第一篇 管理篇

第一篇：第一篇 管理篇

第一篇 管理篇

全面落实科学发展观 努力构建和谐企业为国家能源保障做出新贡献 ??在中国石油天然气集团公司2007年工作会议上的报告

用科学发展观统领全局 着力提升国际竞争力 把跨国企业集团建设全面推向前进 ??在中国石油天然气集团公司2006年工作会议上的报告 深入贯彻落实科学发展观 实现集团公司安全发展清洁发展 ??在中国石油天然气集团公司领导干部会议上的报告 大力推进科技创新 全面提升集团公司核心竞争力 ??在中国石油天然气集团公司科技大会上的讲话

贯彻落实科学发展观 提高规划计划工作水平推动集团公司持续有效较快协调发 ??在中国石油天然气集团公司规划计划工作会议上的讲话（摘要）加快发展石油装备制造业 促进集团公司持续有效较快协调发展 ??在中国石油天然气集团公司装备制造工作会议上的讲话 开拓油气开发新局面 努力实现油气增长方式的转变

??在中国石油2006年水平井工作总结暨2007年工作部署会上的讲话 全面落实科学发展观 努力开创规划计划工作新局面 ??在中国石油天然气集团公司规划计划工作会议上的报告

明确发展目标 落实工作部署 打造具有国际竞争力的石油装备制造业 ??在中国石油天然气集团公司装备制造工作会议上的报告 第二篇 综合篇

全面落实科学发展观努力践行二次创业指导纲要不断开创和谐发展新局面 创建百年油田 搞好二次创业 努力开创和谐发展新局面 以战略为引领 突出投资重点 努力谋求企业持续发展

第二篇：第4章案例_客户关系管理

案例：

1.亚马逊公司

著名的Amazon.com（亚马逊公司）借助互联网这种低成本的手段来对客户信息差异分析，以此记住顾客的购书喜好。据统计，Amazon.com的客户回头率为59%，是其他传统书店的两倍多。

2.平安保险北京分公司实施TurboCRM CRM案例

中国平安保险股份有限公司北京分公司于1993年正式成立。公司经营各种本、外币财产保险、责任保险、信用保证保险、人身保险、再保险，代理保险检验、理赔追偿业务。中国平安保险股份有限公司北京分公司的业务主管感到要想提供优质的保险产品与服务，提高客户满意度，从而提高客户续保率，就需要克服业务人员的管理，客户资料的全面收集、整理及统计分析，客户需求的调研分析等几个难点。为此平安保险公司北京分公司采用了TurboCRM客户关系管理系统，对其车辆保险业务进行市场、销售和服务业务的一体化管理。

根据中国平安保险股份有限公司北京分公司现有情况和将来发展的需要，TurboCRM公司为其量身定制了一套解决方案和分布实施计划：第一，建立统一的客户信息数据库，各个部门共同使用统一的客户信息，同时使用智能查询技术满足业务员对客户信息多条检索的需求；第二，建立以客户为中心的营销模式，针对现有的客户群体进行细分，制定不同的客户群体营销计划；第三。由部门向企业推荐，根据现有情况，从销售部门开始进行推进，再带动其他的部门（理赔部、市场部），实现企业部门间的信息传递和共享的良性循环；第四，业务流程在系统中实现，对于各种的业务流程（投保、续保、理赔等）在系统中采用进程式的记录方式来实现业务环节的衔接；第五管理规范的建议，根据中国平安保险股份有限北京分公司的情况，我们提供了适合旗情况的一些合理化建议。

评价：

平安保险的华经理介绍，通过TurboCRM系统，我们解决了最想克服的问题。

第一，将针对同一客户的相关信息，如客户的基础信息，与业务员的历次联络记录、投保的险种、有无索赔案及次数、反馈、以前的投保公司等在一个平台上进行统一管理。只要输入与要查询客户相关的唯一标示（如客户的车牌号、保单号），系统就能够搜索到对应客户的全部相关的信息和交往记录

第二，能够通过输入任意条件查询出客户，从而为该客户及时提供服务。目前，我们已经实现了对车险近万客户资料的完备管理，根据客户的需求，为客户提供相应的服务

第三，TutbocCRM实现了对业务员的管理。系统将服务划分为任务、任务提醒、阶段进程等几个层次。此外，TutbocCRM系统提供了多种分析手段，如“销售分析”中的“特征分析”、“客户分析”、“伙伴分析”、“丢单分析”，“销售管理”中的“客户挖掘”，“客户服务”中的“反馈处理”，“分析决策”中的“市场分析”使我们从不同角度对业务信息进行综合分析，更加了解自身产品、价格、服务的优势。

第三篇：BSERP_DRP第10章(库存管理)

第 10章

库存管理

商品库存管理是提供仓库和商店的商品库存查询，进行商品移仓、库位转移、库存调整、盘点、盈亏等管理。

10.1 库存管理业务流程图

商品移仓申请单商品移仓通知单商品移仓单发出/验收执行执行入库、验收验收差异单预盈亏单执行库存帐验收仓库盘点单仓库盈亏单盈亏表、验收仓库调整单 图10-1库存管理业务流程图

第10章

库存管理 197 10.2 单据维护

包括单据控制管理、编号维护、菜单名称设定、单据标志位清空、并发标志清空、单据维护和商品库存维护、配件库存维护、配码库存维护、断码商品维护。

在正式开展业务前首先要通过单据维护的各项设置将系统中的标准库存管理业务流程转变为适合本企业的作业流程，企业的作业流程一经确定要慎重修改。库存管理业务的日常维护也属于单据维护的内容。关于库存维护在本节会详细介绍，其他功能具体操作可参见第5章的相关章节。

10.2.1 商品库存维护

商品库存维护用于商品库存表。商品库存维护一般在操作人员进行了单据标志位清空后必须执行一遍。在进行数据库迁移，帐套转接，仓库盈亏表生成之前要进行一下库存维护。

打开“其它管理”模块，单击“商品库存维护”，弹出商品库存维护窗口，界面如图10-2所示。

图10-2商品库存维护

单击【确认】按钮，弹出提示“正在进行数据库维护！请稍后„„”。界面如图10-3所示。库存维护完成后会弹出提示框“库存维护完成！”，点击“OK”即可。界面如图10-4所示。

198 百胜BSERP服装ERP管理软件

图10-3商品库存维护

图10-4 库存维护完成

栏目说明：

 仓库：商品库存维护可以对单个或多个仓库进行维护，默认为全部仓库。 商品：商品库存维护可以对单个或多个商品进行维护，默认为全部商品。 对象：商品库存维护对象分“商品库存”、“采购库存”、“全部”三种。

提示：

1）由于仓库库存数据的大小，机器的配置情况的不同，库存维护所需的时间也将不同。数据量越大，进行库存维护所需的时间也就越长，建议用户在进行库存维护时暂停使用BSERP系统其它的功能，退出所有的其它应用程序。耐心等待几分钟，千万不要以为程序停止响应而结束进程。

