打造人力资源外包优势——HR外包最佳操作惯例和案例分析（精选）

第一篇：打造人力资源外包优势——HR外包最佳操作惯例和案例分析（精选）

打造人力资源外包优势——HR外包最佳操作惯例和案例分

析

了解人力资源外包领域中的最佳操作惯例，知道如何总体推进外包流程，进而提高人力资源部门的效率，以及

有效评估外包所能带来的实际收益。

在企业寻求以外包的形式控制成本，减轻行政压力的时候，首先需要知道如何同外包提供商建立起最有效的关系，这将是迈向成功的第一步。

无论是对于企业还是消费者，经济环境的不确定因素不断增加。不少企业希望能控制成本，将企业从耗时、日渐复杂的人力资源流程中释放出来。若将一个或多 个人力资源职能交由第三方处理，通常会带来更高的服务质量，节约成本，同时还能为人力资本评估、报告、分析和合规提供技术支持。而在公司内部处理，往往无

法获得这些优势。同人力资源外包提供商合作还能优化资源配置，让企业资源集中支持重要的成长领域；此外，企业还能享受到最新的技术带来的规模、效率的优

势。然而，人力资源外包为人力资源专业人士带来的最大优势是，他们能有更多时间专注于企业内的人员问题，进而达成其战略性目标。要同人力资源外包提供商建

立合作关系，事前必须考虑到方方面面的因素。唯有如此，才能让合作发挥最大价值。

这些因素包括：

人力资源外包最佳操作惯例

外包关系，往往代表了双方的合作关系，这需要双方的努力。在和人力资源提供商签订外包协议之前，需要有一份切实可行的人力资源外包的执行、管理方案，这个方案应包括最佳的操作管理，以确保外包在企业内成功。而在实践中通常很难确定企业如何从外包协议中获得最大收益。下面的最佳操作惯例可为考虑或正在进

行外包的人力资源专业人士提供参考，帮助他们改善人力资源部门，释放企业的资源。

1.了解您的选择

在签署任何新协议之前，您都需要清楚了解自己需要选择哪些服务。事实上，不少人力资源专业人士面临的挑战和您的差不多。一旦您确定和某家外包合作伙伴签订协议，请清楚、准确地传达您的目标和要求，让合作关系有一个成功的开始。

请要求您的外包提供商提供解决方案选择清单。该清单要强调您的特定需求，并且咨询了其他人力资源专业人士的意见，让他们在企业内的经验发挥作用。外包服务可以有：

薪酬，考勤管理，雇佣前服务，如招聘和背景调查，401（k）管理，福利管理，税收管理，人力资源管理系统（HRMS），以及

综合业务流程外包（BPO）。

以上例子为可以外包的项目，可帮助您为企业选择最合适的解决方案。

2.从机构内获得支持

将外包引入企业将会对企业的运营带来影响，这往往也会对企业文化造成冲击，所以请务必适当地向所有员工进行沟通和介绍。在大多数情况下，高级管理层担

负企业顺利过渡的责任，他们需要确保企业各个层面都支持外包转型。作为重要的影响者，管理层可以鼓励员工接受新的流程，为工作关系设定新的标准。

请确保和您的管理团队紧密协作，让他们清楚了解外包可以创造什么业务优势，如外包如何帮助控制成本，提高绩效，最终提高客户满意度。只有管理团队认识到外包给企业带来的各种优势，他们才能向其他利益相关者传递这些优势，进而促进转变。

3.设定目标

同任何业务一样，在早期阶段就应设定好目标，因此，在外包项目执行的一开始，就应设定好成功的外包是什么样的。一些企业希望外包一个或多个人力资源的 职能，其目标可能是降低成本，减少行政管理的时间，或通过自助服务模式改善员工体验。对于每个目标，随着时间的推移都能通过量化指标来评估效果。请和您的

管理团队和外包提供商分享这些目标，让每个人能明白外包项目的目标，而结果将能很容易地通过目标体现出来。通过确保每个人都清楚地了解项目的目标，您就预

约了最终的成功。

4.评估结果

最后，非常重要是要定期评估为实现目标所取得的进展，这包括针对目标和承诺进行内部绩效评估，以及就原先的期望评估外包合作伙伴的绩效。在就这些指标

达成一致意见之前，请确定这些数据的采集、跟踪和分析是否合理。如果数据比原先预计的更难以采集，那么可以考虑把重点放在关键性的指标，让这些数据说明所

取得的进展。为了帮助您的企业获得长期的成功，您可能考虑签署外包协议，此时上面四个简单步骤将有助于您更好地规划。需要提醒的是，请从一开始就要确定好 什么是成功的外包，请在企业内有效传播信息，并同您选择的提供商分享您的目标。

发现高效率环节：

人力资源流程全面转型

除了为实施和管理制定明确的计划，重要的是要记住，每项人力资源流程是相互依存的，为了从您的外包关系获得最大优势，那么就必须从各个方面全面提升效

率。例如，对于已经成功升级的福利制度，可能仍然能受到旧薪酬系统或基于纸张的考勤管理系统的制约。要创造价值，那么就要在整个人力资源部门进行全面的改

善；但是请注意，多厂商、多系统的流程可能降低系统的功能，耗费宝贵的时间和资源。

ADP委托普华永道(PwC)1 展开了一项调查，以确定非集成的人力资源系统、多平台和多供应商对人力资源服务的成本、绩效和满意度将产生什么样的影响。超过140家机构参加了调查，这

