关于优化公司安全管理工作的建议要点

第一篇：关于优化公司安全管理工作的建议要点

关于优化公司安全管理工作的建议

自参加工作以来,我通过在公司基地参与安全管理工作的体验以及在外地负责现场接货工作的观察,结合自己所学的若干安全管理的知识,向各位领导提出以下拙见,请批阅。

一、对于优秀安全管理系统的认识

一个优秀的安全管理系统应该包括两个主要部分:健全的安全管理制度和完善的安全文化系统。

A 健全的安全管理制度

这是一个企业安全管理系统实现由“人治”到“法治”的基本保障条件,所谓“人治”指的是安全管理工作采用高随意性和高无标准性的人为管理模式进行安全管理。这在企业发展初期(小规模企业,不包括“起步晚起点高”的企业是一个很常见的模式,这种模式随意性强无法保证安全管理效果。在企业后续发展壮大后是完全不可行的,因为企业的发展壮大意味着资产的增长和企业构架扩充,更多硬件的增加,更多机构的增设和更多人员的加入。这必然会带来更多的影响企业安全的因素。这时就需要“法治”,即依照一个健全的安全管理制度来对公司进行安全管理。对影响公司安全的各项因素进行一个科学合理的量化,以保障公司的安全性。因为安全影响因素的增多会导致很多潜在危险源不能被那种偶遇性的检查发现,一旦这种潜在危险源被触发,“毁于一旦”或许不只是个成语!只有科学的制定出健全的安全管理制度,才可能将事故发生的可能性降到最低。

B 完善的安全文化系统

什么是安全文化?书本上的定义是个人和集体的价值观、态度、能力和行为方式的综合产物,它决定于健康的安全管理上的承诺、工作作风和精通程度。而我对它的理解就是一个人在没人监督的情况下能够对周围环境及设备的不安全因素的态度及所做出的应对措施。好的安全文化会使一个人面对自己看到的不安全因素自觉的做出科学合理的应对措施。这样,健全的安全管理制度的落实将不再只是安全管

理人员的职责,完善的安全文化系统会指导每个企业员工严格遵守制度并及时处理周围不安全因素,将企业安全管理提升到一个新台阶。这就是为什么一个优秀的安全管理系统里要包括完善的安全文化系统。

完善的安全文化系统应该包括:足够的安全意识,正确的安全价值取向,科学的应对行为趋势,健康的安全心理程序。

完善的安全文化系统对安全管理的实际作用: 第一,安全文化的完善有利于促进安全管理制度的完善与落实。健全的安全管理制度在很多企业中往往无法得到严格落实,而落实制度的问题说到底就是一种责任

感,而责任感又取决于对安全的观念。安全文化的完善将改变员工对安全的观念,进而对自己的安全责任感有一个全新的认识。员工在一个好的安全文化的带动下,会具有强烈的责任感、事业心,对安全管理制度自然就会自觉遵守,实现安全管理制度的落实。

第二,安全文化的完善有利于消除安全隐患,纠正习惯性违章,确保安全操作规程的落实。随着安全文化的完善,安全观念深入人心,一切作业以安全生产为主。这样,安全隐患将更容易被排查并被消除,从而将安全隐患扼杀在隐性阶段。一个完善的安全文化系统将会使得安全意识深入骨髓,人们自然会照章办事,提升企业安全性。

第三,完善的安全文化建设能增强员工的安全意识,企业上上下下,方方面面都会从安全角度出发,审视周围的安全环境,主观上要求得到安全保障,也就容易发现和提出安全设施方面存在的不足和问题。

第四,完善的安全文化系统可以使我们在安全管理过程中,借文化之力实现安全管理由管到防的转变,将安全管理者与生产者从对立关系变为合作关系,大家一起防微杜渐,防患于未然,从而实现企业生产的本质安全!

总而言之,完善的安全文化体系就是使企业的每个员工从观念上接受安全制度的约束,自觉遵守各项规定,从安全管理中的被管理者变为管理者的合作者,齐心协力真正将企业安全放在首位,实现企业的真正安全!