2）BSERP应用服务程序计划任务，提供了‚库存维护‛功能，可以设置相应计划，让其在业务空闲时候自动执行。

10.2.2 配件库存维护

配件库存维护，是用于维护商品的配件库存。界面如图10-5所示。

图10-5配件库存维护

第10章

库存管理 199 10.2.3 配码库存维护

配码库存维护是用于维护配码库存信息。界面如图10-6所示。

图10-6 配码库存维护

10.2.4 断码商品维护

断码库存维护是用于维护断码商品的记录信息。界面如图10-7所示。

图10-7 断码商品维护

10.3 商品移仓

商品移仓业务指商品在同一个渠道内的仓库间转移，严格的商品移仓过程由“商品移仓申请单”→“商品移仓通知单”→“商品移仓单“。当然我们也可以只做其中最后 200 百胜BSERP服装ERP管理软件

一张单据。在此我们以商品移仓单为例。单据发出后减少移出仓的库存，单据验收后增加移入仓的库存。

移仓性质分“移仓”和“移店”两种；移仓单适合商品价格相同的仓库或商店间进行调货。商品移仓单

打开“商品移仓”模块，单击“商品移仓单”，界面如图10-8所示。

图10-8商品移仓单

栏目说明：

 移仓性质：分“移仓”、“移店”两种。“移仓”指当前渠道下仓库之间的商品转移；“移店”指当前渠道下商店之间的商品转移。

 移出仓：默认当前渠道的默认仓库，也可根据需要进行选取。

 移出库位：由移出仓，自动带出默认库位，也可根据需要进行选取。 移入仓：根据需要选取。

 移入库位：由移入仓，自动带出默认库位，也可根据需要进行选取。

提示：

1）移入仓、移出仓不可相同，否则系统提示出错信息。

2）移仓与调配最大的不同体现在单据的流程上，一张移仓单就完成了进和出2个动作，而调配需要3张单据：一张调配单、一张进单、一张出单；另外一个不同就是调配主要是来处理商品货物有不同归属、价格不同且财务上需要往来结算的不同仓库间的 第10章

库存管理 201 调转业务。移店性质的移仓与商店—商店类型渠道内调配单处理的业务内容是最相似的，但它们之间还是存在差异，移店性质的移仓只适合配货价格相同的商店间进行调货，而调配适用的业务范围更广范，对配货价格相同和不同都适用。

10.4 库存调整

10.4.1 调整变更单

调整变更单只对离线直营商店有效。调整变更单有两大功能：一是当离线直营店做的退单在总部验收确认时，发现与实际入库不符时将产生入库差异单，由该差异单验收生成调整变更单下传至商店，商店对调整变更单进行执行，生成仓库调整单调整商店库存。二是离线直营店在非盘点情况下强制调整库存。界面如图10-9所示。

图10-9 调整变更单

10.4.2 仓库调整单

库存调整单用来调仓库的库存，可以用于期初库存录入或是通过仓库盘点单、仓库盈亏单自动生成。新增仓库调整单单据调整类型只可选用户自定义的调整类型或“003调整”类型；若是由盘点、盈亏生成，调整类型自动为“002盘点”；若是由验收差异单 202 百胜BSERP服装ERP管理软件

生成，调整类型自动为“001差异调整”，库存调整单验收后直接修改仓库的库存。

打开“库存调整”模块，单击“仓库调整单”，界面如图10-10所示。

图10-10仓库调整单

提示：

1）调整类型‚ 001期初、002盘点‛是系统默认且固化了使用用途的，由盘点单做盈亏处理然后生成的调整单的调整类型默认取‚002 盘点‛类型，001类型是差异调整默认取的类型。用户制单不可选取。

2）期初库存调整单的商品单价必须以商品期初成本单价为准录入；库存调整单验收后会修改仓库库存。

10.4.3 仓库盘点单

当用户使用系统一段时间后，可以根据公司的业务需求和实际情况，采用针对某仓库部分商品进行盘点或针对某一仓库的商品分类进行盘点或全部商品进行盘点，也就是三种盘点方式：部分商品盘点、分类商品盘点、全部商品盘点；在制作仓库盘点单的时候，只需要输入实际的盘点数据。与三种盘点方式对应的会有三种盈亏方式。盘点可以分仓库分库位来盘。

第10章

库存管理 203 打开“库存调整”模块，单击“仓库盘点单”，界面如图10-11所示。盘点对象： 分“成品”和“配件”两个选项。

图10-11仓库盘点单

提示：

在做仓库盘点单的时候，一定要保证盘点单上日期之前（包括当日）的所有业务单据（进货单、调拨单、销货单等）必须都已经验收。盘点单上的商品明细的数量确定已在该仓库进行了盘点。

盘点的一个完整处理过程是先做盘点单，然后系统取盘点单的数据生成盈亏单，盈亏类型需与实际盘点情况匹配，盈亏单验收后系统自动生成库存调整单。盘点单、盈亏单、库存调整单三张单的日期是一致的，在做盈亏单之前要求盈亏单日期前包括盈亏单日的所有影响库存帐的单据都必须验收掉，并做商品库存维护。建议盘点盈亏处理后实际发生在当天的业务单据日期改为盘点盈亏单日后的日期，现在系统已做了自动限制。

10.4.4 仓库盈亏单

仓库盈亏单，是由系统抓取对应的仓库盘点单并匹配正确的盈亏类型生成的。根据 204 百胜BSERP服装ERP管理软件

系统的业务流程，盈亏单生成分本地盈亏和远程盈亏两种情况。本地盈亏

本地盈亏指非远程仓库盈亏。本地盈亏的一般流程为：仓库盘点单→仓库盈亏单→仓库调整单。操作步骤：

① 打开“库存调整”模块，单击“仓库盈亏单”，界面如图10-12所示。

图10-12仓库盈亏单 ② 单击【新增】按钮，新增一张仓库盈亏单。在日期栏输入与对应盘点单相同的 日期，在渠道、仓库、库位、盘点对象栏选择与对应盘点单相同的项目。

③ 单击功能按钮区的【盈亏表】，在弹出的界面中选择一种盈亏表生成的方式，有三种方式可选：

ⅰ）部分商品盈亏表生成：只针对盘点单中出现的商品进行盘点，那么在盈亏表生成时只改变这些商品的库存。

ⅱ）分类商品盈亏表生成：只针对盘点单中出现的商品分布的商品类别进行盘点，那么在盈亏表生成时对盘点单中出现过的商品库存数量以盘点单中的数量为准没有出现的默认是零，改变了所有出现的商品类别的所有商品库存。

iii）全部商品盈亏表生成：对仓库中的所有商品进行盘点对于盘点单中出现过的以盘点单的数量为准，没有出现的都默认为零。

④ 确定盈亏结果正常无误后，单击【验收】按钮，系统自动根据盈亏单上的结果

第10章

库存管理 205 生成相应的仓库调整单来调整库存，使库存帐与盘点单一致。

提示：

1、仓库盈亏单中选择的‚日期‛和‚仓库‛一定要与仓库盘点单中的一致，否则系统会提示‚该仓库库位的盘点单尚未输入或已被盘点‛。

2、在做盈亏单之前，‚验收差异单‛要全部执行。

3、在做盈亏单之前，一定要进行‚库存维护‛。

4、如果由‚仓库盘点单‛生成一张‚仓库盈亏单‛，在盈亏单‚验收‛后，系统会自动生成一张仓库调整单，同时把‚仓库盘点单‛中的‚盘点‛标志位自动打‚√‛。

远程盈亏

远程系统根据总部赋予的权限不同，相应盘点、盈亏也有所区别。以远程商店为例，远程商店分在线直营店、离线直营店、加盟店等多种类型。不同类型的商店其盘点、盈亏流程也有所区别，在本教程中不对远程盈亏方式做详细介绍。

