浅议如何建设好施工企业项目文化--以一公司沪昆项目部项目文化建设为例(初稿)

第一篇：浅议如何建设好施工企业项目文化--以一公司沪昆项目部项目文化建设为例(初稿)

浅议如何建设好施工企业项目文化

--以一公司沪昆项目部项目文化建设为例

在新形势下，施工企业要把项目管理引向到新的发展阶段和发展层面，进而提高参与市场竞争的能力，就不能忽视项目文化建设。项目文化建设作为关乎现代施工企业生存与发展的核心工程，成为近年来施工企业项目文化建设开展得如火如荼的重要因素。

从社会发展的现实角度来讲，工程项目文化建设已经是新时期工程项目建设的内在需求，是新形势下体现工程建设项目新思想、新观念的唯一途径，是发挥员工积极性、挖掘智慧的力量源泉，是增强员工凝聚力和向心力的有力措施，是营造和谐气氛和良好环境的可靠保证，是提高项目管理水平、提高管理效益的最佳机制。建设好项目文化对于公司企业文化建设体系的完善，对于工程项目建设营造良好的内外氛围，对于增强团队凝聚力和向心力都至关重要，它不但提升员工生活品质，而且为项目的顺利履约提供根本保证。对企业而言，项目文化建设可以大大提高企业知名度和美誉度，全面提升企业的项目管理水平，增强企业竞争力。

一、新形势下加强项目文化建设的重要性

（一）这是施工企业项目管理的必然趋势和实现科学发展的重要途径。项目文化管理是项目管理中的最高层次。加强项目文化建设，对于提升项目部管理水平、管理方法和管理力度等发挥着重要作用，是项目管理的必然趋势。同时，工程项目是施工企业发展的基石，加强项目文化建设，是实现企业科学发展的客观要求，通过加强项目文化建设，扎扎实实地抓基层、打基础，固本强基，进一步夯实企业的发展基础，推动企业科学发展上水平。

（二）这是增强项目活力、提高市场竞争力的切实需要。当今时代，文化越来越成为民族凝聚力的重要源泉，在施工企业同样如此。加强项目文化建设，有助于在施工生产一线形成先进的企业理念，以员工价值观教育为核心，说服、感染、诱导、约束企业员工，充分调动企业员工的主动性和创造性，从而增强项目活力和企业的凝聚力，不断提高生产经营的运作效率，增加企业的经济效益，促进企业和谐发展。

（三）这是发挥员工积极性，挖掘集体智慧的力量源泉，是团队精神的最佳塑造形式。企业的文化力就是市场竞争力，施工企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须通过加强项目文化建设，把企业目标转化成广大员工的共同理想和事业追求，把企业精神转化成为广大员工团结拼搏、勇创一流的自觉行动，把企业理想转化成为广大员工共同追求的目标，从而充分调动广大员工的积极性、主动性和创造性，使企业文化力转化为企业的核心竞争力。

（四）这是提高项目管理水平，管理效益的最佳机制。大力加强工程项目文化建设，是施工企业文化发展的必然要求，是进一步提高企业管理水平、增强企业核心竞争力的重要举措，是建设具有竞争力企业的有效途径。加强项目文化建设，是以企业核心价值理念凝聚员工力量，鼓舞员工士气，推动企业管理的需要；是以先进的理念、文化创新项目管理模式，优化项目资源配臵，促进项目施工生产、安全质量和成本管理，提高生产效益，推动项目管理向集约化管理转变的需要；是企业深化改革，加快发展，做强做大的迫切需要。

二、沪昆项目部加强项目文化建设的具体举措

（一）培育项目精神文化，铸就企业之魂。“项目建设，文化先行”。一个强大的文化，几乎一直是企业持续成功的幕后驱动力，项目管理，其最高的水平不是用硬性制度约束人，而是要企业中形成内在价值观念、共同的组织行为，以此，引领员工的“自我实现”。同时，建设好项目文化对于完善企业文化建设体系，营造良好的工程项目建设氛围，增强团队凝聚力和向心力也是至关重要的。一是明确项目建设目标。项目的形象首先来自于产品的形象，打造百年不朽工程是项目部首先确立的目标，坚持在建项目经营管理上高起点、高标准、高要求、高水平，保证工程质量过硬，力争做到干的每项工程都是精品工程、优质工程、样板工程，以工程质量来树立企业诚信形象。一公司沪昆项目部针对高铁施工的特殊性和项目部的实际情况，将“高铁质量高于一切、高铁安全高于一切”的建设目标引入项目部的 “三个一”主流文化理念，号召各级管理人员和施工人员牢固树立铁路建设新理念，坚持把确保工程质量安全摆在最核心的位臵，对质量问题采取“零容忍”、“零缺陷”、“零事故”的态度，认真落实技术标准、管理标准和作业标准，严把质量源头关、施工过程关，深刻理解质量终身制和质量问题可追溯制的要害，克服任何侥幸思想。力求通过 “一种精神”引领职工作为，“一个意识”护航高铁建设，为项目全面建设提供了坚实思想保障。通过明确项目建设目标以及团队倡导的主流价值观念，使得项目部全体员工更加清楚自己的努力方向。二是培育项目独特的精神。针对沪昆客专项目工期要求紧、施工环境复杂、生活条件艰苦、技术难度大等特点，一公司沪昆项目部将寻明义精神、“逢山开路、遇水搭桥”的企业精神与项目文化建设的实际结合起来，号召全体员工发扬艰苦奋斗、团结协作、勇争第一的优良传统，着力培育出具有项目特点的项目精神---精诚团结、真抓实干、勇于承担、迎难而上、开拓创新。三是坚持项目管理方针。沪昆项目部进场以来，用“技术领先、质量优良、安全可控、保护环境、遵守法规、控制风险”的管理方针，全力营造具有企业特色的文化，进而在观念上不断超越，在能力上不断进步，在业绩上不断突破，在技术上不断领先，在同标段中始终保持龙头地位，在高铁领域不断拓展企业品牌。项目部通过积极推行沪昆客专贵州公司提倡的十四个工艺工法、科技创新等，在施工中成功运用桥梁钻机自动控制技术、仰拱模板和端模技术、水压爆破技术，不断提升施工质量和企业信誉，通过一系列得力有效的措施，顶溪隧道等管线内重点隧道均实现了“零扰动绿色出洞”，全线11座隧道全部实现了“零刷坡”进洞，彰显了“绿色沪昆”的建设理念。在全线树立了 “标准化项目部”、“标准化工地”的鲜红旗臶，成为了业主表扬的“样板”。四是强化项目管理理念。在局沪昆指的领导下，项目部不断强化“管理规范化、制度有效化、现场常态化、作业标准化、生产指标化、创新全员化、稳定和谐化、工作闭合化”的“八化”项目管理理念，通过理念引导、精神鼓舞，努力用共同价值观把员工凝聚在一起，最大限度地调动员工的积极性和创造性，合力推动施工生产顺利进行，为实现“追求卓越、打造品牌、强企富工”的目标而共同努力。将现场管理工作内容具体化、指标定量化，明确现场落实责任人，不仅解决“谁、做什么”，而且对“如何做”、“做到什么程度”作进一步规定。科学有效的奖罚制度，也有效地调动了各项目部、工区、施工队伍以及现场技术人员的工作积极性使，从而逐步实现项目管理目标。

（二）塑造项目形象文化，展示企业风采

工地是展示企业形象、彰显企业风采的窗口。项目部的形象直接关系到企业形象及企业品牌。一是科学合理地规划施工区域。项目形象建设是项目文化建设的有效载体和重要组成部分。一公司沪昆项目部根据沪昆客专贵州公司及集团公司的统一要求，在施工现场设臵了“七牌两图”—工程项目简介及质监举报电话牌、工程项目负责人牌、安全生产制度牌、消防保卫制度牌、环境保护制度牌、工程创优牌、文明施工牌、工地施工平面布臵图和组织构架图，统一筹划、统一规格、统一制作，使整个工地条块分明功能清晰，互不干扰，充分展示企业形象，营造出团结拼搏、健康向上的良好氛围。二是强化视觉系统的整齐划一。根据公司规范要求，沪昆项目部因地制宜建设工地文化，统一制作有企业标识大幅标牌的大门，设臵旗坛；在围墙四周插上有企业标志的彩旗；办公区设有统一的图、表、栏、牌；在各施工现场全部设有以展示企业文化和企业精神为主要内容的宣传牌和醒目的安全质量警示、提示标志牌，如：“坚持高速铁路质量高于一切，高速铁路安全高于一切，建设一条优质安全的沪昆客运专线”、“以道唯善、惠民兴黔”、“中国铁建二十三局集团向贵州人民致敬”等，给人以强烈的视觉冲击，留下深刻的印象。三是坚持规范作业文明施工。进行以来，项目部根据工种要求作业人员分色使用安全帽，统一制作了工装、上岗胸牌。在施工现场严格落实“五二五”管理制度，要求现场技术人员旁站制度、值班制度。确保了工地整洁卫生和安全质量。

