大众公司,内部控制[5篇材料]

第一篇：大众公司,内部控制

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第一部分 公司背景介绍------------------------1 第二部分 大众公司内部控制五要素分析----------2 2.1内部环境分析---------------------------2 2.1.1组织架构--------------------------2 2.1.2发展战略--------------------------3 2.1.3人力资源--------------------------4 2.1.4社会责任--------------------------6 2.1.5企业文化--------------------------7 2.2风险评估分析---------------------------8 2.2.1风险设定--------------------------9 2.2.2风险识别--------------------------9 2.2.3风险分析--------------------------9 2.2.4风险应对--------------------------9 2.3控制活动分析--------------------------10 2.3.1不相容职务分离控制---------------10 2.3.2授权审批控制---------------------10 2.3.3会计系统控制---------------------10 2.3.4财产保护控制---------------------13 2.3.5预算控制-------------------------13 2.3.6运营分析控制---------------------14 2.3.7绩效考评控制---------------------15 2.3.8合同控制-------------------------16 2.4信息与沟通-----------------------------18 2.4.1内部信息传递---------------------18 2.4.2信息系统-------------------------19 2.4.3沟通-----------------------------19 2.5内部监督19 第三部分 大众内部控制不足及相关建议---------20 3.1大众公司内部控制不足------------------20 3.2相关建议------------------------------20 第四部分 总结--21 参考文献------22

摘 要

上海大众年生产能力60万辆，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一，公司目前拥有六大系列产品。企业文化是保持企业基业常青的根本。上海大众在推进企业发展的同时，提炼出以“追求卓越 永争第一”为核心价值观的卓越文化。大众汽车以“贴近顾客，最佳业绩，创造价值，创新能力，尊重与伙伴关系，责任，可持续发展，公开与透明”八大核心价值为基础。获得“改革开放30年•最具责任感企业”、2008最佳企业公众形象、“世界500强企业在华贡献排行榜”第一名、2008中国汽车年度公益奖、2008第一财经中国企业社会责任奖、2008年度中国公益50强等多项荣誉。

关键词：大众汽车、大众公用、内部环境，风险评估

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第一部分 公司背景介绍

大众汽车（德语：Volkswagen），台湾译为福斯汽车，港澳译为福士汽车，马新译为大众汽车，Volks在德语中意思为“国民”，意思是“国民的汽车”，故又常简称为“VW”。大众汽车是一家总部位于德国沃尔夫斯堡的汽车制造公司，它也是世界四大汽车生产商之一的大众集团的核心企业。

1937年3月28日，“Gesellschaft zur Vorbereitung des Deutschen Volkswagens mbH”公司宣告成立，随后于1938年9月16日更名为“Volkswagenwerk GmbH”。

1938年早些时候，在今天的沃尔夫斯堡，大众汽车公司开始建厂，用以生产由Ferdinand Porsche设计的新款车型。

2009年5月7日，在经过长达4年之久的收购大战之后，保时捷和大众的控股家族于本周三达成了初步协议。这两家公司将合二为一，打造出一家拥有10大品牌的欧洲最大汽车制造商。

大众汽车集团是中国汽车工业最大、最早也是最成功的国际合作伙伴。早在1978年，大众汽车集团即开始了与中国的联系，20多年来，大众汽车集团在中国市场中始终处于领先的地位。1984年10月，大众汽车在中国的第一家合资企业——上海大众汽车有限公司奠基成立，上海大众目前已发展成为中国最大的轿车企业。1991年2月，大众汽车在中国的第二家合资企业——位于长春的一汽－大众汽车有限公司成立，目前是国内第二大轿车企业。大众汽车集团在华经营范围包括汽车整车、零部件、发动机以及变速器的生产、销售与服务等。连同进口车，大众汽车、奥迪、斯柯达、宾利和兰博基尼等品牌均在华开展业务。

大众汽车集团的乘用车业务包括9大品牌：大众汽车、奥迪、兰博基尼、宾利、布加迪、西亚特、斯柯达、大众汽车商用车和斯坎尼亚。大众汽车集团在中国拥有大众品牌，奥迪品牌与斯柯达品牌，同时还销售宾利，兰博基尼，和大众汽车商务车等大众汽车集团品牌的进口车。

大众汽车以“贴近顾客，最佳业绩，创造价值，创新能力，尊重与伙伴关系，责任，可持续发展，公开与透明”八大核心价值为基础，积极履行企业社会责任，获得“改革开放30年•最具责任感企业”、2008最佳企业公众形象、“世界500强企业在华贡献排行榜”第一名、2008中国汽车年度公益奖、2008第一财经中国企业社会责任奖、2008年度中国公益50强等多项荣誉。现在，是2012年财富世界500强中第12名，比2011年提前一名。营业收入221550.5百万美元，利润收入21425.5百万美元。

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第二部分 大众内部控制五要素分析

2.1 内部环境分析

2.2.1.组织架构

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2.2.2.发展战略

大众公用自 2003年5月更名以来，确立了以投资城市公用事业基础设施产业为主的企业发展方向。经过一段时期的转型，大众公用的产业结构调整已经取得初步成效。新年伊始，面对新的历史发展机遇，杨国平董事长畅谈对大众公用发展战略的思考。目前面临形势的分析。大众公用目前面临着有利的形势与不利的因素两个方面的影响：

一、有利的形势：

1、国家和上海对能源产业政策的确立，把能源作为战略性储备资源的产业政策，有利于大众公用的发展：○1天然气是今后上海主要发展的能源，现有煤气厂将全部关闭。○2上海大力推进发展燃气空调和燃气锅炉。○3市委市政府鼓励上海能源市场进行适度竞争。

2、长三角城市化进程的加快：上海和长三角周边 15个城市形成了以上海为中心，半径为300公 里的城市圈。2004 年总书记来上海考察，明确上海应该为全国的发展作出贡献，特别是对长三角地区，上海的发展也离不开全国的支持。作为企业，在讲求经济效益的同时，也必须眼界开阔，抓住长三角城市化进程发展的机遇，这是打造大众公用、大众燃气作为区域化企业必须要考虑的地域范围，要融入长三角区域经济的大发展。

3、可转债发行有可能获得成功：大众公用申请发行可转债，目前总的是形势有利。可转债已列入国家最近公布的有关投资指导意见，国家对基础设施的投资鼓励发行可转债。如果大众公用发行可转债取得成功，对下一轮的发展将十分有利。

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4、产业结构调整取得初步成效：大众公用通过产业结构的调整，已经取得初步成效，逐步形成了以大众交通、大众燃气为主要来源的利润组成，下一步要进一步夯实这一基础。

二、不利的因素：、大众公用投资大众燃气，占其净资产约 4.5 亿，份额约为上海燃气行业净资产总量的十分之一。这一总量决定了大众公用在上海燃气行业中的地位和影响。市场竞争终究是力量的竞争。目前，大众公用在燃气行业内所占的份额偏小，是弱势群体 , 但是通过自身的努力与进取，大众公用要向社会表明我们有着巨大的潜力与后劲。、缺乏对上海能源政策的研究，对政府的影响力不够。、在市政工程领域进入较晚、体量较小。大众公用在上海市重大市政建设领域的影响目前还很有限。、人力资源力量单薄。大众公用正在经历产业结构的调整，而相匹配的核心人才仍匮乏，人力资源结构的调整力度还显不够。一方面要通过内部培训、锻炼来提高现有人才综合素质，另一方面要引进行业内举足轻重的领军人物。

目前面临的宏观调控形势，对大众公用来说，是利大于弊。宏观调控总的是支持城市基础设施建设，上海下一步的城市建设还将要大发展，上海的大项目还将倾向于大企业。

大众公用发展战略的思考：大众公用下一步的发展战略，要确保几个方面的优势：第一个优势，集聚目标：大众公用的发展目标要聚集在燃气行业、市政环境产业和房地产业。第二个优势，保持成本优先。第三个优势，企业文化的管理优势。

总之，大众公用的发展战略，第一目标要明确，第二通过降低成本增强竞争优势，第三通过企业文化增强影响力、渗透力。在宏观调控的形势下，更要保持清醒的头脑，认清形势，把握自己，防范风险，依靠集体的智慧，在经营团队的努力下，企业的目标会越来越明确，企业的竞争优势也会越来越增强，大众公用的明天会更加辉煌。

2.2.3.人力资源

人力资源管理：上海大众在坚持走引进吸收和自主开发并重的技术道路上，一贯重视并充分尊重每位员工的发展，建立了完整的基于培养、考核和激励的发展体系——“员工多元化发展道路”，为企业强化核心竞争力和实现可持续发展提供人才保障。

员工职业规划：员工可以根据企业需要和个人特质选择技能师、专家或管理发展道路。技能师发展道路旨在为那些在生产一线工作、熟练掌握操作技能和知识运用的复合型人才提供发展通道；专家发展道路的对象是在技术研发、工艺质量管理和规划等专业领域从事技术工作的员工；管理道路是为希望从事管理及其他相关业务的人员设计的发展通道。

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员工激励机制：“职业发展”激励能够推动员工不断提高工作业绩，强化他们对部门的绩效贡献；“价值肯定”让获得各项殊荣的员工有一种体现自身价值的荣誉感，同时也体现了公司、社会对员工的认可；“薪酬福利”激励将个人的能力、绩效与市场化的薪酬相匹配，最大力度地保留和激励员工；“专业培训”增强员工的多项专业能力；“Youthcare”（青年关爱）肯定了优秀青年员工积极向上的工作精神。

员工在职培训：上海大众建立了一套完善的培训体系，和员工多元化发展道路相匹配，为处于不同发展层面和发展阶段的员工提供系统性的培训辅导，让员工实现个人能力、企业能力和社会能力全面提升。同时通过上海大众评价中心体系的一系列科学、系统的评价方法，保证各条发展道路上具备发展潜力的优秀员工能够脱颖而出。

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2.2.4.社会责任

大众汽车集团(中国)于11月1日发布通告，任命彭菲莉出任副总裁，主管公关与传播业务。此前主管这一职能的副总裁杨美虹则将主管企业社会责任业务。此项任命自即日起生效。

通告中，大众中国特意强调此次任命是由新任大众汽车集团(中国)总裁兼首席执行官海兹曼下达。事实上，自今年9月1日正式上任以来，海兹曼已经做出了一系列人事调整，以推动2018战略的实施，并进一步促进大众汽车在中国的长足发展。

新任大众中国公关传播负责人彭菲莉在公共关系领域积累了超过12年的高级管理经验，曾任职于多家跨国企业，其中包括博世(中国)投资有限公司和米其林亚太分公司，这两家公司均在大众汽车零部件供应商的名录上。而大众中国此前的公关传播负责人杨美虹则将主管企业社会责任业务。

大众中国方面表示，这一岗位是公司在企业社会责任方面设立的新职务，目的是为大众进一步在中国树立负责任的企业公民形象、为中国社会做出更大的贡献。

作为一家被公认为技术领先、产品卓越的汽车公司，大众正在试图将企业社会责任工作做得如其产品般趋向完美。例如，大众找到了《第七感》主创人员，配备熟悉本地安全意识的团队，中德联合创意，最终推出了《大众安全路》。由于该片属于纯公益节目，所有播出的媒体均属于免费使用。事实上，《大众安全路》只是大众汽车社会责任的一个折射点。长久以来，大众都在各个领域致力于成为一个完美的企业社会公民。

对于社会上的突发事件，大众汽车始终秉承负责任的态度。通过与中国红十字总会、中国残疾人基金会、健康快车等机构合作，在突如其来的巨大自然灾害面前，以极快的反应速度，尽己所能，为受灾群众伸出援手。

在1998年的洪灾险情、2003年的“非典”疫情、2006年的华南“碧利斯”台风灾害、2008年初长江中下游地区的冰灾等一系列中国所遭受的灾害中，大众汽车集团（中国）都捐助资金、实物。其中，2008年初的雪灾，大众汽车集团（中国）成为国内第一家向雪灾地区捐赠的外资企业。而汶川地震发生的第二天，大众汽车集团（中国）协同旗下上海大众和一汽-大众，分别向中国红十字总会紧急捐款，用于四川汶川地震灾区的救灾抢险工作。最后，大众汽车的总捐款额达到了2500万元之多，成为汽车行业捐款数额最高的汽车公司。