预盈亏：根据商店上传的盘点单，进行预盈亏，生成盈亏差异。此处预盈亏对象仅为商店上传的盘点单。

盈亏差异：显示商店生成盈亏单与总部生成预盈亏差异。

意见：根据盈亏差异，给出相应意见。意见有三种选取项：同意、同步、重盘。“同意”指总部同意商店盈亏单，且回传商店“验收”标志位；“同步”指总部、商店单据同步；“重盘”指要求商店重新做盘点单、盈亏单，重新上传总部。

10.4.5 预盈亏报表

预盈亏报表，是根据仓库盘点单生成报表，但不生成调整单，目的是对盈亏情况做预估。界面如图10-13所示，其中，“盘点类型”分全部盘、分类盘、部分盘，与仓库盈亏单中意义相同。

206 百胜BSERP服装ERP管理软件

图10-13预盈亏报表

10.4.6 验收差异单

在渠道调拨单、渠道调拨退单、商店配货单、商店退货单、商品移仓单中，当发出数与入库数不符，验收时，系统会提示生成一张验收差异单。验收差异单，根据所选择的差异处理方式执行后生成相应业务单据。界面如图10-14所示。

图10-14验收差异单

第10章

库存管理 207 差异处理：分“补单”、“调整”、“收货方调整”三种选项。

ⅰ）补单：系统会自动根据差异数和单据类型在相应的模块中增加一张单据。如：单据类型为“配货”，那么系统则会在“入库管理”模块中的“商店配货单”中根据差异数产生一张新的“商品配货单”。

ⅱ）调整：系统自动根据差异数在“库存管理”模块中针对该商店和总部分别产生一张“仓库调整单”。

iii）收货方调整：系统自动根据差异数在“库存管理”模块中针对该商店产生一张“仓库调整单”。

10.5 配码与装箱

配码装箱单、配码拆箱单功能是由“系统单据控制”中“使用配码输入”选项决定是否可用。配码装箱与装箱单不可同时使用。

10.5.1 配码装箱单

配码装箱单，是针对使用配码输入时的商品装箱。界面如图10-15所示。

图10-15配码装箱单

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10.5.2 配码拆箱单

配码拆箱单是配码装箱单的反操作，界面如图10-16所示。

图10-10 配码拆箱单

10.5.3 装箱单输入

装箱操作是业务流程一个重要环节，装箱单是实现这一操作的单据。不同的业务流程，系统提供了灵活的装箱操作。以渠道调拨业务为例来介绍。打开装箱单方法一：通知单执行，选择装箱发货。

① 新增渠道调拨通知单，输入相关信息，保存单据，审核单据。② 单击“执行”，系统提示发货方式，如图10-17所示。③ 发货方式：分“普通发货”、“装箱发货”；“普通发货”是指根据通知单“数量生成”方式生成发货单明细；“装箱发货”是只带入通知单的主信息区内容，明细信息不带入。单击渠道调拨单“装箱清单”页面【装箱】按钮实行装箱发货。

第10章

库存管理 209

图10-17发货方式

打开方法二：在业务单据上，直接打开“装箱”单

① 打开“渠道调拨单”，新增单据。② 输入主信息区相关信息。③ 单击 “装箱清单”页面【装箱】按钮实行装箱发货。界面如图10-18所示。

图10-18装箱清单

210 百胜BSERP服装ERP管理软件

打开方法三：直接新建“装箱单”

打开“配码与装箱”模块，单击“装箱单输入”，界面如图10-19所示。

① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦

图10-19 装箱单输入

单击【新增】，选择“日期”（系统默认为当前日期），输入“渠道”和“仓库”。手工输入“装箱批号”，或点击装箱批号栏位的在弹出的对话框中，选择通知单，以通知单单号作为装箱批号。输入“箱号”，默认是1，可以进行修改，它是用来标识同一“装箱批号”不同的装箱单。

“装箱状态”此时处在‘未使用’，当该装箱单被出库单（或入库单）调用后，将会相应变为‘已出仓’或‘已进仓’状态。

当“装箱批号”是选择通知单生成的，那么“客户代码”和“客户名称”就由通知单中自动带出来。如果不是话，可以手动进行输入。录入商品明细和数量。

最后点击单据【保存】按钮，确认无误后【验收】单据。

提示：

如果装箱状态是‘已进仓’则可以被再次调用；如果是‘已出仓’则不可被再次调用。

第10章

库存管理 211 10.6 统计分析

库存管理统计分析包括移仓业务统计、盘点统计、装箱统计、调整统计、验收差异统计、库存统计。库存统计包括商品库存统计、配码库存统计、配件库存统计。库存统计又分库存统计和库存帐统计。库存帐提供当前系统日期的库存，而库存统计可以查询自系统启用日开始的任意日期库存。统计的形式有明细统计、明细扩展统计、汇总统计、汇总扩展统计和数据分析，具体操作参见（《附录B统计分析》。下面介绍其中几个典型的统计分析。

10.6.1库存帐统计

库存帐统计可体现出通知数、可用数、在库数、在途数、库存数。库存帐统计分库存帐统计、库存帐扩展统计、库存帐数据分析和库存帐分布统计四种形式。库存帐统计界面如图10-20所示。

图10-20库存帐统计

统计条件说明：

 现行价：指渠道的当前价格，可选项，选中现行价，统计结果多出“现行单价”、“现行金额”两列。

212 百胜BSERP服装ERP管理软件

 成本价：商品成本价，受成本金额权限控制，可选项，选中成本价，统计结果体现“成本单价”和“在库成本”。 不显示库存为零的商品：可选项。

10.6.2 库存帐分布统计

库存帐分布统计是统计渠道下各个普通仓库和商店仓库的库存情况，界面如图 10-21所示。

图10-21库存帐分布统计

10.6.3 库存统计

库存统计提供两种统计条件的设置，一种是日期以确认日期为准的条件，可体现出未确定数、在库数、在途数、库存数，业务单据日期和确认日期不一致或未确认的业务单据其数据会以未确定数的形式体现出来；另一种是按照全部、在库数、在途数、库存数、未发出/未验收任选一的条件，给出相应的结果。１、不选“日期以确认日期为准”，库存统计只体现一种状态的库存数量。界面如图10-22所示。“状态”条件是单选条件。“指定日库存”复选条件，选中则只统计指定日期的库存。

