茅台集团的企业文化建设（写写帮整理）

第一篇：茅台集团的企业文化建设（写写帮整理）

茅台集团的企业文化建设

茅台集团的企业文化建设

茅台集团的企业文化建设

[摘 要]

企业文化深深熔铸在企业的生命力、创造力和凝聚力之中。文化竞争力已成为企业壮大的核心竞争力。调查并了茅台集团的企业文化建设情况，并从中得出一些经验以供借鉴。

[关键词] 茅台文化 企业文化

企业文化是企业个性意识及内涵的总称，其能以企业组织行为所体现，具体指企业全体员工在企业运行过程中所培育形成的、与企业组织行为相关联的、并事实上成为全体员工主流意识而被共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及企业组织行为规范的总和。企业文化作为一种经济文化，与其它群体文化迥然不同，它是建立在市场经济基础上，并且与市场经济运行机制有机结合的一种最为积极活跃的群体文化。可以这样认为，企业文化是企业在激烈的市场竞争中，为了谋求生存发展，而推出的“以人为本”的凸显人文关怀的经济管理模式，既是对传统的“以物为本”的管理经济理念的变革，也是对单纯地以经济为手段管理经济的超越。因此，企业文化建设，必须要和市场与时俱进，才能不断提高和增加竞争力。茅台集团企业文化建设

贵州茅台集团是一个历史悠久，知名度较高的国有酿酒企业。1997年之前，国酒人还是过着“酒香不怕巷子深”日子，是1998年爆发的亚洲金融危机，才真正意义上惊醒了茅台集团这头白酒行业的巨头。近年来，茅台集团坚持以改革开放为动力，以市场为中心，以开发人力资源为根本，以科技为先导，以结构调整为主线，以质量求生存，以管理出效益，充分利用品牌优势，积极探索和建设出具有本行业特色的企业文化。在历史的肩膀上瞻望未来，国酒人由自然而自觉，进一步推动了“文化扬企”的实践。1998年以来，茅台高度重视在物质文化、精神文化、制度文化、行为文化等四个层面抓好企业文化建设。第一阶段，表现为延续传统、尊重积淀的“继承”；第二阶段，表现为实施扬弃战略的“创新”；第三阶段，表现为精心构架理念体系的“规范”；第四阶段，表现为致力“转化”，即促进文化力转化成为现实生产力，最大化地释放企业核心竞争力。1.1物质文化建设

物质文化是企业文化的物质层。茅台集团为了找出对茅台酒风味贡献的物质，2007年启动了“白酒中风味物质的解析及应用研究能力建设”项目，经过项目研究组成员的共同努力，总计寻找到300余种对茅台酒风味有贡献的物质，初步建立起茅台酒风味物质数据库。项目形成专有技术4项，国家标准1个，企业标准2个，对外公开发表学术

茅台集团的企业文化建设

论文7篇。1.2精神文化建设

茅台集团用“三个茅台”践行“三个代表”重要思想，走出了一条快速、持续、健康的特色发展之路，也使国酒茅台这一民族品牌更加光彩照人。茅台集团在弥漫着国酒玉液之浓郁、芳香、悠长而经历史酿造的国酒文化中，结合茅台酒的品牌优势，精心提炼、严肃确立、努力建设以“爱我茅台、为国争光”为企业精神和“以质求存，以人为本，恪守诚信，团结拼搏，继承创新”为核心价值观，和“酿造高品位生活”为经营理念，以及“以顾客求生存，以质量求发展，以创新求完美”为质量方针的企业文化，真正构筑成茅台集团的核心竞争力。

茅台集团掀起建设以“爱我茅台，为国争光”为企业精神和充分张扬“品质、环境、工艺、品牌、文化”为核心竞争力的企业文化高潮。“爱我茅台，为国争光”集中反映了国酒人的主人翁意识，在党和国家关怀下执着追求，勇攀高峰，求严、求实、求新、求好的创业风采。其中蕴藏了国酒人对茅台酒源远流长的历史，厚重的文化积淀，独特的酿造工艺和无与伦比的卓越品质的传承与发展。茅台集团将企业精神提到了为国争光的高度，精辟地阐明了茅台酒是中华民族的优秀品牌，国酒人在珍视民族白酒文化遗产的基础上，更要以科学的客观态度，准确把握新的社会经济条件下的白酒生产，进一步把国酒文化发扬光大，让“老树绽出新花”，同时，也反映了国酒人奉献社会的职业道德。

1.3制度文化建设

企业的日常管理制度是企业文化形成的强制动力。茅台酒厂(集团)公司领导班子以稳定为前提,以发展为主题,以改革为动力,彻底摒弃“皇帝女儿不愁嫁”、“酒香不怕巷子深”的陈腐观念,树立以市场为中心的观念,使企业脱胎换骨,真正的步入了市场经济。近几年来发展势头良好,并连续四年跳跃发展,经济效益指标每年呈两位数增长。

为了尽快建立与市场经济相适应的现代企业制度,完善企业内部组织机构,建立一套有效的适应市场竞争需要的激励机制,他们深化三项制度改革,建立科学合理的劳动和分配制度,培养人才,吸引人才,提高员工素质,稳定员工队伍。建立干部能上能下,工资能高能低,员工能进能出,机构能建能撤,适应市场的灵活机制,才能提高竞争力,参与全球竞争。该公司制定了劳动、人事、分配制度的改革方案。在今年的董事会工作报告中就明确指出,要进一步加大改革力度,进一步完善现代企业制度,进一步转换经营机制,进一步健全法人治理结构,建立健全约束机制和激励机制,加大分配制度和人事制度的改革力度,在全公司推行多种形式的工资制度,或实行年薪制,在制酒车间、制曲车间、包装车间、低度酒车间实行吨酒、吨曲、吨包装含量的承包制,在销售公司实行承包经营制等,在机关及有关部门推行岗位绩效工资。