些机构遍布不同行业，平均雇员在5000名以上。研究发现，非集成的人力资源服务会加大成本，估计每名雇员每年为104美元。对于不少企业，这高达年度人

力资源和薪酬预算的6%。

该项研究认为，成本主要归结为以下四个方面，而美国人力资源机构普遍面临这四方面的挑战。了解这些常见的问题，将帮助您的企业改善人力资源管理平台，提高效率：

1.杜绝重复

公司管理重组，兼并或收购都可能产生多种服务基础架构，然而一个企业拥有多个福利、人力资源和考勤管理（TLM）平台并不可取，这些重复建设将降低企业的效率。请找出这些流程中的不同，之后优化和整合，以实现最大收益。

2.自助服务为王

自助服务是高价值的工具，可让员工在何时间、任何地点管理和获取个人信息。员工对人力资源解决方案的要求是方便、简单、易用。所以请提供易于使用的、基于网络的端口，让员工在点击之间就能获得人力资源相关信息，并能在线更新个人信息。现在不少企业能让员工在线轻松查看其薪酬、W2和福利方案。这些服务

为员工创造了便利，受到了员工的好评，这也减少了力资源部门参与解决问题的需要，让人力资源专业人士能将精力放在战略性方案的制定中。

3.集中考勤管理(TLM)

如果企业内有多套考勤管理系统，或者考勤管理功能不完善，那么人力资源专业人士需要将大量时间投入到管理事务性的薪酬处理工作中去。不少企业还没有正

式的考勤管理提供商帮助企业进行考勤管理处理。对于具备集中考勤管理服务的企业，他们对人力资源服务的评价更高，满意度更高，同时对于未来可能存在的不一

致问题所投入的费用更少。

4.迈向集成普华永道的调查结果再次验证了外包行业的共识：使用单一来源供应商或综合性人力资源系统，将能简化人力资源工作，减少低效率环节，防止金钱流失。当企

业站在更高的角度来查找低效率环节，那么就会发现所有功能都是相互依存的。通过建立有黏着力的平台，容纳所有任务和功能，那么就可匀出更多时间在业务战略

制定上，资金可以投在提高企业实力上，这也能减轻企业合规的压力。

在接受调查的公司中，60%的企业已经开始着手集成其人力资源服务项目——他们表示已减少了支出。在这个模式中，除了金钱方面的明显优势，雇主也能将 更多的时间和资源投入到改善内部人力资源流程上。据普华永道的研究，近70％的受访者表示，他们计划在系统集成定制和软件方面进行投资。由于效率低下，超

过50％的受访者预计将增加人力资源事务性时间、报告和合规相关的费用。四分之一以上的受访者表示，由于多平台和供应商导致的薪酬和福利处理错误将会产生

进一步的费用。此外，利用集中的方式处理这些业务，不仅能提高员工的满意度，还能提供全面的功能和终端用户工具，如自助服务和在线福利管理。

将人力资源服务融入一个统一的平台，不仅能改善人力资源部的绩效，还能让该部门成为企业战略性的职能部门，帮助公司实现业务目标。透过外包，将为机构

创造个性化和量身定做的人力资源方案，为员工和经理创造更高的灵活性，提供更加简单、直观的流程。通过外包，将有助于制定符合成本效益的战略，让公司不仅

能节省时间和不必要的开支，同时还能加强基础业务建设——让资深的业务伙伴打理企业的关键工作，促进您机构的扩张。

实实在在的优势:

顶尖大学的外包实例

我们已经知道，签署外包协议前在机构内应传播的几大要点，以及如何通过外包提高企业内部的效率。一直以来，机构利用外包作为获得新技术、流程和最佳操

作惯例的手段，如提高客户满意度和增加业务收入，同时不提高预算和增加人力。让我们看一项真实案例，这是美国东北部的一所大学，他们利用外包解决了其福利

管理系统中存在的问题，这个福利管理系统服务于该大学约14000名员工。当大学的现有福利管理提供商要求将系统转移到更新的、更昂贵的平台时，大学的高

层管理人员决定寻找新的福利管理服务供应商。除了要降低日益攀升成本，大学还需要融合多个福利管理服务提供商的优势，此外还面临如何将其他员工群体融入流

程的挑战，同时确保遵守保护员工数据的严格标准。要实现以上目标，大学_____采取的第一步就是建立多职能项目团队，其代表来自福利、人力资源信息管

理、信息系统和电算化等领域，这让内部在每一步都能有效沟通，让参与的每个人发挥价值。

此外，学校还聘请了顶尖的福利顾问，由这位顾问带头挑选新的合作伙伴，并设定挑选的各种条件。一些决策点包括实地访问支持中心和客户网站，了解定制和

执行存在什么挑战。这家大学做了充分的准备，以确保挑选条件涵盖每个层面。经过大量的评估和选择，ADP脱颖而出，成为首选外包供应商。转型到新模式后，该大学能同步系统，为其员工提供24/7/365在线福利记录接入服务。此外，以前该大学需要向其14,000名员工邮寄36页的小册子，现在这方面的费 用也节省了。

总体而言，同以前的福利外包合作伙伴相比，该大学节约近2百万美元，并且简化了流程，只需和一个供应商合作，而以前需要同多个供应商打交道，如FSA和

COBRA。此外，大学还有专门的支持团队和优秀的客户服务代表提供支持，确保快速反应和沟通。结果是，参与公开申请的员工占到了70%，比前年增加了

10%。总的来说，该大学的方案能满足其外包要求。大学和服务提供商之间的关系从多方面来讲都非常成功，之间的沟通也非常有效，这将有助于这两家机构在未 来因应可能出现的任何挑战。

注 ADP研究报告《人力资源多种服务外包的优势》，委托普华永道进行（PwC），2006年。

关于作者

Terrence McCrossan为ADP垂直市场副总裁，负责为ADP全国大客户服务部开发和制定针对垂直市场的战略、解决方案、研究和定价。其职责还包括为ADP市

