第一篇：现代管理科学作业
1、简述德尔菲法的概念和步骤。
答：德尔菲又称专家调查法，它依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生联系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。
德尔菲法的实施步骤：
第一步：拟定决策提纲。就是首先确定决策目标，如设计出专家们应回答问题的调查表；对判断的依据和判断的影响程度作出说明；对决策问题熟悉程度作出估计。
第二步：专家的选择。这是德尔菲法的关键。所选择的专家一般是指有名望的或者从事该工作几十年的有关方面的专家。
第三步：提出预测和决策。发函或请个别谈，要求每位专家组提出自己决策的意见和依据，并说明是否需要补充资料。
第四步：修改决策。决策的组织者将第一次决策的结果和资料进行综合整理、归纳，使其条理化，再反馈给有关专家，据此提出修改意见和提出新的要求。
第五步：确定决策结果。经过专家们几次反复修改的结果，根据全部资料，确定出专家趋于一致的决策意见。
2、阐述如何实施企业战略。
答:企业战略一经取得，为了实现企业的战略目标就必须进行有效的实施。经营战略实施是按照既定的战略方案，有条不紊、循序渐进地推进战略从纸上的东西逐渐转化为实际的良好的战略目标成果。主要有以下三个方面：
第一：经营战略实施准备。有好的目标、方针和政策，只有经过准备的实施，战略才有可能站的住脚，也才能真正连贯地执行下去。具体有：
1、编制经营战略实施行动计划
2、满足经营战略要求的组织调整
3、进行资源配置。
第二：经营战略实施推进。所谓经营战略实施推进，是指在经营战略实施过程中，按照制定的战略实施计划向经营战略目标不断逼近的过程，是经营战略实施阶段的攻坚环节，事关成败，所以需要在这环节做好相关的管理工作，主要有营造一个良好的经营战略实施的内部环境；动员全体员工投入战略实施；建立起适应经营战略需要的内部管理支持系统；发挥经营战略实施的领导作用，不时地校正组织的战略行为，保证战略实施的成功。
第三:经营战略实施评审与控制，这是企业经营战略管理过程的最后一项工作，是为了保证经营战略有效地实施，使之达到预定目标而采取的系统措施。应做好以下环节：经营战略实施评审与控制的动态过程和经营战略实施控制方法。
3、比较虚拟型组织和官僚组织，并举例谈谈虚拟型组织适用的企业。
答：虚拟组织是一种只有很小规模的核心组织，以合同为基础，依靠其它商业智能组织进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。它与官僚组织截然不同，首先官僚组织垂直管理层次较多，控制是通过所有权来实现的，研究开发工作主要是在实验室进行，生产环节在公司的下属工厂中完成，销售工作由公司自己的员工去做，为保证这些工作的顺利进行，管理层不得不雇佣大量的额外人员，包括会计人员、人力资源专家、律师等。而虚拟组织则是从组织外部寻找各种资源，来执行上述只能，把精力集中在自己最擅长的业务上。组织的核心是一个小规模的经理小组，通过计算机网络联系的方式，把大部分的时间用于协调和控制外部关系上。
当然，虚拟组织也有其自己的局限性，并不是所有的企业都适合。它比较适合于玩具和服装制造企业，因为它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化来作出反应。
4、请结合实例分析勒温的三步变革模型。
答：勒温的三步变革模型，即选取有缺陷的组织，让它通过艰难的过渡阶段，最终沉积于富足的理想状态，也即是解冻、变革和重新冻结。
勒温模型强调公司首先必须清醒地认识新的现实，与过去决裂，承认旧的做事方式是不可以接受的，然后，组织创造并拥有一种关于未来的远景，综合考虑达成这一目标所需要的步骤，最后，当新的态度、实践与政策被用于改变公司时，它们必须被重新冻结或固化。
譬如：一家公司决定重组3个办事处（分别是广东、湖南、广西），把3个办事处合并成一个大区办事处，总部设在广东。这次重组意味着要转移200多名办公人员，取消重复的管理职位，建立一个高效的管理系统。可以想象，其它两个地方的员工不是很乐意放弃现状，想到需要到另外个地方工作生活，都比较气愤。
