第一篇：海尔执行力文化
主讲:杨克明博士
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第一板块:执行力概念共识
第二板块:执行工具1——企业文化 第三板块:执行工具2——OEC管理 第四板块:执行工具3——SBU经营 第五板块:案例及总结 课程目录
第一板块 执行力缺乏现象及概念共识 小测试 什么是执行力
执行力的三个核心 1,战略流程 2,战术流程 3,人员流程 执行的三大体系 1,目标体系 2,日清体系 3,激励体系
海尔执行力的决定性因素—— 强执行力的企业文化 中层干部队伍管理
自主创新的全员SBU战略 高绩效的管理模式——OEC 第二板块 执行工具1 ——企业文化 企业文化是什么
在企业发展过程中形成的员工共同的价值观念和行为准国家的繁荣靠经济, 经济的繁荣靠企业, 企业的发展靠管理, 1
管理的关键在文化.——于光远 海尔简介
2004年,全球营业额1016亿元;全球白电十强排名第2名,冰箱全球第1名,洗衣机全球第3名;全球13个工业园,员工5万人;兼并了18个企业;连续20年保持平均70%的速度发展.海尔对品牌的理解
一个企业的成功并不取决于是做代工还是做品牌,两者同样都在于获取客户资源的能力,能否成为大代工商或大品牌商,生产链条不断整合的结构必然是强强合作,弱者出局.对于中国而言,我们最需要的是世界级品牌.海尔的目标是成为一个世界级品牌,因为加入WTO后,海尔参与全球竞争需要它,中华民族需要它,中国的富强需要
它!海尔的核心竞争力是 以创新为核心的企业文化
企业保持党员先进性的最好方法是提升企业文化,对员工进行价值观重塑.企业价值观是企业文化的核心
美国兰德公司对世界500强进行了20年的跟踪,98年完成调查报告:保持百年不衰的企业紧紧地抓住了企业核心价值观的三条:他们把这三条作为创建企业心智
模式的支柱.它本质上是一种价 值定位.第一,人的价值高于物的价值,卓越的公司总是把人的价值放在首位,物的价值放在第二位.第二,共有价值观:共同价值高于个体价值,共同协高于独立单干,集体高于个人.(卓越的企业所倡导的团队精神,团队文化,其本质就是倡导一种整体高于个体的价值观.)98年诺贝尔经济学奖得主阿马蒂亚森说: 一个基于个人利益增长而缺乏合作价值观的社会,在文化意义上是没有吸引力的,这样的社会在经济上也是缺乏效率的, 以各种形式出现的狭隘的个人利益的增进,不会对我们的福利产生任何好处.社会是如此,企业也是如此.第三,社会价值高于利润价值,用户价值高于生产价值.2 企业文化发展三步曲—— 态度 激情 信念
当前社会不是一场技术上的革命,也不是软件的速度的革命,而是观念的革命.——德鲁克
是观念——价值观;是一种氛围;(加班现象,禁烟现象,迟到现象.)
是发动“超我”的发动机;是管理的最高境界;(城阳老板抱怨,擦桌子理论)是企业宗教(精神);(王俊成,丰田老人)是企业的长寿药;(持续发展的竞争力,对全球十大顶尖CEO的考评标准是5年之
后怎么样)是好印象的来源.(好印象来源于好事,好人,好产品,好服务,好形象,好沟
通……)企业——
一年获利靠机遇 三年不败靠领导 五年成功靠制度 百年发展靠文化 企业文化—— 对内是一面旗帜 对外是一扇窗口
企业文化的三个层次 物质文化
制度行为文化
核心文化(价值观文化): 包括企业使命,企业精神,企业作风,企业价值观等 企业文化的最终体现——企业竞争力
员工行为:企业文化的每一个字,每一句话,都应该转变为员工的行为.产品:人性化+个性化 服务:零距离+亲情化 海尔文化的核心是创新.3 学习一家企业主要学习他的创新的精神.1,创新就是自我超越 2,创新就是借力
1,技术观——
发明不是创新,满足市场需求的发明才是创新 整合力=竞争力,通过整合形成自己的核心技术 2,资源观——
企业最大的资源是什么
3,问题观——
1,发现不了问题就是最大的问题.2,终端的问题就是领导的问题.3,重复发生的问题就是作风的问题.干部两个基本素质: 1,同心同德 2,独挡一面
