第一篇：现代人力资源管理在政府部门中的运用
现代人力资源管理在政府部门中的运用
XXX 21 世纪，科技的进步和管理的创新强有力地推动着各个领域的改革和变革，人事行政新观念也悄然而生，认为人是一种资源，是一种取之不尽的资源。突破传统观念，自觉、主动、迅速地实现从传统人事管理向现代人力资源管理的转变，“不拘一格降人才”，实现人才的“百舸争流”，已成为各行业在未来竞争中立足的关键.。
美国经济学家西奥多·W ·舒尔茨曾说过“人类的未来不取决于空间、能源和耕地，它将取决于人类智力的开发。” 随着人力资源开发管理在企业中的发展，人们也越来越多地开始关注人力资源开发管理在政府部门以及其他公共部门中的运用。政府部门人力资源是整个社会人力资源构成的一部分，指国家在一定时期、一定范围内，能够用于政府系统运作过程的工作人员的总量。政府部门是社会公共事务的管理部门，其本身的活动不直接创造社会财富，但它为社会生产活动创造必要的条件，提供不可缺少的支持和帮助，是社会生产过程的一个重要组成部分，政府工作的状况，在一定意义上决定着自然资源向社会财富转化的速度和程度，数量和质量。为此，一些理论家明确提出了“政府生产力”的概念，也就是说，人力资源是政府生产力构成的基本要素之一，政府部门人力资源管理对提高政府工作绩效和整个社会生产力水平具有十分重要的意义。
一．现代人力资源管理与传统人事管理的区别
一是管理观念不同。传统人事管理视员工为一种成本负担，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制；现代人力资源管理则把人作为一种资源，注重产生和开发，通过长期投资和合理使用，最大限度地释放人的潜能，提高人的积极性、主动性和创造性。
二是管理重心不同。传统人事管理是以“事”和“物”为中心，强调“事”（物）单方面的静态的控制和管理，其管理形式和目的是“控制人”；而现代人力资源管理是以“人”为核心，强调一种动态心理、意识的调节和开发，管理的出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的有效结合，造就和培养一支优化、廉洁、精干、高效的国家公职人员，为国家的富强、社会经济的繁荣和人民生活的改善提供重要的人力资源。
三是管理内容不同。传统人事管理考虑的是公职人员的选拔、使用、考评、报酬、晋升、调动、退休等。功能是招募新人，填补空缺，即所谓“给适当的人找适当的事，为适当的事找适当的人”。人力资源管理不仅如此，还要对人才的预测进行工作设计、规划工作流程，对人才的使用协调工作关系、优化人才结构，尽最大的努力做好管理、开发和培训工作，使之发挥最佳效能。
四是管理原则和方法不同。传统人事管理是经验型、粗放型，主观因素、定性分析过多，不善于量化；而人力资源管理充分运用了当代社会学、心理学、管理学、经济学、系统学等学科的最新研究成果，从不同视角对人的行为规律进行深入的探讨和研究，提出新的管理原则和方法，强调管理的系统化、规范化以及管理手段的科学化和现代化。
从以上现代人力资源管理与传统人事管理的比较可以看出，由于管理观念上的根本差别，导致管理内容、管理重心、管理方式及管理作用的转移。而“以人为本”的管理是现代人力资源管理的核心和关键。正如人们所预测，当今世界已经进入以人力资本为依托的经济发展时期，人才是社会经济发展的宝贵财富，尊重知识，尊重人才已构成新时期的价值观念。
二．我国政府部门人力资源管理的现状和问题
1．人才选用方面。在选拔过程中，普遍存在的一个问题就是重视人的能力因素而忽视人的其他个性特征，如价值观、性格、兴趣等和工作密切相关的因素。片面地认为能力才是最为重要的因素。因此，在人才的选用过程中非常注重人员能力方面的考核，思想政治等方面的考察没有起到实际的效果。同时由于选拔方式的限制，对应聘人员的能力考核又偏重于记忆能力为主。政府部门在选拔人才方面大多限于以偏重记忆能力测试的笔试为主要筛选工具，造成人力资源结构产生偏差。
2．绩效考核方面。政府部门人力资源管理当中的绩效评估对提高政府绩效具有重要意义，而我国政府部门的绩效评估无论在理论还是在实践上都还很不成熟，其主要问题是：第一，大多部门的绩效评估处于自发状态，没有相应的制度和法律作为保障。第二，绩效评估内容不全面，没有建立科学的评估指标体系。片面地将经济指标等同于政府绩效的评估指标。评估结果很难做到客观、公正，甚至完全流于形式。第三，政府绩效评估过程具有封闭性、神秘性，缺乏社会和舆论监督，体现为评估主体的不够多样化。第四，对几乎所有的政府部门工作人员都采用同一种方式，相同的指标进行考核，没有体现出岗位性质的不同对职责的要求，仅仅是为了考核而考核，没有体现绩效管理的思想。
3．教育培训方面。第一，培训意识淡薄。公务员培训是我国政府部门人力资源管理中的重要环节。但是，一些单位和部门的领导对公务员培训的重要性缺乏足够的认识，公务员培训只是流于一种形式，没有真正落实的实处。第二，培训缺乏统筹规划。具体表现在：一方面培训缺乏针对性，很少有系统周密的培训与开发计划，往往进行大一统的全员培训，忽视了分级分类培训。另一方面培训缺乏实效性，培训内容偏重于政治理论，政策法规，忽视了对专业技能和综合素养的培训。导致理论缺乏实际的支撑难以产生实际效果。第三，培训形式化，效果较差。公务员队伍的素质与水准是转型社会中最重大的公共问题之一。由于政府官员的培训费用主要来源是公共财政，如果花了钱而培训不好，其负面的效果将“溢出”至社会，由全体社会成员来承担。所以广大公众关注公务员培训不但是应该的，而且是必须要。但是，理性的关注应该体现出建设性的导向。这要求我们应该把注意力更多地放在公务员培训的质量和质量检验标准上面来。
