做好团购三个关键点

第一篇：做好团购三个关键点

目前，团购已经成为一种风行的模式，吸引了大宗的商家和消费群的参与，连高高在上的奔腾轿车，也在淘宝上推出了团购秒杀业务，三小时卖出205辆奔腾。24秒售出第一辆，6分钟售出55辆，3个半小时后205辆奔腾smart整个告罄，原定继续21天的运动提前收场。这是团购网站中最高单价、最快成交的纪录。面对团购，企业如何把握商机，销量双提升呢？做好团购不能仅仅依靠低价吸引客户。笔者觉得必须联合以下三大要素，进行突围？团购营销前需要有针对性策划设计很多厂商是直接找到团购网站进行合作，短缺必要有针对性的系统推广，尤其是和一些中小型团购网站合作，往往只有区区几百订单。笔者在24券网站上推出的旅游团购项目，在短短三天内，就有近6393人报名，远远越过其他产品的团购数目，原因在于之前做了精心的筹办：首先，塑造和找准自己要推出团购的卖点和特征，仅仅依靠低价是难以感动很多挑剔消费者立即购置的，笔者在推广紫海鹭缘浪漫庄园这一项目时，特别突出了法国普罗旺斯薰衣草和网络神兽草泥马，前者是众多女孩子憧憬的浪漫情怀，往往只能在看到，后者是众多年轻人嗜好的动物，捉住这2大热门，通过网络进行病毒传播，立即带动众多网友关注和购置。并提倡消费者过绿色芳香的健康生活，引起共叫，导致有的人一次买20多长门票送亲朋好友。值得留意的是，一些团购产品在销售之前往往默默无闻，品牌著名度很低，这样导致不少消费者不敢购置该类产品，因此必须借助整合营销手法，尤其是在团购之前，在网络上多刊登企业和产品的深度先容，应用体验，留意事项，建立正向的口碑，将对销量提升具有很大的增进作用。其次进步团购的附加值，设计组合套餐，单纯的产品团购往往触动不了消费者的心，很多产品假如图便宜，往淘宝上可能更便宜，笔者在设计团购套餐时，特别把钓鱼和品尝薰衣草香茶放进其中，带动了很多消费者的爱好和感受，他们正盼看通过这样的法子，缓解压力，过上轻松自然的生活。而一些团购产品，仅仅就产品卖产品，带来的附加值和体验感并不高，比如某牙科诊所推出的洗牙团购运动仅仅有300多人报名参加，为何差距这么大呢？要害在于在产品套餐设计和诉求方面出现了题目，假如仅仅当牙齿护理，引起不了消费者的爱好，短缺购置动力和急迫性，假如特别夸大可以提升个人魅力和自傲，赞助你找到更好的工作，或者男女朋友，再推出洁牙套餐和魅力情缘套餐，或许效果会有很大不同。团购机会和商机的把握有的企业目前陷进一种误区，为了团购做团购，而效果却不理想，和几十家团购网站合作，也花了不少精力和财力，效果却不理想。原因在于未能把握好团购的机会和商机。对很多消费品而言，往往存在明显的淡旺季之分，把握机会和商机很首要，比如每年的7月份，销售的空调数目能占到全年的70%以上，每年的10月，销售的羽绒服占到全年的一般以上，把握好机会，精心筹办，往往事半功倍，笔者在推出旅游团购时，正是在中秋节和国庆节前一个多星期，所以获得了很好的效果。

第二篇：浅谈如何做好团购工作

浅谈如何做好白酒团购工作

从事白酒行业销售七年以来，团购工作一直在做，而且从中也得到很大的收益，也跟很多优秀的酒类经销商探讨过团购工作的成功经验与想法，对如何开展团购工作大致总结有以下几点：

第一、用关系。在营销的4R理论中，关联、关系、反应、回报，这个理论最适合于团购工作，其中关系营销是法宝，这种关系有，亲戚关系、朋友关系、同学关系、公共关系等。如何利用好身边的关系资源去拓展放大自己的关系网就显的尤其重要，关系网大了团购自然就多了，俗话说“顺藤摸瓜”应该就是这个意思，如何放大，方式可以有陪吃、喝、玩、运动等，根据客户的喜好而定。