二、我对安全管理系统提供建议的依据: 通过了解安全管理系统模型的发展选取最科学合理的系统进行安全管理分析。在安全管理模型的发展过程中,有四个具有代表性的模型——序贯模型;事故 事件模型;萨里模型;系统模型。这四个管理模型是按照安全管理发展时间顺序排列的。

序贯模型对安全事故发生的引发因素以及内在机理进行了开创性的分析及解释,然而对于复杂的安全事故的发生原因只是简单的将之归纳为一些总体指标,而并没有进行具体的进一步分析和接示。

事故事件模型从人类心理和系统环境方面探讨了事故发生的原因,主要决定于人为错误和系统错误,并对引发事故的因素进行了进一步的具体分类,这是对序贯模型的发展和补充。

萨里模型则从人类行为出发,分析了人们对环境的不同反应所形成的的不同结果,具体的说就是通过模拟对危险集聚循环和危险释放循环的条件应答反应给出事故发生的原因。

系统模型。相对于其他模型,系统模型从系统(人-机-环境系统角度出发全面分析了事故发生的原因,并提出了预防和控制事故发生的有效措施。

所以,工作中我主要是基于系统模型进行事故诱因分析及事故危险源排查的。

三、对公司目前安全状况的分析

对我公司的分析发现,在制度拟定方面可以不断完善健全,但是落实情况却不

尽如人意,一方面外出人员过多,无法实时监督,另外一方面有数的安全管理人员无法对那么多的随时出现的安全隐患进行实时监督,即使责任到人,由于安全意识及安全价值观的偏低,对安全隐患的应对措施也无法达到要求。所以我认为,公司最大的安全管理问题应该是员工的个人安全意识和安全道德理念上的认识偏差和认识不足问题,这就需要将安全文化系统全方位的建设起来。

在我公司的安全管理制度执行落实方面,除了董泉经理领导安全生产部每日落实相应的安全管理制度外,其余员工大多是抱着“安全就是应对周一安全检查”的态度来工作的。安全检查过后,日常工作生活中的潜在的隐性危险源要么是无法发现,要么就是发现了予以不理睬的消极应对态度,总是侥幸的认为这种潜在危险源不能被触发。而对各项操作规章的严格遵守方面则是以生产工作为主,比如年前尹总带领大家搞的安全大检查中在库房及车间发现的种种问题,都是实例。其实不能说大家不知道这些危险源所能诱发的严重后果,只是工作中,以方便工作为主,对安全隐患持着侥幸心理而短暂性的致处理危险源工作于生产工作之后,造成了重大安全隐患。

而大家对于危险源的处理之所以是这种消极态度,原因就是前边所述的个人安全意识不足及安全道德观念存在偏差。安全意识不足是自身对安全隐患的存在无法及时发现的原因,而发现隐患却不予以及时合理处理则是自身的安全道德理念的偏差问题了。可能有人会发现安全隐患,但是在周围环境均在轰轰烈烈的大搞生产的影响下,对处理隐患的意志力就会被改变,甚至存在自己处理危险源而被人说道搞不清工作“轻重”的可能性等,这些均会导致发现安全隐患的人员同样的对安全隐患予以不理睬态度。

四、建议----全面推进公司安全文化体系建设

我们的生产工作在时刻进行着,人员流动性大,安全管理人员是有限的几个,对于厂区大小无数的危险源以及车辆运输途中的安全隐患无法实时监督。如果增加制度可以解决问题的话,我认为道路运输企业的安全问题这一老大难问题早就被解决了。所以如果我写一些关于完善制度的内容无异于头痛医头脚痛医脚,要想为公司

安全提供质的改变,我认为只能通过全面推进安全文化体系建设,实现人人理解安全,接受安全,协助做安全工作的新局面才能做到真正的安全。实现了安全文化体系建设,制度即使存在漏洞也会被每个员工强大的安全文化理念弥补掉。但这个过程难度大,周期长,见效慢,不是一朝一夕能出成绩的。

至此,我的建议已经提出,就是全面推进公司的安全文化体系建设。从而实现以所有员工为主,安全管理人员为辅的安全管理工作新气象。

接下来我简要谈一下如何进行安全文化体系建设? 建设企业安全文化体系就是要在各个方面、所有活动、一切空间营造一种强大的安全文化氛围,使全体员工在这个氛围中,行为被潜移默化的规范在正确的安全理念和安全道德观念中。用安全文化体系造就具有完美心理程序,正确安全理念,合理行为取向,科学生产秩序的现代化大件运输企业的员工队伍,从而在每个人都搞安全监督的情况下,实现我公司的真正安全。具体推进安全文化建设需要分三个阶段进行: 第一,全面营造安全文化氛围。