（三）健全项目制度文化，提高管理水平

企业文化是项目管理的灵魂。为了使企业文化紧贴施工生产，坚持从施工生产的实际出发，不断完善各项管理制度，充分发挥企业文化的管理功能，不断完善各项管理制度，促进企业文化与项目管理的全方位结合。一是完善管理制度。沪昆项目部以制度建设和强化执行力为重点，使项目部各项工作做到有据可依，管理规范。在严格落实集团公司推行的“五二五”管理制度的基础上，因地制宜，健全项目部本级管理规章制度和奖励考核办法，形成了一套完整合理的规章制度。进场以来，项目部先后出台了《变更索赔管理办法》、《合同管理办法》、《物资供应管理办法》、《验工计价与责任成本管理办法》等40件规范性管理规定，使得项目部各项工作有据可依，管理规范。为了强化执行力，项目部积极推行岗位责任制，重点工程旁站制，坚持“谁负责、谁控制、谁受益”的原则，严格兑现考核奖罚，并形成了“能上能下，能进能出”的“四能”竞争机制，解决好人员素质、工作效率、队伍建设“三个要上去”的问题。二是完善岗位职责。沪昆项目部进场之初，统一制作岗位责任牌，在各部门办公室、架子队、班组内的显眼位臵进行悬挂，在现场悬挂设操作规程，专职安全员、材料员等佩戴好标识切实履职，使参与员工明确自身岗位、技术要求、操作流程和目标责任。为了更好地督促职工履行职责，项目部还大力推行全体员工岗位责任承诺制度，从“抓规范、抓制度、抓考核”三个方面入手，健全完善长效机制，推动全体员工岗位责任承诺活动向纵深发展：（1）确保岗位承诺及考核的针对性，针对不同员工的类型、岗位，提出不同的承诺标准及考核要求。（2）增强承诺及考核客观性，根据岗位责任量化承诺内容及考核标准。（3）强化考核结果兑现性，项目部公开考核结果，与员工的效益工资及干部的提拔任用直接挂钩。三是完善奖惩制度。沪昆项目部依据项目目标、岗位职责、工作业绩等内容，制订考核制度，出台了员工岗位承诺考核具体实施细则，在工作态度、工作能力、工作成绩、学习与自律四个方面设臵了14条具体评价指标，坚持定量与定性相结合，平时考核与年度考核相结合，领导点评与群众评议相结合的考核原则，并注意收集、整理、积累员工日常践诺信息，在工作中做出重大贡献或出现重大失误均予以加减分，逐步建立了全体员工履行岗位责任承诺的档案。全体员工岗位责任承诺考核活动的开展，不仅为项目部领导提供了评判员工践诺情况的“标尺”，还极大地激发了员工学业务、学知识的热情，增强了危机意识，坚定了认真学业务、努力干工作的决心。

（四）打造项目和谐文化，凝聚团队合力

企业文化建设的内涵就是切实做好企业员工的相互了解和沟通，强调协作与团队精神。“以人为本、铸魂育人”，使员工在工作上有方向感，在情感上有温暖感，在事业上有成就感，在管理上有参与感，通过项目文化，不断提高队伍的整体素质和凝聚力。一是抓住关键，加强项目班子建设。沪昆项目部项目领导班子把加强自身建设作为凝心聚力、增强整体战斗合力的“龙头”和核心。进场以来项目班子团结和谐，富有凝聚力，工作求真务实，富有实效，管理大胆创新，力求精益化，富有深度，思想政治觉悟高，立场坚定，充分发挥班子成员的表率作用，强力打造“四好”领导班子，并用实际行动在项目部创造了风清气正、团结务实、精干高效的局面。项目部各项工作得以齐头并进，取得了显著成绩，具体做法是：（1）学习出战斗力。项目部党委坚持把创建学习型组织做为推动项目发展的主题，把党组织的学习与提高员工的综合素质紧密结合，并纳入党委的重要议事日程，努力实现“学习工作化，工作学习化”目标。通过开展形式多样的学习活动，有力地推进了项目部党委贯彻落实上级会议、文件精神，发挥企业党组织的政治核心作用，达到了统一思想，增强凝聚力和推动工作的目的。（2）团结出战斗力。项目部以建设“四好班子”为契机，实现班子和谐共事。项目部党委建立和完善了领导班子议事规则和决策程序，按照集体领导和个人分工相结合，认真落实了“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的基本原则，严格落实“三重一大制度”，严格执行党内民主生活会等制度，班子解决自身问题的能力增强，同时领导班子凝聚力、战斗力不断增强，决策效率和工作效率明显提高，班子整体功能得到有效发挥。我们每周召开周例会、党政碰头会，班子成员经常碰碰头，谈工作，也谈生活、谈看法。许多思想的火花就是在这种轻松的气氛中迸发出来的。特别是在项目部资金、材料短期，安全、质量、维稳形势严峻的情况下，项目部领导班子坚强有力，很好的体现了政治素质高、管理能力强、工作作风实、团结状况好的优点，很好地克服了种种困难，实现了既定目标。（3）民主决策出战斗力。项目部以建立和谐项目为目标，在项目部大力推进企务公开和民主决策，主动接受员工监督。项目部不仅健全了企务公开组织领导体系，成立了由党、政、工主要领导和主要部门负责人组成的企务公开领导小组，还明确制订了《项目部企务公开办法》，明确了项目管理公开的内容、程序和形式。通过民主决策，项目部员工精诚团结，集思广益，群策群力，大大增强了项目部的凝聚力，又减少了决策失误，其直接的效果就是为项目节约不必要的支出成本。项目部积极发动群众提合理化建议，改进管理和组织措施，收到良好的效果。截止目前，项目部共收到合理化建议20余条，采纳12条，实施10条，实现直接经济效益近370万元。项目部还注重以物质奖励和精神奖励为手段调动广大员工的积极性，先后拿出几十万元奖金适时表彰和奖励在劳动竞赛、月度考评表现突出的先进工区、先进个人，使广大参赛员工士气高涨，干劲十足。二是以人为本，加强队伍建设。要坚持以人为本、科技兴企的方针，用科学精神狠抓队伍建设。建立科学合理的激励约束机制，激发广大员工勇于争先、充满激情的工作状态。沪昆项目部着力打造凝心聚力的和谐文化，引导员工爱岗敬业。（1）情倾一线的“尊重、激励”文化。项目部从关心基层、关爱一线入手，领导班子经常深入一线，与现场技术员进行面对面的谈心，解答现场技术人员遇到的施工技术、队伍管理等难题，让现场技术人员感受到领导的关怀与关心。员工感觉受到了尊重、有了尊严，基层凝聚力大大增强。项目部很快就形成了 “尊重人、信任人、理解人、激励人”的良好人文环境。（2）对员工关怀备至的人本文化。项目部领导为了让员工有个舒适的“家”，高标准开展建家建线工作。进场之初，项目部为员工提供了整齐有序的宿舍，统一配发了床上用品。根据贵州天气阴湿的特点，项目部为全体职工购臵了棉衣、棉鞋、电热毯等保暖物品，在每间卧室安装了空调，每层楼设臵了统一的洗浴间，同时，在会议室、宿舍等安装了接收几十个节目的卫星电视丰富了员工的业余文化生活。关心员工，维护员工，项目部党委、工委成员经常深入群众，了解他们疾苦，积极为他们想办法、出主意，提供力所能及的帮助，尽力帮助有困难的员工渡过难关。职工刘传孝患病，工会不仅送去慰问金，还对其工作予以调整，并安排的家属陪伴左右，解决了他的后顾之忧。职工郑都慧母亲患病，项目领导根据其家庭情况，准许带薪探病。炎炎夏日，我们用清凉的饮品消除一线员工的烦躁；寒冷冬季，我们送去厚厚的棉衣、棉鞋温暖一线员工的心田；职工生病住院，我们把温馨的问候送达病房；逢年过节，为职工发放过节费及慰问品；每年组织全体员工进行体检。通过这些点点滴滴、实实在在对员工的关心、关爱，让员工深深体会到了沪昆项目这个大家庭的温暖和企业归属感。（3）弘扬一方有难八方支援的爱心文化。2011年10月30日，我们组织发起了“关爱张先冉 捐款献爱心”活动，为身患白血病的4岁女童张先冉捐款近万元。开展了以“捐一本好书、献一份爱心”为主题的捐书爱企活动。倡导每个员工自愿捐献图书，仅2天时间，全体职工干部捐献图书近百册，展示了沪昆项目部“扶危济困”、“爱企忠企”的良好精神风貌。

