浅谈企业发展中人力资源的现状

第一篇：浅谈企业发展中人力资源的现状

汇泰投资集团有限公司

浅谈企业人力资源发展管理的现状

审批：周乃房 拟稿：田忠华

二〇一一年四月二十日

浅谈企业人力资源发展管理的现状

——县域人才发展情况汇报材料

尊敬的调研组领导：

大家好！在此我向各位领导简要介绍一下我公司发展的概况，汇泰投资集团有限公司位于黄河三角洲高效生态经济区，山东省滨州市北海新区内，主要经营业务涉及海盐、水产养殖、化工、物流、机械工程、房地产开发等，公司下设山东埕口盐化有限责任公司、山东埕口盐化贸易有限公司、无棣金盛化工有限公司、滨州市金水源航运有限公司、山东汇泰置业有限公司等十八个子公司。2009年投资3亿元新上年产4万吨硫酸钾、8万吨磷铵、10万吨硫酸及海水养殖标准化示范基地建设等项目。目前公司对人才的需求量很大，我们始终致力于“海纳百川求贤士，共展宏图创伟业”。以下我将从四个方面汇报一下集团公司发展中人力资源发展管理的现状：

一、招揽贤士是提升企业竞争力的需求

现代经济理论认为，经济增长的主要途径取决于四个因素：一是新的资本资源的投入；二是新的可利用自然资源的发现；三是劳动者平均技术水平和劳动效率的提高；四是科学的、技术的和社会的知识储备增加。其中后两项都是与人力资源密切相关，他们对人力资源的质量起了决定性作用。

（一）人才资源成为决定公司综合实力的主要因素。

国以人兴，政以才治。我国古代政治家都早已意识到“人才为政事之本”，更何况现代我们这些从事人力资源的工作者。当今是知识经济世纪，特别是我国加入WTO后的今天，经济全球化趋势日益增强，科技革命迅猛发展，目前各企业间的竞争也更加激烈。经济全球化也是人力资源和人才的全球化，科技革命是人的智力引发的革命，知识经济是建立

在知识和信息基础上不断创新的经济，各企业间的竞争实质上是人才的竞争。人力资源是一个企业和社会发展最主要的战略资源，创造和应用知识、信息的能力与效率，成为决定一个企业综合实力的主要因素。

（二）人才资源开发必须得到公司高层管理的重视。

为了提高集团公司的竞争力，我们高度重视开发人才资源，在这个问题上本公司采取一是积极培养人才，二是努力吸引人才的两手策略，最大限度尊重知识和尊重人才。站在科学发展观的高度谋划企业发展中的人力资源管理模式。今后，人才的争夺也必将由科技人才扩展到管理人才。我公司要想在经济全球化过程中，不断扩大市场份额，在科技领域占有一席之地，就必须占领人才资源开发这个制高点。人力资源开发也要本着集团公司发展的角度出发，最大限度地利用人力资源优势，把开发人力资源作为一项重大的战略任务。

二、人力资源发展管理在公司整体发展中的战略方向

公司要想在今后持续、健康、快速发展，就要制定和筹划好人力资源管理的战略方向。以公司所处地理位置来看，我们位于国家发展战略中的蓝色经济区，首先就要理解和掌握蓝色经济区的概念、特征和意义。其次根据公司未来发展的方向制定好人力资源管理的战略方案。

(一)充分认识蓝色经济区的概念、特征和意义。

一是蓝色经济区的概念：蓝色经济区集陆海于一体，并与国内外创新资源、信息网络对接，缩短了区域经济社会的空间距离，造就了新型的经济形态和集群带发展空间。同时，通过产业带、创新域和生态链的整合互动，将区域内各个城市或经济实体有机地连接起来，形成蓝色经济区及其产业布局，展现了一种区域协调发展的生态系统模式。二是蓝色经济区的特征：蓝色经济区不仅是一个涉海经济的空间概念，还是一个系统创新、可持续发展和陆海一体化的发展战略。它

通过制定陆海一体产业发展规划，形成合理的产业布局、实现海洋产业持续发展的同时，使沿海和腹地经济优势互补，互为依托，实现共同发展。作为一种独特的区域空间和创新域，蓝色经济区具有集聚性、关联性、独立性和辐射性四大基本特征。而传统的陆海经济区域规划与发展战略忽略了其内在的基本特征，就使得其在发展规划和产业空间设计方面被人为地分割了。三是蓝色经济区的意义：蓝色经济区实际上就是一个以系统创新为支撑，产业经济发展为基础，将更多的海洋资源，通过陆上科技资源、创新平台、工业制造、物流运输、投资体系等鼎立支持和有效开发利用，努力实现陆海经济社会效益的最大化和空间规模的最大化的泛海经济区。

（二）我公司未来人才资源管理的发展方向。

1、人力资源发展的理念。人本管理，以人为中心的人力资源管理思想，它把人作为企业最重要的资源，以人的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况来科学地安排最合适的工作，并且在工作中充分地考虑员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分调动和发挥自己的积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率，增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大贡献。为此，这就促使了人力资源管理必须从刚性转向柔性管理，管理者更加看重的是员工的积极性、创造性、主动性和自我约束能力。体现出内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制，务实重于务虚的管理风格。