以文字,影像,声音等各种途径宣传安全文化,给公司营造一个安全文化建设势在必行的大氛围,同时让大家对各自岗位的安全隐患有足够了解。在潜意识里对安全隐患有印象,同时领导需要以身作则,将安全生产作为目标。为第二阶段的工作做好铺垫。

第二,树立各个岗位安全标兵,以点带面,开始全面推进。

在各个岗位选出安全标兵,通过他们对各自岗位的安全示范作用,实现以点带面,全面带领大家接受安全理念,以安全第一为工作原则。这一阶段,要实现标兵的安全理念的进一步巩固,通过标兵向各自岗位周围人群传播安全理念,从而为第三步实现安全文化建设的全面展开做基础。

第三,适时组织公司员工交流各自岗位的安全理念,互相学习,达到大家互相

了解彼此安全隐患注意事项,进而实现每个员工均有能力实现对其他岗位的辅助监督。实现安全文化体系建设的终极目标---群众监督管理辅以安全管理人员的全面检查。并保持对公司安全文化的持续“保温性”教育培训,实现对安全文化系统的可持续性发展更新。

以上即为我对公司安全管理工作的一点建议,请各位领导批阅。

第二篇：关于公司管理工作的几点建议

公司管理工作的几点建议

制造部：

一、办 公 室：

条码兼三楼统计员1人：（工作范围：所有条形码打印；三楼各类生产、质量等数据统计）；

二楼统计员1人：（工作范围：二楼各类生产、质量等数据统计；

二、三楼办公用品管理；

二、三楼出勤统计及清洁工管理）。

现状：

两人工作分工重叠，无直接主管领导可以完全调配工作，工作容易出现脱节。

建议：

一人负责打印条码、办公用品、清洁工管理；

一人负责统计各类报表及出勤。

二、制造一部： 二楼产线；

三、制造二部：

1、三楼产线；

2、工程部：PE、IE、电工、设备工程师。

现状：

1、公司两条生产线，隶属两个制造部门，短期从管理的各个数据上看有可比性，但管

理资源没得到充分的利用；

2、公共领域的工作，如会议、制度、统计、资料等，存在重复或管理分工模糊，导致

工作安排无所适从；

3、二楼的资源共享率低，工作开展较被动。

4、产品类型一致、在没有区别于电视生产工艺之外的其他产品情况下，需考虑行政上

对两条生产线进行分工管理的必要性。

建议：

1、将生产及工程合并为一个部门，制造部或制造中心，设制造中心经理一人，分管生产和工程工作，中心经理主要工作重点是组织公司生产活动，并对安全生产负责；工程经理主要负责样机、产品工艺的改善、设备维护、各种生产革新活动以及外协工厂的指导和管理工作；

2、办公室人员由中心经理统筹管理；

3、现场质量控制由制造中心负责，品质部的主要工作侧重于来料、成品检验以及客检工作，把原品质部IPQC（巡检）划归制造中心管理，IPQC（巡检）的工作职能是对现场质量控制、质量信息反馈、制造质量数据分析统计以及对产线质量控制的考核管理工作负责。PMC、采购、物料：

现状：

1、目前，这三个业务单元，对物料的齐套情况无法从系统上清晰地自我查询，以至于到生产排前仍然还在向仓库、供应商查询到料情况，这对计划的安排、执行及生产连续性都有一定的影响；

2、无借、还料审批程序，生产过程中有物料因短缺、制损、来料不良等因素造成生产的停顿或不能及时清尾，需要向仓库临时借料的情况，但原因分析及责任界定工作并没有落到实处；

3、现公司仓管员、物料员、帐务员（关键用户）对ERP管理知识知之甚少，ERP前期缺乏对这类人员的理论和实践操作专业培训。

建议：

1、设一名物料齐套员（或物控员），专职负责物料的查询、追踪和齐套工作，由于这项工作是对准时生产负责，可以设置在PMC或采购的管理下工作，人员从现有的仓管员或采购员中间择优录用；