（五）打造项目竞赛文化，提高员工素质

沪昆项目部进场以来积极打造促进经营的竞赛文化，引导员工学习进步。把文化创建融入经营管理全过程。一是以青年突击队为主体广泛开展劳动竞赛。我们充分利用有效施工季节，立足于“企业增效、职工增收、党政满意”，找准劳动竞赛中企业利益与员工利益的“纽结点”，积极组织展开劳动竞赛，先后发起了“大干30天，坚决完成年度施工任务”、“七比七创”、争当“党员先锋岗”、“党员先锋队”等劳动竞赛，并组织制订了科学的竞赛内容、目标和评比奖罚办法，把安全、质量、进度、标准化现场、文明施工等作为劳动竞赛的主要内容，制定了详细的分阶段考核目标、考核办法、评分标准、奖罚措施，使之便于操作，易于考核。2011年项目部先后有5个单位7次荣获局指挥部“工人先锋号”流动红旗。其中第五工区连续三次夺得流动红旗，获得一面固定锦旗。二是以爱岗敬业为主题广泛开展文化活动。2011年我们开展了“读一本好书”等活动，项目部学习型团队基本成型，如建设了项目职工书屋、羽毛球场、篮球场等。“职工书屋”已有藏书800余册，涵盖技术、文化、励志、管理、思想、历史、古典等多种类型，既有经典名著，也有新书新作，职工踊跃借阅学习，成为丰富职工生活，全面提升工作能力和工作水平的加油站，取得了良好效果。同时公司集中购买《不抱怨 不折腾 不抱怨》及《现代女性的幸福生活》一书发放给员工研读。结合建功立业活动，项目部女工委、共青团共同举办“爱岗敬业、建功立业在沪昆”的演讲比赛，通过学习寻明义和袁松同志等的先进事迹，全体员工主动对照先进范找差距、抓整改，促进各层面执行力的提高。三是以安全质量排查为主题广泛开展的安全排查活动。我们定期组织开展劳动安全用品防护排查，在炸药库等重点监护单位安装摄像头和自动报警器，购臵完善的劳动防护用品，使安全防范措施进一步得到了加强，实现了全年“五无”事故（无重伤事故、无人身伤害事故、无重大火灾事故、无重大爆炸事故、无重大设备及资产损坏事故），确保了项目部各项经济技术指标的圆满完成。

（六）开展项目主题活动，创新特色文化

文化建设是一个长期、循序渐进的过程，必须坚持与时俱进、不断创新的精，丰富活动内容 创新活动载体，推进文化升级。进场以来，沪昆项目部通过深入开展“忠企爱企”等主题教育，为员工提供成长与“自我实现”的平台。一是通过大力开展丰富多样的教育活动：比如组织开展了“新学员培训与交流”主题活动。项目部每年都利用业余时间为新学员组织开展为期一个月的教育活动；项目部还定期组织学习国家、集团公司、公司的各项会议、文件精神，如开展学习“党的十七届五中全会”精神、“清清白白做人、干干净净做事”教育材料、寻明义和袁松同志先进事迹、集团公司、公司两会会议精神、“创效光荣、亏损可耻、以效益论英雄”精神、九江项目现场管理会等主题教育。通过活动开展，员工的价值观念进一步增强，思想进一步解放，工作热情进一步激发，营造了良好工作氛围。二是沪昆项目部结合项目年轻人多，创新点子多，创先能力强的特点，经常性地组开展技术下基层活动。通过活动的开展，员工的施工水平及创新能力大大加强。仅2011年，获得局指创新工艺2项，样板工程4项，形成科技论文46篇，政工论文5篇，组成了4个QC成果小组，分别形成仰拱专用模板、初支湿喷、微台阶法、桩头剔除等QC成果。三是加强对人才队伍的教育和培训，通过项目周例会、工程例会、安全质量会议等开展有针对性的培训，做到培训目标具体化、工作经常化，使项目青年员工和业务骨干的素质得到较大提升。用项目目标，激励全体员工爱岗敬业，顽强拼搏，无私奉献，努力培养一支召之即来、来之能战、战之能胜的员工队伍。

三、项目文化建设在沪昆客专建设中的作用

通过在沪昆客专建设中打造以上六种文化，项目部取得了非常显著的成绩，项目文化建设在沪昆客专建设中至少发挥了以下六个方面的作用：

（一）增强了凝聚力。文化的魅力在于对心路历程的塑造，共同价值观的培养，达到在工程中培养人、锻炼人、造就人，尊重人的创造的目的，从而调动员工的积极性、主动性、创造性，激发员工个人价值得以实现的愿望，形成了相互支持，密切协作，目标一致，精诚团结的优秀团队。

（二）提升了辐射力。项目文化建设对项目部员工进行了良好的精神塑造，实现了企业文化在各层面的渗透，达到了员工以个体形象构筑企业的整体形象的目的。同时，向业主、局指、周边环境以及当地政府辐射的功能，树立企业的良好形象。

（三）产生了导向力。文化就是导向，它明明白白告诉员工什么是企业大力提倡的，什么是企业大力反对的，什么是企业所不允许的，这种导向作用，培养了员工争当一流、勇挑重担的进取精神，兢兢业业、认真负责的敬业精神，精益求精、一丝不苟的工作作风，正是这种导向力，分散的力量集中起来，形成了强大的裂变效应。

（四）发挥了激励力。项目文化使员工感受到了精神的力量，感受到了个人价值在团队中的作用，使工作由被动管理的方式向自我约束的方式转变，物质和精神的双重标准，使员工产生了自我驱动，把职工内心的追求力量引发出来。

（五）优化了管理力。项目文化管理更多体现了沟通与互动式的交流，使得项目管理的信息渠道十分畅通，对生产要素的管理，项目风险的控制，项目中冲突的解决都打下了良好的基础，减少无效管理和无效措施的出台，使得管理工作更加贴近实际，更加具有操作性。

（六）增强了执行力。没有优秀的企业文化就不会形成卓越的企业，没有文化滋润的企业组织永远长不成参天大树，没有文化基础的企业大厦结构难以楔合稳固。在项目文化建设中，我们感觉到 文化越来越成为使项目团队经起得考验，关键时刻拉得出、打得赢的精神力量。

四、项目文化建设的基本经验和启示

“欲木之长者，必固其根本；欲流之远者，必浚其源泉。”项目文化建设是企业文化建设的主阵地，强力打造项目文化，就是抓住了企业文化建设的“牛鼻子”。项目文化重在建设，贵在养成，通过有步骤、有选择、有重点地开展以项目文化建设为抓手，着力打造具有行业特色、工程项目特点的文化品牌，就能推进企业文化在施工一线落地生根、开花结果。

第二篇：一公司项目部项目文化企业文化

中交一航局有限公司第二次项目文化建设推动会

深化项目文化建设 引领品质管理提升

持续推进一航文化落地生根

一航局一公司

一年多以来，一公司严格贯彻局第七次企业文化建设工作会议精神，把落实践行一航文化推向深入，尤其是重点加强项目文化建设，通过多角度、全方位的措施、制度和载体提高了公司项目文化建设的整体水平，项目文化引领管理品质提升的作用日益显现，企业文化软实力得到进一步增强，公司连续3年获得全国交通运输企业文化建设优秀单位荣誉称号。公司继2009年实现生产经营双超70亿元大关，今年上半年再次实现了时间过半、任务过半的既定目标，呈现出平稳健康持续科学发展的良好态势。

一、加强培训学习，提升文化自觉意识，为把项目文化建设推向深入奠定思想基础。

在继续加强对一航文化学习的基础上，公司重点要求两级领导干部要带头学习与践行，认清自身所肩负的首倡、辨别、整合、示范的文化责任，不断提升两级领导班子的文化自觉意识，为项目文化建设规划的制定、践行和传承奠定基础。

（一）组织专题学习培训。一公司党政第一时间将第七次企业文化建设工作会议会议文件下发到各个基层单位组织全员学习，同时，为了保证理解领会会议精神的准确性，专门邀请局企业文化部领导进行专题授课，公司在津地区和周边地区的项目经理、书记、工会主席及支部干事全部参加。年初举办中层干部培 1 中交一航局有限公司第二次项目文化建设推动会

训班，邀请汪中求、王守清等管理专家授课，强化中层干部对“精细化管理”、“风险防范”等现代管理知识的学习。

（二）增强领导干部文化责任意识。公司第十五次党代会上明确了新时期发展的检验标准，即要实现在国内建筑行业同级公司包括文化塑造领先在内的“四个领先”，正式将两级领导干部的文化建设责任写进党代会报告。同时在推进项目文化建设过程中，强调党政齐抓共管，突出强调项目经理是第一责任人，通过职代会、冬训、职工大会等形式，由班子成员带头宣讲一航理念和项目文化建设要求。

（三）将学习考核制度化。制定下发了《关于公司中层领导干部考核增加书面测试内容的通知》，测试内容包括企业文化理念在内的五个方面内容，每年两次组织各单位领导班子进行闭卷书面测评，并将考试成绩纳入领导干部个人年终综合排名成绩。

二、实现“三必须”，量身制定项目文化建设规划，为把项目文化建设推向深入提供前提。

公司所有项目部已于2010年3月前建立了项目文化建设规划，现已全部按照局下发的《项目文化建设规划模板》要求进行重新梳理、改进。为了提高项目文化建设规划的系统性和可操作性，一公司党政要求各基层单位在修订规划的过程中要做到“三必须”：

（一）核心理念的释义必须要明确指出本单位项目文化建设的着力点，为制定或完善具体的制度做好铺垫。例如针对第十六项目部“塑造防波堤品质”的释义过于宽泛，制度支撑难以做到有针对性，妨碍项目文化落地的现象，几经探讨后，将其“脚踏 中交一航局有限公司第二次项目文化建设推动会

实地、勇于奉献、团结共进、构建和谐”的释义分别与班子建设、党员队伍建设、职工队伍建设、分包队伍一体化建设相对应，规划的可操作性大大加强。

（二）项目文化制度保证必须要对核心理念、分项理念和总体目标有着很强的支撑性，为项目文化的落地提供保障。项目文化推进措施中的制度保障是最核心的内容之一，它对理念和目标的支撑性强弱与否直接决定着项目文化能否落地，能否取得实效。一公司党政要求各基层单位本着容易被广大职工理解和记忆的原则精炼、简化项目文化规划，同时强调有针对性地适度修订、扩充制度保障内容，为项目文化践行提供坚实的制度基础。