该公司的管理者也预料到员工会抵制这项合并的决定，为了克服这种阻力，它们运用正面激励员工来接受变革。例如：给接受迁移的员工提高工资，承诺赋予一定经济补偿等等，然后再和一些员工代表咨询和宣传，消除他们的恐惧心理，并表明这次变革势在必行。这样就可以减少阻力，同时加大变革方案的吸引力。
一旦合并成计划付诸实施，要想成功，需要重新冻结新形式，这样才能长时间去维持它，如果不采取最后这个步骤，变革可能会是短命的，而员工也会试图回到以前的平衡状态。所以，最后公司通过使上调工资固定你或固定迁移时间来强化一种信任的氛围，控制着受变革影响的员工行为的正式规章制度，也应加以修正来强化新局面。
5、试比较正式和非正式沟通渠道。
答：信息沟通犹如水在水渠里流动一样，总是沿着一定的线路，按照一定的方向在特定的人群之间流动的，我们把这种沟通途径称之为沟通渠道。从组织关系这个角度出发，可以把沟通渠道分为正式渠道和非正式渠道。在正式渠道中进行的沟通叫正式沟通，在非正式渠道中的沟通叫做非正式沟通。
正式沟通渠道指的是组织内部明文规定的途径进行信息传递和交流，包括：按正式组织系统发布的命令、指示、文件、正式会议，组织内部上下级之间或同事之间因工作需要而进行的正式接触。正式沟通渠道传播的信息又称官方消息。正式沟通渠道是组织管理中的沟通主渠道，大量的沟通工作有赖于正式沟通渠道。正式沟通的优点是，沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。重要的信息和文件的传达、组织的决策等，一般都采取这种方式。其缺点是由于依靠组织系统层层的传递，所以较刻板，沟通速度慢。
非正式沟通渠道指的是以社会关系为基础，与组织内部明文规章制度无关系的沟通渠道。它不受组织监督，也没有层次结构上的限制，自由选择沟通渠道。例如团体成员私下交换看法，朋友聚会，传播谣言和小道消息等都属于非正式沟通。非正式沟通是正式沟通的有机补充。在许多组织中，决策时利用的情报大部分是由非正式信息系统传递的。同正式沟通相比，非正式沟通往往能更灵活迅速的适应事态的变化，省略许多繁琐的程序；并且常常能提供大量的通过正式沟通渠道难以获得的信息，真实的反映员工的思想、态度和动机。因此，这种动机往往能够对管理决策起重要作用。
非正式沟通有以下基本特征：
1、非正式沟通渠道内的信息是不完整的，无规律可循，不能作为决策的依据。
2、非正式沟通涉及到较多的有关情感的问题，有很强的感情色彩，容易被出自不同动机和目的的人利用
3、非正式沟通的建立与个性的相似性有关，趣味相投者更容易沟通，更易形成合作、凝聚力强的工作群体和小团体。
4、非正式沟通传播速度很快，如果信息对他本人或者其好友有关，则传递的更好。
5、非正式沟通是正式沟通的晴雨表。一般来说，在企业内部正式沟通不畅时，非正式沟通才会丰富起来，特别活跃。
6、全面质量管理的特征有哪些？
答：全面质量管理有四大特征：
1、全过程的质量管理。即质量管理不仅仅在生产过程，从产品设计开始，直至产品进入市场，以及售后服务，质量管理都应贯穿之中。
2、全企业的质量管理。质量管理不仅仅是质检部门的事情，它和企业各个部门息息相关，因为产品是做出来的，而不是检验出来的，故每项工作都与质量有关。
3、全员的质量管理。即每个部门的工作质量，决定于每个员工的工作质量，所以每个员工都要保证质量。
4、全面科学的质量管理方法。TQC使用的方法是科学全面的，它以统计分析方法为基础，综合应用各种质量管理方法。全面质量管理提出了一切为了顾客，一切以预防为主，一切凭数据说话，一切按计划—执行—检查—处理循环办事。
7、为了适应市场需要，某无线电厂提出了扩大再生产的三种方案：①对原厂进行扩建。②对原厂进行技术改造。③建设新厂
要求：分别用“大中取大法”、“小中取大法”和“最小后悔值法”进行决策，应该选择哪一种扩大再生产方案。
答：
第二篇：现代管理科学作业
现代管理学作业 一．名称解释： 1.集权制：（P29）亦称独立制或完整制，指组织权力集中于