2、人力资源管理的战略地位。随着知识经济向广度、深度发展，企业对高素质知识性员工的需求日益迫切，企业之间人才争夺的竞争愈演愈烈，这无疑会促使企业人力资源管理不

仅与企业其它管理走向融合，而且逐渐上升为企业战略重点，并与其企业经营战略紧密结合，其核心思想是：企业战略是企业的生命线，但战略管理必须以开发人为基础，不论是经营计划、绩效开发，还是管理激励都应该以企业成员为中心。随着人本管理的回归，人力资源管理部门其角色定位必然由传统的控制人工成本的“成本中心”转变为增加产出的“利润中心”。人力资源管理将事务性的工作标准化、自动化和程序化，更注重于设计实施各种有利于提高员工生产力和企业整体绩效的方案，努力为企业创造价值。

3、人力资源发展的目标和重心。未来的人力资源管理是围绕企业战略目标而进行的人力资源管理，强调的是为众多的利益者服务，为本企业、投资者、客户、员工、地区及一切战略伙伴服务。其管理重心是：构建和培养学习型组织。知识经济时代使知识工作者成为企业人力资源的一个重要组成部分，人力资源管理的重心必然也就转向知识型管理，在管理工作上，随之而来的也就面临着一系列新的挑战。(1)人才的风险管理将成为人力资源管理的新课题。如何形成一个虚拟的工作团队，搭建一个智力平台，设计什么样的管理模式，这又是一大挑战；(2)知识型员工在企业中不再是按严格的等级秩序确定自己的位置，而以角色定位。这就要求对人力资源进行分层分类管理，即根据不同层次，不同类别上的角色来确定员工的任职资格、行为标准和工作范围；(3)知识型员工的需求结构完全是一种混合交替式的需求结构，其需求要素也出现了一种多重化的含义。于是就需要企业建立更加合乎科学的绩效考评体系和更加富于竞争力的报酬体系，使合理的价值分配与科学的价值评价有机地结合起来，将员工的有形价值、无形价值、现实价值及潜在价值予以充分肯定，以促使员工始终处于激活状态，从而为企业做出可持续性贡献。

4、人力资源管理技术。如今无论是就业计划和职务分析、招聘和录用资料的处理，还是面谈、笔试，计算机的应用都将得到广泛推广，尤其是互联网技术涌入人力资源管理使得雇员和经理前所未有地相互连接

在一起。同时，网络还为员工在任何时间、地点进行工作及团队合作提供了可能，也有利于管理人员迅速作出重大决策。另外，适应现代企业组织结构扁平化和员工自我发展与参与管理的要求，信息技术将更加广泛地在人力资源管理工作中得到充分应用，更适应于现代人力资源管理，有适用性强、变化速度快及重新配置资源的发展趋势。

5、人力资源管理者应具备的能力。未来战略型人力资源管理要求人力资源管理经理能扮演五种角色：一种是精明的生意人；一种是优秀的人际关系专家；一种是战略设计者；一种是卓越的心理专家；一种是见多识广的博学专家。而要成功地扮演这些角色，又必须具备以下管理业务能力：自我发展能力；适应能力；重新配置资源的能力；建立和预测商业影响的能力；一流解决问题的能力；推进企业改革的能力；不断掌握相关前沿知识并以新知识武装自己的能力；善于处理模糊不全信息的能力；摇控指挥的能力；快速反应的应变能力；一流管理专家的能力；善于公关及其合作的能力；善于领导和发展人力资源管理部门的能力；善于运用科学技术以推进发展人力资源开发与管理的能力。

三、打造校企合作的新模式，适应企业发展的现实需求

目前，集团公司正极力创建和谐的校企合作模式，与无棣职业中专及滨州农机学校共同合作交流，研究培训适合企业及社会需求的各项人才，集团公司人力资源部门年初制定详尽的计划方案，运作本年度的人才培训事宜，充分利用学校在目前社会需求状态下的办学宗旨，互惠共赢，展示探索目前我公司及校企合作的新模式。

（一）挖掘在校优秀教师作为企业培训的讲师。

充分利用有利资源，向企业合作学校挖掘优秀老师作为企业培训的讲师，对企业的职工进行培训。企业首先整合目前发展中阻碍生产的专业及滞后人员的岗位特征，实施专项培养与定位培训，做到不漏一人，不落一岗，切实提升所有岗位的能动性和创造性，打造一支适合企业目

前发展的优秀生产团队。无棣职业中专一直以来在于我集团公司合作方面做出了很大贡献，为企业的发展培训教育了许多急需型人才与储备型人才。再者，我们积极与滨州农机学校联系磋商协调山东理工大学的教授在今年二季度对我企业职工进行一次专项培训，我们的培训宗旨不是走过场，切切实实的为员工解决在工作中的岗位技术难点问题，拉动企业员工整体的素质教育和业务技能提升。