（三）项目文化的载体必须具有针对性和丰富性，为项目文化的践行提供平台。例如第五项目部通过领导班子成员分工具体负责各项创优目标，并向全体员工进行公示；将党员示范岗活动开展具体化为“八星党员评比”活动等，依据项目实际对项目文化载体进行了丰富和创新，引领全员克服困难极限挑战，提前完成了曹妃甸矿石二期码头工程的重大节点，充分展示了“铁军团队”的风采。

三、突出“三结合”，全面推进项目文化建设，有力促动一航文化理念的成果转化。

公司在项目文化建设的全过程始终强调一航文化的核心地位，同时着力于在一航文化的框架内打造特色项目文化，引领管理品质提升，实现一航文化理念的成果转化，突出做到“三结合”：

（一）自发产生与上下互动相结合。1.上下互动，提炼符合 3 中交一航局有限公司第二次项目文化建设推动会

各基层单位实际、独具特色的项目核心理念。大部分项目部的核心理念都是由项目部根据管理实际通过召开班子会、骨干会、职工大会等形式互动讨论产生，公司相关部门加以过程辅助，使之更加科学合理，比如第四项目部在提出“全心全力，志在精品”的核心理念后，前后经历了8次项目部与公司部门人员的讨论修改才初步确定成型；对于项目文化建设水平相对落后的单位，公司加大了检查指导力度，党委领导带队多次深入项目帮助其理清思路，如针对第十一项目部施工任务量不是十分饱满，经营相对困难的现状，开拓当地市场份额成为当务之急，公司帮助其确立了“精诚所至，市场为开”的理念。目前，一公司全部基层单位都已确立了项目文化核心理念。2.横向交流，加强项目之间的沟通，提升整体建设水平。公司多次召开党建工作经验交流会，将项目文化建设作为一项重要内容进行交流与示范，由项目文化建设先进单位作主题发言。公司计划于今年10月份召开项目文化专题交流会，总结先进经验，指明下一阶段项目文化建设的主要任务和目标。同时加强项目文化建设的引导与推动，通过《筑港摇篮》、网站和交流会等搭建项目文化建设的沟通平台，促进各基层单位之间，取长补短、相互启发。3.实事求是，充分认识文化建设水平的不均衡性，不搞“一刀切”。对文化基础比较好的单位要求不断精细项目文化规划，同时要求他们做好文化的落地工作和经验的及时总结。对于项目文化建设相对落后的单位，重点帮助他们梳理、提炼出准确的项目管理核心理念，在此基础上 中交一航局有限公司第二次项目文化建设推动会

进行相应的有较强针对性的制度支撑，为文化落地打牢基础。针对项目文化建设不均衡的现状，公司拟定出版《项目文化建设手册汇编》，本着“谁先完善谁成册”的原则，对项目文化建设规划比较完善的单位先行进入手册制作阶段，并不断以各种方式通报落后单位，鼓励先进、鞭策落后，实现年内成册覆盖率要达到70%以上的目标，目前《项目文化建设规划汇编》（第一期）已经进入编辑出版阶段。

（二）坚持同一性与体现个性相结合。1.理念体系上，在项目文化建设推进的全过程中，一公司党委始终强调一航文化的核心地位，强调项目文化理念体系的建设必须严格限定在一航文化的框架内来突显项目文化文化的个性，来体现转型、竞优、精细、学习、人本等特色，丰富和完善一航文化的子系统文化建设。如在制定项目文化理念体系建设上，第六项目部提出的“让业主不能割舍”是一航服务信条“用心浇注您的满意”的落地，第一项目提出的“至精至新，勇立潮头”是一航核心价值观“干一流的，做最好的”和一航创新观“创新成就未来”的落地等等。同时，在形式上，所有项目部均已按照局下发的《项目文化建设规划模板》的要求统一进行的重新修订和完善。2.始终坚持一航对外形象的统一性。所有项目部小临、施工现场等全部统一张贴展示一航文化核心理念，体现文化核心理念的统一性。新开工项目、新的船机设备、办公用品等全部严格按照局《企业形象识别系统》的规定和要求执行。对《一航员工礼仪手册》进行了强化学习，第六项目部、第九项目部还通过员工授课等方式检验学习成果，中交一航局有限公司第二次项目文化建设推动会

提升员工对外交往的文明修养。选取项目文化相对成熟的第五项目部、第六项目部、第十项目部等几个单位作为“班前宣誓”制度的试点，试点单位在宣誓的内容选择上，包括了“必修课”和“选修课”两项内容。其中，必修课包括一航核心理念和项目管理理念，选修课内容涉及安全、质量目标，员工礼仪学习，厂史片段回顾等内容。

（三）继承传统与探索创新相结合。1.坚持一贯的高目标导向。制定项目文化建设规划的过程中，基础较好的项目部按照高目标导向，二分之一左右的项目部自觉主动的提出经过3年左右努力实现打造一航品牌团队和中交品牌团队的目标，也有的单位把目标锁定在公司级的双文明建设优胜单位等，体现出了强烈的竞优意识。创新竞优机制，在坚持开展公司“科学发展、精细管理、打造品牌”文明创建竞赛活动中，针对几个合同履约压力大的重点项目增设“特别工期信誉奖”，激励各单位竞优争先，化解了合同履约风险，维护了公司信誉和利益。2.坚持以人为本，增强员工对企业的归属感。公司今年升级了“三工评定”工作，进一步规范考核程序，增设“品牌员工”从精神上激励优秀员工，扩大优秀员工比例从而鼓励更多的中间层面的员工能够有所追求，同时严肃诫勉职工、试用职工的评选比例，通过正向激励、负向鞭策的双向作用引领团队走向优秀。进一步打通人才成长通道，实现价值分流，制定推出了《技术专家岗位津贴制度》，目前公司17名职工被认定符合二级技术专家资格，并享受每月 6 中交一航局有限公司第二次项目文化建设推动会

1000元的二级专家津贴。3.不断创新，保持项目文化活力。针对已经项目文化建设比较早、基础较好的项目部，按照局第七次企业文化建设工作会议的最新精神对其提出更新、更高的要求。例如第十七项目部，在保留其“不断超越期望值”项目核心理念的基础上，重新细化明确了其内涵阐释，系统性、科学性和可操作性进一步得到提升。4.积极探索铁路项目文化的建设。按照局下发的《铁路项目文化实施意见》的要求，第三、第八项目部已经初步形成项目文化建设规划，在实施过程中逐步摸索固有文化与铁路文化的融合。

四、提升素质，加强领导，探索建立项目文化建设的监督考核机制，实现项目文化管理的闭合。

（一）加强主管企业文化部门的能力建设。公司连续两年组织相关人员参加国家企业文化师的培训考试，提升专业素质，进而增强了对基层单位项目文化建设的准确性、有效性。部门人员对于各基层单位上报的文化建设规划逐一进行讨论分析，并分工负责、及时将讨论意见、建议与基层单位主管领导进行反馈。历经“几上几下”后，目前有超过半数的项目文化规划已经基本定型，可以进入《手册》制定阶段。

（二）党政齐抓共管。公司总经理在年初进行调研时突出强调项目文化建设工作的重要性，要求基层单位党政领导高度重视。公司在项目文化核心理念的提炼阶段，就要求项目党政领导尤其是项目经理要亲身参与，核心理念要充分体现项目部主要领导的管理思想。现在，在日常检查中，许多项目部都是由项目经 中交一航局有限公司第二次项目文化建设推动会

理讲解项目文化建设情况。例如第二项目部、第十六项目部的项目经理对项目文化建设认识得到进一步提高，而他们的项目文化建设水平也较以前有了较大幅度的提升。

（三）出台《公司基层党群工作考核办法》。为进一步促进党群工作的规范化、科学化、制度化，推动基层党群工作均衡发展，公司党委出台了《公司基层党群工作考核办法》，将项目文化建设等十个方面内容纳入支部考核范围，从一航理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统三方面要求细化了项目文化的考核内容，自此对项目文化建设情况的考核有了制度依据。公司还将项目文化建设列为每月月度讲评的重要内容，对各单位项目文化建设情况进行及时地过程掌控与督促。

（四）加大检查考核力度。上半年，公司党委开始对公司境内所有项目展开调研，详细了解各单位文化建设的主要措施、成效和困难，对照模板要求逐条点评，针对一些项目部在使用《项目文化建设规划模板》上存在误区进行了纠正，主要表现在对各个部分平均用力，面面俱到而没有突出重点；“制度支撑”不足；总体目标和阶段性目标不高、不具体等现象，有效促进了公司项目文化建设整体水平的提升。

五、几点体会与思考：

（一）项目文化核心理念的提炼，要在紧密结合项目部主要领导管理思想的前提下，充分结合项目部生产、安全、质量、管理、效益、人才、服务、创新等方面的实际情况，体现与项目管理的融合，为下一步项目文化深入推行和提升项目管理水平奠定 中交一航局有限公司第二次项目文化建设推动会

基础。

（二）对于项目文化核心理念的释义，不要过于宏观和空泛，要通过文化建设的着力点体现项目特色，同时为接下来制定或完善具体制度做好铺垫，以形成对核心理念的有力支撑，增强执行力。