第二、借助同行的力量。现在有好多专业做进口红酒与高档冰酒的公司，还有一些礼品公司与做土特产的公司，她们手中有好多高档的客户资源，购买力水平肯定没问题，如何引导、开导这些行业精英为产品销售出力，也是我们要研究的重点。

第三、感恩回报。前人说过，做任何事都要付出代价，团购工作也是如此，如果经常送酒给他品尝，几次后他不买就不好意思了，现在还有很多人是无利不起早，无论是用关系还借助同行的力量，团购的高比例回报都是需要的，因为人一旦从商，只有永恒的利益可言，所以感恩回报是延续放大团购行为的必要条件。

第四、团购无处不在。团购工作是一件长期的工作，也不是一蹴而就的工作，需要时刻的关注与重视，只要有机会就要进行宣传，长期这样下来，以后别人有需求可能第一个想到的就是你。

第五、全员做好团购工作，“我是特种兵”里有一句话说的非常好，团队中一个人强不算强，全体都强才是真的强。引导全体员工重视团购工作，结合公司客观情况与政策，制定相应的奖励标准，提高员工积极性，给员工提供有效的政策指导，减小员工的公关难度，是全员团购突破的关键。也能响应公司倡导的全员团购理念。

以上是我对如何进行团购工作总结的几点想法，与大家共同分享！

远景献王项目组：赵俊德

2014-4-26

第三篇：学丰田的三个关键点

学丰田的三个关键点

文/ [日] 佐佐木元

译/胡光书

现在，中国企业对丰田生产方式的研究如火如荼，但丰田生产方式却在99.9%的企业无法扎根，为什么？

在近两年半的时间以来，我每个月都要来中国，跟中国很多企业的经营高层进行沟通和交流。和他们交流的过程中我发现：每个公司都在分析因果关系，然后再从手 法、技法上寻求问题的解决。他们希望通过制定一些规则、制度、规章、手册、标准等等这些东西，来解决企业现实存在的问题。但是实际上不管你制定什么样的规 则、规章、制度、手册、标准，如果不能明白“造物即造人”的真理的话，问题是不可能得到根本性解决的。

解决问题的“型”——模式

在日本制造业企业里面，一直有这么一个理念或者信念，就是“造物即造人”。而中国的制造业企业作为产品制造的企业，对于如何制作产品抱有非常大的兴趣，但是对于如何造就人才、培养员工却没有过多的思考。

“造物即造人”，就是在制造产品的过程中培育员工和培养人才，这种理念背后的东西是什么？首先它意味着培养能够进行实践活动的员工和人才，这个过程包括两个方面：一个是行为的过程，一个是沟通的过程。

在中国制造业企业，如果真正想让企业的生产、经营发生根本性的变化，应该去思考一下如何改变行动层面的东西，企业的领导行动是什么？如何改变员工？我们可 以这样去认识：思考的流程相当于一个“形”，包括外在的表象、形式。而行动的流程，首先需要“刑”，它是制度、规范，但这些仍都是外在的，不是根本的。只 有在“刑”下面加入土壤，也就是企业的风气、文化，成为“型”，才能构成一种有文化底蕴的行为模式。三者之间由表及里递进，但只有到“型”，才形成质变。借用中国传统思想里面的表述方式：上面的形与刑是阳，下面的土是阴，阴阳合二为一，就成为一个活生生的有个性的生命体。

那么，引导 “型”这种模式的是什么？我认为首先是目标。目标、计划和预算，是让这个“型”不断运转起来的重要原动力。我们如果把一个企业比作一辆行驶的 汽车，目标就是它的发动机，计划就是它的变速箱。变速箱里面有各种各样的齿轮，在计划的变速箱里面，有各种各样尺寸大小的PDCA（P（Plan）计划； D（Do）执行；C（Check）检查；A（Action）处理）齿轮。日常管理的齿轮每天都在运转。每个月进行一次月度结算，一个月就有一个PDCA的 循环。目标和计划是联动的，而且这个计划一定要随着外部各种因素的变化而不断发生变化。我认为预算就是这辆车的燃料。

