年轻管理者如何实现对企业员工的有效管理？

第一篇：年轻管理者如何实现对企业员工的有效管理？

年轻管理者如何实现对企业员工的有效管理？

改革开放以后，国外先进的科学技术不断引入中国，西方的管理理念也逐渐渗透到我国大大小小的企业，再加上我国企业自身管理水平的提升，越来越多的企业已经意识到阅历和学历已经不是企业管理者的重要特质，取而代之的是能力。如今，很多年轻人凭借自己的努力和良好的业绩做到了企业管理层，而很多年龄大、学历高的人却因为某些方面能力的不足而位居人下。这对这些年长、高学历的人才造成了很大的心里压力。这些人才有着丰富的经验，而且已经为企业做出了重要的贡献，因此企业需要他们，作为企业的管理者，如何积极处理年龄大、学历高人才的管理难题，激发他们的工作积极性，促使他们为企业做出更大的贡献成为长期困扰他们的难题之一。

只有知道年龄大、学历高的员工为什么不好管理，才能对症下药，更好地管理他们。经过分析归纳，这些阅历丰富，学历高的人难管理的原因有以下几个方面：

第二，作为管理者，一定要显示出自身的能力。在企业，能力是一切的指标，管理者如果想更好地领导那些比自己年龄大又学历高的员工，就必须要做到用能力说话，这样才会得到对方的认可，让对方信服，并听从管理。

第三，一定要尊重对方，以学习的心态和对方多沟通。人只有相互尊重，才能进行有效的沟通。年龄大又学历高的员工都有一定的自尊心和虚荣心，作为管理者，一定要给以对方足够的尊重。另外，由于年龄大又学历高的员工有着丰富的理论和实践经验，所以管理者要抱着学习的心态去沟通，虚心请教。这样一来，他们感受到了自己的重要性，自然会产生对企业的归属感和责任感，从而会配合上级领导，更好地工作。

第四，管理者应多表达对对方的认可和感谢。面对经验丰富的老员工，管理者应该多表达对对方想法和观点的认可；当对方出色完成任务后，要及时给予表扬，并对对方的努力工作表达谢意。慢慢的，员工会感觉到领导和他是站在一起的，是支持他的，进而更卖力地工作，同时对管理者的工作也会给予大力支持。

第五，管理者应以目标承诺制下达任务。由于他们具有丰富的经验，所以下达任务的时候，可以从征求意见的角度，让对方自己领任务，自己定完成时间。这样对方就会认为自己不是被安排任务，而是根据所在部门的现状和目标，自己领取的任务，并做出任务安排，当然会尽力去做。

第六，管理者应在公共场合表达自己的管理原则和底线。只有让所有新老员工都知道上层领导的管理规则，才能让他们进行互相监督，并让他们对管理者进行监督。这样会让管理更公平，避免了管理者用经验管人。面对大家的监督，年纪大又学历高的员工也不会轻易触犯管理者的底线，即使他们触犯到管理者的底线时，管理者按规定对他们进行处罚和批评，他们也不会有太多怨言。

总的来说，领导那些比自己年龄大又学历高的员工，对企业管理者来说，是有一定的挑战。但是，从另一方面来看，这也是企业管理者获得有益经验的机会。最为年轻的管理者，一定要用积极的心态去面对，如果能管理好理论和实践经验丰富的员工，不仅能对其他员工的管理提供经验支持，更能为企业创造更大的价值，并且为自己的晋升开辟道路。

第二篇：如何实现对基层员工的有效激励？

如何实现对基层员工的有效激励？

作为一个企业的领导者总是愿意看到自己的员工积极工作。因为积极的充满活力的员工是企业达到较高生产效率，维持良好经济效益，保持自身竞争力的重要保证。那该如何调动员工积极性呢？这是企业，乃至人与人之间的雇佣关系自出现以来扮演雇主角色的人们一直在考虑的问题。调动积极性的办法多种多样。但是，在现代企业的经营管理活动中，这却是一个需要慎重思考的重要问题。经常有一些企业对员工积极性的调动不足甚至是出现严重问题，这里的原因往往是在于领导者对什么是员工积极性的含义缺乏深究或者自以为是，以至于其所采取的调动员工积极性的措施更是无的放矢。

员工激励的最直接手段就是进行物质激励，即通过物质奖惩的方式激励员工努力工作。奖励的方式主要有绩效奖金、福利、股权、津贴、补助等。人们社会活动的基础就是物质，获得更多的收入，得到更好的待遇往往能激发人们工作的激情，所以物质激励一直以来都是企业实行的一种激励模式。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中发现随着时间延长，员工涨工资后的热情会逐渐消退。因此企业往往需要不断重复加薪刺激来激励员工，最后导致企业成本不断提高，员工的工作积极性也达不到预期效果。