不仅如此，在环保领域，大众也颇有建树。“大众汽车畅想绿色未来环境教育行动”于2007年4月份在北京正式启动。大众集团承诺在三年内，投入800万元人民币，用于项目的开展和实施。2007年顺利完成“绿色课堂”全国巡回演讲、“绿色海报”进学校、“绿色小记者德国环保交流”等子项目。2008年，由众多环保专家、奥运礼仪专家、奥运冠军组成的绿色宣讲团通过两个月的时间，完成了“大众汽车畅想绿色未来奥运城市之旅”巡回演讲活动。此外，“绿 6

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色课堂”、“绿色奥运”也在全国范围广泛展开，取得了积极的反响。2009年，“大众汽车畅想绿色未来环境教育行动”将沿着中国五大淡水湖区版图，开启 “大众汽车绿色之旅”，把先进的生态保护理念带给在湖区生活的孩子们，让他们为保护自己家乡的生态环境尽一份力。这也是大众汽车对推动中国社会实现可持续发展所做的又一贡献。

另外还有奥迪儿童福利院的建立：由奥迪公司德国总部员工捐资13.5万欧元（合125万元人民币）参与援建的达州市儿童福利院，8月21日在四川省达州市举行了竣工仪式。为了表达对2008年汶川大地震灾区人民的关爱和支援，奥迪公司德国总部员工在灾后第一时间募集善款16万欧元（合150万人民币），并通过中国驻慕尼黑领事馆和德国资助中国孤儿协会将捐款转交四川省政府。作为这笔善款主要援助项目的达州市儿童福利院，已经成为当地规模最大、收养人数最多的综合性福利机构，可入住孤残儿童200人。

2009年4月，大众汽车集团（中国）发布了2018战略。并把 “责任”与“创新、成就”纳为企业三大核心价值之一。长久以来，大众汽车的在华生产企业推进和实施大众汽车集团在全球范围内制定的22条环保准则，以保障企业未来的可持续发展，共分为“一般环保与基础设施环保准则”和“生产过程中的环保准则”两大类。

企业社会责任理念：大众汽车集团的核心价值是贴近顾客，最佳业绩，创造价值，创新能力，尊重与伙伴关系，责任，可持续发展，公开与透明，其中，基于“尊重、责任、可持续发展”的原则，承担企业社会责任，促进所在国家和地区的经济、社会的全面发展，已经成为大众汽车集团在全球都要遵循、并积极落实的意识与行为准则。作为在中国贡献以及纳税最多的跨国公司之一，大众汽车通过这份报告强调了优秀企业公民应尽的责任和义务。事实上，大众汽车正是在以实际行动时刻遵循长期的可持续性原则，从责任出发，维护经济、环境和社会目标间的长期平衡。

2.2.5.企业文化

企业文化是保持企业基业常青的根本。上海大众在推进企业发展的同时，适时地对企业文化进行了梳理，在继承和创新的基础上，提炼出以“追求卓越，永争第一”为核心价值观的卓越文化。

上海大众恪尽职守地承担对相关各方的责任：对用户不断提高产品和服务品质，持之以恒地改进创新，满足用户的需求，超越用户的期望；对股东以良好的效益回报股东，保障中德双方股东的长期利益；对员工积极为员工提供合理的报酬、学习培训的机会、多元化的发展道路、良好的工作氛围；对社会不断提高产品的节能、环保性能，积极拉动汽车产业链及相关产业的发展，关爱社会、关注环境、支持公益事业；对合作伙伴与供应商、经销商及其他合作伙伴相互尊重、协同 互助、合作共赢。

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上海大众是中国现代汽车产业的开拓者，二十多年来一直引领中国汽车产业的发展，在行业内创下了诸多第一。上海大众在发展中蕴育了“追求卓越，永争第一”的卓越文化。随着市场环境的变化，竞争日益加剧。面对挑战，上海大众更需要以“追求卓越，永争第一”的信念鼓舞、激励所有员工，使整个企业形成 强大的凝聚力，同心同德，为实现共同的目标而努力。竞争总有潮起潮落，但“追求卓越，永争第一”的信念不可改变。“争”体现了锲而不舍、奋勇争先的精神和行动，以市场为导向，打造成本领先优势、差异化优势、专业化集中优势和速度领先优 势，使企业在竞争中不断发展，与时俱进。“永争第一”的企业总是能 够更好地战胜自我，在竞争中脱颖而出。永远追求卓越，争当第一才能 始终位于时代的前沿，做时代潮流的引领者。

除此之外，他们的宗旨是“学无止尽”。将来大众汽车集团在选拔员工时将注重以下因素：是否能接受具有挑战性的工作；是否能为公司添砖加瓦。公司将对员工的贡献做出评估。有远见的用人政策一直是大众汽车集团最有价值的资产之一，今后也将会继续保持。一个对产品质量、技术和服务一丝不苟的公司，必将能够对其人力资源管理做出同样高标准的承诺。这是因为员工驾驭未来挑战的综合能力，是集团发展的决定性因素或至少是具有影响力的因素。

2.2 风险评估

风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。针对行业的特点，公司制订了交通运输、市政管理、燃气输送、污水处理等突发事件的应急处置预案，确保及时周全地处理各种突发事件。公司使用了财务电子系统、燃气管网GIS地理信息动态管理系统、燃气表务管理系统、账务中心信息平台系统等计算机应用系统，并制定了较为严格的计算机应用及安全管理制度，制定了相关操作规范和权限设置规定，并对网络安全管理、应急处置方案及有关电脑设备日常维护管理做出相关规定；公司在对污水处理的各种监测表实行了动态管理，确保污水处理的正常运转，同时，对新成立的徐州大众源泉环境产业有限公司和上海大众集团资本股权投资有限公司的管理也纳入到了日常系统管理之中。通过日常管理和监督、内部审计、外部审计等方式形成了动态的风险评估机制，在建立和实施内部控制时，全面、系统、持续地收集相关信息，及时识别和充分评估在经营活动中所面临的各种风险，包括内部风险和外部风险，并考虑可以承受的风险水平，以合理设置内部控制或对原有的内部控制进行适当的修改、调整，采取相应的策略，确保内部控制目标的实现。

但在2010年，大众汽车公司发布增资招股说明，称并购保时捷面临巨大风险。这种风险来 8

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自两方面，一是潜在的税务风险，二是法律风险。后者指保时捷之前为防止被大众收购，前高管存在操纵对冲基金嫌疑，被有关方面起诉。大众汽车表示，这些风险因素可能使其推迟甚至终止原定于明年完成的并购。大众原定于2011年完成保时捷的并购。按照原计划，保时捷和皮耶希家族从2011年开始向大众出售欧洲最大汽车经销商保时捷控股公司，该公司年销售汽车47.4万辆，预计交易额为35.5亿欧元。保时捷还计划于2011年上半年发行新的优先股和拥有公司投票权的股票。另据双方达成的协议，保时捷的财政年度界限将进行更改，保时捷的2010财年将异常短暂，始于2010年8月1日，终于2010年12月31日。分析师称目前并购对大众保时捷都存在风险。大众招股说明列出的风险因素非同寻常。伯恩斯坦调研公司分析师马克斯•沃伯顿认为，这些风险可能会迫使大众使用现金收购保时捷跑车业务剩余的50.1%股份，这对大众、保时捷双方都非常不利。对大众来说，现金交易可能带来大笔债务，需要提高融资能力。违反对冲基金运作规则可能使保时捷财务及流动资金负担加重，理论上存在导致其破产的可能。

另外，一汽大众的汇率交易也存在一定的风险。

风险设定与识别：一汽大众的汇率风险主要是由于一汽大众在整车制造过程中，部分零部件和设备需要从国外进口，其中主要从母公司德国大众汽车有限公司进行采购。这些进口设备和零部件需支付外汇而带来的汇率交易风险，付汇的主要货币是欧元。而中国汽车整车和零部件制造企业有一个共同点：进口量远大于出口量，而由于人民币不能在国际外汇市场自由流通，进口时通常使用外币进行结算。同时，人民币与非美元的汇率波动比较剧烈，是企业承担着汇率变动导致购汇成本增加的汇率风险。

风险分析：○1美元会人民币汇率，从短期来看，美元会人民币汇率波动很小，平均的日波幅在2‰以下。从长远来看，自2005年7月21日人民币汇率改革以来，人民币对美元成单边升值的走势，直到近来稳定在1美元兑6.24人民币的水平，因此，对于使用人民币直接购买美元的进口商品，基本没有外汇交易风险；○2欧元兑美元汇率，在国际外汇市场，欧元兑美元汇率波动要更为剧烈，2%的日波幅时有发生，2008年2月，欧元兑美元汇率最高突破1.60，到2008年11月跌至1.25,9个月内欧元兑美元下跌20%，而到了2009年9月，有升至1.47，上升了15%。在2011年，欧元兑美元汇率最高达到1.48，最低为1.26，而现在的汇率约为1.27。可见欧元兑美元的汇率无论上升或者下跌的幅度要比美元兑人民币剧烈的多；3欧元兑人民币○汇率是美元兑人民币汇率与欧元兑美元汇率的乘机，如果将美元兑人民币的汇率风险忽略，则欧元兑人民币汇率的波动和欧元兑美元汇率波动将完全一致，上下跌幅剧烈。

风险应对：一汽大众通过采取积极主动的外汇保值策略，避免与管理汇率交易风险，将进口付汇成本固定在企业财务在能接受的范围内，获得一个稳定的、可预知的现金流，从而使企业避免任由市场汇率的摆布，有助于企业制定长期计划，规避汇率交易风险的方式主要是采用外汇衍生工具进行外汇保值。

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2.3 控制活动分析

2.3.1.不相容职务分离控制

公司通过制定一系列的规章制度，梳理了业务流程中所涉及的不相容职务，对采购、财务、固定资产等重要循环的职责岗位实施了相应的分离措施，形成了各司其职、各负其责、相互制约的工作机制。公司内部控制体系由公司决策层、内控管理层、各业务单位构成。它们互相监督制约。决策层包括公司股东大会和董事会。

2.3.2.授权审批控制

为促进公司的规范运作和健康发展，规避经营风险，公司制定了一系列的内控管理制度，明确了各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任，对于重大的业务和事项，实行集体决策审批或者联签制，各级管理人员在授权范围内行使职权和承担责任。

2.3.3.会计系统控制

公司计划财务部根据《会计法》和《企业会计准则》等法规，制订了一系列财务管理制度，包括财务工作者管理、资金管理、成本费用管理、存货管理、销售及应收款项管理、资产管理、会计档案管理等内容，制度明确了公司财务人员的岗位职责，保证了内部涉及会计工作各岗位间的权责分明、相互制约、相互监督；制定了会计凭证、会计账簿和财务报表的处理及报送程序，保证会计资料的真实完整。下属子公司财务部接受集团公司财务部的管理和领导，定期向集团公司财务部报送财务报表、经济活动分析报告等业务资料，形成一个规范、完备的财务管理体系。

大众公司财务控制的优势及特点：

1控制理念先进，引导有效：大众公司关于财务控制的一些理念对我们很有借鉴意义。按○大众公司的观点，控制就是一个过程，是从设定目标，到实施监控、采取措施纠正偏差，达到目标的过程，这一系列活动都属于控制的范畴。在控制的过程中，实现目标才是最重要的，到什么时候不能舍本逐末，为了控制而控制。财务控制实质是控制企业的经营活动。一切经营活动都会通过特定的数据、指标等信息反映出来，控制的的实质就是要透过这些信息，发现经营 10

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过程中存在的问题，继而解决问题，使企业经营走上预期的轨道。财务控制的主体不完全是财务控制人员，而是控制员与成本单位负责人。控制人员更多的是起到协助支持，监督的作用。大众公司财务领域另一个重要理念是引导性控制，即事先确定工作目标后，通过各个环节分兵把守，及时跟踪，如果有出现偏差的趋势，做好分析工作，并提前采取有效措施引导目标实现，而绝非单纯地被动地事后分析和控制。

2管理架构合理，流程顺畅：企业是一个有机整体，构成整体的各部分之间互相联系、互○相作用，某一个功能的发挥需要各系统间的良好配合，任何一个系统功能不完善，或各系统配合不好，都会影响到整体。这就是所说的体系能力。从企业内部组织结构看，各部门权力、职责界定清晰，分配合理。一个部门没有无限的权力，也没有无限的责任，各部门都是互相牵制的。在完成一项业务时，各部门相互配合，各司其职，充分发挥各部门的专业优势。可以说，很多业务只靠一个部门是不可能完成的。比如一项对外采购业务中的权力分配，“采购什么”、“采购时间”、“采购价格”、“付款条件”、“供应商选择”等等，在生产部门、物流部门、采购部门，控制部门中很合理的进行分配，这种职能分配既加强了各部门合作与沟通，还避免了权力过度集中导致的决策失误及营私舞弊的发生。大众公司流程和组织机构联系紧密，流程透明，子流程细化清晰。为确保流程顺畅，在大众公司凡事都有规矩，提前制定好游戏规则，并且随时对流程进行更新维护，实际工作完全按照流程顺畅进行。