三．我国政府人力资源开发管理的重心
1．人才的选拔（选才）
（1）坚持按照工作性质和岗位特点要求选拔人才的原则，要做到有的放矢，岗有所需，人有所值。坚持“德才兼备”的原则。品德、能力、学历和经验作为人才选拔的主要依据。
（2）坚持多渠道选拔人才的原则。通过人才市场、报刊广告、互联网、猎头公司、组团到海外等方式招聘人才。
（3）坚持运用科学测评手段选拔人才的原则。科技的进步推动了人才资源管理的科学性，通过利用科学的测评手段，如专门测评软件、笔试、面试、辩论等，了解人员的素质结构、能力特征和职业适应性，为量人用人、视人授权提供可靠的依据。
在我国，公务员公开招考制度的实行，突破了机关进人的传统方法，突破了选人对象身份、地域的限制，拓宽了选人用人的视野，充分体现了“公平、公正、竞争、择优”的原则，在全社会创造了一个不拘一格选人才的良好的竞争环境。这是人事制度改革的一项重要成果。近年来，党政机关陆续采用公开招考的方式向社会招收录用了一批公务员，使一批具有较高素质的年青人进入了国家公务员队伍，为党政机关增添了生机和活力，也为今后的公务员考录工作积累了经验。他们中的大多数都能较快地适应职位的要求，发挥了积极作用，为党政机关增添了新鲜血液。但从几年的实践来看，在考录的办法和具体的操作方法和程序上，还存在着一些有待改进的地方。比较突出的问题是，招录工作周期过长，不能适应用人单位所需，考录的方法不尽合理，这些，在一定程度上影响了公务员录用的质量。
2．人才的培训（育才）
进行教育培训是提高公务员素质、增强业务能力、开发公务员的潜在能力、积极培养储备人才的重要手段。通过系统、科学的培训，以达到实现公务员知识更新、能力培养、思维变革、观念转变、心理调整的目的。
职业培训是人力资本投资的重要内容，也是人力资源开发管理永久性的课题，搞好职业培训，应采取系统方法，它包括四个阶段，方案的实施、需要评定、方案设计以及培训结果的评估。
（1）方案的实施：选择合适的培训指导方法是实施培训方案的关键。（2）需要评定：组织人事部门对培训工作要有明确的认识，即谁需要培训，需要哪种类型培训，哪里需要培训，如何培训能取得预期效果。
（3）方案设计：培训需要确定下来以后，就要制定一流的培训方案，它包括特定的培训目标，分析接受培训人员的学习激励因素，掌握学习原理，对培训人员进行特性分析等。
（4）培训结果的评估：培训结果的评估十分重要，它是检验培训效果的重要环节。评估标准包括评价被培训人的反应、学习的测试、行为效果、效果标准等。
我国的组织人事部门要从我国国情出发，采取措施，彻底转变广大公务员“要我学”为“我要学”，逐步形成人人学习新知识、掌握新技术、树立新理念、不断扩充和提高个人能力的风气。广大公务员认识到学习知识的重要性和知识转变成能力的巨大价值，从而形成强烈的学习氛围，他们为了明天比今天过得更好，为了自己比别人干得更出色，为了有更多的晋升和进步的机会，人人都争先恐后地争取培训机会或自学。组织人事部门还须对培训结果严格的检查，并依此作为对参训者的工作考核参量并决定培训费用的核报与否。
3．人才的激励（留才）
组织人事部门要通过建立完善的激励和约束机制，充分调动广大公务员工作的积极性、主动性、创造性。一靠事业留人，二靠感情留人，三靠适当的待遇留人。
（1）建立公正、公平、合理的薪资管理分配方法。
我国政府公务员薪资的确定和调整，可适当参照西方国家已有的行之有效的做法。如： 实行定期提薪原则。公职人员每年按照工资等级表定期升级提薪（需考核及格），成绩优异者还可以在等内越级提薪，甚至提升等。这样可以更好地激励公职人员做好工作，使他们感到努力工作就有奔头；经常注意保持国家公职人才的工资同私营企业职工工资的平，定期加以调整，以防优秀人才大量流向私人企业；工资的确定和调整公开化，研究决定工资问题的机构，由公职人员代表等各方面的人士参加，以反映各方面的利益和要求。
（2）建立完善的福利和社会保障制度。（3）建立公平、公开、公正的绩效考评制度。
考评是考察和测评的意思。组织人事部门应努力探索出一套科学、合理、完整的绩效考评制度，包括考评的目的、原则、程序和方法。惟有如此，才能提高政府部门的工作质量，造就一批具有战略眼光、开拓精神、创新能力的公务员队伍。
确定考评内容主要根据德才兼备的原则。具体可以分为： ①考德，即考评对象的思想品德和修养； ②考能，即考评对象的业务能力和管理水平； ③考勤，即考评对象的出勤率和工作态度； ④考绩，即考评对象的工作业绩和工作效率；
⑤考学，即考评对象的钻研与接受新理论、新技术、新知识和新方法的能力； 综合起来可以从决策效能、用人效能、办事效能、时间效能和整体贡献效能等方面进行考评。一个好的绩效考评，不仅可以反映被考评人的工作业绩，而且可以作为人事升迁、薪资调整以及奖金发放的依据。它有利于工作改善、人际关系和谐、人员精简高效以及政府人力资源的开发利用。所以，建立一个系统、全面、科学的绩效考评开发操作平台，对于克服解决目前我国党政部门存在着的用人问题上的腐败现象具有非常重要的现实意义。