场领先的人力资源BPO产品——综合外包服务（Comprehensive Outsourcing Services）提供战略规划和市场营销支持。

McCrossan拥有Villanova大学的学士学位和Wake Forest大学的M.B.A学位。McCrossan在美国乔治亚州Alpharetta市工作，同时经常在全美人力资源、薪酬、客户活动上发表主题演

讲，这些活动包括American Payroll Association、HR Leadership Foundation、CFO Rising、Workforce Management、HRO World举办的活动，以及ADP的Meeting of the Minds年度会议。

更多关于ADP的信息，请查看我们的网站：

第二篇：人力资源外包及案例

外包相关知识及案例

一、外包

外包（Outsourcing）是指企业动态地配置自身和其他企业的功能和服务，并利用企业外部的资源为企业内部的生产和经营服务。外包是一个战略管理模型,所谓外包，在讲究专业分工的二十世纪末，企业为维持组织竞争核心能力，且因组织人力不足的困境，可将组织的非核心业务委托给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意度。外包业是新近兴起的一个行业，它给企业带来了新的活力。

二、人事外包

人事外包(HR Outsourcing Managed Service)即企业将人力资源管理中非核心部分的工作全部或部分委托人才服务专业机构管（办）理，但托管人员仍隶属于委托企业。这是一种全面的高层次的人事代理服务。人才服务机构与企业签订人事外包协议以规范双方在托管期间的权利和义务，以及需要提供外包的人事服务项目。它是策略地利用外界资源，将企业中与人力资源相关的工作与管理责任部分或全部转由专业服务机构承担。

三、人事外包项目

国外通行的外包服务项目，包含了很多方面，有些企业相当于将所有有关人事管理方面的服务都外包出去，一般来看，流行的外包服务，主要有以下几种：

1、员工招聘：即代企业寻找、招聘合格员工；

2、员工培训：代企业进行相关的各种培训；

3、人事代理：代发工资、福利、四金交纳、人事档案管理、员工证明、护照等；

4、人员外包：即人才租赁或人才派遣；

5、人事相关咨询：包括薪资调查、政策咨询、离职面试（国外通行的方法，以了解员工满意度）、员工满意度调查、组织规划„„

图：人事外包项目

四、人事外包案例

案例：索尼

索尼电子有限公司在美国拥有14,000名员工，其中人力资源专员主要分布在七个地点。尽管投资开发PEOPLESOFT软件并以此作为通用平台，但索尼电子仍在不断追求发挥最佳技术功效。

1、发现问题

索尼电子有限公司人力资源高级副总裁Ed Cotter指出，“众所周知，我们亟待更新软件系统。我们的预期状态与现状之间仍相去甚远！”

此外，索尼公司的人力资源机构在软件应用和文本处理方面徘徊不前。所有的人力资源应用软件中，各地统一化的比率仅占18%，并因此造成低效率。索尼公司电子化人力资源与福利管理副总裁Patricia Boggi指出，“我们拥有诸多量身定做的技术，但客户的满意度却在不断下降。”

2、确定需求

人力资源小组很快意识到，他们不仅需要通过技术方案来解决人力资源问题。与许多供应机构进行协商之后，他们开始审慎地思考人力资源服务方案。除了期待进行技术更新，灵活地适应未来的发展需求之外，索尼还希望更有效地管理和降低人力资源服务成本，并以此提升人力资源职能的战略角色。

Boggi指出，“人力资源日常行政管理有碍于我们成为公司战略决策者，目前，许多其它公司也得出了同样的结论。我们坚信，人力资源职能外包管理将是大势所趋。”

3、外包实施

为了拓展现有的外包合作关系，索尼电子与翰威特进行通力合作，转变人力资源职能。

翰威特人力资源管理咨询总监Esther Laspisa指出：“上述决策意味着我们将对索尼电子的人力资源机构进行重大改革，其内容不仅限于采用新技术！我们可以借此契机提高人力资源数据的质量、简化管理规程、改善服务质量并改变人力资源部门的工作日程，进而提高企业绩效。”

新型合作关系中，翰威特将提供人力资源技术管理方案和主机、人力资源WorkWays用户门户并进行内容管理。Laspisa解释说，“索尼为员工和经理提供查询所有的人力资源方案和服务内容的方便之门。”此外，翰威特将提供综合性的客户服务中心、数据管理支持及后台软件服务。

2002年，索尼电子启动WorkWays和人力资源服务中心，提供人力资源数据管理、工资单、时间及考勤、薪酬管理及人员分析等服务。包括奖励薪酬及其它分析在内的薪酬管理拓展方案在2003年4月1日启动。

注：

索尼WorkWay，这是一种“角色至上”型的门户，其特征在于可针对新员工、一般员工、经理及人力资源专业人士提供个性化信息。可以直接查询自己所需信息，确保用户制定决策、采取行动并与人力资源服务方案中的其它各方形成有效链接，例如就业认证机构、公司内部培训登记系统。

4、展望结果

索尼电子实施外包方案之际，一些结果已经初见端倪。除整合、改善人力资源政策之外，这一变革项目还转变了索尼80%的工作内容，其中将各地的局域网、数据维护转换到人力资源WorkWays系统上。数据接口数量减少了三分之二。新型的汇报和分析能力将取代原有的、数以千计的专项报告。

公司针对上述项目制定了明确的财务目标。索尼电子与翰威特通力合作，通过广泛的调查和分析制定了经营方案，由此评估当前的环境并确定一致的、优质的人力资源服务方案对于索尼经营结果的影响。

首先，评估与人力资源服务方案相关的成本，其中包括员工在相关人力资源活动中投入的时间。项目组发现，索尼电子的诸多人力资源专员花费60%以上的时间进行人员管理，远远高于同类公司。随后，索尼公司累加了人力、人力资源相关技术与平台、信息技术支持、招聘和工资单打印之类的外部服务成本。