3重视财务控制工作，财务控制是企业经营管理核心：只要涉及成本、资金支出的业务基○本都需要财务控制部门参与，或决策或支持，财务管理控制贯穿企业整个生产经营过程。机构设置上，会计与控制是业务完全不同的两个部门，控制部门内部按生产经营各环节分别成立对应的控制科室或小组。从产品研发，采购、生产、到销售都有专业的人员根据各阶段不同特点、不同目的实施控制。预算管理仍然是整个财务控制工作的核心。三个方面表现的尤其突出。一是预算管理与长期战略紧密结合，年度预算都是在公司5年规划的指导下制定的，这样能够保证不偏离长远目标，使长期规划的完成更有保障。不至于形成只顾埋头走路，不顾抬头看路的局面。二是预算编制的科学合理切合实际。德国是一个做事很讲计划性的国家，不论是企业还是个人事务，都要提前做好计划，然后按计划按部就班的去做，很少被临时的突发的事情打断。所以预算工作的基础非常好，每个部门的业务都有详细的计划，很容易转化为预算。再有大众公司有很好的积累，知道过去是什么样的，现在和过去的差异是什么，预期的未来哪里，预算所以很合理。三是注重预算的全过程的控制，控制部门通过实际执行过程中的信息分析，找出差异，与相关负责部门共同确定措施，解决问题。

4业务分工科学细致，关联度高：大众公司控制领域的业务分工模块化，即按照控制领域○分工，生产控制、价格控制、投资控制、费用控制、人员数量控制、人工成本控制等等分别由不同部门负责，强调管理广度和深度。比如企业战略规划、五年中期规划和年度预算结合紧密，11

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自上而下逐级指导，逐步细化，相互之间关联度很高；再比如产品控制分为三个阶段，即产品诞生阶段，产品生产阶段和产品投放市场的维护阶段，每个阶段都有各自独立的控制手段和流程，相互之间衔接紧密。先是在项目启动阶段自上而下倒推出总成本目标，并在项目阶段将整车成本目标分解到零部件，接着按照装车明细表将5大专业组发动机、车身、底盘、内饰、电器的直接成本信息汇总，进行经济性计算，严格控制零部件的采购价格，将实际采购成本控制在目标之内。然后，进入到产品投产后的成本控制阶段每月通过计算产品的实际成本出具差异分析报告，尤其重视本月和上月的成本变化情况，时时跟踪对偏差的出现做到快速反应。最后，是产品投放市场阶段，要根据市场情况做好后续成本支出的控制。

5财务与业务联系紧密，形成合力：财务控制工作与其它业务部门紧密结合，很多业务都○要由财务控制部门参与，财务控制部门了解各项业务的过程和细节，能从经济角度提出建议或要求，而不是简单的事后信息收集、汇总。财务部门与各成本中心（责任中心）在控制中的关系定位准确。财务部门与各成本中心的目标是一致的，各成本中心（领导）是控制主体，是责任人，财务部门对各成本中心进行支持与监督。财务的分析，预测结果不仅是财务部门需要，更主要的是为各成本中心提供支持服务。通过把基础核算的前期工作分散到其他领域，把财务工作的重点由核算职能转向了产品生产过程中的管理职能。

6注重积累储备，持续改进：大众公司注重知识积累和部门内部信息沟通。好的经验，好○的方法有专人负责搜集整理，并按照权限在公共渠道公开，以利于推广实施。比如重要业务解释可以随时在内部网页上查询；专业词汇的解释也有专门平台，输入关键字即可了解；关键文件按照权限共享，保证信息无滞留地传递给每个必要的人员。再比如根据不同成本费用项目的历史数据、经验以及雄厚的数学功底，由专人负责总结规律，研究预测模型，在系统内设定分解预算和预测的各种备选方法，有繁有简。只要选定模型或方法的代码，就会自动生成预测或分解预算结果，不仅非常快捷，而且如果模型前提不发生大的变化，预测结果会很精确。从外部信息积累来看，大众对当前世界上各大汽车厂商的信息资料掌握的很清楚。无论是竞争对手的，还是行业内部的。其内容也是一应俱全、包罗万象，涉及到企业的各个领域，包括企业经营战略，产品研发，采购价格，市场营销，人力资源等等。搜集到这些详尽的资料后，他们会对此进行分类整理，并且都是非常完整无缺地保存着，为后续的资料分析提供了强有力的支持。也正是因为有了这些信息，董事会才能及时准确地制定出相应的经营策略，使自己成为世界最有影响力和竞争力的汽车制造商之一。

7管理信息系统发达，事半功倍：高度发达的信息系统是大众公司先进管理理念和良好的○知识积累得以实施的重要保障。大众公司内部有很多蜘蛛网似的纵横交错的子系统，比如新产品成本信息和现生产产品成本信息作为大众公司重要的基础数据，日常由专业部门维护，可以随时从系统中提取，体现在编制五年规划和预算工作中的快速、准确、省时、省力。另外很多 12

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辅助系统晚上工作，工作人员可以在上班后自动提取工作结果，然后只需针对系统提示的问题点工作即可，大大提高了工作效率。不仅如此，大众公司的信息系统对外还向前延伸到与供应商系统链接，与仓储公司系统链接；向后延伸到与经销商系统链接，极大地提高了对信息掌握的及时性。借助先进的管理信息系统，使大部分信息的分类、汇总、核算业务在相关业务部门支持下自动完成。财务控制人员的主要任务由核算转为管理控制。财务触角延长了，财务关注面变得广泛而深入，从财务信息的反映和监督，扩展到企业经营的方方面面。

2.3.4.财产保护控制

公司制定了存货、固定资产等各项资产的管理制度，对各类资产的购置、验收、记录、保管、使用、接触管理和处置等作了详细的规定，明确和规范了相关岗位职责和流程。总部及下属个子公司财务部门为各项资产账务管理部门负责会计核算，各资产使用部门负责实物管理。每年对各项资产至少盘点2 次（中期与年末），由资产管理部门及使用部门进行盘点，财务部门监盘，确保了公司财产的安全。

2.3.5.预算控制

公司实施了全面预算管理制度，将母公司及子公司从事的各项经济活动全部纳入预算，明确了各责任单位在预算管理中的职责权限，规范了预算的编制、审定、下达和执行程序，强化预算约束。母公司设立了预算管理委员会，统一管理协调企业预算工作。

投资预算是现代企业优化资源配置的一项主要内容,它与经营预算、财务预算一起共同构成全面预算体系,对企业的长远发展有着深远的影响。对于一汽.大众来说,不断的提高新车型国产化率,降低整车成本,保证整车利润,提高市场占有率,从而达到价值最大化是公司生存发展的必由之路。但是,每个新车型的推出都需要高昂的国产化外协件采购投资进行支撑。面对着汽车市场的多变性和世界金融危机,科学的,完善的采购投资预算管理对一汽.大众的生存发展至关重要。

投资预算管理是在企业战略指导下的一种全方位管理,它包括了投资项目评价,投资项目预算编制实施,投资项目预算实施中的控制、投资预算的评价考核、修正以及投资预算的组织机构、投资权限的划分和环境的影响。本文通过介绍一汽-大众公司对于新车型国产化外协件采购投资预算控制过程,结合目前现有的投资预算管理理论、预算控制理论,全面预算管理理论,对预算控制过程当中出现的问题进行了详细的分析与研究,指出了国产化外协件采购投资预算控制必须以国产化战略为基础,投资预算控制必须要贯穿整个项目过程,从国产化外协件采购投资预算事前、事中、事后三个层面提出了对预算编制控制、单件投资目标控制、投资付款预算控制和投资预算反馈控制的改进策略。

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2.3.6.运营分析控制

公司建立了全面、严格的运营情况分析制度，各业务部门综合运用生产、投资、筹资、财务等方面的信息，通过因素分析、对比分析、趋势分析等方法，定期开展运营情况分析，发现存在的问题，及时查明原因并加以改进。

项目200820092010营业收入20,245,456,624.1127,744,501,058.6437,295,901,634.25营业成本15,747,067,537.8721,612,679,229.1529,577,424,700.39营业利润1,291,195,078.611,905,703,469.122,256,223,290.68利润总额1,276,138,324.471,895,489,119.382,247,861,974.93净利润1,098,963,922.761,655,809,131.561,925,826,596.36销售毛利率22.22%22.10%20.70%营业利润率6.38%6.87%6.05%销售净利润率5.43%5.97%5.16%25.00%20.00%15.00%10.00%5.00%0.00%20082009年份2010销售毛利率营业利润率销售净利润率

横向比较：由表可知，一汽轿车公司（中国）连续三年的销售毛利率下降，2009年的营业利润率较上年同期上升，但是2010年的营业利润率和销售净利率较上年下降。

另外，2011年全年，大众集团营业收入为1593.37亿欧元，与2010年的1268.75亿欧元相比，同比增长25.6%；营业利润同比增幅则达到57.8%，从2010年的71.41亿欧元同比提高到112.71亿欧元。税前利润为189.26亿欧元，较2010年的89.94亿欧元同比增长110.4%。汽车业务运营活动现金流为171.09亿欧元，较前年的139.30亿欧元同比增长22.8%。

纵向比较：2011年大众汽车全球销量将同比增长13%至810万辆；通用汽车将上涨8%至755万辆；丰田汽车将下跌9%至727万辆。

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2.3.7.绩效考评控制

员工激励机制是现代企业人力资源管理的重要内容，在人才优势挖掘和人力资源配置中发挥至关重要的作用。只有统筹兼顾企业和员工双重利益需要的激励机制，才能保证企业持续健康发展，才能真正激励员工、发挥员工智慧，才能打造企业人才优势、营造人才脱颖而出的良好氛围。激励机制功效的实现，关键在于科学合理的绩效考核和公平公正的激励制度，对于现代企业制度下的中铁快运来说，建立健全激励机制尤为必要。

公司建立和实施了全面的绩效考评制度，合理设置了考核指标体系，对企业内部各责任单位和全体员工的业绩进行定期考核和客观评价，将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等的依据，强化了对员工的激励与约束。

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2.3.8.合同控制

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自1991年一汽-大众诞生后，从无到有、从有至精的一条条生产线陆续建立，捷达、宝来、高尔夫、速腾、迈腾等车型畅销中国，一汽-大众员工已有2万多名，大众汽车也以总销量816万辆的成绩成为全球车企亚军。成功合作超过20年的德国大众与中国一汽都愿意让这笔财富继续升值，于是，大众汽车集团和一汽集团一致决定，将合资公司合同延长25年，将双方的战略合作提升到更高层次，并拓展到新的领域，尤其是新车型的研发以及新能源汽车、金融服务等方面的合作。

2.4 信息与沟通

公司建立了对内和对外的信息交流与沟通制度，确保信息及时沟通，促进内部控制有效运行。在内部信息与沟通方面，公司制定了一套比较完善的内部控制制度及规范性文件，并创造条件保证信息与沟通渠道畅通，使公司能够及时地收集内部信息。

2.4.1.内部信息传递

1向下属子公司派出总经理、财务总监或财务经理，参与企业的重大经营决策和经营监控，○加强上下之间的沟通和联系；

2建立月度管理报告、会计分析报表上报及专项报告制度，定期和不定期召开管理会议、○ 18

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经营分析会、质量安全会议、总经理办公会议制度等，使相关工作岗位员工及时了解公司各方面信息，保证公司正常有效运作；

3公司指定董事会秘书办公室负责公司的信息披露、投资关系管理、接待来访和来电咨询。○同时，公司开通了投资者咨询电话、专用邮箱和公司网站，设有专人负责接受咨询，规范了公司与媒体、机构投资者联系的程序。2011 年度，公司严格按照《公司法》、《上海证券交易所股票上市规则》及《公司章程》等相关规定，真实、准确、完整、及时披露信息，并做好信息披露前的保密工作，确保所有股东均能公平、公正地获得信息。

2.4.2.信息系统

公司根据《公司法》、《证券法》、《上市公司治理准则》、《上市公司信息披露管理办法》、《上市公司信息披露事务管理制度指引》以及公司股票上市的证券交易所各自的上市规则等制定了《信息披露管理办法》，建立了系统的信息披露内部控制程序。