还有些企业在物质激励中为了避免员工内部心态的失衡实行绝对公平的原则，极大地抹杀了员工的积极性。因为这种绝对的公平主义让勤奋者与懒惰者没有了差异，平均等于无激励。事实上人类不但有物质的需要，更有精神方面的需要。有时候重赏反而会带来相反的作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。因此单纯的物质激励是远远不够的，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。其结果就是，我们千方百计调动积极性，而真正被调动起来的并非是员工积极性，而是员工对金钱待遇的执着追求，或曰欲望。

那么在激发一线员工积极性的过程中我们应该作如何的思考，怎样制定行之有效的规章制度呢？对此，华恒智信的高级顾问老师结合多年的实践经验有着自己独特的见解和看法：

同时也加重了企业的资金压力。久而久之,公司的薪酬管理还有可能陷入恶性循环。作为一个组织，对成员的精神待遇在长期来看是保留核心人才的重要指标之一。但精神待遇往往是不可见的，作为管理者通常会忽略这一点，而员工在很多时候最需要的其实是人文方面的关怀，这就是常言的“士为知己者死”。因此公司领导只有认识到精神待遇的重要性才能全面地把握员工的需求。管理者可以通过人性化管理来提高员工对精神待遇的满意度比，如赋予员工管理和控制自己工作自主权，便可以有效地提高员工对精神待遇的满意度。

人力资源专家——华恒智信

第三篇：中小型企业如何实现员工的有效激励

浅 谈 现 代 企 业 的 激 励 机 制

人力资源是企业的重要资源之一，人才是企业的宝贵财富。然而在市场经济的新形势下，各企业之间的竞争，促使人才的竞争，人才流动便成为企业用人方面的新特点。因而，作为企业，人才流失也正在成为影响其发展的问题之一，如何留住人才是企业管理者应该认真研究的新课题。近年来，关注此问题的人们，找出了多方面的原因，但最根本的还在于企业激励机制的优劣，留住人才首先应该对企业的激励机制加以改造，营造一个好的环境，使他们发挥应有的作用。

人才管理的核心问题是激励

激励就是激发人们的积极性，使其振作。它是通过某种适当的、健康的刺激，促使完成目标的行为保持高度积极状态的某种心理需求的外在因素。激励的目的在于：激发人们的正确动机，调动人们的积极性和创造性，充分发挥人的智力效应，从而保证其所在组织单位能有效的存在和发展。我国的国企改革目前正处于关键时期，它涉及到方方面面的问题，其中最重要的应该是提高它对员工的激励作用，激发员工的主人翁责任感，调动他们建设社会主义积极性，努力为自己所在的企业尽心尽力、奉献自我。然而，在国企中仍然存在着诸多陈旧的计划经济的观念和现象，新型的激励机制尚未形成。激烈的市场竞争要求企业要有与之相适应的新型人才，而由于旧体制的存在，使企业辛辛苦苦培养的人才在竞争中流失。这在科技含量较高的国企中较为突出。其原因虽然是多方面的，但最根本的原因是现有激励机制不能适应市场经济下新型人才的需要。我们通信施工企业也是如此，通信技术及其市场的发展是突飞猛进的，它的更新之快有目共睹，它的人才是辈出的，他们就业的市场非常广泛，流动频率高于其他行业，这就是目前通信企业面临的现实。而从我们通信企业现有激励机制来看，存在着很多与之相悖的现象，归纳起来，主要有以下几个方面。

一是薪资制度。通信施工企业现行的工资制度，系93年出台的邮电通信企业岗位技能工资制。岗位技能工资制的实施是一项重要的工资制度改革，在岗位之间克服了等级工资的平均主义，体现了按劳分配的原则。但在执行中仍然存在一些弊端，主要是在相同岗位的职工之间劳动效率不同的差异没有体现出来，例如一个中级职称的专业技术人员，在机关某科室工作，他们职称相同，享受的工资待遇完全相同，但由于其能力的差异，造成能者干、庸者看，不同劳动得到的是相同的待遇，造成极大的心理失衡。

二是管理艺术。通信施工企业流动分散的作业特点，对外各行各业、各界人士广泛接触，内部人员结构复杂，层次较多，有高素质的技术人才，有普通工人，有民工。900多正式职工，500多民工。在施工史上绝大部分时间从事的是长途和市话线路施工，施工协调过程中尖锐的利益纠纷，加之内部人员的层次结构，造成了基层管理人员粗旷的工作方法，缺乏领导自身行为的激励，关怀的激励，物质的追求多，精神的激励少，这些就不能适应新兴人才的需要，从而挫伤了他们的积极性。

三是用人制度方面，通信施工企业虽然对人才非常重视，但由于长期计划经济的影响，企业内部裙带关系的存在，及国有企业固有的人情观念，致使适应市场经济的用人机制没能建立，对外用人的大门不能敞开，内部晋升、聘用、竞争上岗的机制没有形成，因人设岗、能上不能下、能进不能出、能奖不能罚的现象依然存在。