上述结果是否令您大开眼界？截至第二年，索尼电子的人力资源部门将节省15%左右的成本，而到第五年时，节省幅度将高达40%左右。平均而言，五年期间的平均节资额度可达25%左右。

Cotter说：“我始终认为可以按照这种方式开展人力资源工作，因为可以由此形成规模经济效应并降低成本。”此外，人力资源外包管理将人力资源视为索尼公司网络文化的起点。人力资源WorkWays门户将是实施索尼员工门户方案的首要因素之一。Cotter指出，“我们非常高兴看到通过先行改造人力资源职能来进行电子化转变！”

第三篇：人力资源外包：创造管理优势

人力资源外包：创造管理优势

人力资源外包是策略地利用外界资源，将企业中与人力资源相关的工作与管理责任部分或全部转由专业服务机构承担。这包括二个方面内容：一是策略地利用，即是指企业必须有选择性地将组织内的部分或全部予以外包，而不是与代加工性质一样的外包；二是外包的工作或项目必须由专业服务机构来完成，这依赖于专业人力资源机构的快速发展及其专业化。从这个概念出发，实施人力资源外包有二个前提。一是人力资源管理的一些工作在操作上具有基础性、重复性、通用性的特点，这使人力资源外包成为可能；二是人力资源专业服务机构的发展，为人力资源外包提供必要的外部条件。

“把不懂的业务全部包出去，我们只作我们熟悉的!”是上个世纪八、九十年代风靡一时的管理思潮。1989年，彼德·德鲁克注意到了这种趋势，指出“任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展机会的活动与业务也应该采取外包形式。”美国管理学家詹姆斯·奎因（James 0uinees)则认为，“在过去，资源外取被认为是企业的一种劣势，但是现在，资源外取却可能是智慧型企业运作的关键”。“利润最大化，成本最小化”是现代企业运作的一条金科玉律，而通过外包，借用外部资源实现成本的最小化，就成为企业在竞争日益剧烈的市场环境下谋取竞争优势的重要手段。人力资源外包正是基于这一理念应势而生。

在促使人力资源外包发端的原因方面，Greet，Youngblood和Gray认为有五项竞争因素使企业将人力资源部分或是全部外包，分别是企业精简（downsizing)、快速成长或衰退（rapid growth or decline)、全球化（globalization)、竞争增加（increased competition)以及企业再造（restructuring)，而在这些竞争因素背后的根本因素其实就是降低成本与增加人力资源的服务品质。Atkinson认为组织将人力资源外包的因素有降低营运成本、改善业务焦点、增加管理控制以及与供货商分享并发展策略。Siegel则认为将人力资源活动外包的优点是降低成本、改善服务品质、节省时间、减少对新技术的投资、将人力资源角色由服务提供者提升至策略事业伙伴（strategic business partner)。总括来说企业将人力资源外包之原因不外乎降低成本、提升效率与品质、以及聚焦于人力资源策略等三项。

二、人力资源外包的发展

1980年代末，美国一些企业的人力资源部门与第三方服务机构签约，管理人力资源计划中更具操作性的内容。英法等国随后出现的快递人员服务公司，就

专为企业提供人力资源外包服务。猎头公司即属于为企业提供人力资源管理外包服务的公司。

美国管理协会（American Management AssOciation)于1996年进行的调查显示，有77％的企业将人力资源活动予以外包，较1994年增长了60％，1997年ASTD做的人力绩效实务调查（Human Performance Practices Survey)显示，大约有42%的企业于1996至1997年间和HR发展外包相关的费用，较1995至1996年间有所增长。翰威特咨询公司对北美公司的调查显示，93％的公司将一部分人力资源工作进行了外包管理，其中最常见的内容包括保健与集体福利（95%)、既定缴纳计划（91％)和既定福利管理（68％)。翰威特2002年对亚太地区人力资源外包管理趋势的调查结果表明，半数以上（50.5%)的公司认为将人力资源工作诉诸外包管理视为一种有效的途径，亦即将非主营职能部门委托第三方进行管理，进而确保强化主营业务。

对国内企业来说，人力资源外包是舶来品，尽管国内企业的人事管理向人力资源管理转变刚刚起步不久，但现代人力资源管理理念和方法在国内还是得到了较快的普及。人力资源外包作为企业人力资源管理职能转变的方向，在国内企业中发展迅速。根据我们对北京、上海、广州、深圳等四个地区数百家企业做的调查，59．2％的企业认为，人力资源外包可以提供高质量的人力资源管理服务，55．1％的企业高层管理领导认为人力资源外包是一个很好的人力资源管理方式。

三、人力资源外包的内容

在HR业务上最适宜做外包的第一个环节就是医疗、养老、公积金、个人所得税等的缴纳。亦即我们常说的“人事代理”。如深圳西部人力资源市场开展的一站式人事代理，企业只要签订协议，即可将涉及员工管理的保险、证件办理等事务性工作，交由该市场上门办理；第二个环节是招聘。这是许多人力资源管理者和人力资源专家的共识，而且已经有很多外包商已付诸行动。像近年来国内不少人力资源机构开展的猎头服务，人才租赁等。深圳西部人力资源市场开展的人才租赁服务，仅仅一年时间，为深圳发展银行总行、深圳能源集团公司、深圳肯德基公司、深圳王利电机有限公司等几十家知名企业提供了各种形式的人才租赁服务；西部猎头的高级人才寻访，为企业提供包括职位分析、面试、人才 测评等招聘服务，深受企业的欢迎；第三个环节是培训外包，不少企业出于对员工培训专业化的考虑，将企业的内训包，不少企业出于对员工培训专业化的考虑，将企业的内训课程外包给培训公司，不少培训公司也适时开展了为企业度身定做课程服务。如深圳西部人力资源市场开展的职业培训，为企业提供包括人力资源管理、营销管理、零售企业综合管理及学历教育等满足员工职业发展需要的课程。