为适应新形势的发展和现代企业制度改革的要求,进一步加快人事制度改革步伐,茅台酒厂在选人用人采取竞聘上岗等有效形式,坚持以公开、平等竞争、择优为主要特

茅台集团的企业文化建设

征的选拔任用管理人员的方法,尽快形成公司管理人员能上能下,员工能进能出,收入能增能减,机构能建能撤的竞争、激励和约束机制,促使优秀人才脱颖而出,健康成长,人尽其用,才尽其用,又有利于防止和纠正用人上的不正之风和科学机制,增强广大员工的工作积极性,把思想和行动统一到国酒事业上来,增强市场竞争力。1.4行为文化建设

企业的生产效率和管理效率直接取决于企业领导班子人员和基层员工日常的行为规范，为此，集团公司召开作风建设推进会，传达学习中共贵州省委书记、省人大常委会主任栗战书在省委常委会2010年度民主生活会及省直机关作风建设交流推进大会上的重要讲话精神。会议由集团公司党委书记、总经理、股份公司董事长袁仁国主持。会议要求，各子公司、车间、单位、部门领导要认真领会栗战书书记的重要讲话精神，迅速把思想行动统一到省委的要求上来。严格遵守中央和省委关于领导干部廉洁自律的各项规定，坚持自重、自省、自警、自励。要牢固树立“作风代表党性，作风决定成败”的理念，下大力整顿和转变工作作风，以闯的魄力、抢的意识、争的劲头、拼的勇气，努力营造“发展要快、风气要正、作风要实、干部要干”的良好政治生态环境，加快推进集团公司的跨越式发展。茅台集团企业文化建设经验

2.1实践“三个代表”重要思想，走好“三个茅台”发展之路

茅台集团为了加强和改进思想政治工作，建立了领导人员联系基层制度。公司党委成员每人定点联系4个基层党支部，深入基层调研，解决员工群众反映的热点难点问题，注重对员工的人文关怀和心理疏导。09年下半年，公司领导深入基层、深入生产一线、深入扩建施工现场，召开现场办公会20多次，及时解决基层单位和员工群众反映强烈的突出问题，确保员工队伍稳定，使各项工作顺利推进。在2010年度茅台酒生产的下沙期间，公司领导还亲赴制酒制曲车间、班组检查生产，指导工艺操作。2.2人本管理

在企业内部，人本管理是最有力的思想工作，是企业管理的灵魂。茅台集团建立对内帮扶机制。不断完善“员工互助合作基金”和“115国酒员工爱心基金”、“党员互助基金”，召开“老战士、老党员、老领导”座谈会并发放慰问金，对44名困难员工给予补助，广泛开展“帮困、送温暖”活动。同时，认真兑现年初集团公司的公开承诺：不裁员、不减薪。在今年面向社会招工1100人中，专门招录员工子女200人就业，并增加在职员工的绩效工资，让员工群众得到了实实在在的利益。2009年底，集团公司本部员工家庭轿车拥有率达30%。公司员工队伍稳定，精神状态良好，生产劳动积极性高涨。

2.3重视人才的培养和使用

茅台集团的企业文化建设

人们常说：人才是企业的第一资源。这句话在茅台集团得到了实实在在的体现。2007年10月，茅台集团印发实施“人才强企”方案，更好地继承和发扬茅台酒传统工艺，促进茅台集团又好又快发展。茅台酒作为世界三大蒸馏名酒之一，其工艺独特，属世界独一无二。方案明确了实施“人才强企”的战略意义、指导思想和具体措施。拟创办贵州大学茅台学院和成立职业教育培训中心（职工职业技术学校），以加大人才培训基地建设，采取多种形式加快人才培养特别是技能人才培养，具体实施“员工入门（岗前）培训”工程和“员工技能等级达标培训”工程，通过采取推行“自学考试”模式，技能劳动竞赛培养、选拔高技能人才，推广“以师带徒”等传统培养方法，实施再学习工程和组建生产技术指导组等措施加大对人才特别是技能人才的培养。方案还就加强领导和考核工作，确保“强企行动”工程顺利推进提出了明确的要求。

茅台集团将“人才强企”行动作为一项系统工程来抓，旨在通过实施“人才强企”行动，在短期通过对员工进行普遍轮训和重点培训，建设一支规模适应，结构合理、业务精湛，作风过硬的人才队伍，发挥其积极性、主动性、创造性，开创人才辈出、人尽其才、才尽其用的局面，最大限度地把公司现有的人力资源转化为人才资源，提升企业核心竞争力，实现企业长期、稳定、持续的发展。

今天，仰望“百亿茅台”大厦，恐怕无人质疑，“茅台文化”在这座大厦拔地而起的过程中的基础作用；相信，人们也会认同：一个企业的短期经济增长，可以运用经济逻辑来解释，而长期增长的成因，则必须以文化逻辑加以分析。换言之，如果说我们透视“茅台现象”得到了什么启示，那就是：文化，乃是企业不断前行的关键因素。

参考文献

1谢丽华.加大改革力度 转换经营机制 茅台酒厂(集团)深化三项制度改革.经济信息时报 罗争玉.企业的文化管理[M].广州：广东经济出版社，2004 3刘国华，邓德香.论企业文化建设中的物质文化.知网空间，2006 4王成荣.企业文化学教程.中国人民大学出版社（第二版），2008 4

第二篇：茅台集团的企业文化建设

茅台集团的企业文化建设

茅台集团的企业文化建设

[摘 要]企业文化深深熔铸在企业的生命力、创造力和凝聚力之中。文化竞争力已成为企业壮大的核心竞争力。调查并了茅台集团的企业文化建设情况，并从中得出一些经验以供借鉴。

[关键词] 茅台文化 企业文化

企业文化是企业个性意识及内涵的总称，其能以企业组织行为所体现，具体指企业全体员工在企业运行过程中所培育形成的、与企业组织行为相关联的、并事实上成为全体员工主流意识而被共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及企业组织行为规范的总和。企业文化作为一种经济文化，与其它群体文化迥然不同，它是建立在市场经济基础上，并且与市场经济运行机制有机结合的一种最为积极活跃的群体文化。可以这样认为，企业文化是企业在激烈的市场竞争中，为了谋求生存发展，而推出的“以人为本”的凸显人文关怀的经济管理模式，既是对传统的“以物为本”的管理经济理念的变革，也是对单纯地以经济为手段管理经济的超越。因此，企业文化建设，必须要和市场与时俱进，才能不断提高和增加竞争力。茅台集团企业文化建设