2.4.3.沟通

1总部各职能部门定期或不定期对下属各经营单位进行检查，各项信息及时准确沟通反○馈。

2通过信息化建设工作，运用计算机网络、专业软件等信息化手段进行数据和信息管理，○以提高工作和决策效率。在对外信息与沟通方面，公司按照监管要求完善信息披露制度，准确及时披露有关信息，并采取多种途径加强与投资者的沟通。

2.5 内部监督

公司监事会对董事会建立与实施内部控制和经理层组织领导内部控制的日常运行进行监督，董事会审计委员会负责审查和监督内部控制的建立和有效实施情况。公司成立了内部控制检查监督工作小组，负责内部控制的日常检查监督工作；公司还制定了《内部审计管理规定》，设立了内部审计机构，配备专职内部审计人员，明确了内部审计机构在内部监督中的职责权限，尤其是在内部控制中监督中的职责和权限，规范了内部监督的相关程序、方法和要求，内部审计在公司经营管理及内部控制的监督中发挥着重要的作用。

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第三部分 大众内控不足及建议

3.1 大众内控的不足

气不足主要表现在上海大众在企业文化中存在的问题：

1没有将企业文化建设视为一项长期性、系统性的工程来做，缺少统一规划。○2没有深入进行企业文化教育，许多职工包括职能部门的部分工作人员对企业文化的宗旨○及内容存在模糊认识。

病态企业文化现象有：缺乏突出的领导才能，偏重稳定；企业经营战略已经调整，但企业文化并未进行变革等。

3.2 相关建议

上海大众企业文化的形成发展适应企业各阶段的发展趋势和战略思想，是一个不断积累、整合和创新的过程。从合资初期以“热情、高效、律己、自信”的上海大众人精神风貌为重点的“人本文化”，发展到以市场为导向的“大众蓝、大众厂、大众人、大众车”的“大众文化”，直至在上海大众新一轮发展的宏伟蓝图下，形成了以“追求卓越、永争第一”为核心价值观的企业文化体系。在20多年的企业发展历程中，上海大众的企业文化始终发挥着引领、凝聚、鼓舞、激励的精神支撑和文化渗透作用，在思想领域成为推动企业持续发展的强大动力。新一轮发展下的上海大众企业文化体系明确了“在质量、服务、适应性、成本、技术方面具有国际竞争力，在中国汽车制造领域保持领先地位”的企业愿景和“支持社会的机动性，保护生态环境，确保企业的成功，以满足我们股东和利益相关方的需求”的企业使命；突出“追求卓越、永争第一”核心价值观，这一理念贯穿上海大众的发展历程，强调对现状永不满足，力争做得最好，这是上海大众求新求变、不断超越、持续改进、保持活力的信心和动力；形成了“客户导向、追求卓越、创造价值、变革创新、尊重与合作、勇担责任、持续发展、恪守诚信”八项价值观，从个人行为和组织支持两方面阐述员工应树立的意识和遵守的行为准则，表明企业应为员工创造的文化环境。

上海大众积极致力于企业文化的推进工作，建立高效的企业文化推进工作组、实施根植于公司实际情况的广泛调研，开展循序渐进的宣传和培训，借助多种形式的推进手段，融入企业管理机制，使文化导向和行为落实形成强大的合力，为企业经济目标实现提供切实的精神保障。

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第四部分 总结

公司已经根据基本规范、评价指引及其他相关法律法规的要求，对公司截至2011年12月31日的内部控制设计与运行的有效性进行了自我评价。报告期内，公司对纳入评价范围的业务与事项均已建立了内部控制，并得以有效执行，达到了公司内部控制的目标，不存在重大缺陷。自内部控制评价报告基准日至内部控制评价报告发出日之间未发生对评价结论产生实质性影响的内部控制的重大变化。内部控制存在固有局限性，故仅能对达到上述目标提供合理保证；而且，内部控制的有效性亦可能随公司内、外部环境及经营情况的改变而改变。所以，大众公司，内控缺陷一经识别，内部控制设有的检查监督机制将立即采取整改措施，确保公司健康、可持续发展。

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参考文献

[1] 百度百科：大众汽车，http:// [2] 大众2011年内部控制自我评价报告, stock.huagu.com/f10/600635/notices/6044335.html [3]一汽大众2011年财务报表，wenku.baidu.com/view/87e6bd297375a417866f8fd1.html [4]上海大众企业文化，http://wenku.baidu.com/view/c27d051052d380eb62946d1c.html [5]大众汽车社会责任，http://wenku.baidu.com/view/aed7f17602768e9951e738da.html [6]上海大众人力资源管理，http://wenku.baidu.com/view/5c9100b9f121dd36a32d82b9.html [7]上海大众人力资源分析，http://wenku.baidu.com/view/98cb418c6529647d272852c2.html [8]一汽大众汽车有限公司汇率交易风险管理，22

第二篇：公司反洗钱内部控制制度

浙商基金管理有限公司 反洗钱内部控制制度

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第一章 总则

第一条 为了做好反洗钱工作，预防和打击通过基金业务进行的洗钱和其他严重犯罪活动，维护金融秩序，保证基金管理公司的经营安全和信誉，根据《中华人民共和国反洗钱法》、《金融机构反洗钱规定》、《金融机构客户身份识别和客户身份资料及交易记录保存管理办法》、《金融机构大额交易和可以交易报告管理办法》、《证券期货业反洗钱工作实施办法》、《关于贯彻落实<反洗钱法>有关事项的通知》、《基金管理公司反洗钱工作指引》等规定，特制定本制度。

第二条 本制度所称反洗钱，是指为了预防通过各种方式掩饰、隐瞒毒品犯罪、黑社会性质的组织犯罪、恐怖活动犯罪、走私犯罪、贪污贿赂犯罪、破坏金融管理秩序犯罪、金融诈骗犯罪等犯罪所得及其收益的来源和性质的洗钱活动，依据相关法律法规及本制度的规定采取相关措施的行为。

第二章 反洗钱部门及人员

第三条 监察稽核部、运营保障部负责公司的反洗钱工作，运营保障部为公司的基金注册登记部门。

第四条 运营保障部负责制定我公司开放式基金业务规则中涉及反洗钱工作的内容，负责客户身份的识别、核对、登记、客户身份资料和交易记录的保管、就大额交易和可疑交易向监察稽核部报告等工作。

第五条 策略发展部在研发创新型金融产品时，须会同监察稽核部进行洗钱风险评估。

第六条 监察稽核部负责制定反洗钱工作制度，负责对公司反洗钱工作的监督检查、资料和信息的保存以及培训工作。

第七条 监察稽核部审查反洗钱业务规则，核实运营保障部报告的大额交易和可疑交易，及时向相关机构报告，必要时经公司批准后向公安、工商行政管理机构核实客户的有关身份信息，并负责反洗钱宣传工作。

第八条 运营保障部和监察稽核部指定专门人员负责反洗钱工作中的记录和报告工作。

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第三章 反洗钱工作流程

第九条 运营保障部注册登记中心按照各基金的招募说明书和开放式基金业务规则的规定要求客户提交相关文件，对客户提交的文件和交易申请进行审查核对，确定客户身份及交易的真实性、合法性、有效性。对于符合规定的交易申请予以接受。

第十条 运营保障部发现客户身份可疑、可疑交易事项时，在接受客户业务申请之前，应当向监察稽核部报告。

第十一条 监察稽核部须及时处理运营保障部提交的客户身份可疑、可疑交易的报告，并和运营保障部协商确定处理措施。

第十二条 经监察稽核部审查，认为交易构成洗钱嫌疑的，应及时报告公司督察长和总经理。经风险控制委员会批准，监察稽核部应及时向反洗钱主管部门举报，必要时向当地公安机关做出书面报告。

第十三条 对于大额交易，运营保障部每日日终后向监察稽核部报告，监察稽核部及时向反洗钱主管部门报告。

第四章 客户身份的识别内容和程序

第十四条 运营保障部注册登记中心负责识别客户身份，对客户办理包括但不限于以下业务时应当提交的文件进行审查：

(一)资金账户开户、挂失、销户、变更及资金存取。(二)基金账户的开户、销户和变更。(三)转托管、指定交易或撤销指定交易。(四)为客户办理代理授权或者取消代理授权。

(五)客户交易结算资金第三方存管签约、变更存管银行、修改银行账户资料。

(六)交易密码、资金密码的挂失及重置。(七)修改客户身份的基本信息。

(八)开通网上交易、电话交易等非柜面交易方式。(九)监管部门核准的其他业务。

第十五条 客户从事基金开户及交易业务时，按照每只基金的发售公告的规定提交相关文件。运营保障部对客户提交的文件进行形式审查。

第十六条 运营保障部办理客户的相关业务时，必须遵守客户的基金账户名称与其回款账户名称一致的原则，不允许赎回、分红、清算后等的资金回到其他名称的银行账户上。

第十七条 个人投资者开立基金账户和交易账户时，应当填写《开放式基

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金账户类业务申请表》，同时提交下列材料，由运营保障部注册登记中心负责对客户资料进行审查：

（一）有效身份证件（包括居民身份证、军官证、士兵证、警官证等）原件及复印件；

（二）如有代理人，则：

1、提供代理人身份证件原件及复印件；

2、投资者本人必须携带身份证件和代理人一起亲自到直销网点，填制“授权委托书”，办理代理手续；或要求代理人出示经公证的被代理人的授权委托书、被代理人和代理人的有效身份证件，核对无误后，登记被代理人和代理人身份证件上的姓名、证件名称和号码、以及其他信息，并保存被代理人和代理人的委托代理文件及身份证件复印件。

第十八条 机构客户开立基金账户和交易账户时，应当填写《开放式基金账户类业务申请表》，加盖单位公章及法定代表人私章，由经办人签名并提供以下材料，运营保障部注册登记中心负责对客户资料进行审查：

（一）工商行政管理机关颁发的法人营业执照副本原件及复印件（加盖单位公章）或民政部门或其他主管部门颁发的注册登记证书副本原件及复印件（加盖单位公章）；

（二）法人授权委托书原件并预留印鉴；

（三）法定代表人身份证件原件及复印件；

（四）经办人的身份证件原件及复印件。

第十九条 客户申请变更客户资料中的名称、银行账户等重要资料时，需要提交相应的证明文件。个人变更银行账户时，需要提交新的银行账户卡；机构变更银行账户时，需要提交机构银行账户开户证明文件。个人变更姓名时，要提交变更后的姓名与变更之前的姓名是同一个的证明文件，如户口本或者公安机关出具的证明文件。机构变更名称时，需要提交主管机关的批准文件。

第二十条 运营保障部注册登记中心在办理业务中发现异常迹象或者对先前获得的客户身份资料的真实性、有效性、完整性有疑问的，应当重新识别客户身份。

第二十一条 经审查核对无误后，运营保障部注册登记中心接受客户的申请，由基金注册登记中心给予确认。运营保障部注册登记中心不得接受身份不明的客户的业务申请，不得为客户开立匿名账户或者假名账户。

第二十二条 公司保存客户资料及交易记录十五年以上。

第二十三条 公司破产和解散时，如果没有新的基金管理人接替的，公司应当将客户身份资料和客户交易信息移交中国证监会指定的机构。

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第五章 大额交易和可疑交易的报告

第二十四条 运营保障部注册登记中心发现客户申请的单笔交易或者在规定期限内的累计交易超过规定金额或者发现可疑交易的，应当在当天向监察稽核部报告。

第二十五条 监察稽核部应当按照中国人民银行的相关规定，向中国反洗钱监测分析中心报告人民币的大额交易和可疑交易。

(一)对符合大额交易标准的，在该大额交易发生后5个工作日内，向中国反洗钱监测分析中心报告。

(二)对可疑交易，应在其发生后10个工作日内，向中国反洗钱监测分析中心报告。

第六章 反洗钱资料和信息的保存

第二十六条 监察稽核部负责反洗钱资料和信息的保存工作。

第二十七条 运营保障部向监察稽核部提交的客户身份可疑报告、大额交易报告、可疑交易报告、监察稽核部向反洗钱主管机构提交的大额交易报告和可疑交易报告的复印件等与反洗钱工作相关的资料由监察稽核部保存，保存期限至少十五年以上。

第二十八条 监察稽核部负责保存反洗钱主管机关的各种规定、工作指引和公司的相关业务规则。

第七章 对反洗钱工作的监督检查

第二十九条 监察稽核部作为公司的内部审计部门，负责公司反洗钱工作的监督检查。

第三十条 监察稽核部将不定期对公司相关部门的反洗钱政策遵守和内控制度执行情况进行检查。若一旦发现未执行或执行不力的情形，将及时报告公司督察长和总经理，并提出整改建议。同时，对发现的问题，将在公司监察稽核季度报告中予以体现。