因其提供的专业性课程是为企业量身定制，对提升企业员工素质帮助极大而深受企业的欢迎。

综上所述，外所的服务的内容包括：不涉及企业机密、要求具有较强的专业性、程序较繁琐和经常性的人力资源管理工作。我们的调查亦提供了一个佐证：将近67．3％的企业外包出去的均是很多人力资源管理方面的事务性工作。

四、人力资源外包的效益分析

外包是传统商业模式的一个跳跃，组织可以将有限的资源集中于核心业务和核心战略中。外包如何给企业创造效益?外包是否为企业节省了更多的时间投入到更高的战略计划中？

1． 确定外包前，应先考虑外包的主要原因

企业的人力资源管理活动选择外包主要是基于二个原因：一是外部专业机构能够以比本企业在内部以更低的成本提供服务，二是外部专业机构能够比本企业更为有效地完成工作。组织在考虑外包时，首先要清楚企业长期和短期的目标，一定要清楚外包什么以及需要外包的原因，不能因为这比较流行或者看起来简单而采用。外包前对以下二个问题必须分析清楚：

1、外包后人力资源部是否可以更集中于核心业务？

2、成本与质量：专业机构是否能确保做得更好，而且花费更低?

2．通过外包可以节约时间，集中有效的资源

Hewitt的一位专家曾指出，“今天组织面对的挑战是，必须用客户观点来重新思考HR。”这里的客户指的是公司员工，员工“买”的产品和服务是薪酬、福利、培训等。为了使客户满意，人力资源部的事情在不断的增多，为了做好这些，人力资源部投入了很多的时间和精力。实际上很多事务性的工作是烦琐却又是员工所最关心的，如户口、档案、培训等。这些工作往往占去了人力资源部很多的时间和精力，影响了他们对具有战略意义的工作的专注性。如果把这些事务性的工作转交给第三方，部门则可以从日常行政管理职责中解脱出来，集中核心能力去解决一些更难以解决的问题，更好地参与企业高层的战略规划职能。同时，外包出去的将会被完成的更好。因为专业机构对这些方面的现行措施、市场行情更为了解。任何一个公司都不可能去雇佣腮中每个方面的专家，而专业机构却可以。

3.降低管理成本

企业的目的是尽可能以最小的成本追求最大的利润，因此，企业在考虑外包时肯定优先考虑成本问题。如果选择的外包成本比雇用员工完成工作的成本要高，那么外包肯定失去了意义。由于外包管理改善了人力资源管理的职能，组织可以不必持续投资维护先进的人力资源体系和服务平台，公司的HR成本自是下

降不少。

外包是企业将事务性工作交由专业机构代理，降低了企业在处理这些事务时因不熟练所造成的不必要损失。如员工赔偿，处理不当可能造成几十万的损失，但如交由专业机构办理，企业则规避了这方面的风险。其降低的隐性成本是显而易见的。不少企业的人力资源部常为经常性的人才招聘奔波，在招聘工作上耗费了大量的时间和精力，成本极高但效果又不是很好：高级人才的选聘因缺乏必需的资源而困难重重，初级人才的招聘则太浪费时间。如果将这部分工作外包出去，由猎头公司协助企业招募人力，他们于人员的筛选、测试及面谈技巧，拥有完整的人才数据库和人才测评的丰富经验，在人才招募选拔方面的优势大于一般企业。

4．提高HR工作效率

管理就是在降低成本的基础上不停的寻找加快企业运行的捷径，HR的主要职责之一就是探讨怎样以较低的成本把事情做得更好。因此，讨论外包肯定涉及到外包的有效性问题。由于承担外包的机构具有专业化的特点，建立和培育起一整套可以普遍适用于企业的综合性专业知识、经验和技能，擅长于其实际操作，可以更为容易更有效率地完成，其提供的服务能力是企业专职的人事助理所不能企及的，并且其高效的办事程序可以使企业从而获得较高员工满意度。

五、人力资源外包后HR部门的角色定位

将一些作业性、行政性事务外包出去后，一些思维敏捷的人力资源工作者即提出这样一个问题：人力资源管理工作外包之后人力资源部做什么? 人力资源外包的增加实际上也伴随着人力资源工作人员职业角色的改变及人力资源部门之功能定位将有所改变。人力资源部从“权力中心（Power Center)”角色调整为“服务中，心（Service Center)”，在创建学习型组织中发挥更大的作用，引导企业组织尝试学习外部的专业技术，并且重新塑造企业文化，进行组织学习。

从这个意义上说，在实行人力资源管理外包后，人力资源部应重新界定自己的角色，发挥以下二种作用。变革的催化剂（Change Agent）：人力资源部门要设法让组织成员愿意接受改变，让企业的文化能持续去推动变革的进展。构建学习型组织，实现企业人力资本的不断增值是人力资源部的核心工作之一。一个组织必须拥有“如何去学习”的能力，并且比对手学得更快的能力成为企业唯一持久的竞争优势。彼德·圣吉认为，学习型组织是这么一种组织，“在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断地一起学习如何共同学习。”人力资源部在构建学习型组织上，应发挥主导性作用，推动企业的管理创新。策略伙伴（Strategic Patrner）：既然外包出去的是作业性、行政性的工作，留下的工作都是具有独特价值。如企业人力资源短期和长期规划、员工职业发展管理、企业文化建设等。这些正是人力资源部作为企业策略伙伴的工作体现。在摆脱行政事务的困扰后，人力资源部可将更多的精力投在这些工作上。尤其是在知识经济条件下，员工在企业中的地位越来越重要，满足员工工作生活质量的要求将成为人力资源开发管理的核心目标之一。员工不仅要得到公平的合理的充足报酬，对得到发展自我的机会和条件也提出了很高的要求。人力资源部必须对员工职业发展管理做更多的思考。