你给他一块沙漠,他还你一座花园.4,素质观——
海尔员工6项心路修炼 1,知识(学习)2,见识(实践)3,胆识(责任心)4,悟性(方法)5,理性(心态)6,韧性(境界)
5,服务观—— 用户永远是对的
与用户心与心的零距离(对内“一票到底”的流程 ,对外“一站到位”的服务)用人性化服务满足用户个性化需求;超越用户期望值.6,人力资源观—— 人人是人才 赛马不相马
7,市场观——
创造市场,创造需求 用户的难题,开发的课题 只有淡季思想,没有淡季市场
8,质量观——
有缺陷的产品就是废品
1961年美国质量管理学家克罗思比为说明零缺陷问题:生化学家研究成果显示,大猩猩与人的DNA只有0.6%的差别,这0.6%,把人与动物区别开来.优秀的产品是优秀的人干出来的 质量一次就做对
质量是生产出来的,不是检验出来的 9,营销观——
1,先卖信誉,再卖产品(企业三度)美誉度 信誉度 知名度
2,营销是买不是卖 10,管理观—— 以创新为核心的 文化力
以消费者价值为核心的 品牌力 OEC SST 管理力
斜坡球体论 企 业 第三板块 执行工具2 ——OEC管理
海尔管理的真经——OEC管理
OEC管理的含义: OEC管理法----英文 Overall Every Control and Clear 的缩写 “OEC”内容:O----Overall 全方位 E----Everyone 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C----Control 控制 Clear 清理
OEC管理----杯子理论 目标体系 日清体系 激励体系 OEC管理体现 5句话: 总帐不漏项 事事有人管 人人都管事 管事凭效果 管人凭考核
OEC管理的实质 1,“马步” ——管理的核心是马步,不是一指禅.2,细节管理
——每人每天每件事 3,执行的工具
——日事日毕日清日高 4,自我经营的基础
——外王(目标)内胜(日清)OEC管理推行指导思想 1,抓反复,反复抓
2,干部承担80%的责任
3,做正确的事比正确地做事更重要 4,见数又见人
5,向“老大难”开炮 6,解决问题三步曲 7,三不放过 8,五要五不要
9,消灭“三胡”现象 10,PDCA循环
管理人员日清表
姓名: 部门: 年 月 日 复审意见: A B C 签字: A B C 自评
明日重点 呈报问题 期限 责任人 解决措施 差异分析 当日实际 当日计划 目标
临时工作项目 期限 责任人 解决措施 差异分析 当日实际 当日计划 月度目标
计划工作项目 激励的三大方法 物质激励做基础 晋升激励定方向 精神激励创文化 第四板块
执行工具3 ——SBU经营
经营企业就是经营人
培训的最终目标,人力资源开发的目标 ——人人成为SBU 把人真正的当成资源经营,而且是自我经营, 使之在为用户创造价值的同时实现自身增值, 企业培训=SBU经营
Strategical_____ 战略的 Business________ 事业的
Unit____________ 单位(单元)是指企业中既符合企业整体战略的发展方向,又能独立经营创新的个人或组织.即企业统一战略下的创新个体.SBU经营
1,21世纪员工经营新模式.2,企业管理的最高境界.3,企业发展的战略武器.4,企业文化建设的有效工具.SBU分类 S级SBU B级SBU U级SBU SBU团队 SBU要素 市场目标 市场定单 市场效果 市场报酬
SBU经营的平台搭建
1, 组织结构平台——零管理层 2, 管理平台——人人都要OEC 3, 文化平台——理念先行 4, 学习的平台——人人都是CKO 5, 用人平台——赛马不相马 6,激励平台——公平,公正,公开 7,_分配平台——彻底的成果主义 8, 信息化平台——计算机取数 SBU经营的特征
速度(速度创造用户资源)创新(自我超越)自主管理(客体——主体)自负盈亏(发工资——挣工资)共同战略(共同价值观和共同目标)用户为师(客户自己找产品——为产品找客户——为客户找产品)SBU经营的工具——市场链 海尔市场链——