2、公司ERP导入在即，由运营管理部拟定公司借还料管理流程，对所有退换或超需求领用物料，均需提供责任单位及经审批的借还料单据，严格按流程作业，确保帐物相符，杜绝物料的徇私管理；

3、由软件公司设专题课程，对公司各业务单元，作针对性的系统培训，让跟产品相关的各每个部门均至少有一名熟练的ERP系统操作人员；特别重要的是财务、仓库、采购及计划人员，关键岗位的稳定，对ERP的执行、监管起到至关重要的作用，必要时需设专职的ERP办公室。

运营部

体系管理对于公司的重要性已不言而喻，但目前公司在生产活动中不少环节还存在不够规范的地方，问题的出现，对谁来界定责任以及责任的最终归属，各自存有异议。建议：

1、任命质量管理者代表，即公司全面质量管理负责人，并赋于管理者代表职责和权力；

2、质量管理代表在公司生产经营活动中，行使公司内部程序文件执行情况的检查、通报及要求限期整改的权力；行使公司内、外部一般或重大质量事故的调查和处理权力；

3、11月份，参照全面质量管理体系程序，作一次公司内部各部门的全面质量管理体系审查，认真查找问题，及时纠正、整改，让公司的体系管理常态化。

以上个人建议，仅作参考意见，目的是让大家都能够正视公司内部管理问题所在，完善并力求简化管理流程，提高工作效率。

张晓鸿 11/6/2011 12:11 PM

第三篇：华为公司管理工作要点

2003~2005年华为公司管理工作要点

一、继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。均衡就是生产

力的最有效形态。通过持之有恒的改进出境，不断地增强组织活力，提高企业的核心竞争力，不断地实现管理均衡，不断地提高人均效率。

新的一年是公司IPD、ISC推行的一年，是全国变革的一年。我们要深刻地领会这些变革的内涵，积极加入到变革中去。变革破坏了过去的平衡，但破坏不是目的，必须要实现新均衡，并且努力实现不的均衡。

在变革中，任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰是不需要黑的，或白的，我们需要的是灰色的观点。介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。没有真正的领会的人，不可能有灰度。

任何事情都不会以极端的状态出现，因此黑与白只是哲学上的一种假设，我们现实生活中，而且生活得成功的，大多真正理解了灰色。

我们在变革中，要支持战略与现实的均衡；技术领先与客户需求优先均衡；质量与成本的均衡；高、中级干部责任结果导向与关键行为过程考核的均衡；在管理中使用权威与管理民主允许大家发言的均衡；宽松的工作环境与严格的监控管理的均衡；员工道德素养与组织建设的均衡；„„，任何过多的强调矛盾对立，而忽略在不同时间、空间的统一，就是不同时间、地点的灰度。“正反相生，古今无定法”说的就是这个道理。因此，在推行变革的过程中，我们要多多地研究思考，切忌简单化。

二、要充分理解、认真接受为客户服务是公司存在唯一的理由，要以此来确定各级机构的最终责任，以此责任来推动流程的合理建设。管理的目的就是从端到端以最简单、最有效的方式，来实现流程贯通。这个端到端，就是从客户的需求端来，到准确及时地满足客户需求端去。这是我们的生命线，只要我们能认识到这人道理，华为就可以长久地生存下去。内部管理是及时的、准确实现客户需求服务的，这是我们内部管理改革的宗旨和基础。背离这个宗旨和基础的，有可能陷入繁琐哲学。

三、沿着IPD、ISC的流程，实行有效的组织改革。我们要实现组织行为流程化、流程电子化，首要的任务是如何设计组织。我们已经明确了要推行IPD、ISC，因此，就一定要根据IPD、ISC的流程需要来设计岗位、角色，以及在必需的跨度领域内，设立相应的行政组织。

各级委员会要逐步沿流程将权力赋予IPD、ISC改革而产生的新的组织。同时，必须防止变革过程中出现决策和责任真空，在新组织未完全建立前，旧的决策模式不完全消失。一定要保障业务变革在有序中进行。