第10章

库存管理 213

图10-22 库存统计

２、日期以确认日期为准的库存统计，界面如图10-23所示。

图10-23库存统计

在统计明细上双击，可查看当前商品的“未确认数和在途数”单据明细，界面如图10-24所示。

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图10-24未确定数和在途数

10.6.4 断码商品数据分析

断码商品是指库存为零或小于零的商品。在更新商品库存账时只要发生过库存<=0 的情况，则新增一条断码记录。断码数据分析，是对断码商品记录的统计分析。界面如图10-25所示。

图10-25 断码商品数据分析

上机实验

1.请完成‚实验十一 库存管理‛的操作。商品移仓、库存盘点调整等日常业务处理。

第四篇：组织管理篇

组织管理篇

一、组织与组织管理....................................................................................................................1

二、组织结构概述........................................................................................................................1

（一）组织结构的定义.............................................................................................................1

（二）决定组织结构的因素......................................................................................................2

（三）组织结构图....................................................................................................................2

三、组织结构设计........................................................................................................................2

（一）在什么情况下进行组织架构设计.....................................................................................2

（二）组织结构设计的原则......................................................................................................3

（三）组织结构的设计程序......................................................................................................3

四、组织变革...............................................................................................................................4

五、岗位设计...............................................................................................................................5

（一）岗位的定义及特征..........................................................................................................5

（二）定岗定编概述.................................................................................................................5

（三）定岗（岗位设计）..........................................................................................................5

（四）定编（含定员）.............................................................................................................7

六、规章制度...............................................................................................................................7

一、组织与组织管理

1、组织：在《词源》上，中文的“组织”是指将丝麻纺织成布。英文的“组织”（Organization）则来源于“器官”一词，即自成系统的、具有特定功能的细胞结构。通用的定义为：所谓组织，是人们为了实现某种目标而形成的人的有序集合。

2、组织管理（Organizational Management）就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。组织管理是管理活动的一部分，也称组织职能。组织管理，应该使人们明确组织中有些什么工作，谁去做什么，工作者承担什么责任，具有什么权力，与组织结构中上下左右的关系如何。只有这样，才能避免由于职责不清造成的执行中的障碍，才能使组织协调高效地运行，保证组织目标的实现。

3、组织管理的任务：①组织结构设计、②岗位设计（定岗定编）、③规章制度。

二、组织结构概述

（一）组织结构的定义

像人体由骨胳作为基本框架一样，组织也是由结构来决定其形状。组织结构（Organization Structure）就是描述组织的框架体系。

【组织机构与组织结构的区别】公司的组织机构是指从事公司经营管理活动的权力、决策、执行和监督机构的总称，是组织结构中从事经营决策和监督的最高层次。组织机构属于组织结构的范

畴，处于组织结构的最高层。

（二）决定组织结构的因素

五大因素：战略、环境、技术、规模和生命周期。

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在探索战略与结构的关系方面，美国哈佛大学商学院的钱德勒(A.D.Chandler)在1962年出版的《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》一书中指出：战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从于组织的战略，即结构跟随战略。他对美国70家大型公司，特别是通用汽车公司、杜邦公司、新泽西标准石油公司和西尔斯·罗布克公司的经营发展史进行了研究，发现各公司在处理战略与结构的关系上有一个共同的特点，即当企业选择了一个新的战略以后，由于管理人员在现行结构中拥有既得利益，或不了解经营管理以外的情况，或对改变结构的必要性缺乏认识，使现行结构不能立即适应新的战略而发生变化。直到行政管理的问题暴露，影响了企业的效益，企业才将改变结构的问题纳入议事日程。企业组织结构改变以后，保证了战略的实施，企业的获利能力会大幅度提高，由此钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略。

（1）环境、实力、目标之间的平衡形成战略，战略的结果是实现目标。（2）环境的变化通过战略设计和战略实施影响组织结构的变化。

（3）组织结构是企业的骨骼系统，是企业的运筹体系，是实现战略的手段。

（4）战略需要实现目标的能力，结构形成能力。战略发生变化，企业能力相应调整，结构就要相应变革。

（5）上期的战略实施形成现时的结构，下期的战略实施形成将来的结构。关键在于如何从现时的结构改变成将来所需要的结构。

（6）结构的变革要确定战略要求的是部分改造，还是重新设计。

【观点】战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。（《华为基本法》）

透过公司的组织结构，可以分析出相关内容：①公司的战略企图；②公司的基本管理架构；③公司的经营规模；④公司的类型，如贸易型、研发型、生产型等等。公司的业务重点；（公司的组织结构应视为公司的机密）

（三）组织结构图

组织结构图应包括：①公司名称、Logo；②标题，其中应该包括”组织结构图“字样；③发布的日期、版本；④结构图主体，以框、线、部门或岗位名称等构成；⑤读图说明、备注；⑥修改记录；⑦ 制作部门、制作人，批准人员签名等。

三、组织结构设计

组织设计就是建立一种有效的组织结构框架，对组织成员在实现组织目标过程中的工作分工及协作关系作出正式、规范的安排。概括来说，就是要提供组织结构系统图和编制职务说明书。

（一）在什么情况下进行组织架构设计

 公司创立时；

 公司经过一段时间高速发展，需进行规范管理时；  公司业务发生重大转型时；

 公司经营环境发生剧烈变化时；  并购、重组后（M﹠A）；

（二）组织结构设计的原则

（1）服务战略和目标的原则；（2）统一指挥原则；（3）责权对等原则；（4）精干高效原则（5）合理管理幅度原则；

（6）执行部门与监督部门分设原则；

（三）组织结构的设计程序

（1）组织结构的单元构成——职能设计；

职能，是企业组织的基本单元，职能设计是以职能分析为核心，研究和确定企业的职能结构，为组织各层次、部门、职务和岗位的分工协作提供客观依据。（2）组织结构的横向设计——部门划分；

部门划分就是在任务分工的基础上，自上而下地对各种任务加以归类，根据不同的标准将相同或相近的工作并归到一起组成工作单位，形成专业化的工作部门。部门化的方式有职能部门化、产品或服务部门化、地域部门化、顾客部门化和流程部门化；（3）组织结构的纵向设计——层级设定； ①组织的层次与幅度；

层次即纵向的组织环节，通常指各级行政指挥机构。幅度指一名主管（领导者）直接管理下属的数量。（在既定的组织规模下，层次与幅度两者呈反比关系，即管理幅度小了，层次就会增加；管理幅度大了，层次就会减少。管理幅度×管理层次＝组织规模）管理幅度的大小，既取决于上级主管的能力和精力，也取决于这个主管所处的管理层次。一般来说，管理幅度不能太宽，一般以4 — 6、7人为宜；高层主管的管理幅度宜小些，基层主管的管理幅度宜大些。