是指以海尔文化和OEC管理模式为基础,以定单信息流为中心,带动物流和资金流的运行,实施“三个零”(质量零缺陷,资金零占用,服务零距离)目标的业务流程再造.通过市场链同步流程的速度和SST的强度,以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致,创新并完成有价值的定单,构筑核心竞争力,不断创造
需求,创造市场.市场链管理的出发点——
主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部,围绕企业战略目标,把企业上下流程,上下工序和岗位之间的单纯的行政机制,转化为平等的买卖关系,契约关系;通过新型关系把外部市场定单转化为一系列的内部市场定单,形成以定单为驱动力,通过定单使上下流程,上下工序和岗位之间相互咬合,自行调节的业务链.不再通过行政计划指令的调整和安排.第五板块 案例及总结 道合求索大漠行, 俱怀逸兴壮思飞.8
第二篇：海尔文化
海尔文化：古代兵家管理思想与现代企业文化的有机融合郭 燕 舞
（中船重工第七一九研究所湖北武汉430064）
摘要研究了海尔企业文化构建与孙子兵法中五经——“道、天、地、将、法”和兵无常势、兵贵神速等核心理念的呼应和借鉴关系，从而为我国企业文化思想资源的借重和建设思路的开拓提供了参考。关键词中国古代兵家管理思想现代管理理念海尔企业文化建设
中图分类号F270文献标识码A
在风起云涌的企业文化建设中，海尔文化建设独树一帜，引领风骚。海尔文化具体表现和表述如海尔精神：“敬业报国，追求卓越”；海尔作风：“迅速反应，马上行动”；海尔管理模式：“日事日毕，日清日高”；海尔名牌战略：“要么不干，要么就争第一”；海尔质量观：“高标准、精细化、零缺陷”；海尔营销观：“先卖信誉，后卖产品”；海尔服务观：“用户永远是对的”；海尔技改观：“先有市场，再建工厂”；海尔人才观：“人人是人才，赛马不相马”；海尔承诺：“真诚到永远”等为大家所熟知和津津乐道。
海尔文化建设的思路、举措引发了理论界和企业界的热烈探讨，考察其成长轨迹不难发现，海尔企业文化建设不仅强调了“横的移植”，即借鉴西方管理界的优秀成果，也强调“纵的传承”，即从我国古代丰富的管理智慧中寻求源泉。商场如战场，现代市场经济活动与古代战争军事活动规律有许多相同之处，海尔集团在建设企业文化过程中，从战略和战术两方面充分吸收了融汇儒法的兵家管理智慧和思想。
１五经七计：海尔文化的战略渊源
没有战略的企业，就像没有航向的帆船，任何风向都是逆风。当今时代是一个战略制胜的时代，“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”。谋略的应用是战略管理，是对企业长期投入产出全过程的管理，以求长期的财富最大化，即企业持续、健康、快速的可持续发展。作为投资决策中心的海尔集团总部，实行的不是资本运营战略，而是资本运营为品牌运营服务的名牌战略。以孙子兵法中的“五经七计”来阐明海尔集团的名牌战略管理，可以更深刻地理解海尔的企业文化。
“五经”即“道”、“天”、“地”、“将”、“法”。赋以现代管理思想，可以作如下理解：“道”—技术；“天”、“地”—环境；“将”—人才；“法”—管理。可以将技术、人才、环境、管理作为海尔集团以无形资产盘活有形资产、用企业文化创造核心价值的四要素。
（１）“道”。企业技术的先进与否，用动态的眼光看，在于高科技创新。科学技术是第一生产力，知识经济的一大特征便是高新技术的大量应用。应该说，不论是冰箱、冷柜、空调、洗衣机等以解除家务劳动为主的白色家电，还是彩电、电脑、ＤＶＤ等以视听享受为主的黑色家电，或是通信、电子及软件等信息产业的高科技产品，作为研制开发，技术创新是海尔集团持续、稳步、健康发展的源动力。增加科技投人，依靠科技进步，是海尔集团快速发展的决定性因素。海尔集团对技术创新有一个“创新—信息（市场需求）—质保服务”三角形结构理论，其内涵是：从市场需求信息产生市场细分的创新，通过质保和服务体系满足消费者的潜在需求（只有创新能将其转化为现实需求），经过市场的检验发现新的需求信息，导致新的创新，形成不断发展的螺旋式上升的良性循环。即靠市场信息才有技术创新。