（二）逐步建立健全培训学员档案管理制度。

企业与学校共同建立起一套学员档案，针对各岗位人才培训后的登记情况和学员个人及学习情况进行登记造册，切实利用起培训的学员资料，下一步我集团公司针对参加培训人员建立信息数据库，在总公司人力资源调配时，统一提取数据分配岗位，做到办公自动化和调配一体化的有效结合。合作院校同时也建立起了学员档案，为适应现阶段社会人才发展提供有力的科学数据，保障本市区企业人才供需的要求，切实体现了出本市区企业与学校的共同建设与发展互赢状态。

四、公司国外智力引进和外出培训的现状

（一）公司国外智力引进和人员出国培训情况。

目前，公司在引进国外人才上还属空白，出国培训也只有董事长曾出国学习先进管理理念。在这方面我们还很欠缺，没有可借鉴性的经验可言。但是随着时代的发展和改革开放持续不断地进行，“走出去、请进来”的管理模式必将向国外智力引进和出国培训战略上转移。通过切实可行的行为方式提高企业的知名度，保留现有人才，广揽国外人才。

（二）公司国外高层专家的需求情况和原因分析。

从公司目前的管理和经营业务范围来看，着手引进国外高层专家应是很有必要的，公司经营的盐化工和新建化工项目都是国家发展战略中的扶持高新技术型企业。但是，公司所处的地理位置具有很大的局限性，加之环境比较简陋将成为国外人才引进的制约和重中之重。另外，国内的中小型企业根本没有很好和成熟的经验予以借鉴。企业人才引进要规范、科学有效、目光长远。现在我们缺乏法制化规范和科学操作程序。以用人标准而言，从理论上讲应当是德才兼备，缺一不可。客观依据应当是一重业绩，二重人际管理。

（三）公司引进国外人才中需要把握的用人目标及对策。

1、引进国外智力和紧缺人才的目标任务：一是具有先进管理理念的高层企业管理类精英。二是具有一定学历或从事过研究的高新化工类技术精英。三是为打开国外市场局面的企划类销售精英。

2、引进国外智力和紧缺人才所把握的重大问题或对策：一是建立健全科学、规范的人才引进工作机制。明确规定人才引进的目标、任务、方法、工作流程、权责关系和奖惩措施，将人才引进纳入人才建设体系之中。在坚持能力标准的同时，更注重对人才综合素质的要求。引进现代人才测评技术，使人才评价科学化，科学选才，慧眼识才，识别真正的人才，把有限的物力、财力用到刀刃上。二是激励机制要及时有效。所谓人才激励机制就是指为了实现组织目标,对职工采用一定的激励方式和手段,使组织目标与职工的需求动机相联系,并结合职工的工作绩效,增加职工的满意度和成就感,进而促成组织工作顺利进行的一个有机的管理体系。三是建立科学的考评指标体系。企业人员考评中，应把定性考评和定量考评、贡献考评和能力考评有机结合起来，建立起科学的考评指标体系，只有这样才能使企业人员考评的内容和标准可以进行统一，真正把企业人员素质、智能和工作实绩等方面结合起来进行综合分析，减少人员考评的主观影响，增加考评的客观性，提高考评结果的准确性和科学性，常用的绩效考评指标，使用最多的就是德、能、勤、绩，然而对于现在激烈的市场竞争而言，这套考评内容体系显得过于陈旧，无法有效适应企业参与激烈市场竞争的需要。为了使绩效考评更具有可靠性和可操作性，根据我国现代企业的管理特点和实际情况，在工作分析的基础上，主要从六个方面对企业员工绩效的考评进行考虑，即员工所处岗位的性质、个性素质、工作业绩、工作能力、学识和个人品德。调动广大职工的积极性、创造性。树立新观念，建立新体制，运用新手段，实现人力资源管理的现代化并与国际对接。

以上是本公司在人力资源发展中的几点体会，有不妥之处望各位领导批评指正！

〇一一年四月二十日

汇泰投资集团有限公司二

第二篇：关于企业人力资源现状调查分析报告

关于企业人力资源现状调查分析报告

随着企业的发展，企业人才的需求已经成了每个企业发展战略的核心，尤其表现在一线员工的竞争方面，企业人员正常流动是推动企业进步和发展需要，但频繁流失和难以引进是每个企业面临的迫切解决问题，他直接影响到企业的扩容。

经过深入对该公司的走访了解，了解到该公司是主要以纺纱为主，到目前为止公司在职总人数为422人，其中领班以上管理人员46人，占总人数的10.9%，高级技术人员8人，占总人数的1.9%，中级技术人员24人，占总人数的5.7%，一线普工344人，占总人数的81.5%，公司每年招入人员250人左右，接近占公司总人数的60%，在2012年（1—4）月份进厂人员（在职）有80人，占公司总人数的19%，占的比例为公司总人数的1/5，也就是说平均每5个老员工中就有1个新员工；

1、年龄结构：18—25岁人员有163人，占总人数的38.6%；26—38岁人员有139人，占总人数的32.9%；39—48岁人员有120人，占总人数的28.4%；