影响管理幅度的因素主要有：①管理者及下属胜任工作的能力；②下属人员在地域上集中与分散的程度以及通讯的条件；③工作的复杂和难易程度；④工作的标准化程度及相似性；⑤组织与环境变化的速度；⑥组织的凝聚力程度； ②组织的形态；

A、锥形（高耸型）组织；B、扁平化组织。

【案例】最早将“扁平化管理”思想付诸实践的是美国通用电气公司。1981年，通用公司首席执行官韦尔奇，通过采取“无边界行动”、“零管理层”等管理措施，将通用电气公司从董事长到现场管理员之间的管理层28层锐减至5-6层，彻底瓦解了自20世纪60年代就深植于组织内部的官僚系统，不但节省了大笔开支，更极大地提高了管理效率，企业的经济效益大幅提高。

许多跨国企业的变革，也正反映组织的扁平化是一股挡不住的潮流。例如组织结构庞大的日本丰田汽车则把原先的21层决策等级，缩至直剩11层。

美国

织发展的动态平衡。当组织原有的稳定和平衡不能适应形势变化的要求了，就要通过变革来打破它们，但打破原有的稳定和平衡本身不是目的，目的是建立适应新形势的新的稳定和平衡，应当把组织的变动性和稳定性有机地结合起来。

五、岗位设计

（一）岗位的定义及特征

岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位，岗位是组织的基本单位/标准构件。岗位的特征：

1、岗位属于组织。岗位存在不取决于担任岗位的人，而是组织的需要；

2、岗位是动态的。随着组织策略和结构的变化，岗位会发生变化，但岗位的动态性并不否认其明确性和固定性。为避免组织重叠和资源浪费，更需清楚界定岗位的责任。

【岗位、职位、职务】职位（position）与岗位（Post）的含义相近，职位泛指某一个阶层（类），面更宽泛，而岗位则具体得多。若干个岗位（职位）的共性体现就是职务。职务＝头衔（岗位称谓）

例如：经理/主任/专员等。岗位名称＝职能（function）+ 职务（头衔）。如办公室主任、招聘专员等。岗位名称要尽量与业界一致，便于比较和交流，并坚持名实相符，保持内部层序清晰，而对外如市场销售等岗位可灵活一些。

（二）定岗定编概述

定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称之为“定员”。“定员”与“定岗定编”一起被称之为“三定”。

定岗的过程就是岗位设计（也有称为岗位设置）的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。

定编（这里包括定员），就是对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。它要求根据企业当时的业务方向和规模，在一定的时间内和一定的技术条件下，本着精简机构，节约用人，提高工作效率的原则，规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员，以及配备多少人员。

（三）定岗（岗位设计）

1、岗位设计的意义

岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革注定不会成功。同时，优良的岗位设计能保证员工从工作本身寻得意义与价值，可以使员工体验到工作的重要性和自己所负的责任，及时了解工作的结果，从而产生高度的内在激励作用，形成高质量的工作绩效及对工作高度的满足感，达到最佳激励水平，为充分发挥员工的主动性和积极性创造条件。

2、岗位设计的原则

①因事设岗原则。“因事设岗”是岗位设计最基本的原则！从“理清该做的事”开始，“因事设岗、按岗定标、以标择人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业未来发展。按照企业

各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。使“事事有人做”，而非“人人有事做”；因人设职：保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。

另外还有②最少岗位数原则；③责权统一原则；④专业分工原则；⑤有效配合原则；⑥客户导向原则（应该满足特定的内部和外部顾客的需求）。

【华为的观点】管理职务设立的依据是对职能和业务流程的合理分工，并以实现组织目标所必须从事的一项经常性工作为基础。职务的范围应设计的足够大，以强化责任、减少协调和提高任职的挑战性与成就感。设立职务的权限应集中。对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格应作出明确规定。（《华为基本法》）

3、岗位设计的主要方面

（1）主要工作：平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作? 在各个具体工作之间如何分配时间。

（2）需要什么资源和条件：为了达到岗位目标应该利用那些资源和条件（如地点、工具等）？（3）能力要求（任职资格）：做好本岗位工作的应具备何种条件？知识、能力、品质、人际交往、教育水平、背景与经验等。

（4）业绩考核：该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么?（5）职权关系：该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？

（6）工作量：这个岗位需要处理多大的工作量?

4、岗位设计与企业绩效

促使企业进行定岗定编的一个主要原因是对企业绩效的不满意。而造成绩效低下的原因是多方面的，主要可分为组织、流程和岗位三个层面。不满意的企业绩效或新的业务目标，通过业务重组对组织、制度再设计，通过流程再造对工作过程再设计，通过定岗定编对岗位再设计，从而得到满意的绩效。

（1）企业组织重组涉及组织结构、管控模式及管理制度方面的变革，旨在提高公司高层管理队伍的效率。组织重组必须与业务重组以及公司的战略相配合。

（2）流程再造的主要内容是过程创新、过程改善、过程再设计。它发端于为改进内部效率，对企业业务流程的基本问题进行反思和重新设计。它在本质上是局部的变革而不涉及总体战略的变化。

（3）岗位职责调整的主要内容是对具体岗位所承担的任务、行使的职权、考核的指标等进行变革、调整。它既有结果的，也有过程的。目的是提高实施层面的工作效率。

5、岗位设计与工作分析的关系

（1）岗位设计与工作分析（人力资源规划模块）是不同的工作，工作分析是对现有岗位的客观描述，而岗位设计是对现有岗位的认定、修改或对新岗位的描述。

（2）工作分析也可以为岗位设计提供验证。通过工作分析可以发现岗位设计中的缺陷、问题，从而对原有岗位设计进行调整、修改。

（3）岗位设计的中心任务是要为企业提供完成战略目标的保证，并为人力资源管理提供基本的依据，保证事得其人、人尽其才，人事相宜。

6、怎样定岗

（1）组织分析法：根据组织结构和具体的业务流程需要，设计不同的岗位。（2）关键使命法：岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。

（3）流程优化法：根据新的系统或新的流程对岗位进行优化，这种方法可以确定新的岗位。（4）标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。

（四）定编（含定员）

定编就是对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。定编定员与岗位设计是密切相关的，岗位确定过程本身就包括工作量的确定，也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定。

1、定编的原则

（1）以企业经营目标为中心，充分考虑计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。（2）企业各类人员的比例关系要协调，充分考虑管理幅度、组织层级、业务类型、专业化或自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些相关因素。

（3）充分考虑人员成本。定岗定编的硬约束是成本投入。

（4）走专业化道路。定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。

2、定编的方法。

事实上，世界上不同企业对于人员的定编，都没有一个定数，都是根据自己企业当时的实际情况确定出来的。同时，定编的方法也是多种综合起来运用的，不同的部门可以适用不同的方法，比如：劳动效率定编法——安全生产部；业务流程分析法——质量管理部；本行业比例法——财务部、办公室、人力资源部；业务数据分析法——供销部；管理层、专家访谈法（德尔菲法）及预算控制法——普遍适合很多部门。