我们坚持在新的角色与岗位上推行竞争上岗，不论过去的身份地位，均需参加考试、考核和评议，优胜者优先上岗，不能上岗的人可以经过战略培训后，再参与其他岗位的竞聘。只有这样做才能保证华为公司的生存，因此，我们所有的员工都要站得高一些，正确地理解变革过程中的问题与矛盾，以宽阔的胸襟来面对这一变革。各级干部部门要组织好考试、考核前的培训与指导，同时公正地组织评议。

公司将建立多个责任主体，不断地将客户化推到管理前台。逐步增加端到端的责任主体主管调动和协调资源的责任和职权，将公司中、短期经营决策的重心下移，以便更迅速地捉机会和响应顾客需求。

四、我们一定要按流程完成分级、分层、分模块的财务核算，坚持提高人效益，以及提高各部门和模块的产出与费用比率。除了担负战略任务的部门和模块，人均效益和产出与费用比率会下降外，其他各部门的此项比率提不高，都要在述职报告中讲清楚。公司要明确每年基层主管的更换率，不低于是10%。

适应于IT产业得泣率趋向下降的趋势，我们要建立健全各责任中心的在本、利润和资产的的核算体系，不断改进核算方法和预算控制。把市场竞争压力无依赖地传递到各个责任中心，巩固公司的成本优势。

我们要继续抓好增加人均产值，不断降低运作成本，要实事求是，千万不要搞形式主义。

五、随着管理的流程化，我们监控也要制度化、流和化、经常化。未来的2~3年我们一定要重视、关怀审计与安全监控岗位的成长。凡是有资金或物流地地方，一定要有审计；凡是有资产的地方，一定要有合理的监控。我们要珍惜自己的劳动，要珍惜已经形成和将在形成的财富。

我们要在全面建设审计与安全监控体系的同时，发现和培养优秀的干部，并提高他们的地位。在新的一年里，我们要加大选拔那些品格优秀、工作认真、作风端正的员工，走上监控岗位。他们的地位与待遇，同那些创造财富的人一样重要，受有尊重。各级主要领导本身就是一个监控管理的主要责任人，疏于职守的应受到批评。

六、尊重他人的、以及自己的知识产权，这是华为成为一个国际公司的必要条件。我们各级部门都要认真清理，包括公司的知识产权有没有不珍惜，保管不善的状况。凡有的要认真整改。

各级部门要协同知识产权部门，在形成专利申请的思路上，拟定申请报告上，以及专利的实施和管理上，积极做好协同工作，实施自我保护。同时要防止自己误用别人的专利，而未获得许可。努力作好自律。

公司要遵纪守法。同样，我们各级部门都要督促员工遵纪守法。尽管当前有些风气不正，但我们必须保持自律，不要太多地管别人的事，严格控制自己，保护自己。

七、我们要坚持责任结果导向的考核方针，逐步严格地加强管理。便严格不等于生硬，僵化。各级领导者必须学会情景管理，要学会沟通，学会甄别是非；要学会坚持原则，也要学会灵活地工作方式，灵活不一定就是要牺牲原则。要认真理解公司的各项规章，向所属员工传授，学习遵守这些规章，并且自己带头遵守。

公司高、中、基层干部的考核都要贯彻责任结果导向的方针，同时，对高、中级干部，尤其是高级干部要逐步试行关键行为过程考核，以提高、中级干部的领导能力和影响力，充分发挥组织的力量。

我们已逐步制定了各种项好的管理文件，在处理所涉及的矛盾时，多遵循文件规定，减少随意性。任何不合理可以在一阶段后，讨论修改，在修改前还必须遵守文件的管理规定。

在此基础上，我们各级干部要认真简化流程，简化组织，精简富余人员。要“找出不拉马的士兵”。坚定不移地和因地制宜地推行未位淘汰，这是我们永久要坚持的任务。

八、我们各级干部要学习做人，特别是负有主要责任的高级干部，提高个人及组织的素质。有文化必须有涵养。做事可以轰轰烈烈，但做人必须收敛。我们要坚持对事复制。因此，我们要选拔那些不投机取巧，有责任心、有管理思路和有与周边协调能力的，综观大局限性又敢于向上级报告真实情况、不掩饰不文过饰非的，富于创新精神但脚踏实地„„员工，走上管理岗位。严格的绩考核和末位淘汰一定要与关心和帮助下属成长相结合。公司经过多年的发展，培养锻炼出一大批人才，这些员工是公司最宝贵的财富，是公司克服困难和进一步发展的基础。绩效考核的的目的帮助员工提高绩效，提高员工胜任本职工作的能力，以更好地实现公司目标。