来源：大易

第四篇：人力资源外包分析

基于SPA的人力资源外包风险动态评估 摘要：对外包风险进行量化分析是降低人力资源管理外包风险的基础。通过对人力资源外包风险相关文献和资料的分析，构建了以外包准备阶段的风险、外包商选择阶段的风险、外包商服务阶段的风险和退出外包阶段的风险为目标变量的评价指标体系。针对外包过程的不确定性，采用集对分析和马尔科夫链构建人力资源外包风险评估模型，通过引入对立度和同一度，对企业实施人力资源外包风险进行合理分析。最后，通过一个实例，证明该方法的有效性。

关键字：人力资源；外包；集对分析；动态评估

中图分类号：C9

310 引言

人力资源外包过程中存在风险是客观的，而对风险进行有效分析是做好外包风险防范和控制的前提[1]。因此，如何对人力资源外包过程中的风险动进行态、定量分析,从而合理利用外部资源，降低成本，提高效率，提升企业核心竞争力，是企业实施人力资源外包策略所面临的重要课题。

在这样的背景下，国内外众多专家学者对人力资源外包风险进行了大量深入的研究，并取得了许多有价值的研究成果，如加拿大的David W.Conklin(2005)在研究现有资料的基础上，全面分析了人力资源外包策略的回报和风险，并通过一个案例分析，阐述了在实施人力资源外包过程中的注意点，最后指出各公司应结合自身的业务特色采取相应的外包策略[2]。刘兵（2006）等以人力资源外包流程为分析对象，建立了外包风险评价指标体系，并采用灰色模糊综合评价的方法对企业实施人力资源外包业务过程的风险进行了定量评估[3]。王新驰，姜军（2010）通过风险影响程度和风险发生概率对人力资源外包风险实施过程的各阶段进行研究，并采用Borda 序值法对各阶段风险大小进行排序，并在此基础上提出了具有针对性的风险控制措施[1]。李敏（2009）在问卷调查的基础上设立了

上述研究为企业进行人力资源外包风险分析提供了有力的技术支持和理论指导。但是，关于人力资源外包风险动态评估的研究相对较少，因此，在上述研究的基础上，本文从方面出发构建了人力资源外包风险的评价指标体系，并采用集对分析与马尔科夫链实现人力资源外包风险的动态、定量评估。集对分析的基本理论

集对分析（Set Pair Analysis,SPA）是我国学者赵克勤于1989提出的一种不确定性问题分析方法[5]。集对分析的基本思路是：在同一问题背景下，对一个集对的N个特性展开分析，通过对特性中同一特性（S）、对立特性（P）、既对立又同一特性（F）的确定，建立两个集合在指定问题背景下的同异反联系度μ。则有联系度μ表达式如下：

abicj(1)从静态角度考虑，假设特征的权重为k，并设定特征按照S、F、P的顺序排列且连续

编号，则集对{A,B}静态联系度为：

abicjk

k

1SSFNSSFkS1kikj(2)kSF1N

式中，k

k1kS1kikj1。

kSF1构建人力资源外包风险评价指标体系

借鉴国内人力资源外包风险评估的相关研究，并对部分文献（刘兵等，2006；王新驰2010）的归纳和总结，建立如图1的人力资源外包风险评价指标体系：

图 1 人力资源外包风险评估指标体系

Fig 1Outsourcing risk evaluation System of human resource management外包风险动态评估模型

3.1 构建外包风险动态评估模型

在对人力资源外包风险评价的过程中，需要考虑各特性指标随时间的动态变化过程。而运用马尔科夫链与考虑元素权重的集对分析相结合可以研究系统动态转移规律，分析随机事件未来变化及可能的结果[5]。因此，建立基于马尔科夫链的动态集对分析可以有效实现动态分析人力资源外包风险的要求。假设集对{A，B}的N个特性在t时刻的各联系分量分别为St、Ft、Pt且满足St+Ft+Pt=N。若将N个特性仍按St、Ft、Pt的顺序重新排列并连续编号，且各特性在t时刻重编后的序号所对应的权重为k(t)，则t时刻的联系度，即集对的动态联系度为：

abicjk

(t)

(t)

(t)

(t)

(t)

k

1St

kSt1



Ft

(t)

k

i

kStPt1



N

k(t)j,i[1,1],j1（3）

式中，k

(t)

k1

St

kSt1



Ft

k

(t)

kStPt1



N

k(t)1。

如果集对在(t,t)期间（为变化周期）原有指标值的同异反关系发生了变化，部分指标保持原有状态，其余则发生了变化。不妨设在（t）时刻，集对中原有的St个共同

特性仍有St1个，St2个既不相同也不对立，St3个转化为对立。从而St在时间内的转移概率向量（经归一化处理）为：

St1St1St

2(t)

m(M11,M12,M13)(k,k(t),k1

kSt11

kSt1St21



St

k(t))/a(t)（4）

式中，M11M12M131;a

(t)

(t)k。

k1

St

同理，可得F、P两特性的转移概率向量，计算和假设同上。因此，在(t,t)时间内的转移概率矩阵为M，并得集对的联系度为：

(t)a(t)b(t)ic(t)j(a(t),b(t),c(t))M(1,i,j)T（5）假设每个变化周期的概率转移矩阵都为M，则n个周期后的集对联系度为：

(tn)a(tn)b(tn)ic(tn)j(a(t),b(t),c(t))Mn(1,i,j)T(6)