也就是说，引领一个“型”的模式向前不断发展的，就是目标、计划和预算。通过它的引领，在不断往前发展过程中按此思路进行各种各样问题的解决。从这个思路上来讲，我认为中国企业所需要解决的（或者所面临的）问题，非常非常多。

我们的目标是否都能够渗透到一线每一个员工的作业里面？说到计划，我们的营销计划、采购计划和生产计划，它们三者之间是否非常贴切或者默契？部门和部门之 间是否没有高墙壁垒？预算应该是推动业务向前发展的动力之一，而中国企业的预算经常是由上往下分配给各个部门，各个环节，或者说强加给下面的各个部门、环 节的，并没有成为推动企业现场的各个部门、环节之间进行业务活动的动力。

改善，与现金流直接相关

现在对丰田生产方式的研究可以说是如火如荼，但如果将丰田生产方式在盈亏平衡表的范畴之内进行讨论，我们得不到任何答案。我希望大家能够这样去理解：我们 的改善活动的成果实际上是直接和现金流结合在一起的，或者是联动在一起的。但是，现在绝大多数企业还是从盈亏表上来看一个企业的状况。而实际上，报表上的 收益和利润，是通过贷款生产大量的库存，然后将成本摊平到库存上之后，算出账面的利润的。许多企业应该都存在这种状况：一到年底就发现仓库里面的库存非常 多。为什么会将库存增大呢？就是为了获得账面的利润。但是，库存增加的情况下，借贷对照表看起来就非常难看了。我希望大家能够认识到一点：对一个企业而 言，成本和费用是不同的概念！你只要生产产品就会发生成本，但是只要产品没有卖出去，它就不能够转变为费用。你生产的越多，只要没有卖出去，借贷对照表就 越难看。

所以，企业的改善活动一定要从现金流的角度去看待。但是全球制造业99.9%的企业对此的认识是错误的，因为目前应用的管理会计与准时化生产，是无法联动或不相关的。

时间，TPS的核心要素

企业在进行改善时，离不开缩短周期时间和减少库存这样的大课题。现在很多企业都在强调要缩短过程周期时间，要减少库存，要将各工序之间的滞留时间减少或者 排除掉。但是，我们所改的就是等待加工的时间，等待搬运的时间，形成批量的时间，或者是设备保修的时间，或者是进行返工的时间等等。但这些本来就没有计算 入目前管理会计成本之中，也就是说改善的活动在财务上是不能够得到评价或者反应的。因此不管你怎样改善，在目前的财务体系上都没有意义。

基于上述情况，我们就没法讲清为什么要缩短过程周期时间？没法讲清它的本质是什么？而改善活动本身，实际上就是如何防止现金流出的活动。当你防止了现金流 的流出时，你的自有现金流就会增大。因此我们一定要很好地去认识、理解过程周期时间的概念。过程周期时间是什么概念呢？很多人单纯地认为它就是一个时间的 概念或者时间段的概念。实际上它应该是物料数量乘以单价，再乘以它在加工过程中所经过的时间。

也就是说在丰田生产方式中，时间是极其重要的一个概念，是非常核心的一个要素。这样，成本的计算就从原来的二维转向三维，就是物料数量乘以单价再乘以时 间。而用时越少成本则越低。在用时少的情况下，企业运营的速度也更快。而高速度运营的情况下，我们所能够获得的营收就会非常大。如果不进行思路上的根本改 变，就无法理解和认识丰田生产方式。

所以，丰田生产方式不能够在各个企业得以扎根，不能够稳定和固化下来，就是因为在成本计算方面的这种错误的方式，不能够反映它的本质。如果企业的高层不能够从三维的角度认识成本，仍然是二维思路的话，那么丰田生产方式就不可能在你的企业里扎根、固化。