上级，下级处于被动服从和严格受控地位，其行政行为基本上取决于上级指令的一种组织体制。
2.是指为了完成组织的政体目标，而统一安排组织的各个组成部分和各方面人员的行动，及时解决各个部门之间所可能发生的矛盾和摩擦，使之互相配合，朝着预定的组织整体目标方向前进，步调一致地去完成任务。
3.是指组织的管理者通过运用一系列物质的和精神的奖励手段和方法，激发组织成员的工作积极性和创造性，从而引导组织成员最大限度贡献自己的潜在能力和智慧，不断创造更好的工作成绩的一项管理职能。
4.控制：是指制定计划或业绩的衡量标准，并按照标准来衡
量工作的或活动的进展、效果，及时发现偏差和偏差发生的原因，采取措施纠正偏差的一系列活动。
5.最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于
1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。
6.CI系统（Corporate Identity System)
即企业形象识别系统。CI系统将企业经营理念于精神文化，运用整体传达系统（特别是视觉传达系统），传达给企业内部与大众，并使其对企业生产一致的认同感或价值观，从而达到形成良好的企业形象和促销产品的设计系统。CI设计系统是以企业定位或企业经营理念为核心的，对包括企业内部管理、对外关系活动、广告宣传以及其他以视觉和音响为手段的宣传活动在内的各个方面，进行组织化、系统化、统一性的综合设计，力求使企业所有这方面以一种统一的形态显现于社会大众面前，产生出良好的企业形象。CI系统是由理念识别（Mind Identify 简称MI）、行为识别（Behavior Identify 简称BI）和视觉识别（Visual Identify 简称 VI）三方面所构成。
7.定的人事机关及相应的制度、规章、方法和手段等，对组织成员所进行的选拔、任用、培训、奖惩、考核、调配、工资福利、退职退休等方面的管理活动。
8.奥尔德弗（Clayton.Alderfer）在认为，人们
共存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要，因而这一理论被称为“ERG”理论。ERG理论提出当低层次的需要得到满足后，可能去追求更高层次的需要，遵循一种“满足-前进”的逻辑，还提出了一种叫做“受挫-回归”的思想,即当较高级需要受到挫折时，可能会降而求其次。ERG理论认为较低层次的需要满足之后，会引发出对更高层次需要的愿望。ERG理论认为所有需要并不是生来就有的，有些是后天学习、培养产生的，尤其是较高层次的需要。
二、简答题：
1.简述需要层次理论
答：答案要点： 美国心理学家马斯洛在《动机与人格》中提出
需要层次理论，认为，人类的需要是分层次的，由低到高。它们是： 生理需要----安全需要-----社会交往需要------尊重需要------自我实现的需要。人都潜藏着这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。在高层次的需要充分出现之前，低层次的需要必须得到适当的满足。
答：答案要点： 强化理论由哈佛大学心理学家斯金纳提出。该
理论认为，人的行为是其所受到的刺激的函数，通过对取得成绩的人加以赞扬，和对成绩差的人加以惩罚，使人们受到激励，这是简单却有效的激励方法。强化包括正强化和负强化两种类型。正强化就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步加强并重复出现，从而有利于组织目标的实现。负强化就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以便使这些行为削弱，甚至消失，从而保证组织目标的实现。正强化应保持间断性，强化的时间和数量也不固定。负强化要保持连续性，消除人们的侥幸心理。应把重点放在积极强化而不是简单的惩罚上。
（1）头脑风暴法（2）德尔菲法（3）关键路线和网络规划法（4）民意测验
1）西蒙的有限理性决