第三十一条 监察稽核部将根据有关法律法规定期对公司反洗钱程序的有效性进行检查，并及时予以改进。

第八章 反洗钱工作和资料的保密

第三十二条 公司任何员工及部门发现洗钱活动嫌疑的，均有义务向监察稽核部报告。

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第三十三条 公司相关部门开展反洗钱工作时，对反洗钱工作和资料负有保密义务，对依法履行反洗钱义务获得的客户身份资料和交易信息应当予以保密；非依法律规定，不得向任何单位和个人提供。

第九章 反洗钱的培训工作

第三十四条 综合管理部负责反洗钱的培训工作，培训内容由监察稽核部提供，包括反洗钱的有关法律法规、公司反洗钱内部控制制度、洗钱风险及有关知识的介绍等。

第三十五条 运营保障部、市场部、监察稽核部等相关涉及部门、员工必须参加公司组织的反洗钱方面的相关培训，并须不断参加更新的有关培训。公司其他员工应积极参加公司组织的反洗钱方面的培训，具有反洗钱的基本背景知识。

第三十六条 监察稽核部应及时向公司发布反洗钱的最新法律规定，并及时完成相关培训和反洗钱内控制度的修订工作。

第十章 反洗钱的协助工作

第三十七条 公司任何员工及部门均有对反洗钱工作的协助义务。第三十八条 反洗钱行政主管部门或者其省一级派出机构发现可疑交易活动需要到公司调查核实的，公司应当予以配合，如实提供有关文件和资料。调查人员少于二人或者未出示合法证件和调查通知书的，公司有权拒绝调查。

第三十九条 调查人员查阅、复制被调查客户的账户信息、交易记录和其他有关资料，对可能被转移、隐藏、篡改或者毁损的文件、资料予以封存时，监察稽核部应当要求调查人员出具经反洗钱行政主管部门或者其省一级派出机构负责人的批准文件。调查人员封存文件、资料，监察稽核部应当派人会同调查人员查点清楚，当场开列清单一式二份，由调查人员和在场的监察稽核部人员签名或者盖章，留存公司一份。

第四十条 反洗钱行政主管部门认为需要冻结、解冻客户账户的，公司应当予以协助。

第四十一条 临时冻结不得超过四十八小时，公司在按照反洗钱行政主管部门的要求采取临时冻结措施后四十八小时内，未接到侦查机关继续冻结通知的，应当立即解除冻结。

第十一章 附则

第四十二条 本制度未尽事宜，按国家有关法律法规的规定执行，本制度

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如与日后国家颁布的法律、法规相抵触时，按有关法律、法规的规定执行，并及时修订。

第四十三条 公司监察稽核部负责对本制度的解释工作。

第四十四条 公司及分公司的负责人应当对本制度的有效实施负责。第四十五条 本制度在公司正式发文后统一执行。

第三篇：公司治理与内部控制

论企业文化对内部控制的影响

姓名：舒照广

学号：200980025

5班级：2010118

1引言...............................1

企业文化与内部控制概述....................2企业文化影响内部控制的案例分析....................4企业文化与内部控制的关系........................4

结束语...........................5

引言

从20世纪90年代以来，国内外上市公司不断爆出财务丑闻，性质恶劣影响广泛的案例不胜枚举，“麦道夫丑闻— 给投资者留下212亿美元的现金损失”、“雷曼兄弟—500亿美元变相贷款”、“安然—股东损失740亿美元”、“南方保健—27亿美元的会计舞弊案”、“世界通讯—110亿美元的会计舞弊案”、“泰科公司 —高管偷窃1.2亿美元，虚报5亿多美元的收入”、“萨蒂扬 —10亿美元诈骗案”、“美国国际集团 —17亿美元错误记账”、“废品管理 — 19亿美元的虚假收入”、“房地美 —谎报盈利收入50亿”等事件后我们不得不重新审视单纯的企业内部控制的有效性。相对比而言，国外在会计准则、审计准则、内部控制规范、财务法规都比较完备的前提下尚存在这样严重的问题，而我国企业内部控制的研究刚刚起步，在会计、审计、内部控制、财务立法都不完善的情况下，企业的内部控制状况是十分令人堪忧的。改革开放30年来，国内企业特别是上市公司财务作假造假案件也层出不穷，从中国蓝田股份的财务欺诈案、四川长虹巨额应收账款欠款案到中航油巨额亏损到三鹿毒奶粉事件以及近来爆料的酒鬼酒质检问题都时刻提醒着我们纯粹的制度控制已经不能适应企业快速发展的要求了。因此，企业的正常经营和持续发展需要寻找到更加有效合理的控制机制，从企业内部寻找企业持续发展的的动力。

1992年9月，coso委员会发布的《内部控制——整合框架》研究报告是企业内部控制史上的一个重要里程碑，报告将内部控制划分为五个要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。1994年coso委员会又对其进行了增补，报告对大量关键概念进行了定义，其在世界范围内都具有重大影响和意义。2008年6月我国财政部联合五部委在coso委员会内部控制报告的基础上出台了《企业内部控制基本规范》将内部控制也划分为：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督五个部分。2010年又出台了相应《企业内部控制配套指引》进一步细化了企业内部控制的具体措施，为加强健全企业内部控制制度提供行动指导。但无论是coso委员会的《内部控制——整合框架》还是我国的《企业内部

控制基本规范》都只是将企业文化划归到控制环境或者内部环境之中并没有被作为内部控制的一个独立因素。从目前经济形势以及企业发展的需求来看，企业文化在企业的诞生和发展之中都扮演着极其重要的作用，并且这种作用在不断的增强。从我国国内企业的发展现状来看，企业文化已经成为企业能否长久经营下去的关键因素之一。著名管理大师泰勒曾指出：“在引进最好的制度之后，获得成功的程度同管理人员的能力、言行一致及职权受到的尊重成正比。”而只有在一个良好的企业文化氛围中管理人员的言行和职权才能得到充分的发挥，可见再完善的内部控制制度都要依赖于好的实施环境才能一贯有效的运行。本文在国内专家学者已有的关于企业文化与内部控制方面研究著述的基础上综合衡量企业文化与内部控制的相互影响，希望能够阐释企业文化在企业经营中的重要作用，从而使企业在设计实施内部控制制度时充分考虑企业文化因素的影响，立足企业文化建立起切实有效的企业内部控制制度。

企业文化与内部控制概述

(1)对于企业文化的定义，国内外不同学者给出了很多概念并没有形成一个统一的规范性的定义，但从不同学者们的表述中可以看出其核心观点基本上是大同小异的。张水强在“内部控制与企业文化的相互关系”一文中将企业文化定义为“文化是企业发展过程中逐步形成和培育起来的具有本企业特色的企业精神、发展战略、经营思想和管理理念, 是企业员工普遍认同的价值观、企业道德观及其行为规范。” 陈春花在“企业文化的改造与创新”给出的定义为“ 企业文化主要是一种观念形态, 它以企业的价值体系为基础, 与企业的管理哲学、管理行为产生紧密的联系。” 俞雪花、周西有的“企业文化对内部控制的影响”中指出企业文化包括企业价值观、企业家、道德价值观、团体氛围等要素。吴国英、牟永红、雷卫中在“企业文化建设-心理契约的构建”定义“企业文化作为一种管理文化，它确立的是以人为本，以价值观的塑造为核心的文化管理模式”。综合各学者的观点基本上可以认为企业文化作为一种核心价值观是目前学界统一认可的，本文给出的企业文化为：企业文化是在企业发展到一定阶段后形成的以以人为本的价值观为基础的综合企业家经营、管理、发展理念并被企业员工普遍认同和遵从的长期稳定渗透于企业生产经营活动中的表现在物质、制度层面的一种精神表现。

企业文化实质上是一种亚文化，就像所有的文化一样企业文化也并不是一天两天或是一月两个月就可以形成的，一个企业也必须经过长时间的融合发展才能形成一种独具企业自身特色的企业文化。企业从建立开始，有长远战略目标的企业家就会确定一种精神作为企业的企业精神或是作为企业的宗旨写入企业的章程之中，但这时的企业精神或思想还很难被称之为企业文化。因为，文化是具有长期性和稳定性的一种精神，显然这时的企业还没有让企业精神稳定的表现于生产经营活动之中。综上，企业文化并不是企业已经建立就存在的而是企业发展到一定阶段才形成的。

其次，以人为本的价值观应该是企业文化的基础，企业是建立在员工基础之上的，无论科技怎样发达也不可能存在没有人的企业，当然企业文化就必须是一种人的文化。2004 年COSO 委员会发布的《企业风险管理———整合框架》指出：所有企业的核心都是人，他们的个人品性，包括诚信、道德价值观和胜任能力是

内部环境中最重要的因素。企业应该以员工为主体，以提高员工的素质为根本，树立共同目标将企业文化的精髓灌注到每个员工的头脑中，让企业员工通过身体力行将企业文化思想转化为实实在在的生产力推动企业的不断发展。

第三、企业家作为企业的创始人，其自身的价值观、道德观、管理风格、经营理念、发展战略是形成一种企业文化的重要因素。一个企业家崇尚民主精神则企业文化中必然倡导集体协商；如果企业家喜欢团队合作则一定热衷“狼性精神”；相反，如果企业家提倡个人决策则企业文化中权力集中的现象会比较严重。企业家作为企业这个团体的领头羊，企业文化多数会以初创企业家或者将企业发展壮大的某个企业家的个人价值观、道德观为基础形成。另外企业员工的普遍认同是企业文化长久存续的条件，一个企业家同其团队经过不断努力形成的企业文化经过一段时间的发展后得不到所有员工的认同和遵守或者新领导人的经营风格了、理念完全改变也有可能导致企业文化的覆灭或是改变，当然新的企业文化的形成还是要经过一个长期的发展过程。

最后、企业文化是一种看不见摸不着的精神力量，可以认为是企业的一种无形资源。企业文化必须通过相应的载体才能得以表现，最主要的载体是企业员工，其生产经营中表现出来的一种精神风貌是企业文化的最主要体现。当然，企业文化还会通过企业的一些物质载体表现出来，比如企业建筑、装饰、宣传标语等一系列物质载体展现。另外，研究一个企业的内部结构和制度安排也是了解其企业文化的重要途径。因此，企业文化是通过企业人员、物质、制度等层次展现出来的一种精神表现。

(2)内部控制的定义相对来说比较规范，目前世界范围内影响最为广泛的莫过于COSO委员会《内部控制——整合框架》中的界定：内部控制是由企业董事会、经理层以及其他员工实施的, 为财务报告的可靠性, 经营活动的效率和效果, 相关法律法规的遵循性等目标的实现提供合理保证的过程。Coso委员会将内部控制划分为：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五个要素。2004年coso委员会又发布了《企业风险管理——整合框架》 研究报告，报告中指出内部控制是企业风险管理的一部分，企业风险管理涵盖了内部控制。COSO 委员会将企业风险管理划分为八个相互关联的构成要素：内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监控。从《企业风险管理——整合框架》与《内部控制——整合框架》的比较中我们发现前者更加注重了企业中的人文因素，并指出：所有企业的核心都是人—— 他们的个人品性, 包括诚信、道德价值观和胜任能力是内部环境中最重要的因素。

本文对内部控制的定义采取我国 2008年6月财政部联合五部委发布的《企业内部控制基本规范》对内部控制制度要素的划分，基本上借鉴了coso委员会的五个要素即：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以改进。

从以上资料的变化可以看出对于内部控制要素的划分日渐科学合理，其中企业人文因素越来越受到重视，企业文化在公司治理及内部控制中的基础性作用也

越来越显著，从20世纪90年代以来一系列财务丑闻的驱动下，企业文化逐渐成为内部控制结构建设中不可忽视的因素。

企业文化影响内部控制的案例分析

企业文化对企业内部控制的重大影响将从以下两个案例中得到完全体现，华为与富士康是我们所熟知的两家公司。也许在很多人看来这是两家风格迥异，八竿子打不着的企业，但是正是这两家企业给了我们两种发人深思的企业文化形式。

