种工资制度。P156（5-14）职务工资制：就是根据职务（工种、岗位）的劳动特点与工作价值而决定工资标准 的一种工资等级制度，也就是说它是主要依据工作本身的劳动质量来确定工资标准。P159（5-15）结构工资制的五个组成部分：

1、基本生活工资；

2、按照职务的劳动复杂程度、繁重程度、精确程度、责任大小等因素决定的工资称为职务工资；

3、按照员工的综合能力而决定的工资，称为技能工资。

4、按照员工工龄决定的工资，称为年功工资或工龄津贴；

5、根据员工在全年工作中有贡献大小、成绩优异状况而决定的工资，称为奖励工资或效益工资。P163（5-16）结构工资制的特点：

1、具有较大的灵活性；

2、结构工资制的各个组成部分各有各的职能，分别计酬；

3、青年员工与老年员工之间的工资关系可以得到合理安排；

4、结构工资制是以职务（工种、岗位）为核心，从而把劳动的复杂程度、工作责任和劳动成果很好地结合起来，能够鼓励员工努力学习文化，钻研技术(业务)，提高劳动效率；

5、适用性强；

6、结构工资制将员工的收入与三种形态(潜在、流动、凝结形态)的劳动都挂上了钩，较准确地体现了劳动者付出劳动的差别，较好的贯彻了按劳分配原则。

P164（5-17）目前在我国国家机关、事业单位、企业单位所普遍采用的结构工资制主要有（职级工资制）和（岗位技能工资制）两种形式。P165 第六章、激励薪酬计划

（6-1）激励薪酬：是指一系列按照员工个人、群体或企业业绩的预定标准支付给特定员工个人或群体的、具有奖励性质的各种薪酬（现金或股权）的总和。P173（6-2）激励薪酬分类：

1、从时间维度上，分为（长期激励薪酬）和（短期激励薪酬）；

2、从激励对象维度上，分为（个体激励薪酬）和（群体激励薪酬）。P173（6-3）激励薪酬计划实施的要点：

1、激励薪酬计划必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，并且与其他经营活动相协调；

2、建立有效的绩效管理体系；

3、建立有效的沟通渠道；

4、保持一定的动态性。P175（6-4）个人短期激励计划分类：直接计件工资制、标准工时制、差额计件工资和多重计件工资、其他工时激励计划.P177（6-5）绩效工资（绩效加薪）：是将员工的基本薪酬的增加与其在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系起来的一种激励薪酬计划。P179（6-6）绩效工资的三个关键要素：加薪的幅度、加薪的时间、加薪的方式。P180（6-7）企业一般会采用典型的三步法来建立团队激励计划：第一步：将设定的绩效标准作为报酬的基础，效率和产品质量的提高或原料与劳动力成本的节约是最普遍的样板性标准。第二步：确定激励性报酬的多少。第三步：确定报酬的支付形式，以及在团队成员之间如何分配。P186（6-8）团队激励计划包括：小组激励计划、收益分享计划、利润分享计划。P187（6-9）收益分享计划：指的是将一个部门或整个企业在本期生产成本的节约或者人工成本的节约与上期相同指标进行比较，然后按照某一事先确定的比例把节约额度在这一部门或整个企业中全体员工之间进行分配。P188（6-10）收益分享计划的种类：斯坎伦计划、鲁克计划、效率增进收益分享计划

p189（6-11）利润分享计划：指的是用盈利状况的变动作为整个企业业绩的衡量标准，超过目前利润的部分在整个企业的全体员工之间进行分配，是每个员工得到的利润份额相同或基本上工资成比例。P193（6-12）现金利润分享计划：是利润分享最简单的形式，指当年利润的一部分直接作为红利以现金的形式在企业的全体员工之间进行分配。P193（6-13）经理持股：是指经理人员按照与资产所有者约定的价值出资购买一定数额的本企业股票，并享有股票的一切权利，股票收益可在当年足额兑现的一种激励方式。

P197（6-14）员工持股计划（ESOP）的类型：杠杆型的员工持股计划、非杠杆型的员工持股计 划

p199(6-15)职工持股坚持不上市、不交易、不继承的“三不原则”，配股坚持公开、公正、公平的“三公原则”.p201（6-16）股票期权的特点：

1、与普通的期权一样，股票期权是一种“权利”，而非“义务”。

2、股票期权的权力是公司无偿“赠送”给经理人员的。

3、与股票期权联系在一起的股票本身并不免费。

4、股票期权有助于留住优秀人才。P207 第七章、员工福利管理

（7-1）员工福利的特点：均等性、集体性、补充性、全面性

p216（7-2）员工福利对于员工的作用：

1、税收的优惠

2、集体购买的优惠会规模经济效应

3、满足员工的多样化需要

p218（7-3）福利项目从性质上分为：法定福利、企业补充福利

p221（7-4）社会保险一般包括：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险

p223（7-5）员工个人不缴纳工伤保险费。

P226（7-6）企业补充福利主要包括：企业补充养老保险、健康医疗保险、集体人寿保险、住房或购房支付计划、员工服务福利和去他补充福利等。P228（7-7）弹性福利计划（柔性福利计划、自助餐式福利计划）：即根据员工的特点和具体要求，列出一些福利项目，在一定的金额限制内，员工按照自己的需求和偏好自由选择和组合。