贵州茅台集团是一个历史悠久，知名度较高的国有酿酒企业。1997年之前，国酒人还是过着“酒香不怕巷子深”日子，是1998年爆发的亚洲金融危机，才真正意义上惊醒了茅台集团这头白酒行业的巨头。近年来，茅台集团坚持以改革开放为动力，以市场为中心，以开发人力资源为根本，以科技为先导，以结构调整为主线，以质量求生存，以管理出效益，充分利用品牌优势，积极探索和建设出具有本行业特色的企业文化。在历史的肩膀上瞻望未来，国酒人由自然而自觉，进一步推动了“文化扬企”的实践。1998年以来，茅台高度重视在物质文化、精神文化、制度文化、行为文化等四个层面抓好企业文化建设。第一阶段，表现为延续传统、尊重积淀的“继承”；第二阶段，表现为实施扬弃战略的“创新”；第三阶段，表现为精心构架理念体系的“规范”；第四阶段，表现为致力“转化”，即促进文化力转化成为现实生产力，最大化地释放企业核心竞争力。

1.1物质文化建设

物质文化是企业文化的物质层。茅台集团为了找出对茅台酒风味贡献的物质，2007年启动了“白酒中风味物质的解析及应用研究能力建设”项目，经过项目研究组成员的共同努力，总计寻找到300余种对茅台酒风味有贡献的物质，初步建立起茅台酒风味物质数据库。项目形成专有技术4项，国家标准1个，企业标准2个，对外公开发表学术

论文7篇。

1.2精神文化建设

茅台集团用“三个茅台”践行“三个代表”重要思想，走出了一条快速、持续、健康的特色发展之路，也使国酒茅台这一民族品牌更加光彩照人。茅台集团在弥漫着国酒玉液之浓郁、芳香、悠长而经历史酿造的国酒文化中，结合茅台酒的品牌优势，精心提炼、严肃确立、努力建设以“爱我茅台、为国争光”为企业精神和“以质求存，以人为本，恪守诚信，团结拼搏，继承创新”为核心价值观，和“酿造高品位生活”为经营理念，以及“以顾客求生存，以质量求发展，以创新求完美”为质量方针的企业文化，真正构筑成茅台集团的核心竞争力。

茅台集团掀起建设以“爱我茅台，为国争光”为企业精神和充分张扬“品质、环境、工艺、品牌、文化”为核心竞争力的企业文化高潮。“爱我茅台，为国争光”集中反映了国酒人的主人翁意识，在党和国家关怀下执着追求，勇攀高峰，求严、求实、求新、求好的创业风采。其中蕴藏了国酒人对茅台酒源远流长的历史，厚重的文化积淀，独特的酿造工艺和无与伦比的卓越品质的传承与发展。茅台集团将企业精神提到了为国争光的高度，精辟地阐明了茅台酒是中华民族的优秀品牌，国酒人在珍视民族白酒文化遗产的基础上，更要以科学的客观态度，准确把握新的社会经济条件下的白酒生产，进一步把国酒文化发扬光大，让“老树绽出新花”，同时，也反映了国酒人奉献社会的职业道德。

1.3制度文化建设

企业的日常管理制度是企业文化形成的强制动力。茅台酒厂(集团)公司领导班子以稳定为前提,以发展为主题,以改革为动力,彻底摒弃“皇帝女儿不愁嫁”、“酒香不怕巷子深”的陈腐观念,树立以市场为中心的观念,使企业脱胎换骨,真正的步入了市场经济。近几年来发展势头良好,并连续四年跳跃发展,经济效益指标每年呈两位数增长。

为了尽快建立与市场经济相适应的现代企业制度,完善企业内部组织机构,建立一套有效的适应市场竞争需要的激励机制,他们深化三项制度改革,建立科学合理的劳动和分配制度,培养人才,吸引人才,提高员工素质,稳定员工队伍。建立干部能上能下,工资能高能低,员工能进能出,机构能建能撤,适应市场的灵活机制,才能提高竞争力,参与全球竞争。该公司制定了劳动、人事、分配制度的改革方案。在今年的董事会工作报告中就明确指出,要进一步加大改革力度,进一步完善现代企业制度,进一步转换经营机制,进一步健全法人治理结构,建立健全约束机制和激励机制,加大分配制度和人事制度的改革力度,在全公司推行多种形式的工资制度,或实行年薪制,在制酒车间、制曲车间、包装车间、低度酒车间实行吨酒、吨曲、吨包装含量的承包制,在销售公司实行承包经营制等,在机关及有关部门推行岗位绩效工资。

为适应新形势的发展和现代企业制度改革的要求,进一步加快人事制度改革步伐,茅台酒厂在选人用人采取竞聘上岗等有效形式,坚持以公开、平等竞争、择优为主要特

征的选拔任用管理人员的方法,尽快形成公司管理人员能上能下,员工能进能出,收入能增能减,机构能建能撤的竞争、激励和约束机制,促使优秀人才脱颖而出,健康成长,人尽其用,才尽其用,又有利于防止和纠正用人上的不正之风和科学机制,增强广大员工的工作积极性,把思想和行动统一到国酒事业上来,增强市场竞争力。

1.4行为文化建设

企业的生产效率和管理效率直接取决于企业领导班子人员和基层员工日常的行为规范，为此，集团公司召开作风建设推进会，传达学习中共贵州省委书记、省人大常委会主任栗战书在省委常委会2010民主生活会及省直机关作风建设交流推进大会上的重要讲话精神。会议由集团公司党委书记、总经理、股份公司董事长袁仁国主持。会议要求，各子公司、车间、单位、部门领导要认真领会栗战书书记的重要讲话精神，迅速把思想行动统一到省委的要求上来。严格遵守中央和省委关于领导干部廉洁自律的各项规定，坚持自重、自省、自警、自励。要牢固树立“作风代表党性，作风决定成败”的理念，下大力整顿和转变工作作风，以闯的魄力、抢的意识、争的劲头、拼的勇气，努力营造“发展要快、风气要正、作风要实、干部要干”的良好政治生态环境，加快推进集团公司的跨越式发展。茅台集团企业文化建设经验