2、文化程度：小学文化192人，占总人数的45.5%；初中文化178人，占总人数的42.2%；高中以上文化的52人，占总人数的12.3%。

当公司处在飞速发展时期，企业人力资源部在人才引进方面给公司发展带来了滞后的影响，经过对该公司的调查了解，该公目前人力资源部在人才引进方面存在一些问题，通过与公司人力资源部负责人才引进的同志交谈，负责人才引进的同志谈到，就目前公司人员流失情况而言，主要表现在一线员工的流失，员工流失、人才引进难的原因有以下几点：1

一、本地区区域化经济的发展，同行企业不断增多，给在此求职的人提供

了更多的选择机会，很多的人在进厂之初，总是抱着试试看的心理，对现有的工作浅尝辄止，不能全身心的进入工作状态，工作中一遇到挫折，就会产生另谋高就的想法。

二、该地区小型企业基本上是家庭式管理模式，没有规章制度的自由化

生产方式，与该公司正规化企业管理模式的方式、方法有所冲击，也是导致人员流失的一个方面。

三、年龄上的青黄不接，老一辈的随着年龄增加而退居（返乡），年轻

一辈的人很多不能吃苦，尤其是环境较差的岗位和体力劳动偏大的岗位就更容易流失。

四、有些思想活跃分子，长期做单一的工作和在一个地方工作有厌烦的情趣，就会产生换个环境贪图新鲜感或走一圈后再回来的想法。

五、在车间扩容需要大量人才的时候，人力资源部门感到压力倍增，致

使在把关方面有所不严，没有为车间提供优质的一线操作人才，导致的人员流失也是一个因素。

六、新员工流失分析：

1、管理层方面：很多管理者因忙于日常事务，从而对新员工思想工作及

平时的关心、体贴不够，只有工作上的批评及扣款，很少有精神上鼓

励与奖励，缺乏对新员工的工作指导及引导；对新员工的工作安排没

有做到因人而异，而是笼统安排（如新进员工适应期的工作，有些新

员工表面温顺一点，就会随意安排其工作，一天下来搞得身体难受之

极，心理产生不公平或被欺负感，如果他不是在这里举目无亲或者是

走投无路的话，他就会选择离开），所以我认为新进员工的工作安排

也是导致人员流失的原因之一。

2、员工方面：在对待新进员工往往是以负面宣传和排挤的方式去沟通

（如：我都不想在这里做了你还进来、这个公司管得严、活又累等）这样的话语，可想而知一个刚进入公司的人听到在职的老员工给他灌

输这样的思想，他（她）的心灵深处对公司会产生怎样的想法。

七、老员工流失：

1、一部分确实是家里有事，必须回家去处理，却又请不到长假，而选

择辞工，等事情处理完了想回来的时候却没有了合适的岗位安排。

2、另一部分是家里本来没有非得辞工的事因，而去编造理由或办理假的证明来做辞工理由，经过部门领导了解后没有批准辞工，其心理

上产生了对工作的对立、消极心态而选择了自动离厂。

3、还有就是有些老员工长期在一个工位工作，管理人员如对其岗位调换

或部门调动时，情绪失常大有倚老卖老的架势，不予服从工作调动，一旦管理人员从大局出发作出强制安排后，员工不能够客观的去认识

问题时，就会对管理人员和现在从事工作以主观的思维方式去对待

（工作质量下降、语言上也会出现负面说词），在这种态势下如果没

有及时的为其做思想开导的话，一旦有待遇与之平衡的企业向他招手

他就会选择离开，当然他离开后的言语（负面宣传）也是对公司人才

引进造成影响的一个因素。

八、人才储备制度不完善，缺人招人的原始招工模式使得人事工作处于

被动，有合适人选的时候车间处于人员饱和的状态无法引进，当没有人员报名的时候车间出现缺人就会急需要人，这种缺人招人的招工模式也是影响人员紧缺的因素。

以上几点都是影响公司人才流失和引进困难的因素；

通过与之交谈后发现该公司在人才引进方面，对所处现在比较清晰，但在解决问题方面思路比较模糊，经过对人力资源现状了解，可以说还处于企业发展的中级起步阶段，在人才引进方面还没有建立健全的管理机制，对引进人员缺乏系统的管理，个人对人事管理提出以下几点改善意见：