六、规章制度

规章制度也是企业文化的制度层，是指具有本企业文化特色的各种规章制度、道德规范和行为准则的总称，也包括企业内部长期形成的企业风俗，是反映特定企业组织的“游戏规则”。关于规章制度的详细分析及设计，请参见本人[仝]精心编制的《企业文化篇》

第五篇：三国管理篇

学习导航

通过学习本课程，你将能够：

● 了解目标管理的重要性；

● 学会如何进行团队建设； ● 掌握留住人才的秘诀； ● 懂得如何搭建管理平台。

第一讲 刘备的管理之道

一、目标管理

刘备的目标管理包括两个要点：

1.明确最高目标，绝不动摇

刘备创业历经坎坷，成败起伏，但其始终明确自己的最高目标——伸大义于天下。即便在最失意的时候，他仍然坚信能够实现目标。

2.注重现实性：目标的分阶段实现

刘备在“隆中对策”中通过分三步走的策略分阶段实现自己的目标。可见，最高目标的实现需要分阶段进行，这样才具有现实的可操作性。

分阶段实现目标，除了能带来更多的信心和鼓舞外，还可以避免好高骛远以及超越现实作出不当的决策和行动。

二、管理架构

创业时期的刘备，集董事长和总经理于一身，既是企业的所有者，又是经营管理者，是典型的中国家族企业管理模式。

三、团队建设

1.刘备团队建设成功的原因

刘备团队建设的成功的原因有两个：

有牢不可破、坚不可摧的核心团队

刘备的团队建设从刘关张桃园结义就开始，无比坚强的核心团队让其有足够的勇气去面对一切困难，最后取得成功。

总结来说，刘备的创业核心团队建设的要点有两个： 第一，志存高远和人格魅力形成了强大的感召力； 第二，企业文化的建设同步到位。

无形资产的极限发挥

刘备通过帝王之相、汉室宗亲、刘皇叔、仁义之主这些无形资产吸引了各路有识之士。真正的人才更愿意选择成就卓越的企业加盟，因此，当企业还不具备理想薪酬的竞争力时，应先让团队成员对前途充满信心，即先给前途，再给钱途。

2.现代企业团队建设的启示

通过刘备团队建设的成功可知，现代企业团队建设要想成功，应具备三个要点： 第一，核心团队坚强有力，坚不可催； 第二，企业愿景极具感召力； 第三，形成有凝聚力的企业文化。

四、企业文化建设

刘备从核心团队建设的第一天就进行了企业文化建设，建立起以“义”为核心的企业文化，为此后事业的兴盛奠定了坚定的基础。

比如，刘备得知关羽在曹操处后，托人带了封信：“备与足下，自桃园缔盟，誓以同死。今何中道相违，割恩断义？君必欲取功名、图富贵，愿献备首级以成全功。书不尽言，死待来命。”很明显，刘备在用企业文化感召关羽。

五、企业精神

刘备最可贵之处是屡败屡战、绝不服输，这种精神让其战胜曹操取得成功。同样，在现代企业中，建立不服输的企业精神非常重要。

要想让员工具有不服输的精神，需注意三个方面： 第一，让团队成员对未来充满信心；

第二，了解事物发展规律：道路是曲折的，前途是光明的，永不言弃； 第三，在挫折中提升抗击打能力。

六、执行力管理

刘备执行力管理的要领可归结为：亲力亲为、挥剑上阵。

从创业开始，刘备就养成了亲力亲为的习惯，如“三英战吕布”。这样做有利于形成身先士卒的示范效应，但同时也存在压缩下属成长空间的弊端。

七、自我的否定与突破

在新野，刘备对事业的成败进行了反思和总结，得出正确的结论，并对过去勇于自我否定。在管理的突破上，首先是管理架构的变化。刘备下决心引进家族外的高层次人才驾御全局，以建立董事会领导下的总经理负责制，也就是后来的“三顾茅庐”。

八、留才的秘诀

刘备留才的秘诀主要体现为以下方面：

1.事业前景留人

刘备通过事业前景留人体现为两方面：

远大目标的感召

在创业初期，刘备就宣告了创业目标：“汉室倾颓，奸臣窃命，备不量力，欲伸大义于天下。”一方面激励自己，一方面感召人才，让追随者为目标激动。

帝王之相 在特殊年代，刘备奇特的相貌给了团队成员对未来的信心，让追随者对事业前景深信不疑。

2.感情留人

仁义之主

刘备以实际行动获得“仁义之主”的盛誉，与团队成员建立了深厚的感情和信任，促使整个团队极为团结和坚强。

3.信任留人

诸葛亮到任不久，曹操派夏侯惇引兵十万杀奔新野，目标直指刘备，诸葛亮要求刘备授权指挥，刘备虽有疑虑，但还是充分信任诸葛亮，给予其最高授权，并制止其他成员挑衅，保证了诸葛亮的执行力。

九、与诸葛亮的经典关系

刘备与诸葛亮的相处是董事长与CEO的典范，相互之间绝对信任，并将各自的能力发挥到极致，最大限度地整合资源，最终创立了蜀国，成就一番辉煌事业。

在现代企业中，格力空调的朱江洪与董明珠因为相互信任，最终共同打造出中国空调第一品牌，也是典型的正面例子。

十、管理的有效改变

刘备的能力相对较全面，可以自己指挥作战，也可以亲自挥剑上阵，但后期授权逐渐增多，亲自上阵的情况几乎消失，真正做到“能而示之以不能”。

有效授权的管理改变，能够充分发挥团队的力量。

十一、管理的失误

刘备管理的失误主要体现在情绪的管理上。刘备执意为关羽报仇，举全国之兵大举伐吴，遭到夷陵之战的失败，最后刘备散手西去，蜀国走向衰落。这次的失误是致命的，刘备再没有改正错误的机会。

对于现代社会中面临着纷繁复杂局面的企业家而言，提高自己的修养，控制好自己的情绪，保持冷静的判断，同样是非常重要的。

第二讲 曹操的管理之道

一、另类的表现

曹操的另类表现主要体现在打破传统用人观，提出“唯才是举”。

在当时的社会环境中，曹操的这种举动可谓打破常规，对人才具有极大的吸引力，使其“任天下智力，以道御之”。并且，曹操这一举动的推行也吸引了无数大众的眼球，一夜间成为街谈巷议的热点，形成了良好的传播效果。

二、团队建设

1.核心团队的强大与团结

曹操的核心团队阵容鼎盛，文有郭嘉、荀彧、荀攸、刘晔等出谋划策；武有曹仁、曹洪、夏侯惇、张辽、徐晃等，形成文武兼备的竞争优势。除了核心团队的阵容强大外，团队成员间同时能够相互信任，相互支持，形成合力，这一点和袁绍形成鲜明对比。

2.对空降兵的任用

在传统中，对成为降将的“空降兵”采取的处理方式一般是慢慢观察，逐步提升或淘汰。曹操不同，其对“空降兵”破格提拔，并委以重任，让“空降兵”尽快融入团队，缩短磨合时间，在最短的时间内最大限度地爆发出创造力。