P234（7-8）提高福利服务效率或降低福利成本的一些列改革：

1、实行员工健康修炼计划（EWPs）

2、由员工承担部分费用

3、规定福利上限

4、对不同类型员工给予不尽相同的福利内容，并确定享有特定福利项目的条件，如工龄、绩效、职位等达到什么样的程度才能享受

5、跟福利的提供者做认真的谈判和协调，降低购买福利的成本，审查医院或其他服务单位收费的 合理性

6、某些岗位可招募临时工或兼职人员

7、在双员工家庭中和另一方的雇主协调分担福利费用

8、福利业务外包。

P245 第八章、战略薪酬管理技术

（8-1）企业战略通常划分为三个层次：一是企业的发展战略或公司战略；二是企业的经营战略或竞争战略；三是职能战略。P252（8-2）一般将企业生命周期划分为初创、成长、成熟、衰退或再发展等四个阶段。（8-3）吉尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）把国家文化分为几个方面-----权力距离、个人主义/集体主义、不确定性规避、长期导向性/短期导向性和男性/女性五个维度。

第五篇：薪酬管理知识点

薪酬：指员工因雇佣关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入，包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。报酬：将一位员工因为为某一个组织工作而“获得”的所有东西统统称之为报酬 “工作收益”。

薪酬功能: 对员工（经济保障功能,激励功能,社会信号功能）

对企业（实现战略、改善绩效,塑造和强化企业文化支持企业变革,控制经营成本）

管理要求: 外部竞争性，内部公平性，薪酬管理的公平性（过程），绩效报酬的公平性（结果）

目标: 员工满意,核心员工的吸纳和保留,企业目标的达成薪酬战略本质特征: 不同的发展阶段，企业竞争战略，企业文化 均有不同的薪酬做法

职位薪酬优点：1同工同酬，按劳分配体制 2减轻固定成本

3、提高员工提高自身技能和能力的动力。

缺点：1晋升无望，工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。

2不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。

实施的前提条件: 职位的内容明确化、规范化和标准化；是否基本稳定，在短期内不会有大的变动；按个

人能力安排职位或工作岗位的机制；相对多的职级；企业的薪酬是否与职位挂钩。

基本流程 : 组织结构分析, 职位分析,职位描述, 职位评价, 职位等级

职位评价的方法定性方法:排序法，分类法。量化方法：要素计点法，要素比较法

排序法类型：

1、直接排序法

2、交替排序法

3、配对比较法

优点 ：快速、简单；费用低；容易解释。

缺点

1、排序方面各方可能难以达成共识

2、评价的一致性难以保证；

3、职位之间的差距大小无法得到解释；

4、杂个人偏见；

5、职位数量太多

分类法优点： 简单，容易解释，好操作。易管理，大量比较类似职位有用。各种职位容纳到一个系统之下。

缺点： 职位等级难定义，自由发挥空间大，操纵职位评价结果，职位要求说明复杂，组织变革反应不敏感。薪酬要素法设计步骤：要素定义，要素界定，确定要素权重，薪点值，评价，排序并确定职位的等级结构。

优点：评价精确，差异微调，职位比较，评价尺度容易使用，应用职位广泛，法律辩护。

缺点：耗费时间，调查问卷，主观性意见不一致，管理类职位，容易僵化。

职位评价目的：内部公平公正提供依据，以量化数值表现出职位的综合特征，使岗位之间横向纵向比较说明其在企

业单位中所处的地位和作用，为企业职位归级列等奠定基础，帮助员工适应组织变化。

技能薪酬体系优点：关注自身发展和提高技能，高水平员工实现对组织全面的理解，鼓励优秀人才安心本职工作，员工配置方面为组织提供了更大的灵活性

缺点：成本控制压力，复杂的管理结构，评定时有争议。

薪酬政策选择：领袖政策，跟随政策，滞后政策，混合政策

薪酬水平及外部竞争性的作用：吸引、保留和激励员工，控制劳动力成本，塑造企业形象

宽带薪资的特征：扁平型组织结构。

作用：引导员工重视个人技能的增长和能力的提高，有利于职位的轮换，配合劳动力市场上的供求变化

管理人员以及人力资源专业人员的角色转变，有利于推动良好的工作绩效。

实施要点：检查公司的文化、价值观和战略。注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力。引发员

工的参与，加强沟通。要有配套的员工培训和开发计划。

员工福利特征 :基本薪酬货币支付和现期支付，福利实物支付或者延期支付

基本薪酬可变成本，福利固定成本

员工福利是薪酬体系的重要组成部分，是企业或组织以福利的形式提供给员工的报酬形式。

影响对企业: 法律规定 市场竞争压力 集体谈判 吸引和保留员工，提高忠诚度 集体福利优惠政策 成本效能

对员工: 税收的优惠 集体购买优惠 员工的偏好平等和归属的需要

外派员工的薪酬选择方法1谈判法2)当地定价法3平衡定价法4一次性支付法5自助餐法。

薪酬预算目标: 控制员工流动，降低劳动力成本；影响员工的行为

作用：1薪酬预算的规模大小可以很清晰地反映出企业的人力资源战略的重心。2它同时也是整个人力资

源方案中的主要组成部分，直接关系到企业的经营成功和员工们的心理感受。3规范化的薪酬预算

管理，有利于企业实现提高效率、促进公正以及手段合法等几个方面的薪酬管理目标。

薪酬控制难点：控制本身的复杂性，控制力量的多样性，人的因素的影响，结果衡量困难性，工作行为观察难

途径：雇佣量，薪酬水平和薪酬结构，薪酬技术进行潜在的薪酬控制

薪酬保密的利：商业机密，个人隐私，避免员工的攀比行为，增强管理人员的自由度，回避敏感问题