绩效管理：罗芸与老马的绩效考核分歧

第一篇：绩效管理：罗芸与老马的绩效考核分歧

罗芸与老马的绩效考核分歧

罗芸在飞宴航空食品公司担任地区经理快一年了。此前,她在一所名牌大学得过MBA学位,又在本公司总部科室干过四年多职能性管理工作。她分工管理10家供应站,每站有一名主任,负责向一定范围内的客户销售和服务。飞宴公司不仅服务于航空公司,也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。飞宴公司雇请所有自己需要的厨房工作人员,采购全部原料,并按客户要求的规格,烹制他们所订购的食品,不搞分包供应。供应站主任主要负责计划,编制预算,监控分管指定客户的销售服务员等活动。

罗芸上任的头一年,主要是巡视各供应站,了解业务情况,熟悉各站的所有工作人员。通过巡视,她收获不小,也增加了自信。罗芸手下的10名主任中资历最老的是马伯雄。他只念过一年大专,后来进了飞宴公司,从厨房代班长干起,直到三年前当上了这个供应站的主任。老马很善于和他重视的人,包括他的部下搞好关系。他的客户都是“铁杆”,三年来没一个转向飞宴公司的对手去订货的;他招来的部下,经过他的指点培养,有好几位已经被提升,当上了其他地区的经理。不过,他的不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题,身体过胖,心血管加胆囊结石,使他这一年请了三个月的病假。其实,医生早向他提过警告,他置若罔闻。再则他太爱表现自己了,做了一点小事,也要来电话向罗芸表功。他给罗芸打电话的次数,超过其他9位主任的电话总数。罗芸觉得过去共过事的人没有一个是这样的。

由于营业的扩展,已盛传要给罗芸添一名副手。老马已公开说过,站主任中他资格最老,他觉得地区副经理非他莫属。但罗芸觉得老马若来当她的副手,真叫她受不了,两人的管理风格太悬殊;再说,老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。正好年终的绩效评估到了。公正地讲,老马这一年的工作,总的来说,是干得不错的。飞宴的年度绩效评估表总体是10级制,10分为最优;7～9分属良,虽然程度有所不同;5～6分属于合格、中等;3～4分是较差;1～2分是最差。罗芸不知道该给老马评几分。评高了,他就更认为该提升他;太低了,他准会大为发火,会吵着说对他不公平。

老马自我感觉良好,觉得跟别的主任比,他是鹤立鸡群。他性格豪迈,爱去走访客户,也爱跟手下人打成一片,他最得意的是指导部下某种新操作方法,卷起袖子亲自下厨,示范手艺。跟罗芸谈过几次后,他就知道罗芸讨厌他事无巨细,老打电话表功,有时一天打两三次,不过,他还是想让她知道自己干的每项战绩。他也知道罗芸对他不听医生劝告,饮食无节制有看法。但也认为罗芸跟他比,实际经验少多了,只是多学点理论,到基层来干,未见得能玩得转。他为自己的学历不高,但成绩斐然而自豪,觉得这副经理是非他莫属,而这只是他实现更大抱负的过程中的又一个台阶而已。

考虑再三,罗芸给他的绩效评了个6分。她觉得这是有充分理由的:因为他不注意卫生,病假三个月。她知道这分数远低于老马的期望,但她要用充分理由来支持自己的评分。然后她开始给老马各项考评指标打分,并准备怎样跟老马面谈,向他传达所给的考评结果。

思考: 1．你认为罗芸对老马的绩效考评是否合理,有什么需要改进的地方? 2．预计老马听了罗芸对他的绩效评定,会作何反应?罗芸怎样处理? 3．如果你是老马,对罗芸的考评结果会采取怎样的态度和做法?为什么?

答：（1）不合理。

改进：罗芸对老马心存芥蒂由来已久了，并且早已意识到自己和老马的之间存在认知上的差异。但是从来没有和老马沟通过，也没有向组织反映老马的问题，也没有以上级的身份对老马的行为进行引导，以至自己和老马的分歧越来越大。

（2）不服。罗云应该给考核者一个完整的绩效考核，与被考核者共同制定计划，进行于老马交流与沟通，不能全凭自己的主观印象进行考核。

（3）不合理、反对。因为罗芸的绩效考核没有同被考核者共同制定计划，这就给了被考核者比较模糊的印象，以至于进行绩效考核的时，没有对一个对被考核者进行全面的根据；罗芸与老马绩效沟通的过程也没有见到。使老马不能通过沟通不断地改进自己的工作行为。而罗芸因为没有和老马有沟通，也不能知道老马的想法和要求；在绩效考核时，罗芸全凭自己的主观印象进行考核，并不能做都公平、公正、合理，不能够让老马信服。绩效考核起到了很好的上下级的沟通作用，极大调到员工的积极性，建立公司的绩效考评体系，并制定相应的绩效考核制度。