一、作为企业人力资源部应加强人事管理，把好招工质量第一关，根据

用工部门，合理招人，新老结合，做好对新老员工企业文化宣传和

思想培训，提高成功率。

二、加强对新员工进入岗位后的关心及思想跟踪，消除他们在新环境中的焦虑感和紧张感，多与新员工谈心，给他们留下和善、友好、亲

近的印象，在沟通中适时的表达出对他的信任和重视，同时了解他

们的内心想法和岗位适应情况，消除新员工在公司内的陌生感和孤

独感。

三、加强内部管理，提高管理人员素质；加强育人意识和语言沟通能力的培养，掌握技巧沟通方式，合理处理生产现象，让员工清楚了解

他的具体工作、任务、目标和职责；要尊重人，关心人，建立和谐

共存工作关系，让员工对企业产生亲近感、依赖感和归属感。

四、管理者要充分发挥协调能力，对车间内部一些同工不同酬（班组管

理严重失衡）的问题作出客观分析、进行合理化调整，同时还要善

于聆听和分析、采纳别人提出的好的问题和意见；

五、合理调动内部管理人员积极性，不定期的对中、基层管理人员的管

理部门作出横行调整，让管理者对工作产生新鲜思维，从而提高和

改进管理思路，同时也可改变员工受单一管理思路的疲劳性心理，从而有利于调动员工的积极性。

六、管理内部加强作风建设，坚持“任人唯贤”的原则，杜绝“任人唯

亲”现象，要建立健全的干部晋升考核机制，合理的人才选拔机制

和优胜劣汰的竞争机制，在选拔人才时，即要考其对本岗位业务精

通程度和实干精神，更要注重人才的思想品质、管理能力和创新意

识。

七、管理人员要改变差别化对人心态，一定要以工作成绩说话，“过去好

不等于现在好，过去差不等于永远差”，评价他人不搞个人主观臆

断；同时在工作中管理者与员工要形成正常的工作关系，不能形成人身依附关系和主仆关系。

八、制定完整、长远的员工培训计划，填充公司目前单一技能培训模式，定期对员工做心理素质培训和企业文化宣传；完善公司宣传制度，对公司新的方针政策宣传落实到位，消除员工对新的制度方针出台

后的瞎想和猜疑。

九、设立宣传专栏，让公司员工了解公司发展动态，进一步了解公司、认识公司、从厂为家，与公司融为一体。

十、建立内部健全的管理体制，让管理横向协调化、纵向统一化、部门层

次规范化、分工明确化，杜绝管理停留在表面的现象，避免出现责

任推诿的现象。

十一、设立员工文化娱乐场所，丰富员工工作之余的娱乐文化，如（图书

资料室、棋牌室、电脑培训室（网吧）、桌球室、K歌厅、电视厅）

等娱乐场所，缓解员工工作压力，充实和改善目前员工单一的工作

生活方式。

十二、给员工一些发表自己看法和见解的机会，让员工发表个人对自己工

作及公司的看法；一方面可以让员工享受参与、增强责任心；另一方面可以更充分的了解他们心里的想法，以便发现需要完善或改进的地方（日常管理存在的问题），从而提升内部管理质量。

十三、改善奖罚制度，以表彰立标为主，肯定他人工作成绩，增加员工个

人成就感；坚持以批评扣款为辅、说服教育为主的原则，提高员工工作士气，消除员工偏激和消极心理。

当然应该明确的、清晰的认识到，企业人员正常流动是必然的、也是必须的；引进人才和改善人员流失的目的，绝不是为了充当数量，而是希望能够使人才为企业所用，为企业创造其存在的价值；应该正面去对待人员的流失，认识当前人员流失和引进困难的根本之所在——尊重人才、坚持以人为本的管理方式、改善内部管理、提高管理者组织、协调能力，这才是解决问题的核心。

2012年4月27日

第三篇：人力资源现状调查报告

人力资源管理现状调查报告

武汉华大餐饮有限公司 人力资源管理现状调查报告

为对公司人力资源工作情况和一线员工的思想动态情况进行掌握了解，进而为人力资源管理工作的开展奠定基础，本人在2014年4月7日到4月30日通过到一线实习、人员座谈、抽样检查等方式，对公司目前的人力资源管理工作进行了一定的了解，现将有关情况汇报如下：

一、目前存在的主要问题及原因：

1、招聘方面。

1）主要反映在公司的招聘计划、招聘条件、招聘渠道和面试者沟通技巧，以及招聘的员工的稳定性方面，尤其对一线的服务工人（如服务员、洗碗工、清洁工等）需要吃苦耐劳，灵活应变，服务及服从意识较强，并有能具备良好稳定性的员工，对人力资源在这个问题上应该做的工作提出了很多的要求和希望。

2）各食堂经理在处理人员招聘问题时，缺乏有效的沟通和评定技巧。不清楚自己需要什么岗位的员工才能治本、什么样的人才适合自己、年龄的范围、性别的要求等等都是模糊不清，往往犯了“行与不行，先进再说”的错误，结果员工干不了多长时间便自离或者被辞退，给人力资源后续的管理和食堂安全卫生带来诸多问题。如：原格力食堂有名员工，因为考虑到自己要离职，但又不清楚领导是否会批

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准，担心结不到工资，所以在岗位上屡次出现作风不良现象，最后被辞退。