华为总裁任正非说：“华为公司有什么呢?连有限的资源都没有，但是我们的员工都很努力，拼命地创造资源。真正如国际歌所唱的，不要说我们一无所有，我们是明天的主人。” “我认为内地的企业不景气，不仅仅是一个机制问题，关键是企业文化。能否把我们华为的文化推到内地去，救活中国内地的企业。当然有机制和管理方面、资金方面的问题，但也有一个企业文化问题，内地许多企业就没有企业文化。”为的“狼性”企业文化，任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。在华为的独特企业文化的影响下，形成了一种尊重价值规律和自然规律的内部控制制度。正是因为有了这样的企业文化资源，华为才一步步从一家名不见经传的私营小企业走向了世界500强。华为的内部控制结构是以企业文化为基础的建立企业内部控制制度的典型案例，正如任正非所说内地企业要实现突破关键是企业文化，只有以企业文化为核心建立起来的内部控制制度才是突破我国企业制约瓶颈的有效途径。

再来看世界代工巨头富士康，富士康倡导的是军事化的企业管理理念，严明的纪律，硬朗的管理风格为企业带来了巨大的经济效益。但是在2010年一系列的员工自杀事件后，这种纯军事化的企业文化模式引起了越来越多的反思。企业终究还是企业，人才是企业的核心，这种把员工仅仅当成是换取经济效益的工具的企业文化是不能持久的。军队之所以可以这样管理是建立在共同的价值取向基础之上即——保家卫国，保护国家利益，而企业如果撇开员工利益单纯追求效益则最终会危及企业文化甚至是企业的生存。从富士康公司在事件之后的一系列调整可以看出任何企业撇开员工去谈公司治理或是去实施公司内部控制制度都是没有效果的，如果不改进企业文化公司的内部控制制度必然无法有效实施。

以上两个案例充分显示了企业文化在公司治理及内部控制中的巨大作用，离开企业文化谈内部控制或者离开企业员工谈内部控制都将使内部控制制度难以有效执行。

企业文化与内部控制的关系

(一)企业文化建设是内部控制的基础

“在没有文化内涵的制度，任何一种制度的产生和形成，都可以认为是反映了某些文化的轨迹或文化的需求。内部制度既是企业文化的产物，又是企业文化的工具，企业文化与内部制度具有高度的统一性和一致性。”（企业文化——内部控制的灵魂、李成云）良好的企业文化能够促进内部控制制度的建立和实施，企业文化是一种自我管理文化，而内部控制的建立和执行必须以良好的自我管理为基础，因此企业文化是内部控制的基础。

第一、企业文化是企业内部环境的基础。《企业内部控制基本规范》中提到：“内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。”在基本规范中企业文化是内部环境的一个组成部分，但深入研究会发现建成了良好的企业文化将为企业治理结构、机构设置及权责分配、内部审计和人力资源政策的实施提供必要的条件。

第二、企业文化影响企业的风险评估策略。企业文化在一定程度上体现企业领导人的经营理念、风险承受能力和意愿，企业风险评估政策的选定和执行都离不开企业文化的支撑。

第三、企业文化控制活动有效执行的基础。控制活动的有效执行需要企业各职能部门的协同配合，只有每一环节都严格按照控制制度的规定运行，控制活动才能达到预期的结果。在一个拥有良好的企业文化中，每个员工都会将自己融入到企业的活动中以实现企业和自身的利益，因而企业控制活动也就能够得到有效执行。

第四、企业文化是有效的信息与沟通的前提。信息的传递与沟通是衡量企业内部控制的重要因素，在当今信息高速传递的大背景下，企业必须保证自己以最快的速度获取到足够有效的信息方能在与对手的竞争中立于不败之地。保证信息传递的途径是加强沟通，无论是对内或是对外都要建立起有效的沟通协商机制。而要做到信息与沟通就必须建立起重视信息与沟通的企业文化，让每个员工都树立信息经济意识，加强沟通效率减少沟通成本，建立企业信息系统。

第五、企业文化为内部监督提供制度保障。企业内部监督在加强职务分离相互制约的基础上，重点要培养内部人员的责任意识，增强员工主人意识，降低内部舞弊的可能性。

(二)良好的企业内部控制能够促进企业文化的提升

企业文化通过意识观念的渗透和同化，内在地影响人的行为方式，从而影响内部控制的实施。反过来，有效的内部控制有利于企业文化的建设和有力地促进企业文化的提升。内部控制实质上也可以称之为一种控制文化，内部控制活动一般须经过授权、执行、审核、记录等程序来实现。内部控制过程实际上是人与人沟通的过程，也是将员工的思维和行动统一为实现企业目标的过程。有效的内部控制在实施的过程中就会推动企业文化的进一步提升。

由此可见，企业文化和内部控制是相辅相成，互相促进的关系。企业文化是一种软实力，是一种无形资源，形成一种良性的企业文化能够保证企业持续发展；内部控制则是一种硬件装备，是企业发展壮大必不可少的。如同电脑一样软硬件一样也不能缺，只有软硬件同时齐全且“配置”优良时才能保证电脑高效运行，因此企业必须软硬件同时抓，既要搞好企业文化又要配套升级相应内部控制制度。

结束语

综上所述，企业要长期发展下去，企业文化与内部控制二者缺一不可。因此，企业既要注重文化的培养，将企业文化渗透到内部控制的各个环节中，又要将内部控制融入企业文化的发展。只有将两者有机结合，才能有效促进企业可持续发展。

参考文献：

1、王竹泉 隋 敏 控制结构+ 企业文化:内部控制要素新二元论

2、杨雅玲论内部控制与企业文化的关系

3、张水强论内部控制与企业文化的相互关系

4、俞雪花周西有论企业文化对内部控制的影响

5、陈金娟内部控制与企业文化建设关系研究

6、李云成 企业文化_内部控制的灵魂

7、陈春花企业文化的改造与创新

8、高翠莲企业文化建设与企业内部控制

9、吴国英, 牟永红, 雷卫中企业文化建设中/ 心理契约的构建

10、杨艳 企业文化与内部控制关系分析

第四篇：公司治理与内部控制

公司治理与内部控制关系

一、公司治理与内部控制内容比较

1.公司治理的内容。公司治理可以细分为内部公司治理和外部公司治理，本文根据整个公司治理所涉及的相关问题进行探讨，即本文的公司治理包括内部公司治理和外部公司治理两个部分。具体而言，公司内部治理机制主要包括：（1）股东权利保护和股东大会作用的发挥；（2）董事会的形式、规模、结构及独立性；（3）董事的组成与资格；（4）监事会的设立与作用；（5）薪酬制度及激励计划；（6）内部审计制度等。这些内部治理方面制度安排的目的是建立完善的监督、激励、约束和决策机制。从市场体系的角度看，公司外部治理机制主要包括：（1）产品市场。市场压力是大部分自由市场经济防止商业公司滥用它们的权利和长期维持经营的基本机制。公司治理都要依赖产品市场。规范和竞争的产品市场是评判公司经营成果和经理人员管理业绩的基本标准，优胜劣汰的市场机制能起到激励和鞭策经理人员的作用。（2）经理市场。功能完善的经理市场能根据经理人员的前期表现对其人力资本估价，因而能激励经理人员努力工作。

（3）资本市场。资本市场的公司治理机制又可以划分为股权市场的治理机制和债权市场的治理机制两部分。（4）并购市场。从公司治理的角度而言，活跃的控制权市场作为公司治理的外部机制有独特的作用，适度的接管压力也是合理的公司治理结构的重要组成部分。但并购机制的发挥需要支付较大的社会成本和法律成本，而且需要发达的具有高流动性的资本市场作为基础。（5）市场中的独立审计评价机制。这主要靠市场中立机构，如会计师、审计师、税务师和律师事务所等的客观、公正的评判和信息发布。外部治理机制作为一种非正式的制度安排，主要是利用市场机制让经理人员感受到持续的、无处不在的压力和威胁。它与内部治理机制的有机结合形成了完整的公司治理体系。

2.内部控制的内容。内部控制是由控制环境、风险评估、控制程序、信息与沟通和监督五大要素组成的，只有当这五大要素都存在且有效时，我们才能判断企业的内部控制是有效的。（1）控制环境。它是构成一个单位的氛围，影响单位内部人员控制其他成分的基础。它包括员工的诚实和职业道德、员工的胜任能力、董事会及监事会的参与、组织机构、权利和责任的规定等。（2）风险评估。单位为取得其目的而确认的分析相关风险，以构成进行风险管理的基础。通常风险来自经营环境的变化、新员工聘用、采用新的信息系统、新技术的应用、企业改组、新会计方法的采用等。（3）控制活动。对所确认的风险采取必要措施，以保证单位目标实现的政策和程序。它包括业绩评价、信息处理控制、实物控制、职务分离等。（4）信息与沟通。与财务报告目标相关的信息系统方法和记录。它可以确认和记录所有有效的经济业务，以便适当归类、提供会计报表，在财务报告中揭示经济业务。（5）监督。评价内部控制实施质量的过程，即对内部控制设置、运行及改进活动的评价。根据内部控制具体实施的机制，内部控制通常又可以分为两个层面：第一个层面是企业的管理制度，又称为“管理控制系统”，它是建立在公司治理基础上，通过检查和改进有关管理政策和程序，有效控制企业运行，不断提高企业的经营效率和效益，实现投资人投入资本的保值增值。第二个层面是企业的会计制度，又称为“会计控制系统”。它通过适当的业务权限设

置和授权，准确的会计记录，及时的实物盘点，以及公允的报告等程序和方法，保证企业经营和财务状况信息的可靠性，保障投资人财产安全。这一层内部控制制度可以认为是最具体的控制。因为控制制度能否生效，取决于是否在适当的时间、适当的地方取得适当的信息，而会计信息的存在与有效传递，影响到控制制度的有效性的发挥。

3.结论。由此可见：（1）公司治理与内部控制的内容存在显著区别。首先，公司治理与内部控制的要素不同。公司治理包括内部公司治理和外部公司治理，内部公司治理主要是企业内部权利与责任的划分，外部公司治理主要是企业所处的外部环境。而内部控制主要由管理制度和会计制度两个层面以及控制环境、风险评估、控制程序、信息与沟通和监督五大要素组成。其次，公司治理与内部控制的结构不同。公司治理是由两个线形结构即内部公司治理和外部公司治理组成。内部控制则是一个塔形结构，监督处于塔尖，控制环境处于塔基，风险评估和控制活动是塔身。再次，公司治理与内部控制内容的侧重点不同。公司治理的内容更注重对企业整体的把握包括权责划分以及企业所处的外部环境。内部控制的内容则更注重对企业内部具体经营及生产活动的管理。（2）公司治理与内部控制的内容又存在一定联系。由二者的内容不难看出内部控制的内容可以看作是公司治理内容中关于生产经营方面的延伸和具体化，内部控制的内容是统一于公司治理的内容的。健全的公司治理是内部控制有效运行的保证。内部控制处于公司治理设定的大环境之下，公司治理是内部控制的制度环境。内部控制能否有效运行，与公司治理是否完善有很大关系。只有在完善的公司治理环境中，一个良好的内部控制系统才能真正发挥它的作用，提高企业的经营效率与效果，并加强信息披露的真实性；反之，若没有科学有效的公司治理结构，无论设计如何有效的内部控制制度也会流于形式而难有好的效果。其次，公司治理中一些内容也属于内部控制，如组织规划控制实际上就包括两个层面：一是公司内部治理结构即股东大会、董事会、监事会、经理等之间的组织规划，二是经理领导的内部管理机构、岗位和人员之间的组织规划。前一个层次实际上是公司治理问题。因此，内部控制与公司治理内容上有一些重合的地方.二、我国企业公司治理的现状

目前我国的公司制企业虽然经历数十年的发展历程已经有了一定的成绩，但是由于多数企业的前身是在计划经济体制下成长起来的国有企业，国家在对国有企业进行现代企业制度改革的过程中，由于观念手段以及环境所限，仍然存在严重的行政干预现象，使多数公司只是挂了一个股份公司的牌子，并没有真正形成科学的公司治理机制，其它中小型企业的公司治理机制也存在着相当多的问题。

1.普遍存在股东大会虚设现象。股东大会是由公司全体股东组成的决定公司经营管理重大事项的最高权力机构，是股东表达自己的意愿和行使出资人权力的合法机构。股份制企业的一切重大事项，如公司议程的变更，公司董事的任免，公司的解散与合并等，都必须经由股东大会作出决议；有关公司经营管理的重大方案，如重大投资计划，财务预决算、利润分配等，都必须由股东大会审议批准。各国法律法规一般都对股东大会的有关事项作出法律规定。我国公司法中也