二维的计算方式造成实际成本比标准成本高，采取什么样的方式来让它靠近标准成本呢？很多企业采取了外包、裁员，设法降低采购价格等方式来应对。本来就是一个错误的命题，却要想方设法给出一个正确的答案，这是不可能的！

第四篇：电视节目改版的三个关键点

电视节目改版的三个关键点

随着电视媒体竞争日趋激烈和新媒体生态环境的急剧改变，受众的媒体接触习惯和需求重点的变化令电视人难以琢磨，导致栏目平均生命周期缩短，改版成为电视栏目的常态。但是，近年来，节目改版在观众定位、收视点设计和节目编排方面出现了不容忽视的误区，部分栏目改版效果并不明显，难以吸引观众的注意力，有些栏目甚至开办尚未满一年便不得不进行新一轮的改版，陷入改版的恶性循环。

观众定位：

重视“价值观”和“生活方式”因素

只有了解观众，才能够向他们提供独特的销售诉求，而且这个诉求是竞争者所没法做到的。然而，传统上基于人口统计特征（如年龄、性别、收入、文化水平等）的细分观众实际上存在很大缺陷。因为年龄段相同、收入层次相同的细分观众群内部价值观和生活形态的差异甚至有可能超出不同年龄段和收入层次的观众群。

将价值观和生活形态引入观众需求分析提供了观众细分更理想的方法，也改变了把握观众的思路和工具。

价值观和生活方式的引入促使电视媒体经营管理者强化观众态度与使用的研究，从态度与习惯来判断其生活方式。同时，了解节目个性和兴奋点，赋予节目相应的人物特征。这样，什么样生活方式下的观众便与什么个性的节目相对称。以某一特定生活方式生活的群体的需要确立节目定位已经成为节目改版的重要思路。美国福克斯电视新闻网如今已成为福克斯娱乐集团的“旗舰”，奥秘就在于它为了和其他新闻频道区分开来，通过价值观和生活方式的分析将自己定位为保守派的、突出煽情、耸人听闻和戏剧化风格，而不只是简单使用人口统计指标对观众进行细分和定位。

2006年，某时尚频道进行改版定位调查时，通过心理实验分析观众的内心世界，结果发现同为18-25岁、本科学历的未婚年轻人的价值观和节目需求存在非常明显的差异。在观众调查问卷设计过程中，工作人员放弃了仅仅按照人口统计指标细分观众的思路，而是将目光集中于价值观和生活方式较为接近群体对于节目类型、包装和主持人风格的偏好。结果显示，改版后的2006年1-6月，该频道黄金时段自办节目的平均收视率突破了2%，而上一同期的数字还不到1%。

节目收视点设计：满足观众的兴奋点

很多电视媒体改版时，习惯将栏目类型划分为新闻、科教、法制、电视剧等，并以此界定竞争对手，这很大程度陷入了从产品出发考虑问题的“窠臼”，而不是从观众收视需求出发进行改版。

节目改版的兴奋点设计常见误区是，电视人更多考虑自己属于纪录片、科教节目，还是电视剧，而决定观众选择节目的却是悬念、冲突、戏剧性、浪漫、人情味、情感体验、信息、重要性、显著性等。比如，过去人们普遍认为科教类节目存在主题深刻、知识性强却枯燥乏味、收视率低的问题。2003年，中央十套的“走进科学”栏目甚至面临着末位淘汰的危险。而经过改版后，“走进科学”经常在该频道30多个栏目中位居榜首。