4．人才的配置（用才）
如何合理使用人才，充分发挥优秀人才的作用，不仅关系到政府吸纳的公务员自身展的问题，更重要的是直接关系到政府职能的实现与否以及政府如何实现人才发展战略，充分调动公务员积极性和发挥其潜在能力的核心问题。组织人事部门必须对政府内部各类人才本身所具有的知识文化程度、素质结构、能力高低、对所从事的岗位的熟练程度、爱好如何等情况了如指掌，真正做到岗有所需、人有所值，实现人力资源配置最优化，保证公务员在推进政府事业发展的同时，还能够使自身的优势和特长得到充分的发挥，极大地促进自身素质的提高、能力的增强和知识的升华及自身价值的实现，真正实现政府和公务员的双赢。
人才合理配置的一个重要表现是“适才适用”。人才配置应着眼于公务员的能力，也就是说将能力确定为“支点”，做到能力与职位级别相匹配，能力与岗位相匹配。以能力高低为依据，与职业级别相对应的过程标志着社会的进步和文明程度以及人才使用水平。个人能力若与职权、级别不匹配，不仅能者因其不能有其位而产生消极情绪，官者也因其不能有其能而难以胜任。能力与岗位相匹配则强调因岗选人，用人之长，避人之短，在每个岗位上，力求形成一种最佳的能力结构，既根据岗位所要求的能力安排相应的人，又根据人的能力将其安排在相应的岗位上，以实现人才资源的优化配置。
第二篇：高效运用现代人力资源管理
高效运用现代人力资源管理
一、现代人力资源管理的特点及其目标1.人力资源及其特点通俗地讲，人力资源就是指人，有时特指那些有正常智力，能够从事生产活动的体力或脑力劳动者。“人力资源”是将“人”看作一种“资源”，与物质资源和信息资源相对应，构成企业的三大资源。人力资源是一种特殊的资源，它的特殊性主要体现在以下四个方面：首先人力资源是一种活的资源，而物质资源是“死”的资源，物质资源只有通过人力资源的加工和创造才会产生价值。其次，人力资源是创造利润的主要来源，特别是在高新技术等行业，人力资源的创新能力是企业利润的源泉。第三，人力资源是一种战略性资源，企业为了在某个领域或某个行业中占领制高点，并得到长期的发展，必须有大量的顶尖人才为企业服务。最后，人力资源是可以无限开发的资源，人的创造力是无限的，通过对人力资源的有效管理和开发可以极大的提高企业的工作效率，从而达成企业的目标。2.人力资源管理及其目标顾名思义，人力资源管理（HRM）就是对企业中“人”的管理。具体的讲，人力资源管理就是企业通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。人力资源管理的最终目标是促进企业目标的实现。从“人”和“事”的角度讲，是要达成“人”与“事”、“人”与“人”的和谐，这种和谐会带来生产效率的提高，从而达成最终目标。具体表现为：1）企业目标的最终实现是通过企业的员工来完成的；
2）为了使员工和企业都能得到发展，员工应该把促使企业的成功作为自己的工作目标；3）企业有效利用资源，实现其商业目标的前提是：企业必须制定与企业业绩紧密相连，具有连贯性的人力资源方针和制度；4）人力资源管理政策应该与商业目标寻求统一；5）当企业文化合理时，人力资源管理政策应起支持作用；当企业文化不合理时，人力资源管理政策应促使其改进；6）创造理想的企业环境，鼓励员工创造，培训积极向上的作风。人力资源政策应为合作、创新和全面质量管理的完善提供合适的环境；7）创造反应灵敏、适应性强的组织体系，从而帮助企业实现竞争环境下的具体目标；8）增强员工上班时间和工作内容的灵活性；9）提供必要的工作环境，让员工能够充分的发挥潜力；10）维护和完善员工队伍以及产品和服务。3.现代企业人力资源管理是企业管理的核心，是企业成败的关键所在。当代最著名的管理学家彼得.德鲁克曾经说过：“所谓企业管理，最终就是人力资源管理。人力资源管理，就是管理的代名词。”现代的人力资源管理已经从传统的人事管理事务性工作中解放出来，更多的去关注“人”和“企业命运”的问题。企业命运与HRM:关键人风格两种企业，两种命运：A.员工是一种附属物 自我中心式、非理性化家族管理 封闭式的自危表现 导致企业失败B.员工是活动主体 以人为中心、理性化团队管理 开放式的悦纳表现 导致企业繁荣
二、如何构建现代人力资源管理模式1.目标: 最大限度地激活人2.思路: 见以下图示模型3.构建HRM模式的基础简析（1）管理对象：企业“:现实人性”背景* 人人都想做自己命运的主人（职业发展）* 市场化就业——人才流动性大* 企业与员工的关系——新的“利益共同体”的建立* 人人都有惰性（需要激发）* 寻求一种家庭归属感（2）企业现实环境* 竞争越来越激烈* 市场秩序规范化
（3）企业最关心的问题：生存，发展，效益。* 用人制度：留人才，淘汰蠢才。* 分配制度：奖优罚劣，绩效为主。（4）现代HRM的理论与内涵* 理念：了解人性，尊重人性,以人为本。*内涵：获取，整合，保持与激励，控制与调整，开发等4.现代企业 HRM核心方案建议： 3P模式3 P基本模式图示5.现代企业人力资源管理的完整体系（1）根据公司战略，优化部门设计（含人员编制）（2）根据公司战略，制定公司人力资源战略及规划（3）根据公司战略，制定公司基本组织原则和人事原则