（２）“天”、“地”。每个企业都面对着自身的现实环境，企业环境往往决定着企业的性质、经营方向、经营特色乃至市场行为。横向看，国家经济现状、行业发展趋势是否可以利用？纵向看，市场占有份额、用户满意数量是否可以稳增？纵横交错，构成一幅活生生的“天”“地”网图。临渊羡鱼不如退而结网，国家由计划经济体制向市场经济体制转型的过程，给海尔带来了更多的机遇。为什么海尔只经过短期的产品运营和资本运营阶段，直接采用靠名牌运营和注入企业文化就成功实现“海尔文化激活休克鱼”？其前提条件就是与国家宏观经济状况同呼吸、共命运。“要着眼于搞好整个国民经济，抓好大的、放活小的，对企业实施战略性改组”，对于具有经济规模、处于行业排头兵地位的大企业集团，是择优扶强，通过联合兼并推动生产要素向优势企业、名牌产品流动，使存量资产得到优化配置。海尔有名牌的主导产品，有雄厚的无形
资产后盾，有成熟的管理经验模式，通过注入管理模式、管理技能、品牌效应及分销网络等无形资产，于管理中见文化、于规章中见文化，绝不是在被兼并企业身上跑一回马，蜻蜓点水、浅尝辄止，而是作为实体的管理经验和模式化为现实的奖惩赏罚，让人从自身的利益、信念乃至工作方式中先被动接受，后主动消化、支持、追崇。
（３）“将”。“以人为本，以和为贵，知人善任”是儒家管理思想的重要部分。“要造名牌，先造人才”无疑体现着海尔极为重视企业人才的引进、任用和发展。人是企业的主体，是影响企业发展的最活跃因素，是企业活力源泉的根本所在。“人人是人才，赛马不相马”，海尔将重点并非放在发现人才，而是吸引人才、善用人才、培养人才上。“和”是和谐，也强调动态平衡，赛马的真谛在于动，海尔就是员工比赛的赛场，能者上，庸者下，充分体现竞争。企业内部的竞争是不可避免的，但必须在内部进行协调，使企业全体员工之间的竞争形成最大合力，更好地实现企业的经营和发展目标。和谐的结果，是“和则生一，一则多力，多力则强，强则胜物”，实现了整体的稳定、团结和发展。
（４）“法”。企业管理既是生产力的一个组成部分，又是优化组合其他生产力要素的重要条件，企业管理必须充盈到企业创新技术、企业环境、企业人才等一切可去的领域，而强化企业管理，必须同时重视管理基础和管理创新。企业管理要管理者开拓思维，要有业绩要求，否则，管理创新也变为管理僵化，管理基础也造成人心躁动，不能做到有效管理。①管理基础：“行法令，明赏罚”。许多管理基础工作，如成本核算、定额管理、质量管理、劳动纪律和工艺规范等，必须明确而且严格，如海尔对于质量的管理，要求“高标准、精细化、零缺陷”，认识到质量是企业的生命。②管理创新：“有法可依，有法必依”。海尔最大的成功是建立了一套独特的管理体系，做到了管理创新。日清日高管理法，即今天的事必须今天做完，今天做的事应比昨天提高。每天都要分析总结，于细微处见成绩，讲求循序渐进，日盛一日，日强一日。
孙子兵法中的七计“主孰有道”、“将孰有能”、“天地孰得”、“法令孰行”、“兵众孰强”、“士卒孰练”、“赏罚孰明”为海尔发展供了参考标准，“经之以五事，校之以计而索其情”，海尔文化终于确立了自己的优势：主有道、将有能，海尔重视了高科技的创新、优异人才的培养，与国家的科教兴国战略如出一辙；外得天地、内行法令，海尔以无形资产的经营为主，走可持续发展之路，与国家的可持续发展战略不谋而合。道高法明，是追求科学；天地人（将）和，是崇尚艺术，海尔在发展过程中扛起发展中华民族工业的大旗，求变、创新、竞争、合作，在斗争中求团结，发展中求和谐，求真、行善、崇美，正是中古代管理思想与现代企业管理理念有机融合的结晶。
２兵无常势，兵贵神速：海尔文化的战术渊源
在实施战略时，要注意随机应变，在坚持战略原则性的同时，要注意战术灵活性。战略的得当实施，要以战术的合理运用为保证，“兵无常势，水无常形”，要适时求变；“兵贵神速”，要不停求速。