明确规定了股东大会的职权，并规定了股东大会的形式、召集方式与次数等。但是我国目前的情况是在众多股东中，只有极少一部分愿意参加股东大会并表达自己的意愿。这常导致股东大会无法正常发挥功能。股东大会是公司内部治理的重要组成部分，它的决定直接影响到董事会和监事会。

2.董事会、监事会、经理层之间没有形成严格的权力制衡关系。公司治理结构的核心是要形成决策、监督与执行之间相互制衡关系，保证治理公司的权力不被滥用。因此，各权力机构的人员一般不能交叉重叠。而我国股份制公司权力层次中存在严重的职位重叠现象，董事长与总经理一人担当的情况非常普遍，尤其表现在由国有企业改制形成的公司。这严重地影响了公司决策执行质量和市场经营风险分散原则，也是导致我国企业决策失误、经营管理低效率的主要原因之一。当然，并不是董事长兼任总经理就一定会产生权力滥用。西方国家的董事长兼总经理的情况也非常多，但是这些国家的经济基础与我国的不同，公司制企业源于这些市场经济国家，而我国是以生产资料公有制为基础，因而我国公司更应注意权利与责任的划分。

3.经营者形成机制存在严重误差。根据现代企业所有权与经营权分离原则，通常由董事会按照法定程序，在经理市场上通过考核录用公司经营者。而我国并没有形成一个能够提供、监督与考核经理能力与业绩的经营者市场，在国有大中型公司中，经营人员的产生基本上由作为所有者的政府部门按照计划经济体制的人事录用方法进行，使得经营者的形成机制失常。再加上治理结构上的缺欠，造成了长期无法形成有效的经理市场并使经理们的行为得不到应有的市场约束。

三、我国企业内部控制的现状

1.由于公司内部治理结构缺乏规范从而导致内部控制不健全。公司治理结构是否科学规范，关系到企业工作的各个方面，公司内部治理不健全直接导致了内部控制的不健全。目前我国的情况是：绝大多数公司，尤其是由原来国有企业改制而成的公司，其法人治理结构普遍存在问题，主要表现在股东大会、董事会和监事会等核心机构虚设，经营者行为得不到监控，并由此导致了公司内部人员之间无法形成有效的牵制，进而影响内部控制的实施和健全。

2.由于公司外部治理缺乏规范从而导致内部控制的监督与检查不力。内部控制标准体系和法律规范体系的逐步确立和完善，需要规范合理的公司外部治理环境作基础，否则公司很难自觉地建立与实施有效的内部控制系统。任何有利于经济发展的措施的执行，都需要有外部规范的推动与监督。国际上内部控制制度比较完善的国家和地区，大都通过立法的形式要求企业对外界出具内部控制状态的报告，有些国家还要求注册会计师对内部控制情况进行审计，并出具审计报告。我国也从1999年开始，对上市公司审计增加了内部控制的内容，但只提交报告，不作公开披露，这无形中减少了公司管理者来自于外界的压力，从客观上对其内部控制松弛现象起到了纵容作用。

根据对我国公司治理与内部控制现状的分析，可以看到我国在公司治理与内部控制领域还存在许多问题，与国际先进水平还有较大的差距，这是我国公司制企业改革的压力和动力。通过以上分析，笔者认为建立完善的法人治理结构更有助于企业内部控制的建立健全，因此在对我国公司治理与内部控制进行改革和完善的同时应更多地将两者联系起来考虑，以促进二者的协调发展。

通过对公司治理和内部控制的关系研究，不仅对公司治理和内部控制有了更加深刻的认识并且意识到只有在完善的公司治理层面下，才能更好地加强内部控制。对我国公司治理和内部控制的现状分析，必须认识到我国在公司治理和内部控制领域还比较欠缺，有待改善。加入世界贸易组织为中国的公司走向国际市场提供了机会，同时，也增加了竞争的压力。要想在国际市场争得一席之地，就必须放弃以往粗放型的经营管理模式，从严治理，集约经营，这首先要规范公司治理结构，并在此基础上，严格按照内部控制规范体系的各项要求，高质量、高效率地建立健全科学的公司内部控制体系，增强我国企业的国际市场竞争能力，努力创建世界一流的企业。

第五篇：公司各项内部控制制度

寿光市金果窗饰股份有限公司

内部控制制度

第一章 总则

第一条

为强化公司内部管理，保障公司经营管理的安全性和财务信息的可靠性，提高信息披露质量，实现公司治理目标，根据《公司法》、《证券法》等法律、法规和及《公司章程》的规定，制定本制度。

第二条 公司内部控制制度是为防范经营风险，保护资产的安全与完整，促进各项经营活动的有效实施而制定的各种业务操作程序、管理方法与控制措施的总称。

第三条 内部控制的职责：

董事会：全面负责公司内部控制制度的制定、实施和完善，定期对公司内部控制情况进行全面检查和效果评估；

总经理：全面落实和推进内部控制制度相关规定的执行，检查公司职能部门制定、实施和完善各自专业系统的风险管理和控制制度的情况；

公司职能部门：具体负责制定、完善和实施本专业系统的风险管理和控制制度，配合完成对公司各专业系统风险管理和控制情况的检查。

第二章 内部控制的原则和目标

第四条 公司内部控制制度的原则：

（一）内部控制涵盖公司内部的各项经济业务、各个部门和各个岗位，并针对业务处理过程中的关键控制点，将内部控制落实到决策、执行、监督、反馈等各个环节；

（二）内部控制符合国家有关的法律法规和本公司的实际情况，要求全体员工必须遵照执行，任何部门和个人都不得拥有超越内部控

制的权力；

（三）内部控制保证公司机构、岗位及其职责权限的合理设臵和分工，坚持不相容职务相互分离，确保不同机构和岗位之间权责分明、相互制约、相互监督；

（四）内部控制的制定兼顾考虑成本与效益的关系，尽量以合理的控制成本达到最佳的控制效果。

第五条 公司内部控制的目标：

（一）遵守国家法律、法规、规章及公司内部规章制度；

（二）提高公司经营的效益及效率；

（三）保障公司资产的安全、完整；

（四）确保公司信息披露的真实、准确、完整和公平。

第三章 内部控制的主要内容

第六条 公司内部控制主要指专业系统的内部风险管理和内部控制：包括环境控制、业务控制、会计系统控制、电子信息系统控制、信息传递控制、内部审计控制等。

第一节 环境控制

第七条 环境控制包括授权管理控制和人力资源管理控制。第八条 授权管理控制的主要内容：通过授权管理明确股东大 会、董事会、监事会、总经理和公司管理层、职能部门的具体职责范围；董事会组织制定相关细则并负责具体实施和改善。

股东大会：《公司章程》及《股东大会议事规则》明确股东大会的职责权限，规范其运作程序，规定以下事项须由股东大会讨论：

(一)决定公司经营方针和投资计划；

(二)选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项；

(三)审议批准董事会的报告；

(四)审议批准监事会报告；

(五)审议批准公司的财务预算方案、决算方案；(六)审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；(七)对公司增加或者减少注册资本作出决议；(八)对发行公司债券作出决议；

(九)对公司合并、分立、解散和清算或者变更公司形式作出决议；(十)修改本章程；

(十一)对公司聘用、解聘会计师事务所作出决议；(十二)审议批准第四十一条规定的担保事项；

(十三)审议公司在一年内购买、出售重大资产超过公司最近一期经审计总资产30%的事项；

(十四)审议批准变更募集资金用途事项；

（十五）审议股权激励计划；

（十六）审议法律、行政法规、部门规章或本章程规定应当由股东大会决定的其他事项。

董事会：《公司章程》及《董事会议事规则》明确了董事会的职责权限，规范董事会内部机构及运作程序，充分发挥董事会的经营决策中心作用。董事会对股东大会负责，并行使下列职权：

（一）召集股东大会，并向股东大会报告工作；

（二）执行股东大会的决议；

（三）决定公司的经营计划和投资方案；

（四）制订公司的财务预算方案、决算方案；

（五）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；

（六）制订公司增加或者减少注册资本、发行债券或其他证券及上市方案；

（七）拟订公司重大收购、收购本公司股票或者合并、分立、解散及变更公司形式的方案；

（八）在股东大会授权范围内，决定公司对外投资、收购出售资产、资产抵押、对外担保事项、委托理财、关联交易等事项；

（九）决定公司内部管理机构的设臵；

（十）聘任或者解聘公司经理、董事会秘书；根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人等高级管理人员，并决定其报酬事项和奖惩事项；

（十一）制订公司的基本管理制度；

（十二）制订本章程的修改方案；

（十三）管理公司信息披露事项；

（十四）向股东大会提请聘请或更换为公司审计的会计师事务所；

（十五）听取公司经理的工作汇报并检查经理的工作；（十六）法律、行政法规、部门规章或本章程授予的其他职权。监事会：《公司章程》及《监事会议事规则》明确监事会是公司依法设立的监督机构，对股东大会负责，并报告工作。监事会行使下列职权：

（一）应当对董事会编制的公司定期报告进行审核并提出书面审核意见；

（二）检查公司财务；

（三）对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反法律、行政法规、本章程或者股东大会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议；

（四）当董事、高级管理人员的行为损害公司的利益时，要求董事、高级管理人员予以纠正；

（五）提议召开临时股东大会，在董事会不履行《公司法》规定的召集和主持股东大会职责时召集和主持股东大会；

（六）向股东大会提出提案；

（七）依照《公司法》第一百五十二条的规定，对董事、高级管理人员提起诉讼；

（八）发现公司经营情况异常，可以进行调查；必要时，可以聘请会计师事务所、律师事务所等专业机构协助其工作，费用由公司承担。

总经理：《总经理工作细则》明确总经理对董事会负责，行使下列职权：

（一）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议，并向董事会报告工作；

（二）组织实施公司经营计划和投资方案；

（三）拟订公司内部管理机构设臵方案；

（四）拟订公司的基本管理制度；

（五）制定公司的具体规章；

（六）提请董事会聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；

（七）决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员；

（八）公司章程或董事会授予的其他职权。

第九条 通过人力资源管理控制，建立科学的聘用、培训、薪酬、晋升、休假、辞退等人力资源管理制度，营造科学、健康、公平、公正的人事环境，确保公司员工具备和保持正直、诚实、公正、廉洁的品质、稳定的工作心态，并具备应有的专业胜任能力。

（一）为有效控制人力成本、提高人员配臵率，公司应制定内部招聘作业流程、外部招聘作业流程等。人员招聘途径包括内、外部招聘；人员招聘遵照公平、公正、公开的原则，择优录取。

（二）公司应制定系统的培训管理制度，鼓励员工持续学习，努力提高自身的素质和职业技能，积极提倡员工参加继续教育活动。

（三）为贯彻实施公司发展战略，公司应按照以岗定薪、以业绩

与能力定薪的原则，兼顾公司利益、股东利益与个人利益，制定公司绩效与个人绩效挂钩的薪酬激励制度及股权激励制度。

（四）公司提倡管理人员选拔的民主性和科学性，创建科学有效的管理人员选聘制度。

（五）公司根据劳动法律、法规的有关规定，结合公司的实际，规范员工辞退、离职的管理，维护公司与员工的合法权益，避免劳务纠纷，保障公司健康发展。

第二节 业务控制

第十条 公司业务控制包括规划与计划业务控制、融资与投资业务控制、生产与服务业务控制、销售及收款业务控制、测评与改进业务控制等。

第十一条 规划与计划业务控制主要内容包括：

（一）制定科学的公司发展战略形成程序，并按程序制定公司的中、长期发展战略规划；每年根据公司内外因素变化情况对规划内容滚动调整，战略规划应报经董事会批准。

（二）根据公司发展战略规划，公司应在每年年初确定发展目标、分级目标、业务计划与资金预算，指导全年工作。

第十二条 融资与投资业务控制主要内容包括：

（一）建立融资管理体系，确保银行借款、担保、承兑、融资租赁等与资金筹措有关事项授权的合理性，通过流程规范融资过程，融资活动的相关情况须有记录载明。

（二）根据有价证券、不动产及其他长、短期投资等投资业务的不同特点进行合理的投资组合决策，并制定不同的操作流程、作业标准和风险防范措施。

（三）建立严格的项目风险评估体系和项目责任管理制度，对下属公司进行科学的监督管理和经营指导。

第十三条 生产和服务业务控制主要内容包括：

（一）公司应综合分析市场环境、生产要素等情况，拟定生产计划，以确保生产系统安全、低耗、高效地运行；确保公司经营目标的实现。

（二）生产和服务岗位要接受必要的岗位技能及安全培训，以保证工作质量和工作安全；对关键岗位、工种予以识别，同时制定确保有效控制的办法。

（三）制定科学合理的工艺流程及岗位安全作业指引。

（四）保障适宜的生产和服务设备、监测设备，对过程关键点予以识别并跟进监测；对监测设备制定并实施相应规定，以确保设备持续有效。

第十四条 销售及收款业务控制主要内容包括：

（一）统一制定销售及收款标准化服务规程，降低其中可能存在的风险。

（二）对公司的授信管理进行统一规划，加强相关信息的透明度，理顺与商业银行间的授信关系。

（三）制定发票管理制度，规范发票的使用程序。

（四）结合会计控制系统，制定严格的入帐及应收帐款管理制度，保证收入的准时入帐，避免呆、坏帐的产生。

（五）明确现金收取及记录现金收取的程序，控制现金收入过程中的风险。

第十五条 测评与改进业务控制主要内容包括：

（一）公司不断寻求对业务过程有效性和效率的改进，在问题出现之前采取预防措施，减少公司损失。

（二）公司应建立识别和管理改进活动的过程、制度，并有确定的机构组织实施。

（三）有效开展各项测评活动，测评结果作为持续改进的机会来源，这些测评活动包括但不限于：定期和不定期的经营分析，内部财

务审计，质量体系内审、外审，业务调研与自我评估，顾客及相关方满意度测量等。

（四）公司应创造一种全员积极参与改进的文化，以提高组织绩效。这些持续改进活动包括但不限于：合理化建议，标杆学习，技术改进，QCC改进小组活动等。

第三节 会计系统控制

第十六条 会计系统控制可分为会计核算控制和财务管理控制，主要内容包括：

（一）根据《会计法》、《会计准则》、《企业会计制度》、《财务通则》、《会计基础工作规范》等法律法规，制定公司会计制度、财务管理制度、会计工作操作流程和会计岗位工作制度，作为公司财务管理和会计核算工作的依据。