策模型（2）林德布洛姆的渐进决策模型（3）杜鲁门的团体决策模型（4）伊斯顿的系统决策模型
5.简述领导的功能。答：指挥、激励、协调、沟通
三、论述题：
1.请结合实例，介绍、分析一种控制的方法。
答：可以选取以下任一种控制方法，结合实例加以阐述：①人员
配备控制。②实施评价控制。③正式组织结构控制。④政策与法规控制。⑤财务控制。⑥自适应控制。
结构的原则。答：组织领导群体结构包括年龄结构、知识结构、能力结构与性格结构等方面。优化组织领导群体结构要把握的最基本的原则是，在年龄、知识、能力、专业和性格各个方面组合，要形成领导者之间的良好的互补性，互补原则是构建领导者群体结构的根本原则。
项。答：：（参考教材34-35页）一般有三种策略可选：（1）革
命性措施（2）逐渐演变、过渡（3）系统发展、统筹解决。三者各有的优劣。策略问题上，要注意：（1）统一高层思想，取得支持与指导；（2）做好变革需求分析，明确变革目标；（3）宣传；（4）规划；（5）时机；（6）突破口；（7）方式和策略
4.论述组织领导者的素质结构和群体结构。答：（参考教
材62-64页）领导者的素质结构：（1）政治素质和个人品德；（2）知识结构；（3）能力结构；（4）心理结构 领导者的群体结构：（1）年龄结构；（2）知识结构；（3）能力结构；（4）性格结构
5.论述冲突的内涵和解决方法。如果你是领导，遇到冲突时，你将如何去解决冲突？ 答：：（参考教材80-82页）
（一）区分利益冲突和非利益冲突
（二）解决方法：（1）协商；（2）仲裁；（3）权威
第三篇：秋季现代管理科学(复习重点内容)
只整理了重点，了解部分自行整理 第一章 管理和管理学 【了解】
管理的概念：管理是以计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的社会活动过程。特性： 类型： 功能：
在理解管理概念方面，应该把握住主体、环境、目标、资源、职能等几点要素（参见课本第7页）；
现代管理科学产生和发展的历史背景，以及科学管理理论时期、行为科学理论时期、现代管理理论时期各种主要的管理理论。【重点】
重点掌握现代管理科学各种主要理论流派的主要观点，及其在管理学发展史上的地位，把握现代管理理论发展的一般逻辑。
答：主要理论流派有：
1、管理过程学派，2、社会系统学派，3、系统管理学派，4、决策理论学派，5、经验学派，6、权变理论学派。
主要观点及其在管理学发展史上的地位：17-19页
一般性了解管理学的基本常识，能够区分企业管理和公共管理。
答：公共管理是公共组织运用公共权力，为有效实现公共利益而进行的管理活动。企业管理是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称。公共管理与企业管理的区别如下：
第一，目标不同。公式管理是为公众服务追求公共利益的，而企业管理则以营利为目的，追求利润最大化。
第二，实质不同。企业管理为了实现组织目标，更多着力于提高效率上，而公共管理不仅要注意到效率问题而且还得研究公平问题。
第三，特性不同。与企业管理相比，公共部门尤其是政府更强调责任。第四，监督方式不同。公共管理要受到社会大众的监督而企业管理的监督主要是来自于企业的内部。
第五，权力来源不同。公共管理中公共组织的权力主要来源于社会大众所给予的公共权力，而企业管理的权力则大都是私人授权。
联系：企业管理包括了公共管理，公共管理是企业管理的一部分或者说是它的一种职能，公共管理是间接帮助企业管理的方法。
第二章 组织 【了解】
组织的概念：是按特定的结构形式和运动规律所结合起来的一群事物的统称。
构成要素：
1、特质要素：如人员、经费、物质材料、房屋、设备等；2形式要素，如组织上的权力、再现、纪律、指挥、领导、服从、分工、合作等；3环境要素，如组织形成或成立时的环境与起因；4目的要素，如组织所要完成的任务，所希望达成的目标不，以及所遵循的宗旨。组织的功能：