四是工作环境方面。通信施工企业从工作环境方面来看，基地的环境尚好，但在施工过程中的工作环境，与之反差较大，没有统一着装，缺乏必要的先进设备来替代传统的工、机、具，施工现场缺乏规范化的管理。在建设单位看来，象我们这样的一级施工企业存在着许多与之不相称的形象问题。

从以上这些有代表性的现象来看，新型的激励机制不建立，不管是针对现实还是针对其远景，人才的流失是不可避免的。因此，我们必须认真地找出原因，研究对策，才能使企业人才始终处于相对稳定之中。

金钱的激励不是留住人才的唯一手段

什么因素能够留住人才呢？人们往往以为是金钱，其实不仅如此。员工在一段时间内会关注薪水，但如果对工作失去兴趣，即使高薪也留不住人才。人们发现每个人的需求是不同的，有的人希望得到物质利益，有的人希望退休后没有后顾之忧，有的人希望有一个良好的事业发展前景，有的人则需要得到领导的信任和器重等。

人们的需求是多种多样的，激励的具体形式也是多种多样的，但就其内容来说，均可分别归入精神激励和物质激励两大系统。精神激励和物质激励虽属不同的激励系统，但它们之间并不互相排斥，而是紧密联系，互为补充，相辅相成，二者的有机结合构成了激励的完整内容。首先，精神激励需要借助一定的物质载体，而物质激励则必须体现一定的精神价值。例如，奖状、奖章等精神激励就是直接借助物质形式体现的。而奖金、奖品等物质激励则意味着组织和社会承认其成绩，本身就含有精神价值。其次，只有精神激励和物质激励手段相结合，才能收到事半功倍的效果。

过去在极左路线的影响下，过分强调精神激励的作用，挫伤了广大职工的积极性。近年来，随着商品经济的发展，又单纯相信物质刺激的作用，陷入了“金钱万能论”。

我局从去年以来有八名职工离开了本企业，纠其原因有四名从事劳务的人员主要是追求丰厚的待遇，另有四名则主要是因为心情问题。今年我局新接收的一名江苏籍大学生，其父亲陪他到保定要求解除协议，原因是不适应北方的气候环境、母亲想儿子。当时我们向他说明，解除协议简单，但改派会给本人带来许多麻烦，并主动帮他与毕业学校联系。第二天，他又找到人事处表示不走了，原因是领导对他的要求并没有一推了之，而是热情接待，多方联系，耐心解释，使他体会到企业这个大家庭的温暖，领导的信任度高，决定留下来好好干，为我局服务。

这些事实说明留住人才的因素是多方面的，物质激励虽然是重要方面，但激励的手段并非仅此。依据一篇报道介绍，在当今的公司中尤其是高科技企业或智力服务为主的企业中，对员工有效激励因素排在前10名的是：事业吸引人；工作有成就感；同事间关系融洽；工作时心情舒畅；加工资加奖金；领导的信任与器重；工作条件优越；家庭和睦；晋升机会；表扬激励；爱情激励。

心理学认为，一旦人们在物质满足上达到了一定程度，他们关心的更多的就是个人价值的实现，简而言之，就是要对自己整天做的事情感兴趣。

中国人民大学教授人力资源专家彭建锋认为，知识性员工的成就欲望较高，关注事业的发展，具有较高的流动性。因此，他提醒人力资源管理者们应了解知识性员工的这些特点，指定出相宜的管理策略。

公平是保证激励效果的重要原则

人们的工作动机和积极性，不仅受他所得到的绝对报酬（即自己所得的实际收入）的影响，而且还受相对报酬（自己收入与他人收入的比较）的影响。人们都会不自觉地把自己付出的劳动及所得到报酬与他人付出的劳动及所得到的报酬进行社会比较，也会把自己现在的付出及获得与过去的付出与获得进行历史比较（当然也会对工作条件、待遇、信任、赞赏程度等进行类似比较）。当发现自己所得到的报酬和待遇比例与他人所得的报酬待遇比例相等，或现在与过去所得的报酬待遇比例相等时，就会认为这是正常的、公平合理的，因而心情舒畅，工作积极性就高。反之，如果发现他所得的报酬待遇低于他人或自己的过去时，则会产生不

公平感。在这种情况下，就可能发生诸如发泄不满、人际关系紧张、消极怠工、不求上进，甚至“跳槽”等消极现象。所谓“不患寡而患不均”即指这种情况。

所以公平是有效激励的一个重要原则。当然，这种公平与分配并不等于“大锅饭”制度，而是承认劳动者在为社会作出贡献的基础上存在个人收入和待遇上的差别，但这种差别必须是公平合理的。换而言之，即在劳动者作出同等的贡献时，应得到同等的待遇。这就要求企业的管理者必须保持清醒的头脑，既要维护整个国家和集体的利益，又要维护职工的具体利益，作到国家与集体兼顾，在具体实施利益的分配时，应既要以公平为出发点，又要周密思考，广泛征求下属的意见，科学使用分配手段，尽力作到使劳动者的利益所得公正合理。人才激励的主要方式