由上述分析可知该马尔科夫链是遍历的，从而存在唯一不变分布，则有以下方程组：

,c,b(IM)0a 

cb1a



,c,b0，I为单位矩阵。式中，a

解上述方程组可获得集对{A，B}经历多个周期后趋于稳定的联系度为：

~a~bic~j 

3.2 外包风险程度等级划分

为了实现评价过程的定量和定性有效结合，本文将风险程度划分为低风险、一般风险（与

企业实施外包的目标有一定差距）和高风险三个等级，分别记为L、G、H。按照均分原则，取i=0,j=-1，则可得外包风险的程度等级，以联系度μ∈[-1,1]表示，划分结果如表1所示：

表 1 外包风险等级划分

Table 1Division standard of outsourcing risk

等级 联系度

高风险 ﹣1≤＜﹣0.333

一般风险 ﹣0.333≤＜0.333

低风险 0.333≤＜1

~实例运用

以内蒙古某煤矿企业为例。组织相关经验的人员按照风险影响程度和发生概率两个方面对过去几年外包的风险情况进行辨识。通过整理，从而形成如表2所示的外包风险评价指标基本数据：

表 2 外包风险评价指标基本数据 Table 2 Data of Outsourcing risk evaluation index

一级指标 外包商 选择阶段

二级指标

选择外包商信息不对称的风险

外包商不匹配的风险

合同的风险 管理和文化融合的风险 时间控制的风险 道德的风险

权重值 0.053 0.026 0.064 0.105 0.053 0.114

2008 G H H L G L

2009 H G L G H H

2010 G H L L H G

外包商 服务阶段

权利责任分担的风险 突发事件的风险 丧失学习创新能力的风险 外包内容与动机不符

外包准备阶段

企业员工的反对 商业机密泄露的风险 影响价值链与工作整体性

退出外包阶段

向独立管理过渡的风险 责任划分不清的风险

泄露的风险

0.053 0.125 0.026 0.053 0.079 0.053 0.064 0.053 0.053 0.026

H G H G H L H L H G

G L H L H L G G L H

L L H L G G L H L G

注：1.由于数据涉及企业核心内容，表中数据是经修改的； 2.权重的确定通过指标权重的集对分析模型获得。

运用以上模型对各年外包风险进行动态分析。由表2中数据和式（2）得该公司08-10年的外包风险联系为：

080.3250.310i0.365j090.3480.301i0.351j 100.5170.3250.158j

若按同一度考虑，由上述联系度可知，2010年的人力资源外包风险最低。还可以通过对变异系数i取不同值进行分析。同时，本文取各时段转移概率矩阵权重相同，从而有该时段内的平均转移概率矩阵为：

0.5050.3190.000M0.6560.5830.175

0.1600.3440.256

同时可得该公司在08-10年时段内的人力资源外包风险平均联系度为：

0.3970.312i0.219j。并且可以通过该模型预测未来的风险情况。因此，由式（6）

可预测下一阶段的外包风险情况为：

11M0.4410.254i0.234j。结论

本文在已有研究的基础上，针对人力资源外包风险的动态特性，建立了基于集对分析和

马尔科夫链的风险动态评估模型。通过集对分析的联系度对风险大小进行了量化分析，同时结合马尔科夫转移概率矩阵实现了集对分析的动态效果，并且提供了一种预测下一阶段风险情况的方法，从而为企业实施外包业务提供决策以及风险控制的依据，以降低成本，提升企业核心竞争力，最终，实现企业经营目标。

参考文献

[1] 王新驰，姜军.企业人力资源外包风险测度分析[J].商业时代，2010,17:72-73.[2] David W.Conklin.Risks and Rewards in HR Business Process Outsourcing[J].Long Range Planning, 2005,38:579-598.[3] 刘兵,苏姗姗,陈晓洁.企业人力资源管理外包风险评估体系研究[J].商业研究，2006,14：98-102.[4] 叶义成，柯丽华，黄德育.系统综合评价技术及其应用[M].北京：冶金出版社，2006.[5] 孙晋众，陈世权.一种集对分析的动态模型及其应用[J].系统工程，2004,22（5）：35-38.

第五篇：SONNY 人事外包案例分析

人事外包案例分析

索尼电子在美国拥有14000名员工，但人力资源专员分布在7个地点。

在索尼找到翰威特之前，索尼人力资源机构在软件应用和文本处埋方面徘徊不前，所有人力资源应用软件中，各地统一化的比率仅达到18%，索尼人力资源小组意识到，他们不仅仅需要通过技术方案来解决人力资源问题，还需要更有效地管理和降低人力资源服务成本，并以此提升人力资源职能的战略角色。

正是基于此，索尼电子决定与翰威特签汀外包合同，转变人力资源职能。翰威特认为这将意味着对索尼电子的人力资源机构进行重大改革，其内容不仅限于采用新技术，翰威特还可以借此契机帮助索尼提高人力资源数拥的质量、简化管理规程、改善服务质量并改变人力资源部门的工作日程，进而提高企业绩效。

在这样的新型合作关系中，翰威特提供人力资源技术管理方案和主机、人力资源用户门户并进行内容管理。这样索尼可以为员工和经理提供查询所有的人力资源方案和服务内容提供方便。此外，翰威特提供综合性的客尸服务中心、数据管理支持及后台软件服务。

索尼与翰威特合作小组对转变人力资源部门的工作模式寄予厚望。员工和部门经理期望更迅速、简便地完成工作，而业务经理们则期望降低成本和更加灵活地满足变动的经营需求。

此项目的最大的节省点在于人力资源管理程序和政策的重新设计及标准化。并通过为员工和经理提供全天候的人力资源数拥、抉策支持和交易查询服务，使新系统大大提高效能。经理们将查询包括绩效评分和人员流动率在内的员工数掂，并将之与先进的模式工具进行整合和分析。这些信息将有助于经理制定更加镇密、及肘的人员管理决策。经理们可以借此契机提高人员及信思管理质虽，进而对企业经营产生巨大的推进作用。