组织结构的概念：是指构成组织的各要素的排列组合方式，也就是组织各部门、各层次之间所建立的人与事、人与人相互关系的结构。控制幅度和组织层次： 同时还要掌握几种典型的组织模式：1直线型组织；2职能型组织；3直线职能型组织；4事业部制组织；5矩阵型组织；6多维立体型组织； 组织管理体制：
组织变革的原因、类型、阻力和策略： 组织文化： 【重点】
本章是学习的重点章节。需要重点理解的有矩阵式组织的含义：27页
答：矩阵型组织是把按职能划分的部门和按产品（或项目，或服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一个员工既同原职能部门保持组织与业务的联系，又参加产品或项目小组的工作，即在直线职能型组织关系的基础上，再增加一种横向的领导关系。 组织文化在管理活动中的功能：38-39页
答：组织文化的功能主要表现在以下几个方面：
1、导向功能，引导组织成员按照组织目标的要求，来从事自己的组织生活。
2、约束功能，通过制度文化、伦理道德规范等组织成员的行为。
3、凝聚功能，通过尊重人的价值，珍惜人的感情，培养共同的价值观念，促进组织内部的团结，增强组织观念，把全体组织成员紧紧联系在一起，同心协力，形成一个战斗力很强的组织共同体。
4、激励功能，坚持以人为本的观点，通过尊重人、关心人、爱护人、培养人、满足人的心理需求，达到激发人的动机、调动人的积极性的作用。
5、组织文化的公关功能，也就是组织文化的对外具有辐射作用。 特别要重点掌握的是关于组织变革的知识，对于组织变革的含义，促进和阻止组织变革的各种要素能够深刻理解，并能够结合现实社会经济政治现象给予分析。这样的问题一般具有开放性的特点，请大家注意平时的积累。32-33页
答：组织变革的含义：任何一种组织，都是在一定的环境中存在、动作和发展着的，和环境之间进行着能量、信息和物质的交流，必须和组织环境之间保持良好的相互适应性。因此随着客观环境的变化和发展不断地适应和完善，适时地进行组织变革，从而提高组织的效能，使组织长久地立于不败之地，就是组织动作和发展中的一项基本任务。促进组织变革的原因是多种多样的，既包括外部环境因素的影响，也包括组织内部环境因素的影响：
1、宏观社会环境的影响。
2、科学技术进步的影响。
3、激烈竞争的影响。
4、社会态度与价值观转变的影响。
5、组织变革的内部因素。阻止组织变革的的主要可以来自以下方面：（1）利益差别。主要指组织变革结果对不同行为主体的不同影响。主要包括权益、地位和既得经济利益等。（2）习惯性。是对一定工作方式和环境的较为固定的看法或某种较为持久的认同，对变革阻力主要有两种情况，一是职业认同感，二是对变革更新的潜在不安全感。（3）认知。主要表现为由于对变革的目的、方式、后果的不完全的、模糊的、主观臆测的了解和理解，而对变革持怀疑和反对的态度。（再结合自己的实践论述）
第三章 决策 【了解】
决策的概念、功能和种类，确定型、不确定型和风险型决策等决策类型；四种决策模型，需要深入掌握；决策过程的4个主要阶段，即发现和确定决策问题，确定决策目标，设计决策方案，分析论证决策方案；头脑风暴法等决策方法 【重点】
本章的基本概念比较多，要在相关概念比较的基础上加以把握。重点需要理解的基本概念有：风险决策：
有限理性决策48页：有限理性决策模型是由西蒙提出，他认为，传统学所信奉的纯粹理性决策模型，只是一个理想的模型，在组织实际的决策过程中，由于决策都所遭遇的种种主客观的限制，根本不可能按照纯粹理性模型的决策思路进行决策，人的理性是处于完全理性和完全非理性之间的一种有限理性。
渐进决策模型49页：由美国政治经济学家C.E.林德布洛姆对H.A.西蒙的有限理性决策模型作了挑战性批评后，所提出的一个决策模型。他认为，决策者的决策只是根据过去的经验，经由渐进变迁的过程，进行逐渐的、缓慢的变化。 对于风险决策还需要掌握其展开的基本条件45页：
答：风险型决策必须具备以下五个条件：
1、有需要达到的明确目标；
2、有两个以上可供选择的方案；
3、决策问题的解决面临不以决策者主观意志为转移的、两种以上变化不定的客观条件或自然状态，即不可控变量或自变量；
4、有不同的方案，并且在不同的客观条件下，其得失损益可以计算出来，即有可控变量和因变数；