概括来说，在对“空降兵”的任用中，曹操的的突出事迹主要有以下几件：

收降张郃、高览

官渡之战中，张郃、高览来投降曹操，夏侯惇担心有诈，曹操当即就回道：“吾以恩遇之，虽有异心，亦可变矣。”随后封张郃为偏将军、都亭侯，高览为偏将军、东莱侯。

曹操的充分信任让张郃、高览大为感动，为曹操立下了汗马功劳。

义释张辽

曹操统帅大军攻占徐州，生擒吕布，张辽也成为俘虏。在刘备和关羽的求情中，曹操很快意识到张辽赤胆忠心该留用，于是立即笑脸相迎，亲释其缚，并解开外袍给张辽披上。张辽感动于曹操的诚意，于是投降。

在后来的赤壁之战中，张辽救曹操脱险，力保合淝，屡建奇勋。

文聘追敌 公元208年，曹操占领整个荆州，所有的文臣武将纷纷讨好曹操，只有刘备原先的部将文聘闭门不出。曹操了解原因后，感叹文聘是忠臣，于是封文聘为江夏太守，赐爵关内侯，派其引军开道，追赶刘备。

曹操通过这一举动不但表明了对文聘的信任，也在军队内部体现出一视同仁的态度。归结起来，曹操用降兵的秘诀即：以忠勇识人，以信待之，厚赐爵禄。

三、身先士卒，榜样激励

曹操身先士卒，榜样激励最突出的事件有两个：

1.濮阳大战吕布

在濮阳大战吕布时，曹操一马当先入城。部下劝阻，曹操立即一声断喝：“我不自往，谁肯向前！”为部下树立了良好的榜样力量。

2.火烧乌巢亲自领军

官渡之战的关键时期，曹操亲领五千精兵前去烧粮，应变得当，奇袭成功，最后扭转战局，这也是一种榜样的激励。

在现在的企业中道理同样如此，企业的领导者不能只是形式上的身先士卒，而是随时与团队同在。

四、令出如山，严于律己

曹操向来令出如山，严于律己。

出兵征讨张绣时，行军的途中有大片小麦地，碰巧是小麦成熟的季节，曹操颁布军令：踩踏了庄稼者斩首。军令刚出，曹操的马受惊，窜出去就踩踏了一片麦田。曹操为了维护军令，准备论自己的罪，拔剑自刎，众兵立即拥上去阻拦。最后曹操坚持割发代首，事情才得以解决。

五、勇于承担责任

“赤壁之战”是三国的重大战役，也是曹操事业发展过程中最大的挫折。整个战役奠定了“三足鼎立”的基础，曹操从此失去了统一全国的可能。此时曹操内心虽伤痛，但并没有迁怒他人，而是把责任揽到自己身上。

六、闻过则喜，善于纳谏

“闻过则喜，善于纳谏”也是曹操的一大管理之道，突出的事件有以下三个：

1.取冀州纳崔琰之谏

曹操占领冀州时喜形于色，被崔琰批评：“今天下分崩，九州幅裂，二袁兄弟相争，冀民暴骨原野，丞相不急存问风俗，救其涂炭，而先计校户籍，岂本州士女所望于明公哉？”曹操听完，当场真诚接受，并待崔琰为上宾。2.兵贵神速捣乌恒

曹操剿灭袁绍残余势力袁熙、袁尚时，需追入沙漠，有后顾之忧。众多谋士表示反对，这时郭嘉力排众议：“诸公所言错矣。主公虽威震天下，沙漠之人恃其边远，必不设备；乘其无备，卒然击之，必可破也。且袁绍与乌桓有恩，而尚与熙兄弟犹存，不可不除。刘表坐谈之客耳，自知才不足以御刘备，重任之则恐不能制，轻任之则备不为用。虽虚国远征，公无忧也。”曹操觉得有理，采纳了郭嘉的建议。

3.郭嘉遗计定辽东

在曹操打击之下，袁熙、袁尚远走辽东投奔公孙康，在讨论如何彻底消灭袁绍最后的残余势力时，郭嘉再出奇谋：“今闻袁熙、袁尚往投辽东，明公切不可加兵。公孙康久畏袁氏吞并，二袁往投必疑。若以兵击之，必并力迎敌，急不可下；若缓之，公孙康、袁氏必自相图，其势然也。”曹操予以采纳。

在现代企业中同样如此，企业需要的是逆耳忠言，不是歌功颂德。因此，采纳下属的意见不是管理者的无能，而是睿智的表现，会让管理者的形象更高大。

七、出色的褒奖

在褒奖上，曹操有两个典型的事例：

1.胜马超褒奖文武

曹操初战不利，有“割须弃袍”的狼狈，但多用计谋，最后反间计成功，大败马超。当众将拜曰“丞相神谋，众不及也”时，曹操却谦虚地褒奖道：“亦赖汝众文武之力。”

2.褒奖谏者

曹操追击袁熙、袁尚，深入沙漠，风险不小，内部多人反对。取得胜利之后，曹操褒奖谏言者，曰：“孤前者乘危远征，侥幸成功。虽得胜，天所佑也，不可以为法。诸君之谏，乃万安之计，是以相赏。后勿难言。”

从上面两个事例可见，在管理中，管理者应掌握功归下属的管理奥妙，即学会将功归给下属，过归自己，不揽功，能担责，这样才能形成良好的团队氛围。

八、人性管理不降罪

曹操和袁绍官渡交战，大获全胜后缴获了一批内部人写给袁绍的通敌信。曹操的处理方式出人意料，曰：“当绍之强，孤亦不能自保，况他人乎？”随后命人将书信烧掉，再不过问，充分体现了人性管理的思想。

现代企业在管理制度的设计也应从人性出发。对内，要考虑到人性的弱点，制度要健全和规范，如财务制度的收支两条线，严格的财务审批制度等；对外，要考虑到外来人员的心理感受，合理设定管理制度。

九、低位谦逊守正道

许攸去投降曹操时，曹操正在睡觉。许攸刚到门口，曹操就光着脚迎出来，并抚掌欢笑，携手共入，充分展现出低位谦逊，也让许攸定了心，下决心帮助曹操。

在官渡之战中，许攸所献的“火烧乌巢”计谋扭转了整个局面。

第三讲 孙权的管理之道

一、孙权的非凡特质

孙权在《三国演义》中虽只是配角，但却非常优秀、卓尔不凡。

孙权18岁就接过兄长孙策的重托，挑起东吴政权的千斤重担，直到71岁去世，其间长达53年，东吴政权始终坚如磐石，可见孙权的能力非同一般。

曹操也曾以“生子当如孙仲谋”高度评价孙权。

二、集思广益，正确决策

在赤壁之战中，面对百万曹兵的大军压境，决策事关东吴政权的生死存亡，可谓千钧之重。孙权临危不乱，提出先让部下畅所欲言，无论是主张投降还是对抗，都可以公开发表意见和理由，然后再做决断。