（三）项目文化的建设措施要与核心理念、分项理念和总体目标有必然的承接关系，要体现针对性和支撑性，为项目文化的落地提供制度保障。

（四）项目文化的推进需要项目党政领导高度重视，亲身倡导与示范，结合项目部生产经营和管理实际不断创新践行文化的载体，狠抓落实，突出实效性，防止项目管理和项目文化“两层皮”现象的发生。

（五）项目文化的建设需要一个长期的过程，会受到项目部对项目文化的认识水平、人员的状态、管理的现状等诸多因素的影响，因此，实现项目文化建设引领项目部向更高层次发展的高目标，需要不断克服每个建设阶段所凸显出的问题，持之以恒地推进。

以上汇报不足之处，敬请领导批评指正！

第三篇：以项目部为例浅议施工企业成本管理

以项目部为例浅议建筑施工企业成本管理

一、当前建筑施工企业成本管理存在的问题

（一）成本分析的缺失

成本分析足指在成本发生之后，依据成本核算资料，把实际成本与预算成本差异及其原因汇总并进行分析研究，找出成本差异的原因，为下一项目目标成本的制定提供改进意见，以使成本持续改善、经济效益不断提高，但目前很多国有施工氽业都没有真正认真进行成本分析，往往是一个项目完工后，该项目的财务人员、管理人员可能很快又转入下一项目的工作，而很少对本项目的盈亏进行分析，或者是分析很粗略，更别说通过各种方法对成本差异进行详尽客观的分析。因此，在这种成本管理模式下无法为下一项目成本目标的制定提供改进意见，造成第一手资料的缺失。

（二）成本管理认识上存在误区

长期以来，施工氽业在成本管理认识上存在误区，认为企业成本管理是财务部门的责任，有些工程项目经理更简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲闷增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象而浪费人工费；如果技术人员对现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。这就需要工程项目各环节人员改变原来的认识，既分工又协调，才能搞好工程成本管 理。

（三）没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制

缺乏权责利相结合的科学的成本考核制度。目前，很多国有施工企业依然受传统计划经济的影响，干多干少一个样，干好干坏一个样”的局面没有得到改变，这严重制约着低成本战略的顺利运作。缺乏科学的考核制度，是制约当前国有施工企业激励机制发展的主要问题。对于企业来说，应该改变“盈利的项日经理就是英雄：亏损的项目经理就是狗熊”的片面看法，真正建立起合理的考核标准与考核制度，为降低成本创造一个好的竞争环境。

（四）成本控制能力较弱

目前，建筑施工企业成本控制力较弱，主要表现在以下方面：

1.材料采购环节执行合格的分供方评价制度不严，材质不符合工程要求，或以大代小造成材料积压和浪费。

2.材料的“跑、冒、滴、漏”

现象严重，限额领料制度不落实，不能准确核算材料消耗水平。

3.机械设备利用率低，窝工现象时有发生。

二、加强建筑施工企业成本管理的对策

（一）进行成本分析，寻找项目盈亏的内在因素

工程项日竣工后，一般会有大量成本费用尚未归集到成本账中（例如分包、劳务费、租赁费、加工订货的结算未及时敲定直接影响工程成本的归集），这就要确定各项费用的结算金额，及时确定该工程的总成本，运用科学合理的方法，对该项目的整个过程及其结果进行全面、系统的分析和评价。通过成本分析，找出哪些成本项目节约，哪些成本项目超支，揭示成本差异的原因，掌握单项成本日标的完成情况，寻求进一步降低成本的途径和方法。根据工程成本结果评价项目成本管理工作的得失，写出总结报告，为成本管理各环前提供必要的资料，落实奖罚制度。成本分析的真正目的是研究和掌握施工项目的成本规律，为今后的项目提供

借鉴。

（二）抓好施王阶段的成本控制，努力降低成本

1.材料费的控制,材料费是工程直接费用的主要组成部分，占工程成本的60％～70％。要控制材料费，需要施工企业从材料的采购到库存以至领用，建立一套严格的管理制度。材料采购方面，可根据工程计划，进行招投标，大宗材料集中批量采购，可大大降低采购保管费。在离建筑材料市场比较近的情况下，部分材料可通过信息化系统，建立虚拟仓库，实现零库存。这样不仅降低了资金成本，而且减少了库存积压造成损失的风险。同时项目部要建立严格的材料验收入库制度，仓库管理员和采购员要“验质、验量、验品种、验发票”。施工领用材料时，要根据预算限额领用，物资保管人根据限额领料单发料，领料必须严格手续，以明确责任，超损耗者从工资中扣除，建立严格的考核制度和目标责任。同时动员施工人员做好余料的回收工作，减少材料浪费和流失。

2.现场管理费的控制

现场管理费是与工程施工直接相关的成本，贯穿整个施工过程，直至保修期满。

（1）做好雨季、冬季施工的准备工作，预防因突然的自然环境变化而影响施工；

（2）严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工。各个专业应制定严格的操作规程，对于不按照操作规程作业，造成施工成本增加的，由执行负责人负责；

（3）防止质量事故发生。质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等。这部分费用可以通过先进的施工管理而降低；

（4）做好工程施工的预防、检测工作。如及时对工程的质量进行检测，做好隐蔽记录，建立质量安全检查小组，随时检查施工安全、进度情况，做好预防工作。

（三）加强安全管理、杜绝安全事故，减少事故损失

加强安全管理要着眼于预防事故的发生，降低工程施工企业的生产经营成本。

1.减少事故的发生次数，可增加经济效益。施工项目每一事故的发生，都可能会有设备的损坏、工件的损失以及工作场所恢复费用等。事故发生次数减少，就相应减少了事故处理费用，最后体现于项目直接经济效益的增加。另一方面，事故减少也相应减少了停工损失费用，表现为项目间接经济效益的增加。

2.制定应急预案，一旦发生事故，将损失降至最低程度。

通过安全设计、操作、维护、检查等措施，可以预防事故、降低风险，但不可能达到绝对安全。因此，需要安全投入，制定万一发生事故后应采取的紧急措施和应急方案。建立事故应急救援体系，在事故发生后迅速控制事故发展，保护现场人员和场外人员的安全，将事故对人员、财产和环境造成的损失降低到最低程度。

（四）改进施工工艺，合理组织施工

要加强科技管理学习和引进先进的管理方法、技术设备、工艺，以提高人机工作效率。对施工生产作业人员进行培训，及时提高他们的生产能力和技术水平，使他们能够完成和超额完成劳动定额，最大限度地以最少的劳动消耗获得最大的劳动效率。根据施工作业计划，通过网络作业流程分析，充分利用现有工作面，尽可能组织平行作业，扩大工作面，使后续工序提前投入工作，提高工时利用效果，尽可能减少窝工现象。

（五）完善合同文本，避免法律损失

施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，就会导致施工企业蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。

首先，应有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识，必要时应持证上岗；其次，应加强经济合同管理人员的工作责任心；三是应制定相应固定的合同标准格式。

施工项目合同基本上有以下几类：委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其他协议等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款内容清楚，严谨不漏。

（六）加强审计部门的监督控制

加强企业内部审计的监督力度，是降低成本的保障。随着经济的发展，越来越多的企业更加重视内部审计的作用。内部审计有着检查、监督、鉴证、评价和建议的职能，其在实现降低成本、提高经济效益方面发挥着不可低估的作用。对于施工企业而言，内部审计显得尤为重要，因为施工都是户外作业，项目经理部一般具有较大的独立性，项目经理的权力一般都较大。在这种状情况下，加强审计监督，对于施工项目的违规操作能够及时纠正，从而使企业避免不必要的成本支出。施工企业的内审工作应强调事中的过程审计和事后的效益审计。可见，加强施工企业内部审计的监督力度，也是降低成本的必要保障。

总之，施工企业成本管理是一项复杂的系统工程，不同企业、不同工程项目、不同管理体制其成本管理都有差别。但共同点都是为了增产节约，增收节支，这就需要在实践中不断创新，在激烈的竞争环境下及微利经营的空间里，挖掘企业潜在的效益，以保证成本目标的实现。

第四篇：一公司第五项目部项目部项目文化企业文化

中交一航局有限公司第二次项目文化建设推动会

铁军文化强管理 竞优争胜创新誉

中交一航局一公司第五项目部

第一部分 项目部概况

一航局一公司第五项目部现有正式职工65名，其中，领导班子5名，党员18名，职能人员29名，具有高级职称人员2名，中级职称人员12名。设置五部两室，分四个班二个组。项目部2010年主要承建三项工程：曹妃甸矿石二期码头工程、曹妃甸矿石三期码头工程及堆场项目、中油海渤海湾生产支持基地的收尾工程，全年估计完成产值5-6亿元。

第二部分 项目部文化体系及践行

局第一次项目文化建设推动会以来，特别是局第七次企业文化建设工作会后，项目部认真落实局会议精神，以一航文化宣贯践行为统领，以深化项目文化为抓手，以打造铁军项目团队为总目标，继续对项目文化内涵寓意不断调整完善，最终具体内涵定义为：“上下同欲，众志成城”铁的团结、“攻坚克难，挑战极限”铁的意志、“雷厉风行，执行有力”铁的纪律、“勇争第一，善于创新”铁的作风。