其中的奥秘即在于，“走进科学”并没有按照传统的科教节目模式进行改版，而是大胆借鉴了故事片、电视剧的叙事方式，如悬念、细节、铺垫、冲突以及交叉平行叙事等，将众多知识点不动声色地注入片子的叙述中去，把科学技术放在一个个具体的事件中体现，使得这个事件具有完整的扣人心弦的故事情节。其中《探秘中国水怪》《神农架野人探秘》《古代探案解秘》等节目在观众中反响很大。所以说，节目类型是次要的，节目要素是关键的。如果我们把一个具体的节目形态剖析开来就会发现，它总是会具备一些能够满足观众需求的兴奋点，这些兴奋点也可以被认为是导致观众收视行为的激发因素。那么，面对任何一种节目形态，只要可以融合进来并增加了兴奋点，就尽可以取而用之。这样，在改版的过程中，我们只需要思考整合哪些可以采纳的元素，有新意有价值的节目形态就会随之出现了。

节目编排：“自上而下”概念化

近年来，国内很多电视台开始探索适合国内观众生活方式变化的节目编排方案，将节目内容改版与编排策略统一考虑。但由于很多电视台实行的仍是中心制、部门制，并没有实行严格意义上的频道制管理，所以节目编排往往采用自下而上的“栏目先行”形式，即先由栏目组制定制作节目方案，频道做的只是对节目制作方案的调整修改和节目编排的组合排序，缺乏从频道整体进行统筹安排的运作方式。由于栏目个性的差异，频道很难做到全局意义上的节目合理配置与优化编排。

从对抗性编排的角度考虑，电视媒体首先应该根据观众定位，结合工作日、周末、长假期间的观众生活形态差异，拟定整体方案，统一风格、统一形象、统一定位、统一推广。因此节目编排亟待从“栏目先行策划，频道照单接受”的自下而上的策略，改为“频道先行策划，打造整体概念”的自上而下的方式。

近年来，央视经济频道在进行长假节目编排时采用了“频道先行”的运作方式，在充分调研长假期间电视节目市场变化、反思历年频道长假节目投放策略得失的基础上，先行提出了长假整体方案，并以此方案实行分设“订单”，将频道各时段播出节目的目标取向、内容定位等节目主体要素加以明确，再让各节目组“按单制作”。由此，“自下而上”变成了“自上而下”。2004年，央视将14个栏目精编的共28档播出节目统一冠名为“共度好时光”，每天分四档播出，实现全天的规模化覆盖。2006年暑假期间，央视新闻频道从7月4日起到8月27日，每周一到周六在不打破24档整点新闻的前提下，特别节目以“和你一起过暑假”为主题，分别在每天上午9点到10点，及每天下午的2点到4点进行节目展播。颇受学生和家长欢迎。

节目竞争力不仅仅取决于内容本身，很大程度上也取决于编排策略。从早年的节目凌乱播出到节目准点播出，到相对稳定的电视节目编排表，从近年的春节、五

一、国庆长假7天到11天的特殊编排尝试，再到节目按“季”播出，改变了以往“一年一张编排表”的传统播出方式。整体上来看，频道合力出击的效力远远胜于栏目各个出击，而合力出击的基础则在于整体的、自上而下的概念设计。因此，在不同的播出季，栏目是否取消常规播出计划、特别栏目的策划能否通过主管部门的认可首先要看其与频道提出的整体定位是否吻合，而不是各栏目确定制作计划后，频道再进行修修补补的改动和编排。（赵曙光 清华大学新闻学院）

第五篇：理解商业模式三个关键点

理解商业模式的三个关键点

导读：我根据大家的需要整理了一份关于《理解商业模式的三个关键点》的内容，具体内容：商业模式，是管理学的重要研究对象之一，MBA、EMBA等主流商业管理课程均对“商业模式”给予了不同程度的关注。在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户...商业模式，是管理学的重要研究对象之一，MBA、EMBA 等主流商业管理课程均对“商业模式”给予了不同程度的关注。在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作伙伴的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。下面是我为大家收集的关于。希望可以帮助大家。

为什么要理解商业模式?