2、新进员工环境培养方面。

主要反映在食堂管理者现今依然采用90年代粗放式的管理手段。对员工缺乏耐心，批评教育以高压方式为主，人性化管理不够。对员工的关心和尊重不够，“愿干就干，不干快走”的话在管理人员口中使用频繁，根本不去考虑这种行为对生产和管理成本控制的重要性，高压强压政策使员工慢慢的失去了对公司的信任和热情。新员工到职后，作为管理者没有从管理角度去考虑，往往是将其往工作岗位上一放，指定个师父后，任其自生自灭。做的好点的管理者，偶然还会在各岗位中巡视，做的官僚的管理人员甚至大部分时间呆在办公室，新工人入职一周后，仍然不能知道名字，更不用说和员工谈心和为员工解决新环境中的难点、难题了。

3、培训指导方面：食堂经理普遍认为干部或者是具有文化水平的员工才是接受培训的主要阶层，这个思想是片面的。尤其是一线的经营管理者，应该运用正确的管理方法和方式来管理，而非是传统的、机械的、生搬硬套式的教育。对人力资源组织的培训，以及新员工入职后的跟踪方面提出了质疑。自本人入职以来，组织和经历的培训共有2次，每次通知各单位参训人员时，员工的积极性不高，想尽各种理由推诿，一些不需要参训的管理者更是庆幸有加。大家浑然不知知识对于自身发展和企业发展的重要性。对于培训讲师所交代的课余作业更是置之不理。

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4、考勤管理方面：各食堂在员工考勤方面基本上能做到清晰和完善，暂未发现打人情卡现象。但在“排班、请销假手续、加班手续”等方面思想认识不够。认为此项工作是花架子、玩文字的游戏。素不知这些所谓的游戏也是人力资源规避劳动风险和人事管理的重要组成部分。

5、人事档案管理集中体现在以下几个方面：

1）员工入职登记信息不详细。由于一线员工文化水平有限，在入职时不能对所需填写项目完整登记，各食堂经理为求职者代笔时，将很多重要信息忽略不计，如员工婚姻状况、紧急联系人、移动电话、申请日期和入职承诺签字。

2）劳动（劳务）合同的签订。在整理各食堂员工档案时，有诸多员工入职后没有签订相关协议，部分员工仅有一张入职表或者一张身份证复印件。经过近20天的整理及各食堂的配合，该项工作完成率达70%（147名已完成签定），剩余20%（45名）签订劳务合同人员已整理，另10%的员工还有待完善。

3）健康证的管理。根据《食品卫生法》、《公共场所卫生管理条例》等法规，从事食品生产经营、公共场所服务等专业生产的相关人员必须拥有健康证。作为餐饮服务机构，凡进入公司的员工需持有健康证，否则不予入职。在食堂检查过程中发现，由于基层员工流动性大，食堂经理管理疏忽，办理健康证和从业人员对健康证认识还不够，上交健康证的管理要求逐渐演变成一种交差性的行为。除武船阳逻食堂外，其他食堂并非全员拥有健康证，已办有健康证的员工有80%以

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上的均不在有效期内。

6、质量监督与检查方面。各食堂未建立比较完善的日常考核机制，对当日员工的劳纪劳态未作点评。员工一段时间各方面表现良好时，管理层就积极申请为其加薪，以“资”鼓励；某一段时间表现不好的员工，管理层就开始酝酿怎样达到换人的目的、找人来接手。此种作风在大部分食堂都有存在，无形中加重了公司的用工成本和管理成本。

7、制度执行方面。4月14日、15日公司综合办分别就《关于人力资源管理的若干规定》和《食堂物资与报表管理的规定》下发了通知，要求各单位前组织食堂员工系统学习通知内容，并于4月18日前结合本食堂情况向公司综合办提交培训和整改情况报告。直至4月26日，仍有部分管理者无视文件精神，未按时上交整改报告。后电话告知，得到的结论却是经理本人都没有学习，更不谈组织员工学习。在此后的日常工作中依旧存在与规定相违背的现象发生，本人认为，如不及时制止这种思想，在公司未来的发展中，这种意识定然会起到阻碍作用。

8、人员及业务管理方面。俗话说：火车跑得快，全靠车头带。没有落后的员工，只有落后的领导。食堂经理和厨师长的领导水平，决定了这个食堂前厅及后厨工作的好坏。在工作中发现，很多食堂经理在汇报本人工作时，总是一味的埋怨“员工少、工资低、流动性大”等原因。我们不可否认，在当今的餐饮行业，确实存在以上客观现象，但是结合整个市场薪资福利来看，公司现有的薪酬结构并不是完全处

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于被动，甚至有些岗位的薪资还高于同行水平。人员的流动性问题有部分还是可以通过内部的管理、引导和个人感情的建立来解决的。不单单只是大笔一挥，加薪请示就到了公司，本人认为以这种单纯的涨薪方式来留住员工是一种极度不负责任的表现。

9、薪酬福利方面：员工因为自身工资的问题，对公司的管理根本不理解，特别是对食堂管理的工资持很大意见，他们有的甚至这么讲：“辛苦的是我们，挣钱的是他们”“挣钱的不干活，干活的不挣钱”等等，总之是意见很大，加上近年物价上涨，更是增加了员工发这个牢骚的共性，继而相互埋怨和影响，最终使很多本来不会离开的人也离开了。很多人都在做自己个人得失的比较，现在在这个公司所处的工作环境、劳动强度、拿到的工资等跟其他的行业进行比较，如果感觉不合适就选择离开，最让人担心的是很多的老员工、老管理者也说出同样的话。在调查过程中还没遇到有哪位员工说对食堂，对自己的工作有感情而不愿离开的。