（4）根据人力资源规划建立和完善人力资源各分系统职能：现代人力资源管理必须兼顾的六大分系统职能为：1）招聘及任用管理分系统：包括员工职位分析，招聘，入职，待岗，转岗，离职，升迁及奖惩等多方面工作。2）绩效考核及薪酬管理分系统：包
括员工阶段性及性考核的组织工作，管理工作；公司薪酬结构的完善，调整及管理工作。
3）员工培训分系统：内部培训负责员工入职教育，负责组织公司内部讲师对员工进行技能等方面的培训；外部培训负责组织公司外部讲师对公司员工进行技能等方面的培训。4）企业文化分系统：负责公司内部宣传性报纸刊物的出版和发行；负责公司整体企业文化的专
职整合及对下属各公司在企业文化方面的指导工作。5）员工关系及职业生涯分系统：包括员工关系的协调，部门及员工矛盾的处理，员工职业生涯的整合等项工作。6）劳动保护分系统：包括员工三项社会保险及住房公积金的办理，其他由公司额外提供的各项福利事项的办理。
第三篇：现代人力资源管理中常用专业术语
现代人力资源管理中常用专业术语首席人力资源官(Chief Human Resource Officer)，HRD（Human Resource Development)人力资源发展，简称HRD。
人力资源总监/主管HRD（Human Resource Director）。HRD的核心内容包括培训开发、组织发展和职业生涯规划三个部分。HRM=Human Resource Manager.人力资源经理
HRM 是human resource management的缩写，是指人力资源管理（也叫HR管理）
HR-Human Resource人力资源,目标是让企业HR更好地进行人力资源的发展和规划。系统重点是实现人力资源部门在员工素质管理、薪资管理、绩效考核等方面的需求。
A：
Action learning：行动学习
Alternation ranking method：交替排序法 Annual bonus：年终分红 Application forms：工作申请表 Appraisal interview：评价面试 Aptitudes：资质 Arbitration：仲裁
Attendance incentive plan：参与式激励计划 Authority：职权
B：
Behavior modeling：行为模拟
Behaviorally anchored rating scale(bars)：行为锚定等级评价法
Benchmark job：基准职位 Benefits：福利 Bias：个人偏见 Boycott：联合抵制
Bumping/layoff procedures：工作替换/临时解雇程序 Burnout：耗竭
C：
Candidate-order error：候选人次序错误 Capital accumulation program：资本积累方案 Career anchors：职业锚 Career cycle：职业周期
Career planning and development：职业规划与职业发展 Case study method：案例研究方法 Central tendency：居中趋势 Citations：传讯 Civil Rights Act：民权法 Classes：类
Classification(or grading)method：归类（或分级）法 Collective bargaining：集体谈判 Comparable worth：可比价值 Compensable factor：报酬因素 Computerized forecast：计算机化预测 Content validity：内容效度 Criterion validity：效标效度
Critical incident method：关键事件法
D：
Davis-Bacon Act(DBA)：戴维斯―佩根法案 Day-to-day-collective bargaining：日常集体谈判 Decline stage：下降阶段
Deferred profit-sharing plan：延期利润分享计划 Defined benefit：固定福利 Defined contribution：固定缴款
Department of Labor job analysis：劳工部工作分析法 Discipline：纪律 Dismissal：解雇；开除 Downsizing：精简 E：
Early retirement window：提前退休窗口 Economic strike：经济罢工
Edgar Schein：艾德加•施恩 Employee compensation：职员报酬 Employee orientation：雇员上岗引导
Employee Retirement Income Security Act(ERISA)：雇员退休收入保障法案
Employee services benefits：雇员服务福利
Employee stock ownership plan(ESOP)：雇员持股计划 Equal Pay Act：公平工资法 Establishment stage：确立阶段 Exit interviews：离职面谈 Expectancy chart：期望图表 Experimentation：实验 Exploration stage：探索阶段