5、各种自然状态在未来如何出现，有以统计为依据的概率可循。在风险型决策过程中，一般原则是先找出损益期望值，即求出每种方案的损与益之和，然后加以比较，采取其中较为合理的方案。
第四章 领导 【了解】
领导的概念、领导权力的构成、领导个人素质结构与领导班子的群体结构、领导方式。【重点】
本章的知识比较简单，对管理活动中的领导现象及其内涵、结构、方式等给予一般性的了解即可。
答：领导的内涵59页：是指一个组织中处于主宰或统治地位的合法的或实际的首脑，通过命令、指示或其他方式，为组织指引方向，并劝说、影响、强迫或监督组织成员的行动，以达到组织目标，实现组织功能的管理活动。
需要重点理解的是领导在管理活动中的功能。61页
答：领导的功能可以概括为以下几个方面：
1、指挥功能。组织领导者的首要功能是指挥功能，确定组织的发展战略和发展方向，并凝聚起全体组织成员的智慧和能力，去共同努力完成组织的战略目标和任务。
2、激励的功能。组织是由具有不同需求、欲望和态度的个人所组成，组织成员的个人目标与组织目标必然存在一定的差异和冲突。领导的任务，就是通过领导功能的有效发挥，使组织成员的个人目标与组织目标有机地结合起来，引导组织成员全力以赴地为实现组织目标作出贡献。
3、协调的功能。在组织实现其既定目标的过程中，组织成员个人之间、组织各部门之间，发生各种矛盾冲突，或者在行动上出现偏离组织目标的情况，都是十分正常的现象。组织领导者的任务之一，就是协调各方面的关系和活动，保证各个方面都朝着既定的组织目标，步调一致地行动。
4、沟通的功能。领导者是组织的首脑和联络者，在信息传递和沟通方面发挥着重要作用，是信息的传播者、监听者，发言人和谈判者，在管理过程中，发挥着上情下达、下情上达的作用，目的是创造一个自由宽松的组织环境，使整个组织在信息充分自由交流的基础上，形成双向沟通、对称平衡的组织关系结构。
第五章 人事管理 【了解】
人事管理的概念和一般管理过程，任用、考核、培训和工资制度等内容。【重点】
人事管理是比较复杂的内容，知识含量很大，需要我们掌握的要点比较多。重点是需要对人事任用中的两种基本方式（选任制和委任制）的区别和联系加以深刻理解：70-71页 答：选任制是指通过选举的方式来选拔任用工作人员的任用制度。一般地，选任制的运用，由于组织现有的普通成员在组织人员任用过程中，有决定的权力，因此就将组织领导者与普通成员的利益有机地关联了起来。因此选任制的任用方式，使组织的管理过程中，普通组织成员的利益要求和意愿能够对组织管理发生重要的影响。选任制的缺点是被选者的专业素质往往被忽略。选任制一般是定期举行的，任期任届也都有明确的规定。有效运转的选任制，还必须是竞争性的。选任制一般适合于组织领导者的选拔。
委任制是指由有任免权的组织机关，按照有关组织规范，直接指定下属工作人员的制度。委任制的优势是权力集中、指挥统一、任用程序简单明了，有利于领导工作的顺利开展和组织有关政策方针的贯彻实施。缺点是掌握委任权的机关和个人，容易任用私人，形成特权小集团，同时也可能因为掌握委任权的领导者的个人更改局限性，而影响决策的质量。委任制在公共管理中，主要适用于一个组织的副首长和职能部门的首长的产生。
对工资制度中的职务工资和资历工资的含义能够在比较的基础上加以区分。76－77页 答：职务工资是根据所担任的职务支付工资。是在弄清各种职务的内容繁重程度、责任大小以及所必备的知识、经验、能力等因素的基础上，进行职务评价，定出职务等级，然后，按等级决定工资标准。职务工资必须具备下列条件：
1、职位相对稳定，工作有明确的规范，能够进行评价。
2、有合理的提升制度。
3、有稳定的工资基金来源。
4、职工有成熟的职务意识。
5、有严格的考核制度。
资历工资是将组织成员个人的资历作为确定工资的主要依据，个人资历包括年龄、工龄、学历等。工作人员的工资主要取决于这些个人的资历因素，而与其所担任的工作关系不大。它具有以下特点：
1、基本工资按年龄、工龄、学历等因素决定，与劳动贡献没有直接关系，并且基本工资是退休金、退职金和奖金的计算基金。
2、起点工资低，工资差别大。