激励方式是发挥激励作用，达到激励目的的具体途径。激励方式多种多样，能否正确运用和不断开拓新的激励方式，是企业人才管理不可忽视的重要环节，也是衡量企业管理者才干的重要标志。对企业人才的激励方式要多种多样，但大体上可归纳为如下几种形式。

一、目标激励

目标管理是企业管理者最主要的工作内容，目标激励则是实施目标管理的重要手段，设置适当的目标，能激发人的动机，调动人的积极性。目标既可以是外在的实体对象（如工作量），也可以是内在的精神对象（如学术水平）。目标的效益（达到目标满足个人需要的价值）越大，社会意义越大，目标越能激励人心，激励作用就越强。另一方面，经过努力实现目标的可能性越大，人们就越感到有奔头，目标的激励作用就越强。

企业管理者对自己掌管的企业，应该有长期发展的远景设计，切合实际的发展目标，及达成目的的实施计划，并进行必要的宣传交底，这样才能激发下属为完成这个远景目标而积极努力，增强主人翁责任感和强烈的事业心。面对激烈的市场竞争，在宣传方面，往往讲企业的问题多，讲企业的困难多，讲市场危机，讲下岗、裁员多，使企业职工处于深重的危机感中，前途感淡漠，当然其目的也是为了从另外角度激励员工的积极性，提高职工的奉献精神，消除惰性，但过分地强调和宣传危机感，会带来副面效应，处理不好会使激励变成“激化”。因此留住人才最重要的是企业发展，任何人选择就业单位，都不会选择一个没有发展前景的单位，每个人都希望自己所在的单位是这个领域的排头兵。因此企业应向自己的员工详细地阐述企业发展前景及用怎样的步骤去实现它。

二．奖惩激励

奖励是对人的某种行为给予肯定和表彰，使其保持和发扬这种行为，惩罚则是对人的某种行为给予否定和批评，使其消除这种行为。在这里惩罚得当与否是非常重要的，奖励应该处理好物质奖励和精神激励的关系；奖励的典型性与普遍性之间的关系。惩罚要合理，要作到惩罚与帮助相结合，在实施处罚过程中要一看性质，二看损失，三看影响，四看态度，以教育本人和他人为出发点，坚持教育从严处罚从宽的原则，真正使受惩罚者从中得到启发和教育。实践证明，惩罚得当同样能起到激励作用，会有很大的感召力。

三．竞争激励

竞争在任何一个组织内部或组织之间是客观存在的现象，在正确的思想指导下，竞争对调动人的积极性有重大作用。目前，国企正在加紧改制，企业制度的改革是运行一切竞争机制的基础。所以，企业的管理者应该把竞争激励机制引入人才管理和劳动管理中，变相马为赛马，为员工创造平等条件下竞争的机会，在定编、定岗、定员的基础上，本着公开、平等、择优、自愿的原则，实行竞争上岗，优化企业人员结构，使员工各有所得，从而达到调动积极性，激发员工积极向上的奋发精神。

四．关怀激励

关注人才的期望，了解人才的需求，然后尽可能去满足，如今已成为企业行之有效的留人方法。企业领导者对下属无微不至的关怀，把温暖送到群众的心坎上，就能激发他们爱国家、爱企业、爱岗位的满腔热情，增强他们的主人翁责任感，把个人利益融合到企业命运之中，从而把全部身心投入到事业中去。关怀激励的内容是多种多样的，从关怀员工的政治进步，支持和保护员工的首创精神，到帮助其解决工作上与生活上的困难，都能起到激励的作用。例如，在我们通信施工企业，员工出差在外施工，工会把温暖送到员工家里，帮助其解决生活问题、孩子入学问题、子女就业问题、住房问题，都能起到很好的激励效果。留人要留心，只要让员工意识到，在你的企业里能够以主人翁的地位，充分发挥自己的才能，你就是轰他也不会走。

五、薪资激励

在市场经济条件下，薪资是劳动价值的直接体现。人才，他们都有自己的个性价值，这种价值需要与之相适应的薪资来实现。因此，在现代企业制度下，应该制定多种类型适应各种人才需要的工资制度，充分发挥薪资的物质激励作用。例如，高级经理人员实行年薪制，以鼓励他们具有长期战略眼光；一般管理人员实行晋级制，通过对能力、知识、经验、绩效的评估，分别确定不同的职能等级，在考核的基础上按级取酬；销售人员实行佣金制，即佣金等于销售量与佣金率的乘积；生产人员实行岗位技能工资制，根据劳动过程中的苦、脏、累、险等要素确定工资标准，一岗一薪，易岗易薪；临时工实行计时记件工资制；企业骨干和科技人员实行特区工资制，即在企业设置一个工资特区，让优秀人才、高科技人才即企业稀缺人才进入特区，享受高于一般员工工资水平的薪资待遇。这样，能够使各种层次的人员都能得到与自己付出相适应的劳动报酬，使他们的劳动价值得到实现，从而达到心理的满足。