现代企业在决策时管理者建立在集思广益基础上的拍板十分重要。集思广益可以提高决策的正确性，同时能够增加员工的参与感和被认同度。

三、决策后的思想统一

在赤壁之战的决策中，部下都发表完意见并最终决定对抗，面对主降派的心不服，孙权当即拔出宝剑，砍下奏案一角，示意违反决策者斩，然后将宝剑剑赐给周瑜，封周瑜为前军大都督。

孙权的举动深意不言自明：在统一内部思想的同时树立周瑜的权威，确保决策的执行。有统一的思想才有统一的行动，才能达成期望的结果。在现代管理中，团队内部的意见不统一很常见，但在行动中却要保持良好的协作。因此，在决策后，统一团队成员思想，保持行动的一致性非常重要。此外，树立执行团队领军人物的权威，让执行力得到保障，激发创造力也不可忽视。四、三次卓越的用人

1.用周瑜，赤壁大捷

赤壁鏖战选帅条件为：

第一，坚定的抗曹决心，不畏强敌； 第二，团队中的威望高，能激发斗志； 第三，深通韬略，能出奇制胜； 第四，胸怀博大，能容人。

2.用吕蒙，夺回荆州

夺荆州选帅条件：

第一，决心坚定，不畏强敌； 第二，熟悉敌情，深知虚实； 第三，团队内部的激励能力； 第四，能出奇制胜，会安抚民心。

3.用陆逊，夷陵奏凯

夷陵力挽狂澜选帅条件： 第一，胜利的信心决不动摇；

第二，良好的激励能力，唤起团队的信心； 第三，忍辱负重，有韧性； 第四，有谋略，能出奇制胜。

总的来说，孙权用人的共性主要有五个：第一，坚定的信心；第二，团队中威望高；第三，激励能力，能带领和激发团队；第四，个人才干出众，深通谋略；第五，信任，用人不疑。

五、善纳忠言

取荆州时，孙权决定启用吕蒙和弟弟孙皎去往前线。吕蒙认为两者只能取其一，并以当年赤壁之战时周瑜和程普搭档引发不和睦为例。孙权顿时醒悟，听从了吕蒙的意见，改变决策，让吕蒙独立负责前线，孙皎在后总督粮草，前后紧密协作。

六、身先士卒

孙权在与曹操的几次作战中都亲临阵前，身先士卒，临战指挥若定，颇具英雄气概。

七、褒奖下属

孙权在对下属的褒奖中，有几个特殊的场景：

1.下马迎鲁肃

一次战斗中，孙权先抵达前线军营，鲁肃后到。众人迎接鲁肃时，孙权竟下马亲自站在路旁相迎。鲁肃见状受宠若惊，立即下马。两人牵手进军营后，孙权问鲁肃是否觉得有面子。鲁肃笑回：“愿明公威德加于四海，总括九州，克成帝业，使肃名书竹帛，始为显矣。”孙权抚掌大笑。可见，君臣关系的融洽就是对下属的褒奖。

2.奖周泰救驾之功

在濡须之战中，周泰和孙权一起作战，战争异常激烈。周泰抡刀拍马杀出重围后发现孙权正被敌军围困，于是又杀入重围，经过两次艰苦战斗，才成功营救出孙权。回军营后，孙权办宴席奖励周泰的救驾之功。宴席上，孙权亲自给周泰倒酒，并解开周泰衣服查看和询问伤势，泪流满面的说：“卿两番相救，不惜性命，被枪数十，肤如刻画，孤亦何心不待卿以骨肉之恩、委卿以兵马之重乎！卿乃孤之功臣，孤当与卿共荣辱、同休戚也。”然后为周泰身上的每处伤各敬一杯酒，第二天又赏赐给周泰一个青罗伞盖，以示褒奖。

在现代企业的角度中，褒奖也非常重要，其中，精神激励是最大的激励。总体来说，褒奖的要点有三个： 第一，扬善于公庭，让功绩广泛知晓； 第二，最高位者亲自出面奖励；

第三，树立为楷模，激励带动团队其它成员。

八、孙权的管理特点

孙权的管理特点主要体现在四个方面： 第一，虚怀若谷，集思广益； 第二，重大决策睿智不犯错； 第三，慧眼识才，大胆用才；

第四，给人才绝对信任，不理会“小报告”。

第四讲 诸葛亮的管理之道

一、知己：对自己有正确的认识

概括来说，诸葛亮的“知己”主要表现为两方面： 第一，明确自己的身份；

第二，需要立德，立言，立威，搭建管理平台。

二、知事：了解管理面对的困难

知事，即知道管理要面对的困难，清楚刘备的定位标准和所处的状态。诸葛亮明确要面对的困难有两个： 第一，实际的工作困难； 第二，家族成员的排挤与责难。

三、管理平台的搭建

要想管理思想能够推行以及保证管理的顺畅进行，必然要建立一个好的管理平台。诸葛亮在管理平台的搭建上主要采取了三个措施： 第一，与董事长沟通无碍，获得最大限度的支持； 第二，明确责权，保证有执行管理所需要的权力； 第三，以才德服人，树立管理者的权威。

四、威信的树立

诸葛亮威信的树立最突出的体现是在“火烧博望初用兵”中。

在面对夏侯惇的十万大军时，诸葛亮请刘备授予剑印，获得重大行动的指挥权。董事长的权威的合理利用，让执行力得到最起码的保证，最后取得战争胜利，让敌营闻风丧胆的同时，也令内部人员心悦诚服。

五、敬业精神的感召

诸葛亮高度敬业，在要求下属敬业奉献时，自身首先做到最好。“己身正,不令而行。”正面感召的效果非常明显。

“鞠躬尽瘁，死而后已 ”是对诸葛亮最好的写照。

六、重视制度建设

诸葛亮重视制度建设，强调“军纪严明，自罚己过”，这一点在挥泪斩马谡一节中体现非常明显。

马谡的重大失误导致丢失街亭，首次北伐宣告失败，论罪当斩。但马谡曾立过两大奇功，诸葛亮也视马谡如子，加上多人求情，感情上可以避免死罪。然而诸葛亮思虑再三，最终依然下令斩了马谡，维护军纪。斩马谡之后，诸葛亮自作表文，令蒋琬申奏后主，要求自贬丞相之职。

七、诸葛亮的管理风格

“事无巨细，事必躬亲”是诸葛亮管理风格的如实写照。

诸葛亮行事周密，管理上习惯亲历亲为，“夙兴夜寐，罚二十以上皆亲览焉。所啖之食，日不过数升”，长期的操劳导致身体严重透支，健康受损，最后54岁就在五丈原病逝。

八、诸葛亮的管理失误

从个人管理才干来看，诸葛亮出类拔萃，最大的管理失误是管理风格的影响。“事无巨细，事必躬亲”的管理风格为诸葛亮带来很大的弊端，主要体现为： 第一，影响工作效率； 第二，不利于人才培养； 第三，大树底下不长草。

在现代的家族民营企业中也很容易存在类似问题，因此，家族民营企业需要克服自我的局限，广纳贤才，人尽其才，同时加强制度建设，避免管理漏洞和管理者犯错误。