（１）兵无常势——观念求变。变易的实质是生而又生，不断地产生新事物，企业要积极进取，重视生存，在不息的生命洪流中实现与企业内外的和谐共处。当大多数企业深感市场疲软时，海尔认为，只有疲软的产品，没有疲软的市场，市场疲软是因为产品疲软所致，从而开发新产品，满足用户潜在需求；当不少企业提出“淡旺季”论时，海尔认为只有淡季思想，没有淡季市场，只要开发出淡季可以销售的产品，就可以创造出没有淡季的市场；当许多企业消极认可产品难于进入欧美市场转而开拓发展中国家市场时，海尔做到出口战略先难后易，即在发达国家创牌子，在发展中国家扩牌子。想常人所不想，深人问题的实质，在观念求变中得到创新。
（２）兵贵神速——行动求速。商机瞬息万变，纵之即逝，要能抓住有利的机遇，落实在实际行动中便是求速。海尔能随时根据国内外客户需求，在最短的时间内设计生产出消费者满意的产品。四川农民用洗衣机洗地瓜，但洗衣机出水管经常被堵，一旦发现“洗地瓜”用户的需求，海尔立即从技术上加以改进，开发出大尺寸出水管的洗衣机，受到用户欢迎，迅速占领了这部分市场份额。海尔的求速还体现在服务上，只要客户需要服务，海尔就能做到在最短时间内赶赴现场，实施服务，让客户充分感受到使用海尔产品令人放心、省心。它的产品和服务质量赢得了客户，就争得了市场。
３结语
正是将古代兵家管理思想与现代理念有机融合，海尔的企业文化建设才获得了深厚的底蕴、独特的情怀、旺盛的活力，以企业文化为支撑，配合以知识经济企业管理方式的科学性，走出了一条以兼并为途径、以品牌运营为战略、以无形资产盘活有形资产、不断创造核心价值的成功发展之路。
参考文献
１崔金水．论现代企业管理中的《孙子兵法》［Ｊ］．航天工业管理，２００４（４）
２傅官有．创新是海尔文化的灵魂［Ｊ］．华北电力，２００２（４）
３纪宏起．《孙子兵法》教你市场竞争术［Ｊ］．机电信
第三篇：海尔的文化
海尔文化
海尔集团是以企业文化为软系统的现代型企业，他的每一次经营上的创新都来自于一次企业文化的革命。海尔集团的领导层认为，企业文化是企业管理中最持久的驱动力和最持久的约束力，他高度融合了企业理念、经营哲学、价值观和个人的人生观，是一个企业的凝聚剂。
海尔的经营理念具有鲜明的个性——海尔特色，同时有较强的哲理性和实用性，具有普遍的推广作用。具体表现为：海尔定律（斜坡球体论）：企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力。如果没有一个止动力，它就会下滑，这个止动力就是基础管理。以这一理念为依据，海尔集团创造了“OEC”管理即海尔模式；80/20原则。即管理人员与员工责任分配的80/20原则。即“关键的少数制约次要的多数”。
海尔的市场观念：“市场唯一不变的法则就是永远在变”，“只有淡季的思想，没有淡季的市场”、“卖信誉不是卖产品”、“否定自我创造市场”。创名牌方面：
名牌战略：要么不干，要干就要争第一。
国门之内无名牌。
质量观念：
高标准精细化零缺陷
优秀的产品是优秀的人干出来的服务理念：
带走用户的烦恼，烦恼到零
留下海尔的真诚，真诚到永远
售后服务理念：
用户永远是对的海尔发展方向：创中国的事业名牌
第四篇：海尔文化论文
从海尔看企业文化建设与企业发展
谢春艳
（西南政法大学 管理学院；重庆400120)
【摘要】随着现代企业的发展，企业文化建设逐渐被人们发掘出来，从一种无形的东西上升为一种能切实为企业带来无限利益的有价值的精神上的旗帜。企业文化建设的好坏往往影响着企业整体员工的行为，决定着一个企业的发展方向以及能否获得长远的成功，在日趋激烈的竞争中保持长盛不衰。
【关键词】企业文化；重要性；企业发展
著名的管理学家沙因认为文化是一个特定组织在处理外部适应与内部融合问题中所学校自导的，由组织自身所发明和创造并且发展起来的一些基本的假定类型，这些基本的假定类型能够发挥很好的作用，并被认为是有效的，由此被新的成员所接受。真正的文化是隐含在组织成员中的潜意识，文化和领导者是密不可分的，当一个领导者创造了一个组织或群体的同时就创造了文化。而企业文化则是一个企业在自身发展过程中所形成的一家制为核心的独特的文化管理模式，是通过社会实践所形成的并为全体员工遵循的共同意识、价值观、职业道德、行为规范和准则的总和，是一种能够凝聚人心、是人实现自我价值并且最终提升企业竞争力的无形力量和资本。