（二）公司设财务总监一职，由董事会任免，分管公司财务工作。公司本部和下属子公司等独立核算单位均单独设臵财务部，该部门至少配备两名具有会计专业知识、具有会计从业资格证的会计人员，其岗位设臵遵循“不相容职务”分离原则。

（三）各级会计人员行政隶属于所在级次的核算单位，受上级财务部门的业务领导。各独立核算单位会计主管人员的任免、调动，需经财务总监批准。一般会计人员的调动，需取得本单位会计主管的同意。

（四）公司制订完善的会计档案保管和财务交接制度。会计档案管理由专人负责。会计人员调动工作或者离职，必须与接管人员办理交接手续。一般会计人员办理交接手续，由相应单位会计机构负责人（或会计主管人员）监交；会计机构负责人（或会计主管人员）办理交接手续，须由单位负责人监交，必要时上级财务部门可派人会同监交。

（五）公司在强化会计核算的同时，建立计划和预算管理体系，强化会计的事前和事中控制。公司各级单位的经营计划和固定资产投资计划需在上一末制定，经董事会批准后下发执行，在执行过程中要定期对计划的完成情况进行分析并根据变化的情况滚动调整相应的计划。

（六）公司建立完善的财务收支审批制度和费用报销管理办法，对各项经济业务的开支权限进行明确的规定和划分。

（七）公司建立健全各项资产管理制度，包括货币资金、票据、存货、固定资产等管理制度。对各项资产的购臵、保管、处臵等通过制度进行约束，对各项资产状况进行实时跟踪，定期、不定期地进行盘点，不断完善各项管理制度，确保资产的安全完整。

第四节 信息系统管理

第十七条 公司信息系统管理制度包括网络管理、信息系统固定资产管理、信息系统管理和机房管理等，公司信息系统管理由行政部负责。

第十八条 网络管理制度的主要内容包括：

（一）公司确保网络设备处于适宜的运行状态；同时监督用户的操作情况，对造成网络破坏的部门或个人提出处罚意见。

（二）原则上不允许在网络上进行与工作无关的行为，通过公司网络向互联网站点提供或发布的信息，必须经过有关部门审查批准。

（三）工作场所变动、建筑物改造等涉及对网络物理连接产生变更的工作，应事先通知行政部确定变更方案后做出决定。

第十九条 固定资产管理制度的主要内容包括：

（一）信息系统方面的固定资产包括办公电脑、网络设备、打印机、液晶显示器、笔记本电脑、平板电脑、扫描仪、刻录机、投影仪、数码照相机、打印服务器等电脑周边设备。

（二）固定资产放臵地点应远离火源、有害气体、强磁场、多灰

尘场所等位臵。

（三）公司对固定资产进行统一申购、统一调配、统一报废并定期盘点。

第二十条 信息系统管理制度的主要内容包括：

（一）公司统一对信息系统软件进行安装调试。任何个人原则上不得安装与工作无关的软件。

（二）信息系统的使用权限按照相关流程进行申请，公司实时对权限进行跟踪。

（三）公司定期对信息系统的数据进行备份，定期对备份磁带、存储设备进行检查，确保备份数据的完整性、可靠性。

第二十一条

机房管理制度的主要内容包括：

（一）未经批准，任何人员不得擅自进入机房；严禁在机房内进行与正常工作无关的行为；未经许可，任何人不得随意移动、拆装或使用机房内的服务器、网络设备等设施。

（二）机房管理的资料原则上不外借。特殊情况需外借时，借阅人对借阅的书籍、文档以及光盘、软盘等必须登记并及时归还。

（三）定期检查机房内服务器和网络的状态；定期检查机房内电力，空调，消防，防雷设施；定期对机房进行清洁和清理。

第五节 信息传递控制

第二十二条 依据公司《信息披露管理制度》及《重大信息内部报告制度》的相关规定，公司信息传递控制分为内部信息沟通控制和公开信息披露控制。

第二十三条 公司建立内部信息传递体系，制定部门沟通的方式、内容、时限等相应的控制程序。

（一）信息传递控制部门分工如下：公司办公室为公司内部信息收集和处理部门，指定专人负责业务信息的收集、整理、存档工作。公司职能部门等业务部门负责本部门工作范围内的信息收集、处理、传递和控制。各业务单位第一负责人为本部门信息传递控制的责任人。各业务部门员工，负责本工作岗位职责范围内的信息控制和沟通。

（二）公司提供信息共享的技术平台。各部门应将所收集和处理的信息在不违反保密制度的前提下，及时与其他相关部门共享。对需要保密的信息，可以设定共享权限，进行必要的控制。

（三）公司禁止下列行为：具备信息收集职责的单位和个人未能及时对信息进行收集和沟通，造成严重后果的；具有信息处理职责，但未能及时处理并反馈的；故意或严重不负责任的传递虚假或错误信息，给公司造成损失的；违反公司信息保密规定的；擅自将公司内部信息向其他单位和个人透露的；未经授权，以公司名义披露公司内部信息的；其他违反公司内部信息管理制度的行为。

（四）信息提供人应当遵循公司保密制度，对所提供的保密信息进行必要的控制，非因业务需要，不得将保密信息提供给无关人员和部门。

第二十四条 公司建立信息披露责任制度，将信息披露的责任明确到人，确保董事会秘书能及时知悉公司各类信息并及时、准确、完整地对外披露。

（一）公司信息披露遵循《公司法》、《证券法》等法律法规和《公司章程》、《公司信息披露管理办法制度》的规定。

（二）公司董事长是信息披露管理工作的第一责任人。

（三）公司董事会全体成员必须保证信息披露内容真实、准确、完整，没有虚假、严重误导性陈述或重大遗漏，并就信息披露内容的真实性、准确性、完整性承担个别及连带责任。

（四）经董事会授权，下列人员可以公司的名义披露信息：董事长、总经理、董事会秘书。

（五）公司的信息披露事项由董事会秘书负责。董事会秘书负责协调和组织公司信息披露事宜，保证公司信息披露的及时性、合法性、真实性、完整性和公平性。

（六）公司董事会、监事会、其他高级管理人员和相关部门应配合、支持董事会秘书的信息披露工作。

（七）为掌握公司日常经营情况，保证信息披露的及时、准确，公司相关部门应当及时与董事会秘书沟通反馈日常经营情况，由董事会秘书根据相关法律、法规决定需要具体披露事宜。

（八）公司董事、监事、董事会秘书、其他高级管理人员以及其他因工作关系接触到应披露信息的工作人员，在信息未正式公开披露前负有保密义务。

（九）当有关尚未披露的信息难以保密，或者已经泄露，或者公司股票价格已经明显发生异常波动时，公司应当立即将该信息予以披露。

第六节 内部审计控制

第二十五条 公司内部审计机构为审计部,独立承担监督检查内部控制制度的执行情况、评价内部控制的科学性和有效性、提出完善内部控制和纠正错弊的建议等工作。

第二十六条 审计部配臵专职内部审计人员，内部审计人员至少应具备会计、法律、管理或与公司主营业务相关专业等任一方面的专业知识。

第二十七条 审计部根据公司实际情况制定内部控制审计实施细则，该实施细则至少包括下列项目：

（一）对内部控制制度设计的完整性、科学性进行检查或评估的程序和方法。

（二）对内部控制制度执行情况进行检查、评估的程序和方法。

（三）对检查、评估发现的内部控制缺陷及异常情况的处理程序和方法。

第二十八条 审计部定期或不定期检查、评估公司的内部控制

制度，并编制工作底稿、收集相关资料，出具内部控制审计报告；内部审计人员应对报告中反映的问题提出建议后加以追踪，并定期撰写落实情况报告，对相关部门的整改措施进行评估。

第二十九条 被审计单位应全力配合内部审计人员的审计工作，及时提供审计所需的信息和资料，不得刻意阻挠，或进行行政干预。

第三十条 对内部控制审计报告提出的关于完善内部控制的整改意见，整改责任单位必须认真对待，落实整改措施，并按要求适时向内审机构汇报整改进度。

第三十一条 严格审计人员奖惩制度，对滥用职权、徇私舞弊、玩忽职守的，应追究有关部门和人员的责任；对在审计工作中表现突出的，应予以适当的表彰与奖励。

第三十二条 审计部应于每年四月底前向董事会提交上一内部控制审计总结报告，据实反映内部审计部门在上一中所发现的内部控制的缺陷及异常事项、对发现的内部控制缺陷及异常事项的处理建议及整改情况等。

第四章 内部控制效果的自我评估

第三十三条 公司建立内部控制效果的自我评估制度，定期对内部控制进行自我评估。

第三十四条 公司每年定期检查内部控制，并由审计部对内部控制的执行效果进行考核。

第三十五条 审计部应从以下几个方面，对公司内部控制的有效性进行评估：

（一）控制环境——指影响内部控制效果的各种综合因素。控制环境是其他控制要素发挥作用的基础，直接影响到内部控制的贯彻执行及内部控制目标的实现。主要包括：董事会的结构；经理层的职业

道德、诚信及能力；经理层的管理哲学及经营风格；聘雇、培训、管理员工及划分员工权责的方式；信息沟通体系等。

（二）风险评估——指可能导致内部控制目标无法实现的内、外部因素进行评估，以确认这些因素的影响程度及发生的可能性，其评估结果可协助公司制定必要的内部控制制度。

（三）控制活动——指协助经理层确保其指令已被执行的政策或程序，主要包括核准、验证、调节、复核、定期盘点、记录核对、职能分工、保障资产安全及与计划、预算、与前期效果的比较等内容。

（四）信息及沟通——主要包括与内部控制目标有关的财务及非财务信息在公司内部的传递及向外传递。

（五）监督——指对内部控制的效果进行评估的过程，包括评估控制环境是否良好，风险评估是否及时、准确，内部控制活动是否适当、确实，信息及沟通系统是否良好顺畅等。监督可分为持续性监督及专项监督，持续性监督是经营过程中的例行监督；专项监督是由公司内部相关人员或外部相关机构就某一特定目标进行的监督。

第三十六条 审计部应于每年四月底前完成对上一内部控制的评估工作并向董事会提交内部控制评估报告。评估报告至少应包括对第三十五条所列五个方面的评价及对公司内部控制总体效果的结论性意见。

第三十七条 公司内部控制效果的结论性意见，分为有效的内部控制或有重大缺陷的内部控制。有重大缺陷的内部控制，是指第三十五条所列五个方面中任一方面存在缺陷，且此种缺陷将导致内部控制目标无法实现。

第三十八条 董事会应就上述内部控制报告召开专门的董事会会议并形成决议。

第五章 附则

第三十九条 本制度的解释权归公司董事会。第四十条 本制度自董事会审议通过之日起实施。