另外，项目部更加注重将铁军项目文化理念与项目管理紧密结合，突出文化对项目管理的引领，通过不断健全管理制度确保文化落地生根。在项目文化践行过程中，我们的主要做法是：

一、编制项目文化建设规划，明确定位 中交一航局有限公司第二次项目文化建设推动会

项目部立足当前，着眼长远，通过班子认真讨论研究，编制了《铁军项目文化创建纲要》，对项目文化5年内的发展目标进行规划，在年初职代会上通过，并得到全员的广泛认同。

二、抓好载体促落实，确保项目文化与管理制度融合为了使项目文化理念落地生根，项目部抓好载体的落实，以务实的态度打造特色项目文化。

(一)打造“上下同欲，众志成城”铁的团结

为增强职工凝聚力，使全员保持高度融合，确保“思想同心，工作同步”。在核心价值观，目标追求上保持高度一致。项目部主要突出了“一项教育，两项管理”：即一盘棋教育、沟通管理、温情管理：

1、加强思想引导与宣传，突出“一盘棋”教育

通过班子会、骨干会、党员会、职工大会、分包队伍大会五个层面宣传局七次企业文化会议精神，学习董事长讲话及王书记报告，使全员深刻领会一航文化内涵，强化项目文化理念，使“一盘棋、一条心、一股劲”思想深入人心。另外，通过在宣传栏、内部刊物《品牌报》进行广泛宣传，做到领导班子工作一盘棋、全员思想一条心、合力发挥一股劲。

2、定期管理沟通，确保管理顺畅（1）加强班子及区域间沟通

2009年下半年以来，随着项目部生产规模的不断扩大，项目部实行了区域负责制管理模式，班子成员分片负责所在区域生 中交一航局有限公司第二次项目文化建设推动会

产技术管理工作。为了确保分工不分家，项目部班子实行“周碰头”机制，开展区域定期沟通，就船机资源、人力资源进行沟通，重点加强生产过程中的管理沟通，互通有无，达到相互理解与支持。

（2）加强专项管理沟通

每年初，项目部就针对上一年项目管理不足，召开各系统职能人员恳谈会，进行专项管理讨论，项目部成本与技术、物资相关职能部室也开展了定期交流反馈机制，增强相互协作意识。

（3）开展“连心网”活动，凝聚人心

每月项目部正副职之间，班子与职工进行1-2次连心活动，党政领导了解副职思想状况、工作开展情况、面临的困难、存在主要问题，倾力帮助解决。领导班子则通过与职工骨干进行连心，了解职工思想、工作、家庭困难情况，充分做好引领、疏导和排忧解难工作。另外，项目部实行责任连带捆绑，生产经理与总工，现场生产与技术部门实行责权利对等，互相承担进度、质量、安全等方面责任，促进了相互之间的沟通与融合。

3、温情管理促和谐，增“和”力（1）尊重职工民主管理权利，重民意

职代会前职工意见征询、把职工的意见和建议作为职工代表大会文件的依据。厂务公开内容及时向职工进行公布。另外，每年评选的十佳优秀员工，也完全采取职工投票决定方式。极大激发了职工，主动融入项目管理的积极性、主动性。中交一航局有限公司第二次项目文化建设推动会

（2）改善职工生产生活条件，适民需

关注职工需求，改善生产及办公条件，项目部实行每月电脑补贴，开展了周末影院等特色活动。今年为缓解职工尤其是现场技术人员、施工人员工作压力，项目部每月利用风雨天开展一次“说说心里话”的活动，与职工以茶叙方式进行沟通，积极为职工减压以此增强全员的归属意识。

（3）关注职工家庭生活，解民忧

真正做到“职工生病必慰问，职工困难必帮忙”，尤其是家庭生活存在困难的，项目部更是充分伸出援手，2009年下半年以来，项目部对患病的职工开展了三次”献爱心“自愿捐款活动，每名职工都积极参与，三次捐款35000元，营造了一种浓厚的家的温馨。另外，中秋节春节期间，项目部领导对每户职工进行家访，送去节日食品。

（4）关注劳务工群体，营造“大团结”

切实将分包单位劳务工作为团队一员来关心，真正做到“冬送温暖、夏送清凉”；过年过节均为他们送去节日慰问品。另外，设立维权告知牌，开设维权活动日，接待分包单位劳务工，听取他们的问题咨询，积极协调，维护他们的权益。

通过一盘棋教育，沟通管理与温情管理的实施，广大职工内在的忠诚于企业、团结起来与项目同舟共济意识被激发，团队意识不断增强。为了项目利益放弃个人利益。分包单位职工施工中时刻以项目部要求为工作出发点和落脚点，想项目之所想，急项 中交一航局有限公司第二次项目文化建设推动会

目之所急。2009年四号构造施工中，测量班长张凯79天坚守船上，不下陆地直到工程结束。

（二）打造“攻坚克难，挑战极限”铁的意志

2009年9月以来，项目部相继承建曹妃甸矿石二期、三期码头工程，工期超级紧迫，困难和挑战巨大，项目部要突破三个极限：一是工期超级紧迫，但业主3次压缩工期，把原定于2011年5月31日的工期压缩到2010年8月31日；二是矿石二期、三期工程均属外海施工，水深流急，另外还需克服现场点多线长面广、分包单位人数多，管控难度大的挑战。针对困难和挑战，我们主要抓好两个抓手：一是内抓素质提升、二是外抓激励机制。

1、抓全员素质提升

（1）加强观念素质教育，增强使命感，为意志力提升奠定基础。

结合工程特点，工期要求，技术难点，项目部首先加强全员形势教育，使全员深刻认识到，必须首先增强责任与使命意识，不服输，真干事，才能满足业主乃至公司的期待和要求。

（2）加强业务素质培训，提高应对困难、解决问题能力，为意志力提升提供保证

针对项目部年轻人多特点，项目部开展全方位素质技能培训，帮助他们的综合素质提升。增加青年一线实际锻炼机会，向他们提要求，让他们担任班组长、部室负责人，开展导师带徒，中交一航局有限公司第二次项目文化建设推动会

与老师傅结成对子，实行当众承诺定期考核，带动了青年职工的综合素质提升。

（3）把分包单位素质提升作为关键点抓好抓实

着力培养长期合作的分包队伍骨干，利用农民工业校，分层次加大以文化素质、安全质量为重点的培训。从年初截止目前，项目部以企业文化内容培训2场次，300人次。安全培训5场次，678人次，使分包单位适应了项目管理和要求。

另外，项目部还开展“送书籍送技能”活动，主动为分包单位购买学习教材、提供学习场所，帮助分包单位素质整体提升。每季度组织分包单位开展专项技术比武练兵等活动，有效地提升了分包单位整体实力和工作水平。

（4）强化目标管理，增强责任感，为意志力提升提供动力 为了确保工期，项目部将全部工期目标分解。尤其是业主要求的大的节点，更是细化到人。面对曹妃甸矿石二期工程工期超级紧迫特点，项目部开展了三大战役劳动竞赛活动，将工程重要节点划分到三个时间段，一个节点保一个节点，依次推进。在项目部营造“不辱使命、攻坚克难”的浓厚氛围。

项目部全员在曹妃甸矿石二期码头第一战役施工中，克服几十年不遇的冬季严寒，凭着意志和毅力，提前25天完成第一战役任务。受到业主曹妃甸实业公司总经理王忠敏的高度赞誉，并在总结表彰时说，“我为我们的选择而骄傲，因为选择了一航，就选择了成功”。中交一航局有限公司第二次项目文化建设推动会

在全体职工共同努力下，曹妃甸矿石码头二期提前33天实现码头与引桥的贯通，工程主体在业主3次压缩工期的情况下，提前11天完成，为业主提供了“惊喜服务”，业主专门发来感谢信，并对项目部提供的“超值服务”表示感谢，对项目部职工顽强拼搏、斗志昂扬的作风表示钦佩。

2、抓好激励机制

（1）以领导班子形象力感染全员

2010年，项目部领导班子由去年底的8名减少为目前的5名，班子成员在坚定必胜信念同时，实行全部靠前指挥，保证三分之二的时间以上在现场，以自身形象力带动职工真抓实干，确保各项目标实现。项目经理张铁军每天工作至深夜，经常凌晨到现场查看施工进展；副经理陈德旺率先垂范，每天最早起来，带领职工奔赴现场，克服了工程复杂等诸多困难，确保了工程始终处于受控状态。

（2）加强典型示范引导

从2009年9月开展的三大战役劳动竞赛中，项目部在每个战役总结暨下一战役动员时，都评选10名劳动竞赛先进个人，请业主、监理及公司领导亲自为他们颁奖，并由他们就完成下一阶段任务进行表态，极大的增强了职工的荣誉感，也更加坚定了完成下阶段任务的信心和决心。同时对其他职工也是一种引导和感染，项目部全员中形成了“学先进，赶先进”的浓厚氛围。

（3）激励考核机制 中交一航局有限公司第二次项目文化建设推动会

实行风险抵押金制度，要求职工自我加压。根据每名职工岗位设立不同额度的抵押金，每月根据对职工绩效考评结果进行兑现。以此激发职工责任心、确保职工更加注重过程，更加注重责任落实。