一个没有商业模式的事情是做不长久的;

一个没有明确商业模式的个体，是没有超出平均值的竞争力的，也无法拿到自己满意的经济回报;

一个没有明确商业模式的公司很难生存，即使侥幸生存，也无法持续太久，更别提占据竞争优势。

可以这样说，良好「商业模式」是赚大钱的前提，良好「商业模式」也是从竞争中脱颖而出的关键。而个体一旦能深入的理解商业模式这个概念，就能更加清楚的规划自己的职业道路，正确无误的做出人生选择。今天限于篇幅，先不在「个人」领域展开。

什么是商业模式?

先来非常简单的定义一下「商业模式」，商业模式如果说复杂了，可以写一本书，比如入门书籍《商业模式新生代》，如果说简单了，就是「挣钱模式」。比如搜索引擎公司，目前最主要的商业模式为「搜索广告」，这部分收入占据公司的大部分;比如手机网游公司，其主要商业模式可能是「道具收费」，而非按照单机版收取一次性的购买费用。最赚钱的行业之一——银行的主要商业模式是赚取存单款利差;保险公司一般的商业模式是利用保费作为浮存金，投资理财;基金公司的商业模式是赚取佣金;我们大多数个人的商业模式是「出卖时间」或者「出卖技能」;影视明星的主要商业模式可能是广告代言费和片酬;作家的商业模式一般是版税。

为了深入的理解一个概念，我们既要能从复杂的角度去想，也要能从简单的角度去提炼，每多一个角度，我们的理解就深一层。不仅要去思考这个概念，而且要运用这个概念。这也是在最近的文章《独立思考的前提并非读上百本「经典书」》中所提到的「间接经验」和「直接经验」缺一不可的道理。

理解商业模式的关键

我们先回到最基本的定义「挣钱模式」上来看如何理解商业模式的关键，这里有三个要点：

第一，为什么要为此买单?

第二，谁会为此买单?

第三，有多少人(客户)会为此买单?(规模和占比)

首先，我们一定要问，为什么会有人为此买单。比如，在消费品领域，最基本的买单理由是「满足需求」，比如我们买手机是为了通信和娱乐，买零食是为了消遣，买主食是为了饱腹，买耳机是为了听音乐。更高一级的买单理由是「体验」。在供过于求的时代，只要大家稍有经济能力，一定会买更好的东西，要么是为更好的品牌付费，要么是为更好的体验付费。而在 B2B 的商业领域，客户买单的理由无非是「提高生意效率」，即要么同样投入下多赚钱，要么能有更高利润率，要么是能节省成本，要么是能提高金钱运转的效率。举一个简单例子，如果我投入 5 万改造机器，能省一个人力，那么在机器 3 年折旧的前提下，这就是很划算的买单理由(一般中小城市企业主为从事简单体力工作所付出的成本是一年每人 5 万左右。投入 5 万第一年打平，之后每年多赚 5 万，这是个好生意)。

其次，我们要问「谁会为此」买单?这个问题也很重要，因为这决定了我们能从哪类客户那里收到钱。比如，重视「极致体验」和重视「性价比」的客户，是两类截然不同的客户。你自己的产品定位如何?面向哪类客户?一定要先想清楚，千万不要模糊，更不要故意的「骑墙」，随风飘，两边倒。这样可能两边不讨好。B2B 的市场里，为了明确自己的商业模式，一定要非常了解客户的商业模式和价值链条，看看自己能在哪个环节可以为哪一类客户创造什么样的价值?

最后，有多少人(客户)会为此买单?这个问题既关乎规模，也关乎比例。比如你卖一个高端的汽车，其客户群体的数量是非常有限的，这个数据，可以从全球连续三年的高端车销售总量得出线索。但是，很少一个公司能垄断某类消费品市场，所以，任何一个公司，都要去思考：「我究竟能占据多大的市场份额?」一个希望占据 5%市场份额的公司和一个希望占据 50%市场份额的公司，其品牌定位、市场手段、产品设计都是不同的。

如果你在创业，或者负责代表公司和客户谈判，事先理解商业模式的基本概念，将非常有助于你思考清楚所在的行业，自己所在公司的业务模式和竞争优势。也能在谈判中占据主动，锁定既定目标，推动合作发展。

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