10、工作时间方面：除政府机关食堂外，其余学校、企业食堂员工作息时间相对比较繁杂。如何合理、有效的调配才能使员工工作做的开心，休息时间也能得以保证。

如武船双柳食堂，经过长时间的摸索得出结论，早餐就餐者约200人，午餐为职工就餐的高峰，售价高达15000元，晚餐进餐者相对下降幅度较大，售价约为2000元。如果员工早中晚三餐均要在岗，其工作状态可想而知。食堂管理者可组织厨房工作人员对菜品进行分类、培训、教授，使菜品的制作技术能够共享，员工在作息安排时就会多

人力资源管理现状调查报告

一些调控空间。

11、信息沟通方面。1）职能部门与各经营食堂。2）职能部门与员工方面。3）食堂管理者与员工方面。

由于食堂管理者大多出身于厨房，对于信息获取与传递还存在着 很大的缺陷，公司职能部门下发和通知的很多信息不能很清晰的去理解、渗透，更不能有效的与员工进行沟通，成为信息传递的瓶颈。

二、解决的措施及建议：(一)人力资源管理方面：

1、人事表格方面。完善一整套适合公司现状及未来发展的人力资源管理表格，包括《员工应聘登记表》、《员工社保办理统计表》、《员工考勤统计表》、《人力需求申请表》、《人事变更单》、《未打考勤说明单》、《请假申请单》、《员工辞职申请表》、《人事谈话记录表》、《员工离职（交接）结算单》等，并对各食堂管理者进行系统培训、模拟、考核。

2、岗位编制及薪酬结构的建立。

1）结合各食堂现有岗位及业务接待量，合理制定员工编制，在编制之内的员工调配可由管理者酌情处理，编制之外的员工招聘必须严格遵照公司制度执行。

2）建立健全各食堂、各岗位员工薪酬标准，彻底改变现有食堂经理“因人定薪，拿薪酬招聘”的习惯。

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3）改变现有调薪模式，禁止经理随意给员工加薪。我们有很多食堂经理，每月初在人事计算工资之时，提交一大堆加薪人员名单及加薪的标准，如一个食堂保管员，最高的薪资已达到三千有余，最低的也就两千块，差距如此之大。同时，加薪的理由也过于单调，无外乎“员工近段时间表现良好”“其他公司的同岗位工资也如此”“入职时的约定”“人难找”这几种理由，殊不知这种随意涨薪的行为给自身的管理和公司的管理造成多大的负面影响，促使那些平时在工作中爱抱怨的员工心理更加不平衡。

统计：截止5月3日，民大食堂两名基层管理者本月申请调薪100-200元，但属下员工经常出现吵架、斗气现象；武重食堂保管员现有工资2800元，本月申请调薪200元，属该岗位中较高水平；格力食堂本月有9名员工申请调薪，理由单一。

4）禁止食堂经理随意给员工加封进爵。除公司组织架构设定的岗位名称外，不得设置其他岗位。如有些食堂设置有白案总厨、红案总厨、酒席总厨、副厨师长、厨师主管等等乱七八糟的岗位名称，随意加封冠名，变相为员工加薪。

3、招聘方面：对新员工的招聘，特别是一线新员工的录入，一定要做到三点：a、人员信息要准；b、双向匹配；c、协议管理，如员工思想品德的评定，是否属于岗位需要的类型，求职者对工作的渴望程度，家庭条件对本岗位的影响、年龄及身体状况等等均需要综合考虑。

例：格力食堂四月招聘一名水电工孙洪祥，该员工于1949年出生，现年65岁，招聘入职几日后，发现动作迟缓，身体条件并不适合该岗位，于是通知解聘，支付其几日工资。试问：招聘时这些问题都考虑过没有？

4、培训方面：对公司培训的实施，不能太多依靠于各食堂自己的《计划》，也不需要占用太多员工休息的时间。首先，管理者

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要明确培训的主旨思想，需要培训什么内容，通过培训想要解决什么问题，不能让培训成为一种任务和形式。再者，食堂要制定切实可行的培训计划，依据大纲逐步展开培训工作。培训的地点可以选择在岗位上，也可以集中培训，同时建议各食堂组织班前会，考勤签（点）到的同时可以宣读公司动态、规章制度等，总结上一日食堂发生的事件，给予大家什么样的经验和教训等。表现好的员工可以给予口头或物资奖励，对于典型错误或“大事不犯、小事不断”的员工可以作出内部处罚。

5、入职管理方面：对一线员工和新进公司的员工，要更加关爱有加。定期召开新员工沟通会，能够让员工从思想上先有个疏导口，不要让新员工感觉到“甩单边”，此举自然能够加强人员在职的稳定度和信息掌握的准确度。在新员工业务技能不强出现错误时，食堂管理者应当有章有法进行培训教导，不要一味的责备和罚金。给予每人一个良好的工作环境和职业规划，不要让公司丧失建立良好人才储备梯队的机会和平台。