3、定期增薪，随着工龄的增长，每年增加一资工资。
第六章 冲突、协调和沟通 【了解】 冲突的概念： 原因和种类：
沟通的概念和类型： 沟通障碍的克服方法：
协调概念和主要的协调方法： 【重点】
要对管理活动中的冲突、沟通和协调的相关知识作系统的了解。重点掌握的概念是非正式沟通，对该概念的掌握要与正式沟通结合起来，在比较的基础上加以把握，以凸显“非正式”的特质。84页
答：非正式沟通是正式渠道以外的沟通，信息发布者一般不代表组织和上级，主要是通过个人之间的接触进行的，是由组织成员个人交往过程中，由于感情和动机上的需要而形成的信息交流，其传播的范围能远远超越正式组织部门和层次之间的限制，具有随意性、非正规性、并带有较强的感情色彩。由于非正式沟通不必像正式沟通一样，受到规定程序或形式的种种限制，比较灵活方便，非正式沟通能够发挥正面作用的基础，是正式组织中良好的非正式组织结构，在相当程度内，非正式沟通对于信息沟通是必要的，但也要注意其负面影响。（此段为书本原文，自行归纳）
第七章 激励 【了解】 各种激励理论，需要层次理论等理论模型。【重点】
激励理论在现代管理科学中占据着重要的地位，关于激励的理论层出不穷。大家要对各种理论的内在本质和相互区别有所理解。并在比较的基础上，重点对马斯洛需求层次理论和双因素理论予以掌握。91－92 答：马斯洛需求层次理论：美国心理学家马斯洛在他的《动机与人格》一书中，提出了需要层次理论。该理论的主要内容可概括如下：
1、人的需要是分层次的。
2、人的需要的实现是有次序的。
3、对于管理者来说，必须针对管理对象需要实现的程度，采用相应不同的刺激模式。
美国心理学家赫茨伯格提出的双因素理论，该理论的主要内容如下：
1、保健因素及其功能。
2、激励因素及其功能。
3、保健因素的缺乏，之所以会使员工不满意，是因为人们具有改名不满意的需要；而激励因素之所以能导致人们的满意，是因为人们具有成长和自我实现的需要。这两类性质不同的需要，是彼此独立不同的。
4、赫茨伯格认为，满意的对立面不是不满意，而是没有满意；不满意的对立面也不是满意，而是没有不满意。因此，影响职工工作积极性的这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。
第八章 控制 【了解】
控制的概念、特点、类型和方法等。【重点】
控制是现代管理活动进程中的重要组成部分，有效控制对于管理绩效的实现有着重要的意义。如何实现有效控制，在这一过程中需要遵循哪些基本原则？具体的实现途径有哪些？这些都需要大家在理解课本知识的基础上，结合具体的社会实践加以思考，能够给出自己的回答。由于这样的问题一般具有开放性的特点，请大家注意平时的积累。答：实现有效控制必须具备一定的条件，遵循科学的控制原则：
1、统筹全局，突出重点。
2、经济原则。
3、适应性原则。
4、客观性原则。
5、垂直控制与自我控制相结合原则。
具体控制原则的实现则是通过以下途径加以实现的：
1、政策与法规控制；
2、正式组织结构控制；
3、财务控制；
4、审计控制；
5、网络控制；
6、质量控制。（再结合自己的实践论述）
答疑的重点：
★ 名词解释：非正式沟通（第六章），矩阵组织（第二章）★ 简答：
组织文化在管理实践中的功能？（第二章）
比较决策模型，有限理性决策模型和渐进决策模型的共同点和差异点（第三章）风险决策要什么条件展开（第三章）领导在管理活动里的功能（第四章）
职务工资和资历工资的区别和联系（第五章）马斯洛需求层次理论（第七章）
选任制和委任制的区别和联系（第五章）★ 论述题：
1、组织变革的问题，组织变革在整个社会生活里经常出现的现象，任何的组织变革既有推动的因素，也有阻止的因素，要结合政府、企业组织的变化。第二章
2、如何实现有效的控制，基本原则，实现的途径，要结合什么样的途径实现展开作答，结合社会实践作答。第八章
第四篇：管理科学与工程-2014专业课作业二
2014年黑龙江省专业技术人员继续教育知识更新培训
管理科学与工程专业作业
管理科学与工程专业2014年专业课作业二