1984年，青岛市一个陷入严重经营困难的生产电动葫芦等小型电产品的集体小厂，全厂已亏空174万元，800多名员工的当月工资已无法支付，全厂面临倒闭的危险。同年，时任青岛市家电公司副总
经理的张瑞敏，受上级委派在原东风电机厂的摊底上组建青岛青岛青岛电冰箱总厂（海尔的前身），并出任厂长。新组建的企业当时的管理相当混乱，员工对于产品的质量意识弱，当时的市场需求旺盛，所以企业仍可以有所发展，但很快，张瑞敏就意识到，企业要谋求发展，必须要转变观念，谋求新思路。
新厂建立过后不久，一位用户因冰箱质量问题找上门来，厂领导于是然客户到仓库去挑选。不料，却发现当时仓库的400多台冰箱中竟有高达76台存在不同程度的缺陷，这是一个多么惊人的数字。这件事情让张瑞敏意识到改变员工的质量意识的观念变革势在必行。于是张瑞敏当即命人将这76台冰箱的质量问题一一记录下来后在冰箱上贴示出来并且开了一个展示会，等企业全体员工参观完后，领导们就让员工集体讨论处理这些冰箱的意见。当时一台冰箱可以买到800多元，如果这些冰箱作为等外品处理掉还能为本身就困难重重的公司换取一部分资金，可是张瑞敏意识到，如果今天就这样处理掉了着76台有质量问题的冰箱，那么明天可能会出现更多的有质量问题的冰箱。长此以往，企业将很快在激烈的竞争中被淘汰掉，更别谈什么长远的发展了。于是张瑞敏当机立断，当着全体员工的面第一个抡起大锤砸冰箱，接下来是总公司派来的负责人，最后是那些出现产品质量问题的员工，张瑞敏则当场宣布扣掉自己当月的全部工资，而员工发的工资册一分不扣。这便是海尔著名的砸冰箱事件，这件事给全体员工思想上带来了很大的冲击，这次事件可以说是海尔成长史上文化建设的第一次影响比较大的事件。而后，在张瑞敏的带领下，海尔
全体员工又进行了无数次文化的建设与创新，形成今天比较完善系统的海尔文化，也使得海尔在一次次激烈的竞争中存活下来并经历着从小到大、从大变强的成长，成为今天是人所知道的海尔。
企业文化建设的重要性
老子在《道德经》中表明“天下万物生于有，有生于无”，这用来形容企业的文化建设再恰当不过了。文化这种看似无形的东西在企业成长过程中却发挥着至关重要的作用。
1、企业文化决定企业发展方向
2、企业文化建设有助于形成企业的核心竞争力
3、企业文化建设使企业能更好的适应竞争的社会
企业文化建设与企业发展是相辅相成相互促进的
第五篇：海尔文化学习心得
海尔文化学习心得
为完善车间管理，借鉴不同行业的先进管理经验，根据车间安排我们对海尔文化进行了学习，这次学习皆在学习海尔的一系列创新管理理念，企业文化建设，通过学习对海尔的管理模式等有了一个初步的了解，结合自身工作实际，淡几点体会：
一是要有创新精神，20多年的历程，海尔确立了无私奉献，追求卓越的文化精神，确定了高标准、精细化、零缺陷的管理战略；确定了质量是企业永恒的主题的质量战略，这一系列组成了海尔文化网络。但是海尔文化的灵魂就是创新，唯有创新，才是海尔战胜自我的制胜法宝！这是在汲取中外，继承前人基础上的创新，这是值得我们每一个单位所学习和借鉴的。
二是文化与制度要做到有机融合。一个单位，不仅要有自己也有的文化，还要靠一套良好的机制来管里自身，海尔能够把文化和制度紧密结合，靠文化育人，靠制度管人，有制度，有执行，有落实，这才是最重要的。
三是思路和理念是至关重要的。学习海尔，关键是学习海尔的思路和理念，而不是学习它的具体做法。因为管理是使理念变为行为的过程，所以在这个过程当中，管理者扮演者重要的角色，必须根据企业的实际情况进行重新的打造和磨练。
四是要活学活用，学习海尔，是借鉴而不是照搬，因为海尔管理再好，但它只是海尔的，它只适用于一种特定的海尔文本化。我们可以学海尔的管理经验和技巧，但必须结合本企业实际情况，探索出适合自己的管理模式。
安凯
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