F：
Fact-finder：调查
Fair day's work：公平日工作
Fair Labor Standards Act：公平劳动标准法案 Flexible benefits programs：弹性福利计划 Flex place：弹性工作地点 Flextime：弹性工作时间
Forced distribution method：强制分布法 Four-day workweek：每周4天工作制 Frederick Taylor：弗雷德里克•泰罗 Functional control：职能控制
Functional job analysis：功能性工作分析法
G：
General economic conditions：一般经济状况 Golden offerings：高龄给付 Good faith bargaining：真诚的谈判 Grade description：等级说明书 Grades：等级
Graphic rating scale：图尺度评价法 Grid training：方格训练 Grievance：抱怨
Grievance procedure：抱怨程序 Group life insurance：团体人寿保险 Group pension plan：团体退休金计划 Growth stage：成长阶段 Guarantee corporation：担保公司
Guaranteed fair treatment：有保证的公平对待 Guaranteed piecework plan：有保障的计件工资制 Gain sharing：收益分享
H：
Halo effect：晕轮效应
Health maintenance organization(HMO)：健康维持组织
I：
Illegal bargaining：非法谈判项目 Impasse：僵持
Implied authority：隐含职权 Incentive plan：激励计划
Individual retirement account(IRA)：个人退休账户 In-house development center：企业内部开发中心 Insubordination：不服从 Insurance benefits：保险福利 Interviews：谈话；面谈
J：
Job analysis：工作分析 Job description：工作描述 Job evaluation：职位评价
Job instruction training(JIT)：工作指导培训 Job posting：工作公告 Job rotation：工作轮换 Job sharing：工作分组 Job specifications：工作说明书 John Holland：约翰•霍兰德 Junior board：初级董事会
L：
Layoff：临时解雇
Leader attach training：领导者匹配训练
Lifetime employment without guarantees：无保证终身解雇 Line manager：直线管理者
Local market conditions：地方劳动力市场 Lockout：闭厂
M：
Maintenance stage：维持阶段
Management assessment center：管理评价中心 Management by objectives(MBO)：目标管理法 Management game：管理竞赛 Management grid：管理方格训练 Management process：管理过程 Mandatory bargaining：强制谈判项目 Mediation：调解 Merit pay：绩效工资 Merit raise：绩效加薪
Mid career crisis sub stage：中期职业危机阶段
N：
Nondirective interview：非定向面试
O：
Occupational market conditions：职业市场状况 Occupational orientation：职业性向
Occupational Safety and Health Act：职业安全与健康法案 Occupational Safety and Health Administration(OSHA)：职业安全与健康管理局
Occupational skills：职业技能 On-the-job training(OJT)：在职培训 Open-door：敞开门户 Opinion survey：意见调查 Organization development(OD)：组织发展 Outplacement counseling：向外安置顾问 P：
Paired comparison method：配对比较法 Panel interview：小组面试
Participant diary/logs：现场工人日记/日志 Pay grade：工资等级
Pension benefits：退休金福利 Pension plans：退休金计划
People-first values：“以人为本”的价值观 Performance analysis：工作绩效分析
Performance Appraisal interview:工作绩效评价面谈