索尼电子实施外包方案之后，一些结果已经初见端倪。除整合、改善人力资源政策之外，这一变革项目还转变了索尼80%的工作内容，将各地的局域网、数据维护转换到人力资源门户网的系统上。数据接口数量减少了2/3。新型的汇报和分析能力将取代原有的、数以干计的专项报告。

从未来看，到第二年，索尼电子的人力资源部门将节省15%左右的成本，而到第五年时，节省幅度将高达40%左右。平均而言，5年期间的平均节资额度可达25%左右。

索尼现在已经充分认识到通过外包万式来开展人力资源工作的重要性，因为可以由此形成规模经济效应并降低成本。此外，人力资源外包管理将人力资源视为索尼公司网络文化的起点。人力资源门户将是实施索尼员工门户方案的首要因素之一。索尼也非常高兴看到通过先行改造人力资源职能来进行电子化转变。

公司简介

翰威特咨询公司(现更名为怡安翰威特咨询公司)具有六十多年的丰富经验，是全球最早提供人力资源外包与咨询服务的公司。翰威特为2500多家公司提供咨询服务，并代表全球300多家公司管理数百万员工和退休人员的人力资源、薪资及退休项目。目前翰威特已在38个国家开设分公司并拥有近18，000名员工。60多年来，翰威特咨询公司始终致力于制定和提供新颖的人力资源理念、服务和产品，提供有形的结果，帮助客户公司通过人员来改善其经营结果。

详细资料

公司英文名: Hewitt Associates Inc.国别: 美国

成立时间: 1940

总部所在地: 伊利诺伊州Lincolnshire

全球年收入: 43亿美元

全球雇员人数:近29,000名员工

涉及领域: 人力资源外包与咨询服务

是否上市: 纽约证交所(股票代号为: HEW)

索尼公司人力资源管理外包的实现途径

正刊发表网 www.zhengkan.net

(1)外包商的选择

翰威特公司具有良好的信誉，在行业内具有良好的口碑。翰威特是全球最大的综合性人力资源管理咨询和人力资源外包管理公司(纽约证交所代码NYSE：脏自1940年起为客户提供全面的人力资源管理咨询服务。翰威特咨询为全球3000多家企业提供过咨询业务，并且为300多家公司全球数百万的员工和退休人员提供薪资和福利管理服务。分布于33个国家的办事机构中拥有23，000多名员工。作为全球最大的综合性人力资源管理咨询与外包管理公司，目前已经与众多企业进行了长达数十载的合作，这其中包括了半数以上的“财富500强”企业和“全球500强’’中三分之二以上的企业。代写代发医学职称论文

翰威特公司提供人力资源技术管理方案和主机、人力资源Workways用户门户并进行内容管理。此外，翰威特还提供综合性的客户服务中心、数据管理支持及后台软件服务，这正好与索尼公司的需求相契合。

(2)外包的内容

与翰威特公司达成外包协议后，索尼着手公司的人力资源管理工作。索尼WorkWaysTM 这是一种“角色至上“型的架构，其特征在于可针对新员工、一般员工、经理及人力资源专业人士提供个性化信息。可以直接查询自己所需信息，确保用户制定决策、采取行动并与人力资源服务方案中的其他各方形成有效链接，例如就业认证机构、公司内部培训登记系统等。代写代发医学职称论文

确定远景

为了拓展现有的外包合作关系，索尼电子与翰威特进行通力合作，转变人力资源职能。正如人力资源管理咨询总监Esther Laspisa指出：“上述决策意味着我们将对索尼电子的人力资源机构进行重大改革，其内容不仅限于采用新技术!我们可以借此契机提高人力资源数据的质量、简化管理规程、改善服务质量并改变人力资源部门的工作日程，进而提高企业绩效。’’新型合作关系中，翰威特将提供人力资源技术管理方案和维持、人力资源WorkWaysTM用户架构并进行内容管理。Laspisa解释说，“索尼为员工和经理提供他们查询所有的人力资源方案和服务内容的方便之门。’’此外，翰威特将提供综合性的客户服务中心、数据管理支持及后台软件服务。如今，索尼电子已经启动WorkWaysTM和人力资源服务中心，提供人力资源数据管理、工资单、时间及考勤、薪酬管理及人员分析等服务。

转变人力资源职能代写代发医学职称论文

索尼与某合作小组针对转变人力资源部门的工作模式寄予了很高的期望。员工和部门经理期望更迅速、简便地完成工作，而业务经理们则期望降低成本和更加灵活地满足动变的经营需求。Cotter指出，最大的潜在节省点在于人力资源管理程序和政策的重新设计和标准化。她说：“项目起步阶段，我们在全美获取了数百项人力资源政策文档，然后，将这些文档总数缩减三分之二!”该简化规程预计将对服务水准、周转时间及成本产生巨大的影响。通过为员工和经理提供全天候的人力资源数据、决策支持和交易查询服务，新系统还将大大提高效能。

此外，经理们将查询包括绩效评分和人员流动率在内的员工数据，并将之与先进的模式工具进行整合和分析。这些信息将有助于经理制定更加缜密、及时的人员管理决策。Boggi指出，经理们可以借此契机提高人员及信息管理质量，进而对企业经营产生巨大的推进作用。对于人力资源职能及索尼电子的员工而言，这些巨变强化了变革管理要求。索尼电子与翰威特积极解决上述变革管理问题，其中包括转变人力资源职能、人力资源部门与客户之间的关系模式、员工和经理们准备履行新职责、各项业务及各地程序的标准化。此外，变革管理工作中还涉及到网站查询、安全保障及隐私保护问题。Cotter指出：“某咨询公司能够提供非常全面的人力资源外包管理模式。我们能够透彻了解其对整个企业的影响。"代写代发医学职称论文