2010年，项目部实行青年技术人员与现场调度在生产进度、技术质量等方面互相捆绑，在待遇上保持一致，同时对他们进行质量安全、进度、文明施工等方面综合考核，使他们既考虑技术质量又要兼顾安全进度。这为青年人才积累施工经验同时，也为他们以后的发展道路拓宽了渠道。

（三）打造“雷厉风行，执行有力”铁的纪律

为了提升制度约束力、打造全员执行力，项目部突出了三个方面内容：制度健全、制度落实、严格奖罚。

1、健全制度，规范管理，以“制治”代替“人治”

项目部每年都结合项目实际，制订或健全包括质量、安全、成本管理等方面的制度文件，作为全年必须遵守的“法典”。

2、抓好制度执行落实

将 “执行”作为项目管理最关键的问题，营造执行文化的氛围，搭建良好的执行平台，将执行力真正落实到项目管理每个过程、每个环节、每个人身上。另外，执行力打造过程中，项目部注重民主氛围营造，班子会上，提倡畅所欲言，各抒己见，班子经常为工作而进行激烈争论，以确保决策科学。但最终决策后，要求必须保持同一个声音。中交一航局有限公司第二次项目文化建设推动会

3、三工动态考核，严格奖惩

加强职工每月素质技能考核工作，对安全、进度、质量等关键管理、所有职工进行系统评价，奖优罚劣。每月评选优秀职工、诫勉职工活动，每季度开展品牌职工、试用职工评选，激励全员竞优争先。年初至今，项目部评选优秀职工28人次，诫勉职工8人次。试用职工6人次。

4、加强分包单位过程奖惩及责任追究

项目部成立以支部书记为组长的督察组，每旬对分包单位前后方各区域进行督察、月底综合大检查，对现场进度、质量控制、文明施工、安全管理、成本管理进行量化评定和考评，每月对分包单位进行“优良、一般、较差”评价档次评定并公示。项目部还实行严格的责任追究制度，对过程中因主观原因造成成本损失的，影响进度，质量安全及项目形象的，给予即时处罚，公示于众。

（四）打造“勇争第一，善于创新”铁的作风

为全面提升管理精细化水准，锻炼职工优良作风，打造项目部竞争力。结合曹妃甸地区工程特点及业主需求，项目部在队伍作风建设上突出两点：一是竞优争胜、二是创新思变。

1、坚持高目标导向，巩固“争第一”理念（1）从项目层面上

从项目部层面，始终坚持高目标导向，每年初明确具体竞优目标。在职工大会上宣布并张贴公示，作为指导全员全年工 中交一航局有限公司第二次项目文化建设推动会

作主线。

（2）班子层面

项目部在班子建设上突出竞优先行，提倡班子做创优争誉先行者，为职工群众做出表率，要求每名领导班子在分管工作上制定明确的争优目标：在项目部制定的争优创誉目标监督台进行公示，年底述职述廉上，要求班子成员对自己目标完成情况、诺言兑现情况进行系统总结。作为年底群众为班子打分的重要依据。

（3）从党员层面上，开展党员星级管理活动

党支部要求党员每年在对标学习、敬业奉献、岗位示范、重点攻关等各方面制订目标，实行当众承诺，创”八星“党员，每个季度组织职工、党员主管领导、支部进行考核打分，根据得分档次确定季度星级，并公示于众。以此激励党员履行党员职责，竞优争先。6月底，项目部对18名党员打分并开会公示具体得分及排序情况，评选出八星党员2名，进行了表彰，大大激发了党员竞优主动性。

（4）从职工层面上，开展季度“对标学习”，提升项目综合管理能力与品质

要求全体职工尤其是职能部室负责人认同并践行“保良争优”理念，即确保每月公司月度考评会上要得到公司相关部门良好力争优秀的评价。职能部门因个人原因致使项目部管理工作受到公司批评的进行责任追究，扣罚当月奖金，得到公司表扬或表彰的当月进行奖励。在班子带领及全体职工的共同努力下，项 中交一航局有限公司第二次项目文化建设推动会

目部综合管理水平在公司不断提升，在公司二季度荣获综合管理优胜奖、特别工期贡献奖。

2、坚持“创新是灵魂”理念，提升全员创新能力，打造核心竞争力

曹妃甸矿石二期工程设计的大型墩台及箱形梁组合结构、目前国内最重达680吨大型偏心桁架桥整体安装、大体积砼浇筑等在目前风险和难度很大。为攻克难关，我们的做法是：

（1）开展技改技革、合理化建议奖励活动，吸引全员广泛参与

项目部通过思想发动，组织一系列技改技革、合理化建议活动，动员职工群众参加。每月班子会对合理化建议进行奖励。全员围绕项目重点难点，献言献策，对于工程顺利进行发挥了重要作用。自年初项目部累计发放合理化建议及创新奖励21000元。

（2）开展重大工艺研讨制度，培育重点骨干

为攻克技术难关，项目部成立技术创新领导小组、QC课题研究小组，建立健全完备的技术创新管理网络，定期开展技术研讨活动，让他们参与技术决策。根据技术人员阅历、能力水平，项目部积极培养重点骨干，给他们下达创新课题，放到重要岗位锻炼。

曹妃甸矿石码头二期钢引桥单体最重达680吨，且属于偏心桁架结构，偏心重量偏于起重船侧，无法利用起重船的副钩。这种情况在国内尚无成功经验可参考。为了确保钢桥安装的万无一 中交一航局有限公司第二次项目文化建设推动会

失，项目部技术主办与起重人员提前进行多次工艺研讨，根据钢桥的重量分布和上平联杆件的分布情况，经过严格的计算配置了长短扣。最终突破了难题，确保成功吊装。

今年5月11日，由我项目部在曹妃甸煤码头工程使用的大型组合钢板桩振动下沉设备及工艺通过中国港口学会组织的科技成果鉴定，并被认定为“国内首创，达到国际先进水平”。

（3）加大分包单位创新专项奖励力度

为激发分包单位农民工的的创新热情，项目部将创新奖励延伸至分包单位，对在工艺优化、安全管理创新等方面创新的给予当场奖励。上半年项目部共对分包单位乙炔瓶存放器等方面创新奖励6200元。大大激发了分包单位职工创新的积极性与主动性。

以上是我项目部前一阶段工作开展情况汇报，如有不妥之处，恳请各位领导批评指正。

二〇一〇年十月十四日

第五篇：二公司预制分公司项目部项目文化企业文化

二公司预制分公司项目文化建设汇报

夯实文化支撑 提升管理水平努力打造中交一流预制场

——二公司预制分公司项目文化建设汇报

局第一次项目文化建设推动会及第七次企业文化工作会以来，预制分公司按照局和二公司党委要求，认真学习贯彻会议精神，以一航核心价值观为引领，着眼于发展上水平、管理上层次，深入开展项目文化建设，推进一航文化落地，培育管理亮点，把“干一流的，做最好的”核心价值观体现在经营管理的关键环节，展示了“中交一航”的品牌实力，为安全优质高效地完成生产任务、实现平稳快速发展提供了坚强保证。

一、分公司概况

分公司成立于1989年，是二公司从事大型、超大型沉箱预制和混凝土配套服务的专业分公司，现有显浪、贡口两个预制基地，沉箱年生产能力240个，年产混凝土50万方，第三个生产基地胡家山预制场正在筹建中。现有正式职工96人。历经20年的发展，特别是近年来在“打造中交一流预制场”目标的引领下，分公司目前已成为中交系统内规模最大、功能设施最完备、施工能力最强的沉箱及大型混凝土构件专业预制企业，是一航局和二公司对外经营的重要窗口单位。分公司多年保持一航局文明工地、青岛市文明单位标兵称号，并荣获集团文明单位、山东省先进集体等荣誉。

二公司预制分公司项目文化建设汇报

二、立足提升重大项目服务能力、用好发展机遇，把项目文化建设融入到生产经营管理

预制分公司地处二公司传统市场的主阵地——青岛西海岸，近两年，随着青岛蓝色经济区建设步伐加快，二公司在该地区经营成果不断扩大，给分公司带来良好的发展机遇，同时随着产值指标连年增加、项目工期普遍压缩以及沉箱向巨型化发展，分公司也面临着沉重的施工压力。局项目文化建设推动会及第七次企业文化建设工作会召开之后，分公司领导班子通过认真学习领会武董事长和王书记的讲话精神，感到文化是发展的引擎、管理的支撑，建设项目文化，引导全员抢抓市场机遇、迎战施工高峰、推动发展步伐重要而迫切。于是，两年来，分公司在二公司党委的指导下，认真落实局项目文化建设指导意见，立足生产经营实际，以“文化融入管理、文化提升素质、文化凝聚力量、文化展示形象”为工作目标，加强组织领导，理顺工作机制，注重措施保证，逐步形成以人本精神为特色的安全文化、以执行力建设为保障的精细文化和以科技进步为支撑的创新文化，并以共赢理念为主导促进文化向协作队伍延伸，提升了分公司整体管理水平和迎对施工高峰的能力，为企业发展做出积极贡献。

三、找准管理难点，发挥传统优势，培育特色实用的项目文化，促进管理水平提升

（一）坚持以人文本，建设安全文化，为施工生产保驾护航 安全是预制场的生命，是一航核心价值观的本质要求。作为劳动密集、高空作业多、临水作业多、机具设备多的专业预制分