2.1实践“三个代表”重要思想，走好“三个茅台”发展之路

茅台集团为了加强和改进思想政治工作，建立了领导人员联系基层制度。公司党委成员每人定点联系4个基层党支部，深入基层调研，解决员工群众反映的热点难点问题，注重对员工的人文关怀和心理疏导。09年下半年，公司领导深入基层、深入生产一线、深入扩建施工现场，召开现场办公会20多次，及时解决基层单位和员工群众反映强烈的突出问题，确保员工队伍稳定，使各项工作顺利推进。在2010茅台酒生产的下沙期间，公司领导还亲赴制酒制曲车间、班组检查生产，指导工艺操作。

2.2人本管理

在企业内部，人本管理是最有力的思想工作，是企业管理的灵魂。茅台集团建立对内帮扶机制。不断完善“员工互助合作基金”和“115国酒员工爱心基金”、“党员互助基金”，召开“老战士、老党员、老领导”座谈会并发放慰问金，对44名困难员工给予补助，广泛开展“帮困、送温暖”活动。同时，认真兑现年初集团公司的公开承诺：不裁员、不减薪。在今年面向社会招工1100人中，专门招录员工子女200人就业，并增加在职员工的绩效工资，让员工群众得到了实实在在的利益。2009年底，集团公司本部员工家庭轿车拥有率达30%。公司员工队伍稳定，精神状态良好，生产劳动积极性高涨。

2.3重视人才的培养和使用

人们常说：人才是企业的第一资源。这句话在茅台集团得到了实实在在的体现。2007年10月，茅台集团印发实施“人才强企”方案，更好地继承和发扬茅台酒传统工艺，促进茅台集团又好又快发展。茅台酒作为世界三大蒸馏名酒之一，其工艺独特，属世界独一无二。方案明确了实施“人才强企”的战略意义、指导思想和具体措施。拟创办贵州大学茅台学院和成立职业教育培训中心（职工职业技术学校），以加大人才培训基地建设，采取多种形式加快人才培养特别是技能人才培养，具体实施“员工入门（岗前）培训”工程和“员工技能等级达标培训”工程，通过采取推行“自学考试”模式，技能劳动竞赛培养、选拔高技能人才，推广“以师带徒”等传统培养方法，实施再学习工程和组建生产技术指导组等措施加大对人才特别是技能人才的培养。方案还就加强领导和考核工作，确保“强企行动”工程顺利推进提出了明确的要求。

茅台集团将“人才强企”行动作为一项系统工程来抓，旨在通过实施“人才强企”行动，在短期通过对员工进行普遍轮训和重点培训，建设一支规模适应，结构合理、业务精湛，作风过硬的人才队伍，发挥其积极性、主动性、创造性，开创人才辈出、人尽其才、才尽其用的局面，最大限度地把公司现有的人力资源转化为人才资源，提升企业核心竞争力，实现企业长期、稳定、持续的发展。

今天，仰望“百亿茅台”大厦，恐怕无人质疑，“茅台文化”在这座大厦拔地而起的过程中的基础作用；相信，人们也会认同：一个企业的短期经济增长，可以运用经济逻辑来解释，而长期增长的成因，则必须以文化逻辑加以分析。换言之，如果说我们透视“茅台现象”得到了什么启示，那就是：文化，乃是企业不断前行的关键因素。