六、考核激励

彻底改变现在“岗位职责”大话、套话虚而不实的状况，象拟定设备说明书一样，全面、详细、具体地说明每个工作岗位的职能、权限、职责标准及规范，以及担任这一岗位的资格标准并坚持因事设人的原则，制定《岗位工作说明书》。

《岗位工作说明书》制定后，建立绩效评价标准、办法及组织体系、活动方法。评估标准要量化，要与薪酬挂钩。绩效评估采取多种形式360度（自己、同事、下级、上级）打分的方法，更全面、更客观地反映每一岗位，每一员工的工作状况，使他们体会到自身的价值，从而为实现这种价值去努力进取，在自己所在的工作岗位上，不断提高、完善自我，使员工在心理上始终处于良性发展的趋势，使各类人才优势互补，扬长避短，从而形成一种内在的动力，使企业的凝聚力得到加强。

七、建立现代企业文化

企业文化，是企业的灵魂，是企业价值观念和企业精神的集中体现，是企业竞争力的精髓。进行企业文化建设，应该做到不照搬，必须把别人的文化转化为自己的东西；不强迫，必须设法转化成全体员工的自觉行动；必须有自身特点，行业的特点和本企业的特点；企业文化是一项系统工程，应避免以往只注意外包装而忽视其本质的倾向，使企业文化具有丰富的内容。做到了这些才能使企业文化具有生命力，企业员工有向心力。

建立先进的用人机制，是市场经济条件下企业生存和发展的客观需要，是迎接“入世”挑战的必然要求，有企业家感叹，我们现在最缺的不是人才，而是发现人才和使用人才的机制。在企业改制过程中，涉及到方方面面的改革，但人事制度的改革是建立现代企业制度的切入点，我们作为企业的领导干部，企业的管理者，应该充分认识到企业第一大资源是人力资源，为建立现代化的用人机制而努力探索，使我们的人力资源管理尽早与西方发达企业的人事制度接轨，使企业在国际竞争中立于不败之地。

论中小型企业如何实现员工的有效激励

通过研究中小企业激励机存在的激励机制应用形式化、激励机制的应用缺乏合理的制度支持、照搬照抄大企业的激励模式、激励的“度”不恰当等主要问题，提出了中小企业实现员工有效激励要以人为本、设计合理的薪酬制度、将激励机制人性化、多系统化和制度化等对策

随着我国市场经济的不断完善，加入WTO后外资企业的大量涌入，人才竞争的程度会愈演愈烈。外资企业和大型国有企业将以合理和丰厚的薪酬及福利待遇吸引大量人才，中小企业如何应对这一严峻局面，成为研究的新课题。

一、中小企业激励机制中存在的问题

虽然目前中小企业正在积极努力，不断完善企业员工的激励机制，但由于受企业相关不完善体制及企业的自身特点的制约，使目前的激励体制存在一定的问题。

首先，激励机制应用形式化。很多中小企业把激励机制与其他种种机制的建立作为重中之重，常常“写在纸上，挂在墙上，说在嘴上”，而实施起来则多以“研究，研究，再研究”将之浮在空中，结果导致不少人才离开企业。

其次，激励机制的应用缺乏合理的制度支持。目前很多中小企业已经意识到激励机制的重要性，并着手建立。但在实施的过程中，缺乏合理的制度支持。

再次，照搬照抄大企业的激励模式。由于很多中、小企业的企业主经营水平有限，在激励机制上一股脑照抄一些大公司的模式。中、小企、业在经营规模、资本运转、人员管理方面和大公司都不相同，刻意模仿别人的激励机制只会使企业消化不良，从而阻滞了公司业务发展。

最后，激励的“度”不恰当。在现代的中小企业中，很多企业都采取一种高期望式的激励，对员工而一言，如果仅仅考虑“力所能及”，量才而用，那么，企业的人力资源管理效益将永远停留在一个较低的水平上，而且真正的人才难以脱颖而出。

二、中小企业实现有效激励员工的策略

中小企业建立员工有效激励的根本目的就是充分调动员工的工作积极性，发挥员工的最大工作潜能，为企业获取最大的利益，保持企业的可持续发展，将企业不断地做大作强。

1.坚持以人文本，高度重视激励工作

对于中小企业来说，要有人力资源管理的获得优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理；要认识到人才是创造更多价值的资源，把注意力放在如何开发人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，要挖掘人的潜能，使人力发挥更大的作用，创造更大的收益。同时要把尊重员工的利益，变“控制”为“尊重”、“关心”，要重视员工物质和精神双方面的需要，为员工创造一个宽松的工作环境，从而留住和吸引更多优秀人才的加盟。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中应付自如，中小企业才能做大做强。