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公司，特别在工期紧张的情况下，面临着巨大的安全生产压力。以今年为例，分公司生产任务饱满，仅贡口预制场就承担11个项目100多个大型沉箱预制施工，特别是15个6000吨超大型沉箱和3个7000吨沉箱在国内均属首次预制，而工期只有120天，在12台塔吊、3000吨模板和近千名员工交叉作业的预制现场，安全风险极大，面对安全工作带来的严峻挑战，二公司党委要求分公司始终把安全文化建设作为项目文化建设的重点，坚持以人为本，及时调整安全工作思路，以安全文化引导全员遵章守纪、规范行为，促进生产顺利进行。

为推进安全文化建设，分公司一是加强理念引导。结合制定项目文化建设规划，总结过去安全工作得失，提炼出“宁为安全憔悴，不为事故流泪”“责任是安全之魂，制度是安全之本”等安全文化理念，领导带头天天讲、会会讲，并制作成横幅标牌放置在现场，促进全员认同。

二是强化制度支撑，结合沉箱预制行业的特殊性，先后建立健全《各工种岗位安全生产责任制》《预制场安全管理规定》《班组安全活动制度》等10项安全管理制度，明确了各岗位的安全责任和管理要求；现场管理既是重点也是难点，分公司结合文明工地创建，对现场实施车间式管理，合理划分功能区，对机具设备、各类材料等进行定置，并设置界限、明确标识，做到有物必有区，有区必有牌，推进了现场作业的条理化；成立现场安全督导小组，实施周一安全检查制度和周二安全教育制度，强化安全

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教育，及时查处各种安全隐患，确保万无一失。

三是抓好活动支持。为增强全员安全意识，根据局统一部署，分公司启动班前宣誓活动，对现场危险易发点以及安全应对措施进行强调，让全员时刻绷紧安全弦。分公司还借鉴二公司铁路项目建设优秀文化成果，大力推行“两人成行、三人成列”行为文化，要求所有进出施工现场员工包括协作队伍必须自觉做到两人成行，三人成列，规范了员工行为，构建了安全文明的环境。

理念引导、制度支撑与活动支持相结合，使员工的安全生产责任感和安全生产意识进一步提高，保证了安全管理工作到位，在完成艰巨的生产任务的同时，分公司连续多年实现安全生产零事故。

（二）以执行力建设为保障，建设精细文化，提高分公司效益水平

精细化管理是企业适应低价中标形势、提升效益水平的必然选择。混凝土生产行业门槛低，利润薄，分公司认识到，“干一流的”不仅要施工能力一流，效益也要一流，而要提高效益，必须推行精细化管理。实践证明，要把精细化管理做到家，最重要的是形成一种精细文化，让精细化管理成为员工自觉行为。结合二公司有关深化精细化管理的要求，分公司从以下三个方面着手，建设精细文化。

1、培养精细化思维方式。分公司利用培训、“管理党课”等各种形式让员工了解精细化管理的内涵，通过“最合理投入产生

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最大效益”“效益无处不在”等理念引导员工养成精细化的思维方式，从现在做起，从细节做起，从自身做起，真正将精细化管理落实到生产经营的各个环节。

2、优化管理模式。一是理顺生产架构，取消工段管理层，建立以班组为主的线状垂直管理体系，施工生产管理模式变为两级管理，实现扁平化。二是理顺界定科室职能管理权限和管理范围，建立以项目主办为核心的施工现场管理机制，提高现场管理的控制力和迅速反应能力。三是理顺施工过程控制重点，注重过程，讲求细节，通过理顺以上三个环节，建立起与精细管理要求相适应的管理模式。

3、完善激励措施。分公司加强绩效考核，出台了《预制分公司干部职工绩效考核管理办法》，从德、勤、技、能四个方面对全员进行绩效考核，精细化管理作为其中一项重要内容，量化管理，多劳多得，有效调动职工的生产积极性。与此同时，还制定了《预制分公司精细化管理突出贡献奖励办法》，每半年对精细化管理做出突出贡献者按照贡献大小进行表彰，影响、带动其他员工。如今，精细化管理观念已经深入人心，由被动教育变为主动去做，精细化管理取得的成果日渐明显。

（三）以科技进步为支撑，打造创新文化，提高企业核心竞争力

科技是第一生产力，科技创新是提高企业核心竞争力、体现核心价值观的有效途径。适应沉箱预制日益大型化的要求，同时

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为了巩固在集团乃至行业内的领先地位，分公司着力推进以科技进步为支撑的创新文化建设。

1、建立激励机制。分公司加强教育引导，结合对重力式码头的发展前景和形势要求的分析，大力宣传一航创新观“创新成就未来”，提高全员创新意识；成立专门科技攻关小组，向技术、机务等部门明确创新任务，确保每年有一项重要科技成果；制订完善《预制分公司科技创新管理办法》，营造“鼓励尝试、支持创新、宽容失败”的环境，调动大家的创新积极性，打破守着一个工艺多年不变的状况。

2、加强素质能力建设。实现科技创新，职工队伍的素质能力是关键。根据施工生产中的重点难点，分公司有针对性的派专业技术人员参加局、二公司及各种社会性质培训，提高科技攻关能力。同时每年定期派技术人员到各相关兄弟单位参观交流，将优秀成果为我所用。在今年二公司党委组织的“对标先进找差距，提升素质促发展”主题活动期间，分公司先后组织技术、管理骨干人员到石武箱梁预制场、某国防工程预制场等单位参观学习，在对标学习中开阔了眼界，打开了思路，为提高创新能力进一步夯实了素质基础。

以上措施促进了创新能力的提高。在青岛港40万吨矿石码6000吨沉箱预制中，技术人员发明了“中心纵墙网片对接法”，解决了钢筋网片吊装过程中易变形、模板支拆效率低等一系列难题，确保首个国内最大沉箱一次性预制成功。在沉箱出运工艺创

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新上，分公司积极参与二公司胶囊台车顶升、运移超大型沉箱出运工艺研发，并获成功，较之传统的出运工艺，节省了近半数的台班和人力，迄今已获得两项国家专利。企业核心竞争力得到进一步提升，充分体现了“中交一航”品牌实力。

（四）以共赢理念为主导，推进文化与管理向协作队伍延伸，促进企业和谐发展

一流的协作队伍是企业创一流的重要保证，近年来，二公司高度重视一航文化向协作队伍延伸。根据公司统一要求，适应分公司加快由劳务型向管理型角色转变、协作队伍逐年增加的趋势，分公司以亲情化管理为切入点，以共赢理念为主导，加快协作队伍一体化进程，做到政治上关心、人格上尊重、工作上支持、生活上帮助、权益上保障、荣誉上共享，不断提高协作队伍的积极性，使之更好地为施工生产服务。

1、对协作队伍实施“造血”工程。一方面促进文化认同。通过组织协作队伍骨干学习《一航员工文化手册》、《一航员工礼仪手册》、《预制分公司项目文化建设规划》，举办一航文化知识竞答等途径，深化协作队伍对一航文化认同，增强协作队伍的竞优意识；另一方面提升技能水平。组织开展各项专题培训，外聘专家能手对协作队伍进行安全质量技能等方面培训；大干不忘学习，推进新市民夜校常态化。如今年在生产任务异常紧张的情况下，分公司将新市民夜校搬到施工现场，利用交接班时间，为农民工传授安全生产操作规程，管理人员在施工现场随时为农民工讲解技术工艺、安全防范和文明施工等要求，现场讲解让农民工

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更容易理解和接受，使其管理素质得到有效提升。

2、抓好物质帮扶。分公司帮助协作队伍解决实际困难，在资金紧张情况下，拿出20万元租赁房屋，帮助他们解决居住问题。投资购置4台能量活水机，保证贡口预制场饮用水质量；安装太阳能热水器，购置全自动洗衣机，解决农民工的洗澡洗衣问题；职工书屋、员工活动室、灯光塑胶篮球场和工地医务室等文化娱乐保健场所全部向协作队伍开放；组织开展多种形式的文体活动，邀请协作队伍参加，缓解工作压力，提高协作队伍施工生产积极性，实现了项目文化共建共享、凝聚人心的作用。

四、今后打算

1、坚持把提高认识贯穿于项目文化建设全过程。职工的文化认同是重点也是难点。在今后的项目文化建设中，注意掌握职工思想动态，有针对性地改进工作，让无形的文化变得实实在在，让职工看到项目文化的作用，尝到实惠，进而由认同转为自觉践行。

2、进一步融入各项管理实践，构建完善的预制项目文化体系。立足分公司实际，逐步打造具有分公司特色的品牌文化、安全文化、质量文化、文明施工文化、廉政文化等为主要内容的“预制文化”体系，提升管理水平，保证生产经营顺利。

3、与党群工作紧密结合，提升工作实效。推动项目文化建设与党建工作及群团工作相结合，提升党建工作和群团工作的影响力，丰富项目文化的形式和内涵，使项目文化建设的效果更好。

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4、广泛宣传“中交一航”品牌。利用区位优势，依托参与的重大工程和雄厚的技术实力，构建品牌资源体系，大力宣传“中交一航”品牌，当好一航品牌宣传的窗口。

以上汇报敬请各位领导批评指正。谢谢！