各级主管都负有人力资料管理责任。人力资源管理的责任是充分调动员工的积极性，发掘和发展员工的潜能，更有效的实现公司的目标。

我们今年一边坚持清理富余人员，辞退不合格的员工，一边坚持招聘、录用优秀的人才结合起来。

九、我们还掌握不了IT行业的变化规律，我们要敢于面对现实，去研究它、掌握它。而不是回避它，绕开它。

虽然我们已建立了层级的管理机构，分级地任命了干部。但永远不能在我们公司，树立所谓的绝对权威，绝对真理。一定要让有益的思想幼苗有成长的空间，一定要避免由于其人的局限，而错失机会，以及修正我们错误的可能。

我们要继续完善有得于制定正确的、前瞻性的战略性决策的组织制度，完善决策过程中使不同观点充分发表公正程序。

干部要有创造性思维，干部没有创造性思维，家业是守不住的。干部创造性思维的重要源泉是来自于客户、周边以及下属的沟通。公司的高、中级主管既要勇于承担责任，又要有民主作风，正是因为意识到对公司的责任重大，才更要广泛听取各种不同意见。要相信“人必有一善，集百人这善，可以为贤人；人必有一见，集百人之见，可以决大计。”

我们反对管理上的盲目的创新。局部管理的创新，应看它是否有利于全局的进步。我们已进入一个稳定发展的时期，那种管理上的大胆探索不能提倡。因此，任何管理上的改进，都要以全局为目标来进行评估，以及争取变革委员会的认同与批准。

十、正因为，我们对未来还把握不准，我们要推行管理权威的时候，要多沟通、多征求意见，多一些了主作风。有一部分高级干部作风，应在新的一年内有所改进。

IT行业的冬天是长期的，IT行业信息资源的无限性与人们信息消费能力的有限性的矛盾，使得IT行业的矛盾可能永远也不能过去。但是IT行业的前景又是光明的，它拥有最广大的消费者和最活跃的发展空间。我们是碰到了困难。但我们各级干部都要用内心之火，精神之光去点燃部属的信心，去点燃明天的希望。要坚信华为的管理团队及员工都是优秀的。

第四篇：安全管理工作的几点建议

安全管理工作的几点建议

良好的安全管理也是危化品行业安全生产的重要保证之一，在日常生产中必须给予高度重视。总结如下。

一、领导重视

领导的重视程度直接决定企业安全管理工作的好坏，因为领导决定着企业的安全机构设置、安全管理人员配备、安全资金投入、安全管理奖惩等等。如果一个企业没有这些，良好的安全管理局面将无从谈起。领导螽斯就能自上而下形成一种安全管理网络，安全责任得到层层落实。只有安全责任得到落实，安全措施才能得到落实。领导重视安全工作，形成自己的安全理念，继而营造企业的安全文化氛围，企业的安全工作才有方向，才有核心。安全管理工作往往一个好的效果，企业的生产能够平稳进行。与之形成明显对比的是一些个体私营企业，往往只注重经济效益，而忽视安全机构设置、人员配备、资金投入，或者安全管理人员的待遇比较低，使其积极性不高，责任心不强。有些个体私营企业为了应付检查，临时组织人员准备材料，日常的安全管理工作无从谈起，安全工作状况岌岌可危。

二、重在落实

安全措施落实的全面不全面，落实的彻底不彻底是安全作业的关键，有了好的安全措施，不光要落实在纸上，必须落到实处，不能“偷工减料”。这些需要有有责任心的基层安全管理人员，有不怕得罪人的安全管理人员。有安全管理“黑包公”，要有“安全大于天”的责任感，才能把好落实关。无论什么情况，安全措施必须逐项落实，安全