参考文献

1谢丽华.加大改革力度 转换经营机制 茅台酒厂(集团)深化三项制度改革.经济信息时报罗争玉.企业的文化管理[M].广州：广东经济出版社，2004

3刘国华，邓德香.论企业文化建设中的物质文化.知网空间，2006

4王成荣.企业文化学教程.中国人民大学出版社（第二版），2008

第三篇：中国贵州茅台集团的企业文化建设

早在20世纪80年代，企业文化就在国有企业界火了一阵子，虽然国有企业界对企业文化关注较多，但很多企业领导与员工对企业文化的概念仍然十分模糊。许多国有企业文化建设停留在低水平的封闭型企业文化阶段，其“企业文化”常被单纯地认为是企业的政治思想工作，或者将企业职工的文体活动代替“企业文化”。也有的国有企业把“企业文化”仅仅表现在一些大同小异的口号和标语上面，或规章制度及企业标志上面，没有真正体现出企业员工所追求的价值观，经营理念和企业精神等深厚内涵，没有真正发掘出企业员工中蕴藏的推动企业持续健康发展的强大力量。国有企业文化的真正内涵是一种经济文化 国有企业文化从形式上讲，它属于思想范畴的概念；从内容上讲，它反映了企业的现实运行过程的价值理念，是企业制度安排和战略选择在人的价值理念上的反映；从性质上讲，它不只是一般信奉或者倡导的价值理念，而是企业必须要执行的付诸于实践的价值理念；从属性上看，它是企业的价值理念，也就是企业的灵魂；从作用上看，它注重解决企业中存在的问题，而不是作为包装企业的价值理念存在，它不是宣传企业的价值理念，而是要解决企业问题的价值理念。国有企业文化不能简单地等同于其它文化形态的内容，国有企业文化是国有企业的重要组成部分，是经济学的内容，其真正内涵是一种经济文化。纵观企业文化的理论研究方法，规范分析多于实证分析，企业文化作为一种经济文化缺乏经济学方面的理论根据。但是，企业文化建设是市场经济运行，企业发展中的一个重大课题。企业文化是影响和决定企业经济发展的一种力，正如中国企业文化研究会副理事长贾春峰所说：“我们常说企业文化是一种力，那么这个力有多大？这个力表现在哪些方面？从国内外一些企业文化搞得好的企业来看，企业文化力，首先是凝聚力，第二是激励力，第三是约束力，第四是导向力，第五是纽带力，第六是辐射力。”可见，企业文化不仅是一种经济文化，而且是一种决定经济发展的核心力。新时期国有企业文化建设必须要与时俱进，才能不断提高和增强竞争力 企业文化作为一种经济文化，与其它群体文化迥然不同，它是建立在市场经济基础上，并且与市场经济运行机制有机结合的一种最为积极活跃的群体文化。可以这样认为，企业文化是企业在激烈的市场竞争中，为了谋求生存发展，而推出的“以人为本”的凸显人文关怀的经济管理模式，既是对传统的“以物为本”的管理经济理念的变革，也是对单纯地以经济为手段管理经济的超越。为此，国有企业文化建设，必须要与时俱进，才能不断提高和增加竞争力。首先，国有企业文化建设要科学地确定企业文化的内容。国有企业文化的内容既不是简单的“企业”+“文化”，也不是复杂到“企业文化是个筐，什么都能往里装”。国有企业文化内容往往具有企业自身的特殊性，如不同企业的价值理念绝不会完全相同。同一企业处在不同的发展时期，其企业文化也不尽相同，可见企业文化的内容不能简单的“复制”与“克隆”，所以，国有企业要根据自身发展需要，正确把握企业文化的共性与特殊性，科学的确定企业文化内容。其次，根据社会发展的趋势和文化的渐进性，结合国有企业的目标和任务考虑国有企业文化的模式。世界经济形势在不断变化，企业文化是一种动态的经济文化，尤其具有很强的实践性。世界上没有一劳永逸的企业文化建设。企业文化必须是潜移默化，长久不断充实发展和在认同基础上经过长期的建设。只有这样，国有企业才能最终形成符合社会主义市场经济发展的现代企业文化。建设企业文化首先就要冲出陈旧观念，习惯及制度的束缚。企业文化要保持先进性，只有把握其本质，与时俱进。国有企业进行企业文化的建设主要任务就是培育创新型的企业文化。这就是说国有企业要根据社会发展的趋势和文化的渐进性，结合企业的未来目标和任务考虑企业文化的模式。第三，根据国有企业的内部现实条件和外部客观环境，形成国有企业的共性文化与个性文化。企业文化的建设具有共性，即企业文化建设的出发点是给企业提供实现其目标的土壤，企业文化建设主要侧重在企业员工的思想观念、思维方式、行为规范、行为方式等方面。同时，不同的企业处于不同的内部与外部环境中，企业文化的特征又不相同。国有企业要博采众长，因企而宜，其中尤其要重视企业文化的个性发展，形成独特的企业文化风格。国有企业要有战略观念，持之以恒建设国有企业文化 在激烈变化的市场经济竞争环境中，国有企业为谋求长期的生存和发展，就要不断强化以下发展战略观念： ①市场观念。市场是联系生产和消费的纽带。在市场经济条件下，国有企业必须树立起现代市场观念，坚持一切为了客户的思想，敏锐地把握市场脉搏，以富有独创性的生产经营占领市场。②效益观念。市场经济是一种要求企业自负盈亏的经济形态，国有企业的投入和产出都必须经过经济核算，这要求协调好国家、集体和个人的利益，并维护国家利益和集体利益。不断降低生产成本和资源消耗，创造最佳效益。同时，不仅单纯追求最低的创造成本，更要力求使产品制造成本与使用成本之和达到最优化。③竞争观念。优胜劣汰，适者生存，是普遍的自然法则，也是市场的竞争规律。在日趋复杂的市场环境中，国有企业必须树立起公平竞争，合法竞争的竞争观念。在21世纪，传统的质量竞争、价格竞争也越来越多地被崭新的人才竞争、速度竞争、时间竞争等竞争形式所取代。因此，国有企业必须在竞争观念的指导下，率领全体员工在激烈的市场竞争中谋求发展。④信息观念。信息是现代文明的三大支柱之一，具有传播性、反馈性和时效性等特点。在互联网高度发达的信息社会，信息业也越来越成为现代企业激烈竞争的焦点，只有那些对信息具有敏锐洞察力，迅速应变力的国有企业才能担负起在现代竞争和未来竞争中获胜的历史使命。⑤人才观念。人力资源是国有企业最宝贵的资源，如何获取、保留优秀人才，做到以人为本是国有企业战略发展中必须思考和重视的重要问题。⑥信誉观念。信誉是国有企业在社会上所享有的声望，具体包括产品信誉和社会信誉。信誉至上，是国有企业生产经营的一个重要原则，也是国有企业战略观念体系中的重要内容。⑦服务观念。国有企业必须树立“大经济”的全面服务观念，包括售前服务、售中服务、售后服务在内的完整的、全面的超值服务观念。

第四篇：红塔集团企业文化建设

红塔集团企业文化建设

【核心理念是企业文化体系总的指导思想和根本原则，它规定了企业对人对事所秉持的基本观点和基本态度。红塔集团的核心理念由价值观和企业精神两部分组成，价值观是企业做人做事的基本准则，企业精神是价值观在员工精神状态上的外化，它们共同组成了红塔集团以“山高人为峰”为主体，“人本至上”、“务实为先”、“创新求远”为支点的三维一体的价值体系，如下图所示。】

如果把企业文化比喻为散落在企业这棵大树下的种子的话，那么企业文化建设就是这些种子落地生根，长成为树木，最后聚树成林，结出累累硕果的历程。

优秀的企业文化理念，如果不落地生根，就只会成为挂在墙上、说在嘴上的标语、口号。用文化促进规范、用文化提高效率、用文化提升活力，把文化渗透到员工的行为中，为企业的持续健康发展注入新动力，这是企业文化建设的价值所在。

2005年以来，在国家烟草专卖局全力推进行业企业文化建设的大背景下，红塔集团相继出台了《红塔集团企业文化建设规划》和《红塔集团企业文化建设推进方案》等，2008年又发布宣贯更加完善的企业文化框架体系（又名：《红塔文化力》），推进集团企业文化建设工作。红塔集团通过构建完善体系，健全机制推进企业文化渗透于制；利用氛围营造，吸引全员参与推进企业文化内化以心；按“相同基因，和而不同”的定位推进集团母子文化和谐共生，将企业文化的种子，扎根在了企业的土壤里，实践着企业文化落地的光荣使命。