第二篇：案例罗芸与老马的绩效考核分歧(网上)doc

案例罗芸与老马的绩效考核分歧

一、案例介绍

罗芸在飞宴航空食品公司担任地区经理快一年了。此前，她在一所名牌大学得过MBA学位，又在本公司总部科室干过四年多职能性管理工作。她分工管理10家供应站，每站有一名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。

飞宴公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。飞宴公司雇请所有自己需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格，烹制他们所订购的食品，不搞分包供应。供应站主任主要负责计划，编制预算，监控分管指定客户的销售服务员等活动。

罗芸上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。通过巡视，她收获不小，也增加了自信。

罗芸手下的10名主任中资历最老的是马伯雄。他只念过一年大专，后来进了飞宴公司，从厨房代班长干起，直到三年前当上了这个供应站的主任。老马很善于和他重视的人，包括他的部下搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向飞宴公司的对手去订货的；他招来的部下，经过他的指点和培养，有好几位已经被提升，当上了其他地区的经理。不过，他的不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题，身体过胖，心血管加胆囊结石，使他这一年请了三个月的病假。其实，医生早向他提过警告，他置若罔闻。再则他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向罗芸表功。他给罗芸打电话的次数，超过其他9位主任的电话总数。罗芸觉得过去共过事的人没有一个是这样的。

由于营业的扩展，已盛传要给罗芸添一名副手。老马已公开说过，站主任中他资格最老，地区副经理非他莫属。但罗芸觉得老马若来当她的副手，真叫她受不了，两人的管理风格太悬殊；再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。

正好年终的绩效评估到了。公正地讲，老马这一年的工作，总的来说，是干得不错的。飞宴的绩效评估表总体是十级制，10分为最优；7卅分属良，虽然程度有所不同；5—6分属于合格、中等；3—4分是较差；1—2分是最差。罗芸不知道该给老马评几分。评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准会大为发火，会吵着说对他不公平。

老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格豪迈，爱去走访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。跟罗芸谈过几次后，他就知道罗芸讨厌他事无巨细，老打电话表功，有时一天打两三次，不过，他还是想让她知道自己干的每项战绩。他也知道罗芸对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。但也认为罗芸跟他比，实际经验少多了，只是多学点理论，到基层来干，未见得能玩得转。他为自己的学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得这副经理是非他莫属。而这只是他实现更大抱负的过程中的又一个台阶而已。

考虑再三，罗芸给他的绩效评了个6分。她觉得这是有充分理由的：因为他不注意卫生，病假三个月。她知道这分数远低于老马的期望，但她要用充分理由来支持自己的评分。然后她开始给老马各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考评结果。(资料来源：余凯成：《人力资源管理》，大连理工大学出版社2005年版)

思考题

1．你认为罗芸对老马的绩效考评是否合理?有什么需要改进的地方?

2．预计老马听了罗芸对他的绩效评定，会做何反应?罗芸怎样处理?

3．如果你是老马，对罗芸的考评结果会采取怎样的态度和做法?为什么?

第三篇：《绩效管理与绩效考核》试题-

绩效考核与绩效管理课程试题

一、简答（15 X 2 = 30分）：

1、你认为绩效管理与人力资源管理是什么关系？

2、为什么说企业领导在绩效管理中是至关重要的？

二、论述（30分，二选一）：

1、谈谈你对强制分布和末位淘汰的看法，结合自己的经验加以说明。

2、谈谈你对360度考核的看法，结合自己的经验加以说明。

三、论述：请简要介绍一下自己所在组织（或部门）的绩效管理体系（或绩效考核体系），根据课堂所学知识，指出其中的优点和缺点。针对缺点，提出完善该体系的对策建议。（40分）

（提示：绩效管理体系涉及较多方面，答题时可自主选择2-3个方面切入）

第四篇：人力资源绩效考核：绩效管理与PDCA循环

绩效管理效果不好或失败的一个重要原因就是没有把它同工作成果、员工发展、部门目标很好地联系起来。效果不好的另一个原因是管理者没有充分使用绩效管理的全部工具。如果我们认为绩效评价就是绩效管理。它就不会有效果。因此，我们必须认识到绩效管理是一个系统。它必须同组织的其他职能联系起来。绩效管理是一个完整的循环系统。绩效管理系统是以绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它表现为一个有序、复杂的管理活动过程。它首先要明确组织与员工个人的工作目标。并在达成共识的基础上。采用行之有效的管理方法。不但要保障按期按质按量地达到和实现目标。还要考虑如何构建并完善一个更有效地激励员工、不断提升员工综合素质的运行机制。一般来说，绩效管理系统包括4个环节。即PDCA循环系统：绩效计划、绩效辅导沟通、绩效考评和绩效反馈。