措施的落实不能因人而异，不能因事而异，也不能因时而异。尤其是在有的检修中为了赶进度、抢时间，安全措施不到位。所以在化工企业中，安全管理者应有一定的权力和地位，因为安全管理工作者有时需要些“霸气”，从而保证安全措施的落实。安全措施的落实是安全作业的基础和前提。

三、常抓不懈

安全工作不但需要在检修的时候抓，因为检修时涉及到各种作业，各级人员都很重视，安全措施往往能落实到位。常常是一些不起眼的日常工作容易造成人员伤害。因为是一个简单的工作，为了图省时、省力，怕麻烦，或者觉得经验丰富、能力强而忽视安全措施的落实，造成伤害。举一个简单的例子，下水溺死的人，往往都是会游泳的人，因为不会游泳的人不敢下水。只有平时管的严、抓的紧，才能使从业人员形成一个良好的安全工作习惯，好的习惯一旦养成，便会受益一生！对从业人员平时的违章行为，哪怕只有一点倾向，作为安全管理人员也不能睁一只眼，闭一只眼，必须及时纠正。坏的安全习惯一旦养成，就是安全生产中的一颗定时炸弹，随时可能发生事故，造成人员伤害和财产损失。

四、安全教育

一线职工不但是一个企业安全生产的参与者和维护者，同时也是企业安全生产的受益者或者是企业安全管理滞后的受害者，做好职工的教育也是企业安全生产的重要一环。根据自己从事安全管理工作几年来的经验，觉得苦口婆心的说教有时不起作用，不如用鲜活的事故案例，配以声像视频，使职工有身临其境的感觉，才能触动心灵；再就是对安全工作先进个人或班组进行奖励，这是安全管理工作的疏导。但是对于安全工作的“害群之马”也应给予制度的惩罚，彰显对安全工作的不可懈怠。使其明白安全工作决不能马虎大意、心存侥幸。可能一次漫不经心的大意，一次不起眼的失误，将会使作业人员痛苦一生，甚至是生命的消失。

安全管理工作关系到职工个人安危，家庭幸福，社会稳定和谐，作为安全管理人员应当担负起这一责任。在日常安全管理工作中必须做到真心、甘心、精心、决心。真心就是对安全管理工作的热爱，对安全管理工作的热枕。甘心就是安全管理工作的枯燥、责任、别人的不理解甘心接受。精心就是杜绝马虎大意和麻痹心理，不怕繁琐，对安全管理工作一丝不苟，不放过生产中的任何异常。决心就是矢志不渝、以顽强的毅力把安全工作干好，从而保证职工个人呢的安康，企业的安全生产。

第五篇：班组安全管理工作要点

班组安全管理工要点

在诸多的事故中对其致因分析后初步认识到，目前对于“人因”的认识个别部门和管理者还存在着深层次上的欠缺，这就是在常规认识到的人的安全知识、安全技能、安全意识以外，还应正视观念、态度、品行、道德、伦理、修养等更为基本和深层的人文因素和人文背景，而这些过去又恰恰被我们在日常的安全管理中所忽略或不够重视。针对目前一线班组存在的薄弱环节和严峻的安全生产形势，分公司归纳出“班组安全管理工作指引”，供各部门在日常安全管理中学习、对照落实。

1．安全管理“一个”方针:安全第一，预防为主，综合治理。

2．安全管理“双零”目标:以零违章保人身零伤亡，以零缺陷保零质量事故。

3．安全活动“四个三”:

三群：安全生产要群策、群力、群管。

三负责：向同事负责、向家人负责、向自己负责。

控制三点：事故多发点、作业危险点、思想麻痹点。

三不伤害：不伤害自己、不伤害他人、不被他人所伤害。

4．做好“四查”：岗位一天一查，班组一周一查，部门一月一查，分公司一季一查。

5．坚持“5S”：整理、整顿、清扫、清洁、态度。

6．贯彻“六个一”:

查一个事故隐患；

提一条安全建议；

背一条安全规程；

讲一件事故教训；

当一天安全监督员；

做一件安全实事。

“只要思想不滑坡，办法总比困难多”，这句话道出了对安全生产首先是要“用心”去想，多思多想。

“三思而后行”，“凡事预则立”等格言，都是要我们“开动机器”，创新思维，只要做“有心人”，我们的班组安全了就必然会保障公司的安全。