2.设计合理的薪酬制度

中小企业的薪酬是最为敏感和调动员工积极性的强有力工具。它是员工的生存和发展的重要物质基础，也是员工与组织之间紧密联系的纽带之一。建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前中小企业人力资源部经理的当务之急。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其

反。因此，公司在设计薪酬时要注意薪酬的外部均衡与内部均衡，保证薪酬对外有一定的竞争力，对内能够解决员工的公平感，并且一定要与绩效挂钩，保证按时发放不随意拖欠员工工资。

3.从员工的精神需求出发，将激励机制人性化

人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，因此中小企业在注重建立物质激励的同时，必须着手建立与之相应的精神激励。首先是感情激励。感情因素对人的积极性有重大影响。常见的感情激励形式有“三必访”、“五必访”制度，“让工人坐头排制度”，生日祝福、每天上班时企业领导迎接职工上班的习俗，为职工排忧解难、办实事，送温暖活动等。其次是榜样激励。榜样激励的一个重要方面是企业的领导者本人身先士卒，率先垂范，正如一些企业负责人所说:“喊破嗓子，不如做出样子。”再次是目标激励。当中小企业的领导者预期员工在接受挑战性的工作会遇到阻力时，让员工参与目标的设定是最恰当不过的。对数量一定的目标任务，衡量其完成的效果通常有三个指标，即任务完成的质量、时间和成本。从企业领导者的角度看，必然要求任务完成的质量最高、时间最短、成本最低。但从员工的内心期望来看，则要求任务完成的质量不要太苛刻，时间还要足够宽裕，耗费的成本也不要太受限制。这样就造成了领导者与员工的分歧。而合理目标的设定是，领导者最多决定两个因素，另一个因素有员工说得算。

4.多种激励方法结合运用，将激励机制系统化

除了科学、合理的薪酬激励制度及人性化的精神激励机制外，中小企业还要综合运用多种激励手段，如员工培训、员工参与管理制度设计和工作内在激励等，建立一套完善的激励体系。中小企业培训体系的建立应该是在借鉴其他同性质的企业培训体系的基础上，根据自身企业的实际规模和结构来进行的。

5.切实保障运行，将激励机制制度化

大量的中小企业员工为企业走出困境立下赫赫头功，但中小企业主却推却，甚至不愿兑付承诺，根本不按激励机制操作，造成员工工作积极性降低并且人才大量流失。因此必须将企业科学化、合理化、系统化的激励机制制度化，将其写入公司章程及与员工签订的劳务合同中去，同时规定员工激励的“度”，使其接受法律的监督，保障激励机制的有效运行。

第四篇：浅谈企业中层管理者如何管理知识型员工

浅谈企业中层管理者如何管理知识型员工

脱硫办公室胡学军

随着知识经济时代的来临，企业的管理方式正发生着深刻的变革，信息、技能、知识正日益成为影响企业竞争力的重要因素，谁掌握了更准确的信息、最新的知识、更高的技能，谁就赢得了竞争的优势。而信息、技能、知识是由人来获取、掌握和应用的,企业之间的竞争最终都要靠知识的载体——知识型员工来实现。因此，企业中层管理者正确认识知识型员工的特点，进行有效的管理是企业在市场竞争中立于不败之地的关键。

一、知识型员工的特点

所谓知识型员工就是指在企业里用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。

作为一个掌握知识并主要运用知识来创造财富的群体，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面存在着诸多的特殊性：

1、具有相应的专业特长和较高的个人素质。知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能；同时由于受教育水平较高的缘故，知识型员工大多具有较高的个人素质，如开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，宽广的知识层面，以及其他方面的能力素养。

2、具有很高的创造性和自主性。与体力劳动者简单、机械的重复性劳动相反，知识型员工从事的大多为创造性劳动。他们依靠自身占有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。因此，知识型员工更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿如流水线上的操作工人一样被动地适应机器设备的运转，受制于物化条件的约束。

3、强烈的个性及对权势的蔑视。与传统的体力劳动者不同，知识型员工不仅富于才智，精通专业，而且大多个性突出。他们尊重知识、崇拜真理、信奉科学，而不愿意随波逐流、人云亦云，更不会趋炎附势、惧怕权威或权势。相反，他们会因执着于对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。此外，由于知识型员工掌握着特殊专业知识和技能，可以对上级、同级和下属产生影响。因此，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。

4、具有实现自我价值的强烈愿望。知识型员工通常具有较高的需求层次，其不仅满足于生理需求和安全需求，而且注重社交需求和尊重需求，往往更注重自身价值的实现。为此，他们很难满足于一般事务性工作，而更热衷具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。