文化落地之一：

完善体系 健全机制——企业文化渗透于制

企业文化总是特定经济时代的产物，是企业对时代的使命回应。

红塔集团创业于1956年。伴随着企业的发展，上世纪50年代中期至80年代中期红塔即开始了企业文化建设工作。那时候，企业文化以玉溪卷烟厂的发展壮大为背景，集中体现了“艰苦奋斗，不甘落后，敢为人先”的创业精神。90年代初期，又提炼出“天下有玉烟，天外还有天”的企业精神、“我为玉烟争光荣，玉烟光荣我光荣”的荣誉观和“市场凭名牌兴旺，企业靠质量永存”的经营理念。

2007年9月，就联合重组后企业文化如何深入推进的问题，红塔集团以《红塔集团企业文化建设BPS推进方案》(B代表品牌Brand，P代表执行Performance，S代表体系System），指出了企业文化存在的问题：企业文化体系不够完整；企业文化理念在管理上的落实以及与具体工作环节的衔接相对薄弱；企业文化对员工行为的指导作用不足；企业文化建设缺乏长效机制保障，企业文化评价与激励机制不尽完善。

欲求木之长者，必固其根本。红塔集团认为，完善红塔的企业文化，其根本就是要完善企业文化体系，健全企业文化机制。

2008年以来，红塔集团分阶段、分步骤地组织开展企业文化自评工作，评估集团企业文化现状。一份调查问卷显示了集团企业文化建设的普遍参与程度，包括集团领导，玉溪、楚雄、大理3厂高层管理人员，中层管理人员、基层员工共2232人进行问卷答题，红塔企业文化建设状况的信息逐渐呈现出来。

2008年，经历1年时间制定的《红塔集团企业文化架构体系》在期待中出炉，《体系》提出以“人本至上、务实为先、创新求远”的企业价值观和“山高人为峰”企业精神为核心的三维一体的理念体系，从意识根源、行动方向、企业行为方式、员工行为方式4个层次对原有的红塔文化架构进行完善，从红塔的核心理念、愿景、使命、战略、品牌、管理、红塔人的修炼等方面，构建出引领红塔未来的红塔文化。

每个人、每一个企业都有自己的价值观，而这些观点系统化后就像一把尺子，会去度量适当不适当、值与不值。文化的细化使每一个红塔人都可以找到切实可行的自身修炼法则，一些形象化的概念，直接打破红塔员工的“观念路径依赖”，使员工产生深刻的记忆。比如，红塔人的行为信条“说到做到，快速有效”，它要求红塔人言必行，行必果。每个人的修炼都关乎企业的发展，因此红塔人应该大事讲原则，小事讲风格；站得高一点，看得远一点，想得开一点，心胸宽一点；相互补台，好戏连台；相互拆台，一起垮台„„

为保障新落地的企业文化顺利实施，红塔集团成立了由集团领导担任的企业文化建设领导小组，制定并实施了《红塔集团企业文化建设考核办法》，建立了企业文化建设联系点制度，从组织保障、制度考核、运行保障3方面入手，使集团的企业文化建设系统化、规范化、专业化。将企业文化建设的落实情况作为考核内容，依据考核办法，把企业文化考核成绩纳入集团绩效考核体系，以起到激励与约束的作用，还将各种评先评优活动制度化，规范化，营造机制氛围，依靠制度管理促进工作方式的转变提升。一系列关于企业文化建设的体系、机制，得到了企业上下的认同，形成了职能部门牵头、党政工团和各厂、各部门密切配合、广大员工积极参与的良好局面。

文化落地之二：

氛围营造 全员参与——企业文化内化以心

企业文化建设，如同落地的种子一样，需要栽培和浇灌才能生根发芽。从2008年以来，红塔集团对企业文化体系进行全面宣贯。

对于大多数的企业而言，采取“常规”理念文化宣贯手段，很难使理念文化产生实际效果，如果使用一些新颖独特的的理念文化宣贯手段，并能长期坚持，就能使员工对理念文化心领神会。

红塔集团职能部门党委工作部确立了宣贯工作的“一二三四原则”，即：以增强执行力为核心，有利于管理水平提升和品牌战略落实，统筹三个阶段（全面普及阶段，深化推进阶段，巩固提高阶段），最终实现企业文化“内化于心，外化于行，渗透于制，固化于物”，在企业文化建设的四个维度（精神文化、行为文化、制度文化、物质文化）上取得突破，使企业文化全方位渗透和固化到企业的经营管理工作中去。

聚集星星之火，必将照亮前方。红塔集团建立一支宣贯队伍、诉说真实身边故事、发挥内部媒体优势、丰富文化主题活动特点等方式，营造出全员参与的企业文化建设氛围。建立一支宣贯队伍。2008年以来，通过培训考核，集团在各厂、中心、部门选拔了30余名员工组成企业文化内训师队伍，他们有资深的老员工，也有新进厂的大学生，他们有的阅历丰富、学识渊博，有的观点独特、生动风趣，因此深受欢迎。1年多来，内训师队伍开展红塔文化力宣贯会50余场，宣讲活动覆盖到玉烟、大理烟厂、楚烟、海南红塔公司、红塔辽宁公司及总部各部门，宣讲面达到了100％以上，加深了各地员工对行业文化架构体系及红塔文化架构体系的理解和认同。

诉说真实身边故事。单纯的理念灌输很难引起员工的兴趣，通过讲故事的方式，尤其是讲述身边的故事，更容易使员工对企业文化产生共鸣。红塔辽宁公司搜集企业故事汇编成书。玉溪卷烟厂发动全厂干部职工，梳理了50多年的发展历程，挖掘和提炼出了一组能够体现玉烟文化的典型人物、典型事迹、管理思想和实践经验。楚雄卷烟厂开展的“文化故事会”活动更是引人入胜，故事会吸引了厂里几乎各部门所有领导和数百名员工，故事讲述者用自己的亲身经历或身边鲜活生动的故事教育和感染职工，让听众时而潸然泪下，时而慷慨激昂，促进企业文化从理念成为“心”的认识。