Personnel(or human resource)management：人事（或人力资源）管理
Personnel replacement charts：人事调配图 Piecework：计件
Plant Closing law：工厂关闭法 Point method/ Policies：政策
Position Analysis Questionnaire(PAQ)：职位分析问卷 Position replacement cards：职位调配卡 Pregnancy discrimination act：怀孕歧视法案 Profit-sharing plan利润分享计划 Programmed learning：程序化教学
Q：
Qualifications inventories：资格数据库 Quality circle：质量圈
R：
Ranking method：排序法 Rate ranges：工资率系列 Ratio analysis：比率分析
Reality shock：现实冲击 Reliability：信度 Retirement：退休
Retirement benefits：退休福利 Retirement counseling：退休前咨询 Rings of defense：保护圈 Role playing：角色扮演
S：
Skip-level interview：越级谈话 Social security：社会保障 Speak up!：讲出来！Special awards：特殊奖励
Special management development techniques：特殊的管理开发技术
Stabilization sub stage：稳定阶段
Staff(service)function：职能（服务）功能 Standard hour plan：标准工时工资 Stock option：股票期权
Straight piecework：直接计件制 Strategic plan：战略规划 Stress interview：压力面试 Strictness/leniency：偏紧/偏松 Strikes：罢工
Structured interview：结构化面试 Succession planning：接班计划
Supplement pay benefits：补充报酬福利
Supplemental unemployment benefits：补充失业福利 Salary surveys：薪资调查 Savings plan：储蓄计划 Scallion plan：斯坎伦计划 Scatter plot：散点分析
Scientific management：科学管理 Self directed teams：自我指导工作小组 Self-actualization：自我实现 Sensitivity training：敏感性训练 Serialized interview：系列化面试 Severance pay：离职金 Sick leave：病假
Situational interview：情境面试 Survey feedback：调查反馈 Sympathy strike：同情罢工 System Ⅳ组织体系Ⅳ System I：组织体系Ⅰ
T：
Task analysis：任务分析 Team building：团队建设 Team or group：班组 Termination：解雇；终止 Termination at will：随意终止 Theory X：X理论 Theory Y：Y理论
Third-party involvement：第三方介入 Training：培训
Transactional analysis(TA)：人际关系心理分析 Trend analysis：趋势分析 Trial sub stage：尝试阶段
U：
Unsafe conditions：不安全环境
Unclear performance standards：绩效评价标准不清 Unemployment insurance：失业保险
Unfair labor practice strike：不正当劳工活动罢工 Unsafe acts：不安全行为
V：
Validity：效度
Value-based hiring：以价值观为基础的雇佣
Vroom-Yetton leadership trainman：维罗姆-耶顿领导能力训练 Variable compensation：可变报酬
Vestibule or simulated training：新雇员培训或模拟 Vesting：特别保护权
Voluntary bargaining：自愿谈判项目 Voluntary pay cut：自愿减少工资方案 Voluntary time off：自愿减少时间
W： Wage carve：工资曲线 Work samples：工作样本
Work sampling technique：工作样本技术 Work sharing：临时性工作分担 Worker involvement：雇员参与计划 Worker's benefits：雇员福利 人力资源管理词汇
人力资源管理 Human Resource Management ,HRM