6、劳动（劳务）关系的确定。梳理员工档案信息，制定并出台签订劳动合同或劳务合同的规章政策，凡新进员工入职满7日的必须签订劳动（劳务）合同。（目前该项工作正在推进中）

7、健康证管理方面。出台相关管理制度，建议将健康证的费用报销纳入员工福利，便于统一管理。每年由公司组织一次员工体检，临时聘用的员工入职7日内需提交健康证明，对体检不合格的员工坚决予以解除。

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8、管理者管理技能方面。

1）加大培训力度，从思想上改变管理者“慵、懒、散”的工作作风。一些曾经在本行业工作多年的老员工，总认为自己能力很强，来到公司后变得“圆滑，卖老资格”，认为自己和领导是多年的同事关系，领导不会把我怎么样等等，这一类的人员其实是非常危险的。

2）建立健全淘汰机制。企业不是福利院，不是哥们、朋友养老的地方，是一个要养活几百张嘴，每月发几百个人工资的经营实体，我们所追求的是企业利益的最大化，从而个人需求才能得以满足。

3）管理者要理清自己的能力菜单，确定自己能力提升的目标，弄清楚：

①我最突出的能力有哪些？

②目前工作最急需的能力是什么？

③对比工作急需的能力我最欠缺的能力是什么？

④我应该如何提升这些欠缺的能力？

4）加强自我管理能力和团队领导能力。食堂管理者要有压力和紧迫感，要善于学习，这种学习是全方位的，深入的，系统性的，包括知识的更新，能力的提高，经验的积累，而不是简单的学习专业知识，要勇于接受新的事物和新的管理理念，因为，学习是给自己补足能量，是为了跑的更远，是为了在队伍中赢得生存的空间。

由于本人能力有限，加之时间仓促，对公司实际情况了解还不够透彻，本次调查及整改建议比较肤浅，也不够严谨，多有不当之处，请领导多多予以批评和指导，以便本人在今后的工作中学习和改进。

第四篇：人力资源现状分析

人力资源管理分析报告基本提纲

一、人力资源基础状况分析

1、公司组织结构分析。

2、员工流动情况分析。

3、员工人数、年龄构成情况分析。

4、员工年龄、学历情况分析。

5、职称及职业资格证情况分析。

二、薪酬福利分析

1、薪酬福利现状（含人工成本分析）

2、存在的问题

3、改进措施

三、培训情况及培训需求分析

1、培训现状

2、存在的问题

3、改进措施

四、绩效考核情况分析

1、绩效考核现状

2、存在的问题

3、改进措施

五、招聘情况分析

1、招聘工作现状

2、存在的问题

3、改进措施

六、管理团队及员工思想动态（含满意度）分析。

七、其他

第五篇：农村人力资源现状

。

一、中国乡镇卫生院人力资源管理现状

1、人力资源的管理。乡镇卫生院是我国农村三级医疗卫生服务网的主体，它服务质量的好坏与人员的素质有直接的关系，或讲人力资源开发十分重要。乡镇卫生院是由我国政府直接举办，从院长任命、人员的分配聘用、医务人员的职称、工资，都受到政府的严格控制。乡镇卫生院大多数院长是业务技术型院长，缺乏管理知识，不懂卫生院的现代经营理念。

2、卫生专业人员情况。乡镇卫生院的人员素质较低，业务骨干短缺。表现为人员构成比例不合理，绝大部分是初级卫生技术人员；学历低，中专学历和无学历的达到60％以上；素质差，非卫生专业人员进入乡镇卫生院的较多，先上岗、后培训的现象比较普遍。最后造成队伍不稳，一些好一点的医生想尽办法往上级医院调动，形成乡镇卫生人才外流的现象。而乡镇卫生院由于体制、条件、编制的限制，对于需要的人才无法引进，不能及时补充技术力量，形成“好的留不住、坏的不想走、要的进不来”的局面。

3、乡镇卫生院的激励机制。国家为鼓励医务人员到农村乡镇卫生院工作，在我国高等医学院校实行了定向降分段招生培养；城里医生晋升技术职务前先到农村工作一年。尽管如此，对农村卫生技术人员到农村就业的大学生仍然缺乏吸引力，农村高级卫生人才短缺。由于政府投入不足，乡镇卫生院经费短缺，人员工资不能足额发放的现象十分普遍。

4、乡镇卫生院的人才培养。乡镇卫生院经费的不足直接影响人员的培训，缺乏长远和短期的培训计划，很多医生、护士毕业后没有进行过一次继续教育。医护人员长期得不到新知识的培训、进修和深造，必将使诊疗技术水平下降，影响__医疗服务质量。同时由于得不到进修培训，第一学历又较低，发表论文困难，加之这些又是职称晋升的前提条件，所以，在乡镇卫生院工作，晋升职称成了难题，也是造成人才流失的原因之一。