发挥内部媒体优势。自企业文化体系诞生以来，集团内部宣传平台红塔时报、红塔电视台和集团网站3个内部媒体充分发挥各自优势，通过开设专栏、制作专题、拍摄电视宣传片等手段，通过大量的文字、图例和视频全方位地解读红塔文化架构体系，宣传核心价值观和企业精神，营造出了良好的企业文化氛围，除企业自办媒体外，各厂、中心、部门还利用宣传展板、集团协同办公信息平台等传播集团文化产品。

丰富文化主题活动。2009年，集团邀请多名知名专家开办专题讲座，开展企业文化知识竞赛活动。各厂、中心发挥自身的主观能动性，创新工作方式和活动载体，开展了形式多样、内容丰富的企业文化主题活动。各中心、部门充分利用报告会、支部生活会、培训、讲座等平台开展体系宣贯和文化交流活动。大理卷烟厂围绕质量文化、管理文化、执行力文化、安全文化等主题开展了企业文化系列展示活动，以话剧、情景剧、歌舞、访谈、知识抢答等形式，向员工生动、形象地传递了红塔文化的精髓，同时结合生产经营工作进行了有效的传播推广。活动的深入开展，极大地促进了红塔文化与经营管理的有机结合，收到了较好的成效。

文化落地之三：

相同基因 和而不同——母子文化和谐共生

50多年来特别是改革开放30年来的跳跃式发展，成就了今天以玉溪卷烟厂、楚雄卷烟厂、大理卷烟厂、昭通卷烟厂为核心企业，控股参股红塔辽宁烟草有限公司、海南红塔卷烟销售有限公司及参股吉林烟草工业的大型烟草集团。

怎么样让一起落下的粒粒种子，在大树的庇护下，长成为互相依傍、共同成长、又不互相遮挡阳光和雨露的小树？如何使子公司文化更好地融入母公司文化？如何在母文化的前提下更好地彰显子公司的不同个性？

红塔集团领导认为，“和谐”并不是“一律”。在子文化系统建设中，既要符合行业特点，又突出企业特色，既体现共性，更要展示个性。对于各个子文化系统来说，基本定位是：相同基因，和而不同。

在母子文化建设中，红塔集团党委提出，一要立足实际，深入挖掘，促进企业文化建设与生产经营管理相结合；二要把握内涵，突出重点，依托行为规范建设提升战略执行力；三要找准目标，科学定位，确保母子文化建设既符合行业特点，又突出企业特色。

2008年底，围绕“有利于集团品牌和形象塑造，有利于激励和调动职工的积极性和创造性，有利于提升集团核心竞争力”的目标，红塔集团积极启动实施母子文化建设工作，2009年4月，制定下发《红塔集团深入推进母子文化建设的指导意见》。

玉溪卷烟厂、红塔辽宁有限公司文化体系首先进行自我孵化。玉溪卷烟厂成立了子系统建设工作小组，在集团相关职能部门的指导下，对自身的发展历史、管理理念和文化特点进行了深入细致的梳理，确立了“打造世界先进的行业典范工厂”的发展目标，提炼出了质量观、成本观、人才观、职业观和协作生态观等八大观念，形成了具有玉烟特色的子文化理念系统；红塔辽宁公司在传承集团文化的基础上，充分发掘营口、沈阳两个厂的文化精华，精心提炼两个百年老厂丰厚的文化积淀，充分融入行业文化和红塔文化，形成了以“有序、有为、有情”为管理理念、“维护形象、诚信团结、情趣健康、学习创新、仪表文明”为员工行为规范的红辽公司企业文化子系统。玉烟、红辽公司也根据子文化建设的需要，选拔和组建了本厂的内训师队伍，启动实施了丰富多样的宣贯活动和主题活动。

伴随着文化宣贯工作的深入开展，玉烟文化子系统、红辽公司企业文化子系统在广大干部职工中得到了普遍的认同和积极的响应，进一步激发了组织活力，促进了集团文化与子文化的融合。

2009年下半年，在总结试点单位成功经验的基础上，集团子文化建设工作全面推进，楚雄卷烟厂、大理卷烟厂、海南红塔公司相继启动子文化建设工作，成立项目小组，制定实施方案，并着手在全厂范围内开展子文化建设问卷调查及调研访谈活动，引起了广泛的关注。2008年成为红塔大家庭一员的昭通卷烟厂也在红塔母系统的统领下，以红塔文化理念为引领，积极探索创建“优秀卷烟工厂”的载体、方法和途径，加强以责任文化为核心的工厂文化建设，着力构建体现工厂特色、富于时代气息的昭烟子文化系统，得到了员工的支持和好评。

实现企业文化的落地，每一个企业都需要因地制宜。就像红塔集团，努力探索实践文化落地的法则。文化可以强企，品牌可以强势，相信红塔集团通过积极实践，定将让企业文化建设之花，结出丰硕的果实，为中国烟草在“两个跨越”的进程中取得历史性成就作出应有的贡献。（惠风）

第五篇：集团企业文化建设培训

集团企业文化建设培训

集团企业文化建设培训讲师：谭小琥

谭小琥老师

老师介绍：

品牌策略营销专家

清华大学特邀讲师

世界华人500强讲师

中国金牌管理咨询师

国际注册企业教练（RCC）

中国式沙盘模拟培训第一人

授课风格：

演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。

谭老师的培训课程：理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。

——中国移动集团

讲师风格个性化，易听；易懂；易执行。

——南方石化

谭老师很多实用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。

——绿城集团

告别理论讲教、推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。

——中海石油

谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师！

——联邦家居

企业文化建设方案

1、确定MI（理念识别），包括：

（1）确定全体职工的价值观。企业价值观是企业文化的核心，决定企业的命脉，关系企业的兴衰。现代企业不仅要实现物质价值，还要是文化价值，要充分认识企业竞争不仅是经济竞争，更是人的竞争、文化的竞争、伦理智慧的竞争。企业的最终目标是服务社会，实现社会价值最大化。