人力资源经理 human resource manager
高级管理人员 executive
职业 profession
道德标准 ethics
操作工 operative employees
专家 specialist 人
力
资
源
认
证会 the Human Resource Certification Institute,HRCI
外部环境 external environment
内部环境 internal environment
政策 policy
企业文化 corporate culture
协
目标 mission
股东 shareholders
非正式组织 informal organization
跨国公司 multinational corporation,MNC
管理多样性 managing diversity
工作 job
职位 posting
工作分析 job analysis
工作说明 job description
工作规范 job specification
工作分析计划表 job analysis schedule,JAS 职
位
分
析
问
卷
调
查法 Management Position Description Questionnaire,MPDQ
行政秘书 executive secretary
地区服务经理助理 assistant district service manager
人力资源计划 Human Resource Planning,HRP
战略规划 strategic planning
长期趋势 long term trend
要求预测 requirement forecast
供给预测 availability forecast
管理人力储备 management inventory
裁减 downsizing 人力资源信息统 Human Resource Information System,HRIS
招聘 recruitment
员工申请表 employee requisition
招聘方法 recruitment methods
内部提升 Promotion From Within ,PFW
工作公告 job posting
广告 advertising
职业介绍所 employment agency
特殊事件 special events
实习internship
选择 selection
选择率 selection rate
简历 resume
标准化 standardization
有效性 validity
客观性 objectivity
规范 norm
录用分数线 cutoff score
准确度 aiming
业务知识测试 job knowledge tests
求职面试 employment interview
非结构化面试 unstructured interview
结构化面试 structured interview
小组面试 group interview
职业兴趣测试 vocational interest tests
会议型面试 board interview
第四篇：现代人力资源管理
现代人力资源管理
现代人力资源管理，深受经济竞争环境、技术发展环境和国家法律及政府政策的影响。它作为近20年来出现的一个崭新的和重要的管理学领域，远远超出了传统人事管理的范畴。具体说来，存在以下一些区别：
1.管理的视角不同。传统的人事管理视人力为成本，而现代人力资源管理不仅认为人是一种成本，而且视人力为4大资源中的第一资源，通过科学管理可以升 值和增值。
2.管理的类型不同。传统的人事管理多为“被动反应型管理”，而现代人力资源则为“主动开发型管理”。
3．管理的重点不同。传统的人事管理只强调入与事的配合，而现代人力资源管理更着重共事人之间人际关系的和谐与协调，特别是劳资关系和专业技术人员间的协调。
4．管理的层次不同。传统的人事管理一般都处于执行层，而现代人力资源管理一般都是进入决策层的，人事活动的功能多元化。
5．管理的焦点不同。传统人事管理的焦点是以事为中心，在管理系统中被迫落人从属的地位。而现代人力资源管理的焦点则是以人为中心，真正体现了人在管理中的核心地位.6．管理的广度不同。传统的人事管理只注重管好自有人员，而现代人力资源管理不仅要管好自有人员，而且还必须要对组织现今和未来各种人力资源的要求进行科学的预测和规划。
7．管理的深度不同。传统的人事管理只注重用好职工的显能，发挥人的固有能力，而现代人力资源管理则注重开发职工的潜能，以不断激发其工作动机。
8．管理的形态不同。传统的人事管理一般都采用高度专业化的个体静态管理，而现代人力资源管理则采用灵活多样的整体动态管理，给职工创造施展自身才华的机会和环境。
9．管理的方式不同。传统人事管理的方法机械单一，而现代人力资源管理的方法则灵活多样，广泛引进了自然科学与工程技术理论，是科学理性与人文精神在现代管理理论中有机结合的典范。
10．管理部门的性质不同。传统的人事管理部门属于非生产、非效益部门，而现代人力资源管理部门逐渐成为生产和效益部门。
可见，人力资源管理与人事管理不单是称谓上的不同，它们代表了在对人的管理方面不同的历史阶段的不同特点，从人事管理转向人力资源管理，是历史的必然。