5、高度重视成就激励和精神激励。在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。他们愿意发现问题和寻找解决问题的办法，也期待自已的工作更有意义并对企业有所贡献。因此，成就本身就是对他们更好的激励，而金钱和晋升等传统激励手段则退居次要地位。不仅如此，由于对自身价值的高度重视，知识型员工同样格外注重他人、企业及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。

6、工作过程难以实行监督控制。知识型员工的工作表现为大脑复杂的思维过程，不受时间和空间的限制，也没有确定的流程和步骤，自治性、自主性强，别人无法控制，因而其工作过程表现出很大的随意性和主观支配性。对知识型员工来说没有可供参考的工作标准，传统的操作规程对他们也没有什么意义。

7、工作成果难以直接衡量。作为一个拥有知识资本的员工群体，知识型员工的工作很大程度上依赖于自身的智力投入，其工作成果多以“创意、构思、思想”等无形的智力成果形式出现，其经济价值往往具有潜在性，难以直接用经济指标去衡量。另一方面，对于一些科技含量高的产品研发，需要团队的协作才能完成，一般多是知识型员工集体智慧和努力的结果，在这种情况下，工作成果无法分割，个体劳动成果与团队劳动成果很难进行清楚的界定，这就给衡量个人绩效带来了困难。

8、工作选择的高流动性。知识型员工更多地忠诚于对职业的承诺，而非对企业做出承诺。一方面，知识型员工由于占有特殊生产要素，即隐含于他们头脑中的知识，因此使他们的职业选择权远远高于其他员工群体，一旦他们发现当前的环境不再适合自己的发展或待遇不公时，他们便会另谋出路。而自身的优势又使他们在劳动力市场中处于待价而沽的状态。另一方面，知识陈旧周期的缩短，也从外部环境上促进了知识型员工流动的加快。为了应对瞬息万变的知识经济发展，知识型员工更加受到大公司、大企业的青睐，成为人才争夺战的对象，同时，从自身角度来考虑，知识型员工也更愿意到有更好发展机会的环境中去工作。因此，知识型员工相对于其他员工群体来讲，具有较高的流动性。

二、对知识型员工的管理

由于知识型员工有着上述与非知识型员工截然不同的特点，因而传统的人力资源管理模式显然不完全适用于对他们的管理。为此，企业中层管理者有必要在管理策略上进行了调整。

1、适度放权，宽严相济

由于以下三大原因企业中层管理者应该下放决策权：首先，知识型员工具有较强的自主性，他们不仅不愿受制于物，而且无法忍受上级的遥控指挥，他们更

强调工作中的自我引导；其次，知识型员工往往比企业中层管理者更加专业，他们对自己的工作比企业中层管理者掌握得更多，更有能力做出正确的决策；最后，下放决策权满足了知识型员工被企业委以重任的成就感，而使他们对工作抱有更大的热情。因此，企业中层管理者不应独揽大权，阻碍知识型员工发挥专长，否则不仅会扼杀知识型员工的创意和才能，而且会扼杀知识型员工的工作积极性。

然而，下放权力并非放任自由，也不是一切决策权都下放。按照决策内容的不同，可以将决策分为：技术决策、管理决策、战略决策。技术决策是关于工作本身的决策，管理决策是确保企业经营顺利运转的决策，战略决策是确定企业发展方向的决策。一般来讲，技术决策下放的程度可以高一些，而管理决策和战略决策下放的程度应该低一些。

总之，企业中层管理者下放决策权时应遵守三大原则：

（1）不宜过松，更不宜过紧。

（2）下放决策权可以带来更好的效果。

（3）企业中层管理者应帮助知识型员工改善不完善的决策。

2、适度加压，自我挑战

与一般员工相比，知识型员工更在意自身价值的实现，并强烈期望得到企业和社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，把克服难关看做一种乐趣、一种体现自我价值的方式。

要使工作富有挑战性，除前面提到的下放决策权外，还可以通过工作轮换和工作丰富化来实现。

当知识型员工觉得现有工作已不再具有挑战性时，企业中层管理者可以建议企业领导把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具挑战性的岗位上去，这就叫做工作轮换。工作轮换能够丰富知识型员工的工作内容，减少知识型员工的枯燥感，使知识型员工积极性得到增强。

工作丰富化是对工作内容和责任层次进行改变，旨在向知识型员工提供更具挑战性的工作。工作丰富化是对工作责任的垂直深化。它使得知识型员工在完成工作的过程中，有机会获得一种成就感、认同感、责任感。在实施充实工作内容过程中，应遵从下列五个原则：