16．确定合理生产规模的方法有（最小费用法）和（投资收益率法）。
17．项目建设条件评估主要是指对项目本身的建设施工条件的评估，其内容包括与建设过程有关的（与建设过程有关的财力资源评估）、（厂址选择条件评估）、（交通运输条件评估）、（环境保护方案评估）和（项目建设实施条件评估）等。
18．厂址选择的方法主要包括（方案比较法）、（评分优选法）和（最小运输费用法）。
19．建厂地区的选择原则主要包括（产品需求原则）、（合理布局原则）、（企业协作原则）、（资源充分利用原则）、（劳动力成本最低原则）和（社会和自然生态环境协调发展原则）。
20．技术评估的基本内容主要包括（从技术发展的角度论证项目建设的必要性）；（确定产品技术方案）、（工艺技术方案的选择与评估）、（设备方案的选择与评估）、（工程设计方案的分析评估）和（生态环境分析）。
21．技术评估的方法主要有（技术功能分析法）和（技术经济分析法）。
22．技术经济分析法主要包括（费用效益分析法）、（盈亏平衡点法）、（净现值比较法）。
23．生产工艺分析方法主要包括（工艺成本对比法）和（最低成本分析法）。
24．项目实施计划编制的方法主要包括（甘特图法）和（网络图法）。
25．在组织分解、分工与授权过程中，应遵循的原则主要包括（目标原则）、（系统原则）、（精干高效原则）和（管理跨度与层次划分合适原则）。
26．组织结构类型主要包括（直线职能制）、（事业部制）、（超事业部制）、（矩阵制）和（混合制）。
27．人力资源结构主要包括人力资源的（自然结构）、（文化结构）、（专业技能结构）和（业务或工种结构）。
28．项目总投资是指建设项目从施工建设起到项目报废为止所需的全部投资费用，即项目在整个计算期内投入的全部资金。它由（建设投资）、（净营运资金）和（建设期利息）三部分构成。
29．估算总成本费用的方法主要包括（项目成本估算法）和（要素成本估算法）。
30．反映项目盈利能力的动态指标主要包括（财务净现值）、（财务净现值率）、（财务内部收益率）、（动态投资回收期）。
第五篇：5-中国文化与现代管理科学的融合
中国文化与现代管理科学的融合社会在进步，时代在发展，在如今这样一个竞争激烈的社会中如何在能在中国市场上占有一席之地，在中国这片沃土上立于不败之地呢，很简单就是要将中国的文化融入企业管理，让企业拥有有利于在中国竞争的元素。
现代企业管理源自于西方，但是中国文化属于东方，这二者看似是风马牛不相及的事情真的能融合一体吗？其实现在企业管理科学主要是如何运用“以人为本”，将人的潜能挖掘出来，让企业的员工发挥最大的效能为企业创造利润，而“以人为本”一词的完整提法最早出自《管子·霸言》:“夫霸王之所始也，以人为本。本理则国固，本乱则国危。”但此时仍停留在工具论的层面上，离近代的管理科学还是有一定距离的。但在21世纪的时候“以人为本”在升华，充分显示了东西方在人本理念上的融合。以人为本上升到国策的层面是对社会主义核心价值的升华，彰显了新时代背景下“人本”观念的深人人心。
其实在中国文化中，这个“以人为本”还应具有另一层面的含义。我认为就是“人缘”，世界华人利用华商之间形成的网络进行经营，即运用“人缘”文化，强调“以人为本”的观念。华商网络以亲缘、地缘、文缘、商缘、神缘为纽带，这“五缘”的本质具有东方特质的关系。通过“五缘”形成的华商网络是一种社会网络，它可以提供情感、服务、伙伴关系、经济等多方面的支持。世界华人的成功是因为华商网络发挥了重要的作用。这也是“以人为本”观念的体系。
我觉得一个企业的管理是否科学化，合理化，其实主要还是看他的管理理念是否符合对象国的文化，所以在中国开办的企业不管是中国人开设的还是外国人开设的必须要符合中国的文化，同时具体的管理措施还应该符合，该企业所处的地域文化，否则再强的企业都会面临瓶颈。
总而言之，我觉得，了解中国文化并将其融合到企业管理中，会是企业更壮大，反之则会使企业逐步走向瓶颈，同时中国文化在现在企业管理的影响下，还会有更进一步的发展，二者是相辅相成的关系。
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