第五篇：论统计学在现代人力资源管理中的应用
姓名：杨扬
班级：06人资一班
学号：200604100601
21随着我国企业管理科学化要求的提高,人力资源定量化管理将成为企业人力资源管理不可或缺的组成部分。笔者从构建科学合理的人力资源管理统计指标体系的意义、原则开始,着重选取企业人力资源的量与质、变动情况、投入与使用、工作时间利用、劳动生产率、劳动薪酬、职业技能开发等方面,就构建相应的统计指标体系作一些探讨。人力资源管理是否快速有效,其决策是否科学正确,取决于企业人力资源统计分析体系是否建立并行之有效。社会主义市场经济的主体是企业，企业在市场竞争游涡中，不可避免地会优胜劣汰。从表象上观察，市场竞争是产品质量、高技术含量、价格、售后服务等的竞争。
1、构建人力资源评估指标体系，定性分析与定量分析相结合人力资源管理是一门严密的科学，它是集行为科学、管理学、决策学、统计学等学科最新成就而发展起来的一门交叉学科。随着人力资源重要性的日益显著，企业人力资源管理已远非一般的事务性、专业性管理，而具有预测、规划全局发展的特性，这便使统计学方法运用的重要性也日益显著。
运用统计学思想，增强人力资源管理中的“量化”意识，有助于企业真正觉醒到人力资源的重要性，更直观、客观地看到人力资源的价值，从而在实际管理工作中彻底改变方式方法，将重视真正落到实处。
统计学是研究有关收集、整理和分析数据从而对研究对象加深认识并作出一定结论的方法和理论。统计方法对其他科学领域的渗透力是很强的。凡能以数量来表现的均可作为统计学的研究对象，同时，统计研究的最终目的是研究总体的数量特征及其规律性，所以决定了统计学对人力资源管理这门科学有直接的帮助。统计学思想可以引导我们树立科学严谨的管理思想，可以引导我们树立客观、公正的态度；统计学方法的运用可以帮助我们探索数据信息内在数量的规律性，从而便于建立细化量化的科学指标体系，使人力资源管理脱离传统粗放式管理，走向现代集约式科学管理。
2、制定科学的人力资源战略规划，实行科学管理
战略规划作为企业人力资源战略极其重要的一部分，是在对企业内外环境和条件分析的基础上，根据企业自身发展战略目标以及所处的竞争地位形成的一套长期计划。这一计划的制定是一个系统化的过程，要涉及到多方面的情况分析，与统计学方法的运用密不可分。企业人力资源战略规划的制定要求对本企业现拥有的人力资源数量、质量以及层次结构进行详细而全面的统计分析，根据统计数据，就未来所需类型、数量、层次的人力资源作出预测，从而得出企业人力资源需求状况，进行满足需求的决策（外聘或企业内部劳动力市场
供给）。在这一过程中，还要考虑到企业面临的变幻莫测的一般环境和复杂难料的任务环境，和组织文化与企业经营条件，以及这些环境因素可能带来的影响及影响程度大小。
制定规划时，我们有必要将这一系列因素进行细分，归纳出可控因素和不可控因素，分析出可控因素与不可控因素可能带来的对组织的正负面效应。在可控因素中，我们需要分析哪些是主要影响因素，哪些是次要影响因素；哪些次要影响因素在具备什么因素条件下会转化为显著因素从而对企业发生重大作用。这些分析和因素的取舍有赖于统计学方法的运用加以解决。方差分析法是通过比较因素的方差和试验误差的方差来检验因素对试验指标的影响是否显著的一种统计方法，这种思想的运用，这种方法的运用都能帮助我们制定出较为科学的人力资源战略规划。
3、构建人才最佳群众结构，实现人力资源的优化配置
行为科学理论告诉我们，人的行为与人的情感有密切关系，人际关系对个体行为有重大影响，群体规范、非正式组织的作用控制着个体人力资源的产出。这一思想给了我们一个重要启示，就是个体与群体之间的关系，群体内个体之间的关系好坏可能会对看似合理科学的人员—岗位搭配产生不同的正、负两种效应。
人力资源合理配置要考虑的因素是多方面的，因素在不同条件下的作用效果是不同的。人力资源配置过程实质是多因素选优的过程。在这其中不仅要考虑到人力资源本身的“含金量”，岗位所需的适用类型、层次，还要考虑到岗位之间的配合协作，以及人才群体间的互动关系，非正式组织的作用和小团体存在的影响力。要构建最佳的人才群体结构使组织整体功能最大化，就需要作多次试验，测试不同搭配下的效果，根据结果分析，找出最为合理的搭配结构。从统计学角度理解，多因素选优的过程即：为选取最佳工艺条件或最优设计方案，我们要在很多试验条件下，找出代表性强的少数次条件，以节省成本，提高效率。这一原理在人力资源管理的配置环节中就体现为分析出既定人力资源状况的条件下，不同岗位与不同人员搭配产生的交互作用的显著性程度。如果涉及多个岗位和多种类型、层次、素质的人力资源，择优进行尝试以实现最优配置，采用这种统计方法的优越性就更为明显了。正确认识统计学在人力资源管理中的作用
同时，我们也应看到，统计分析方法虽是一个强有力的工具，但若不了解实际背景，具体情况、研究对象的可比性而任意解释数据，很可能带来错误结论，直接导致管理中的重大失识。因此，在人力资源管理中运用统计方法时，要全面周密地考虑涉及人力资源及其管理诸多方面的因素，把统计学知识和其他有关专业知识紧密结合起来，以更好地发挥统计这一重要工具在人力资源管理中的作用。
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