一、绩效计划很多人认为评价是绩效管理中最重要的环节。但实际上绩效计划要重要得多。因为评价仅仅是从反光镜中往后看。而计划是向前看以便将来获得更好的绩效。而不是分析那些过去的、不能改变的绩效。作为绩效管理系统闭合循环的第一个环节。绩效计划是在新绩效周期开始时。管理者和员工经过讨论。就员工在新的绩效周期将要做什么、为什么做、需做到什么程度、何时应做完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标协议。

二、持续的绩效沟通及辅导绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。或者我们可以将绩效沟通理解成对提高员工绩效有益的各类管理者与员工的沟通。具体说来就是。管理者与员工一起讨论有关工作的进展情况、潜在障碍和问题、解决问题的可能措施以及如何向员工提供支持和帮助等信息的过程。管理者通过沟通应达到这样一些目标：应从员工那里得到哪些信息。必须提供给员工哪些信息和资源以帮助员工完成工作目标等：员工通过沟通应达到这样一些目标：应从管理者那里得到哪些信息和资源。必须向管理者提供哪些信息以保证工作目标顺利完成等。

三、绩效评价在企业员工绩效管理的程序中。由于绩效考核关系到绩效管理评价的正确与否。涉及员工的奖惩。这些将在很大程度上影响员工的积极性。因此。企业员工绩效考核是绩效管理工作中的关键点。绩效考评的意义不仅是一个企业对其员工工作绩效情况的考评。同样也是员工心理上的一种高层次的需求——成就感需要的满足。

四、绩效反馈绩效反馈就是将绩效评价的结果反馈给被评估对象。并对被评估对象的行为产生影响。绩效反馈是绩效评估工作的最后一环。也是最关键的一环。能否达到绩效评估的预期目的。取决于绩效反馈的实施效果。

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第五篇：绩效考核与绩效管理课程教学日历

《绩效考核与绩效管理》课程教学日历

一、课程名称：绩效考核与绩效管理

（Performance Appraisal and Performance Management）

二、课程编码：

三、学时与学分：32／2

四、适用学科专业：本科生(工商管理)

五、主讲老师：张鹏程

六、基本教学内容与学时安排

第一部分 绩效管理概论

第一章 绩效与绩效考核（2课时）

绩效的含义

绩效考核的含义

绩效考核的应用现状及不足

案例分析：

练习：

第二章 从绩效考核到绩效管理（2课时）

绩效管理思想的演变

绩效管理与绩效考核的比较

绩效管理的重要作用

绩效管理对组织战略的意义

绩效管理在人力资源管理系统中的定位 建立闭环的绩效管理系统

案例分析：摩托罗拉的绩效管理

第二部分 绩效管理体系（2课时）

第三章 绩效管理的基本流程

绩效管理的基本流程

绩效管理系统中各环节的有效整合 第四章 绩效计划与指标体系构建（2课时）

绩效计划

构建绩效指标体系

案例分析：A公司关于绩效考核标准的困惑

第五章 绩效管理的过程控制（2课时）

过程控制对于绩效管理的重要性

绩效管理过程控制的一些误区

如何对绩效形成的过程进行有效控制

案例分析： 盛强公司员工的绩效“闷包”

第六章 绩效考核与评价（2课时）

绩效考核技术

绩效考核中可能出现的问题

提高绩效考核有效性的建议

案例分析：松下电器的“五力考核”

第七章 绩效反馈（2课时）

绩效反馈概述

绩效反馈的形式

绩效面谈

绩效反馈效果评估

如何组织一次有效的绩效面谈

案例分析：绩效面谈怎么谈

第八章 绩效考核结果应用（2课时）

绩效评价结果应用的原则

目前绩效考核结果应用出现的问题

绩效考核结果的具体应用

案例分析：部门绩效考核结果与员工利益紧密挂钩的弊端

第三部分 绩效考核技术

第九章 基于目标管理的绩效考核（4课时）

目标管理的起源

目标管理： 现代绩效管理的思想基石

目标管理考核法的实施

目标管理考核法存在的问题以及对我国企业的影响

案例分析：绩效主义毁了索尼

第十章 基于KPI的绩效考核（4课时）

KPI产生的起源

KPI的核心思想

KPI的设计原则

KPI 体系的构建

KPI实施过程中的问题

案例分析：某家电公司在导入KPI 过程中遇到的问题

本章小结

第十一章基于平衡记分卡的绩效考核（4课时）

平衡记分卡的产生

平衡记分卡的基本内容

平衡记分卡的发展——战略地图

平衡记分卡在绩效管理中的应用

平衡记分卡的未来

案例分析：WHSP与美国化学银行

第十二章 基于素质的绩效考核（4课时）

素质与绩效

素质库的编制

素质模型的建立

对素质进行评价

案例分析：混合标准量表的构建与应用

全课总结