（2）确立企业精神。培育有个性的企业精神是加强企业文化建设的核心，培育具有鲜明个性和丰富内涵的企业精神，最大限度地激发职工内在潜力，是企业文化的首要任务和主要内容。企业精神是指：企业广大职工在长期的生产经营活动中逐步形成的，由企业的传统、经历、文化和企业领导人的管理哲学共同孕育的，并经过有意识的概括、总结、提炼而得到确立的思想成果和精神力量，必须是集中体现一个企业独特的、具有鲜明的经营思想和个性风格，反映企业的信念和追求，并由企业倡导的一种精神。培养企业精神，要遵循时代性、先进性、激励性、效益性等原则，不仅要反映企业本质特征，而且要反映出行业的特点和本单位特色，体现出企业的经营理念。

（3）确立符合集团实际的企业宗旨是企业生存发展的主要目的和根本追求，它是以企业发展的目标、目的和发展方向来反映企业价值观。企业道德是在企业生产经营实践的基础上，基于对社会和对人生的理解作出的评判事物的伦理准则。企业作风是企业全体干部职工在思想上、工作上和生活上表现出来的态度、行为，体现企业整体素质和对外形象。

2、确立VI（视觉识别），统一标识、服装、产品品牌、包装等，实施配套管理。在企业发展中还要以务实的态度不断完善企业视觉识别各要素，做到改进—否定—再改进—再确定。包含企业标识、旗帜、广告语、服装、信笺、徽章、印刷品统一模式等等。以次规范员

工行为礼仪和精神风貌，在社会上建立起企业的高度信任感和良好信誉。

3、确立BI（行为识别）

主要体现在两个方面，一方面是企业内部对职工的宣传、教育、培训；另一方面是对外经营、社会责任等内容。要通过组织开展一系列活动，将企业确立的经营理念融入到企业的实践中，指导企业和职工行为。

4、以人为本，树立精干高效的队伍形象，打造精神文化。企业文化实质是“人的文化”，人是生产力中最活跃的因素，人是企业的立足之本，企业职工是企业的主体，建设企业文化就必须以提高人的素质为根本，把着眼点放在人上，分别达到凝聚人心，树立共同理想，规范行动形成良好行为习惯，塑造形象扩大社会知名度的目的。为此要做好建立学习型组织；抓好科学文化知识和专业技能培训；培育卓越的经营管理者，带动企业文化建设；做好思想政治工作等相关工作。

5、内外并举，塑造品质超群的产品形象，打造物质文化。企业文化建设应与塑造企业形象相统一，实现技术创新，做到群众性合理化建议活动持之以恒，使之具备独特的技术特色和产品特色。创品牌，教育职工要像爱护自己的眼睛一样爱护企业的品牌声誉，使企业的产品、质量在社会上叫得响、打得硬、占先机，展企业精华。要做到在经营过程中的经营理念和经营战略的统一；做到在实际经营过程中所有职工行为及企业活动的规范化、协调化；做到视觉信息传递的各种形式相统一，为促进企业可持续发展奠定坚实基础。

6、目标激励，塑造严明和谐的管理形象，打造制度文化。企业管理和文化之间的联系是企业发展的生命线，战略、结构、制度是硬性管理；技能、人员、作风、目标是软性管理。强化管理，要坚持把人放在企业中心地位，在管理中尊重人、理解人、关心人、爱护人，确立职工主人翁地位，使之积极参与企业管理，尽其责任和义务。强化管理要搞好与现代企业制度、管理创新、市场开拓、实现优质服务等的有机结合。还要修订并完善职业道德准则，强化纪律约束机制，使企业各项规章制度成为干部职工的自觉行为。提倡团队精神，成员之间保持良好的人际关系，增强团队凝聚力，有效发挥团队作用。

7、寓教于文，塑造优美整洁的环境形象，打造行为文化。人改造环境，环境也改造人，因此，要认真分析企业文化发育的环境因素，使有形的和无形的各种有利因素成为企业文化建设的动力源泉。采取强化措施，做到绿化、净化、美化并举，划分区域，责任明确，做到治理整顿并长期保持卫生环境。要开展各种游艺文体活动，做到大型活动制度化，即：体育活动（趣味运动）会、企业文化艺术节等；小型活动经常化，即：利用厂庆、文体活动等形式丰富职工文化生活，赋予各种活动以生命干，强化视觉效应。

一、企业文化需求分析

在进行企业文化建设时，需要结合企业历史、当前发展状况、企业战略、文化传统、管理氛围、管理水平、外部环境、内部员工反映等多方面因素，分析企业文化的优势和劣势，并探究其深层次原因，基于此基础之上，建设符合企业当前及今后发展需要的企业文化。

二、建立科学的企业文化管理体系

在企业文化需求具体内容明晰之后，就可以建立和企业相适应的企业文化管理体系。企业文化管理体系建立一般遵循如下步骤：

1、建立企业理念识别系统（MI）

2、建立企业行为识别系统（BI），不断强化企业的行为规范。

3、建立企业视觉识别系统（CI），形成活泼鲜艳的视觉形象。

4、以企业文化理念与价值观为导向，重新梳理现有管理制度。

5、建立企业环境识别系统，营造良好的企业环境。

三、企业文化实施与考核

企业文化管理体系建立的根本目的，是让企业所有员工理解并实施，在工作中表现、在行为中体现，所以，在企业文化管理体系建立之后，更重要的是对企业文化的实施及考核。企业文化实施与考核一般遵循先宣贯、培训，后执行，再考核的过程。

四、企业文化的升级与发展

随着社会环境的不断变化、企业自身的不断发展，企业文化需要随之进行调整、升级，不同的时期、不同的企业战略、不同的员工队伍、不同的产品结构，都需要不同的企业文化随之相适应。企业文化不是一成不变的，需要随环境的变化而不断升级、发展。