（1）增加工作的责任和难度。

（2）赋予知识型员工更多的责任。

（3）赋予知识型员工自主权。

（4）将有关工作业绩及时反馈给知识型员工。

（5）对知识型员工进行必要的培训。

3、适应愿望，双重选择

在知识型员工当中，一部分人希望通过努力晋升为领导者；另一部分人却不愿成为领导者，只想在专业上获得提升。为了满足两种不同的需求，企业中层管理者应建议企业领导采取双重职业途径的方法。双重职业途径允许对企业有贡献的知识型员工升迁到管理层或技术层，并且他们在每个层次上的报酬都将是可比的。

4、适应情感，无缝沟通

沟通对于企业提高知识型员工忠诚度具有重要的意义。

首先，沟通能对知识型员工起到激励作用。企业中层管理者通过知识型员工的业绩反馈来强化知识型员工的积极行为，这就是强化激励作用；企业中层管理者通过知识型员工目标完成状况的反馈来激励员工向企业目标前进，这就是目标激励作用。

其次，沟通有利于知识型员工的情绪表达。对于知识型员工来讲，工作群体是主要的社交场所，知识型员工通过群体沟通来表达自己的挫折感和满足感。因此，沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，并满足了员工的社交需要。

最后，沟通满足了知识型员工的知识和信息需求。在良好的沟通环境下，全体员工知识共享，信息交流畅通无阻，知识型员工既是知识和信息的提供者，又是知识和信息的吸收者，他们彼此学习，互相提高。

5、适时关心，提供机会

关心知识型员工，从而获得知识型员工对企业的长期忠诚，是一种行之有效的方法。

首先，企业中层管理者应该关心知识型员工的健康状况。由于知识型员工从事的是脑力劳动，缺乏应有的锻炼和娱乐，因此，长期下来健康状况就会受到威胁。所谓“身体是革命的本钱”，没有健康的身体知识型员工也无法很好地从事工作，所以，应该关心知识型员工的健康，在工作之余为知识型员工提供一些户外活动或者娱乐节目，让员工身体能够得到及时的“充电”。

其次，企业中层管理者应关心知识型员工的家庭生活状况，要尽力帮助知识型员工达到工作和家庭相互平衡。

最后，企业中层管理者应关心知识型员工的个体成长。在知识经济时代，知识更新特别快，能干的员工并非永远能干，员工的技能随时间的推移会老化。而知识型员工本身也更注重个体成长，而并非企业目标的需要。基于此，企业中层管理者应加大对知识型员工培训和开发的投资，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备一种终身就业能力。当知识型员工感觉在这个企业会有很好的发展前景时，他自然会忠诚于这个企业。

第五篇：夯实基础 强化管理 实现企业有效经营

夯实基础 强化管理 实现企业有效经营

一、企业基本情况：

新希望云南邓川蝶泉乳业有限公司，其前身为云南邓川奶粉厂，始建于1959年，是一个集乳制品加工、销售、进出口贸易为一体的国有大二型企业，2000年改制为国有控股的有限责任公司，2002年底由四川新希望农业股份有限公司收购为控股子公司，为大理州、洱源县实施乳畜产业发展战略的骨干企业，也是国家级农业产业化重点龙头企业。四十多年来，公司在各级党委、政府及有关部门和社会友好人士的共同关心、支持、帮助下，艰苦创业、团结奋斗、开拓进取、奋力拼搏，坚持以经济建设为中心，坚持改革开放，一切从实际出发，充分发挥当地得天独厚的乳畜资源优势，致力于原料基地建设，致力于不断引进世界先进科学技术和设备，致力于新产品的不断开发创新和国内外市场的开拓，抓住机遇，紧紧跟上时代前进的潮流，依靠技术进步，不断进行技术改造和扩大再生产，提高生产力，提高企业综合经济实力，始终注重企业经济效益和社会效益的同步增长，把当地的资源优势真正转换为经济优势，为县域经济的发展做出了积极的贡献。

公司日处理鲜奶能力已达600吨，生产销售“蝶泉”牌奶粉、液奶、麦乳精、白脱油等80多种产品。企业通过了ISO9001：2000国际质量体系认证、国家质检总局原产地标志认证、QS市场准入认证和绿色食品认证，主产品“蝶泉”牌全脂甜奶粉质量达到国际乳品联合会（I.D.F）标准，获亚太国际贸易博览会金奖，被评为云南省首批名牌产品，“蝶泉”商标被评为云南省著名商标。公司现有职工680人，其中科技人员120人；拥有总资产2.9亿元，年销售收入2亿元以上，出口创汇450万美元。目前，公司已成为云南乃至西南地区最大的乳制品企业。

二、发挥资源优势，夯实奶源基础

我公司地处云南大理苍山脚下，洱海之滨；这里环境优越，气候温和，水草丰茂，土壤肥沃，有可利用天然草场面积265万亩，宜林宜牧草山坡地65万亩，草质优良，草场茂盛，是一个得天独厚的天然牧区。当地群众饲养乳牛已有500多年的历史，素有“乳牛之乡”的美誉。地方良种邓川乳牛，所产牛奶奶质浓厚，乳脂率高，并以其独特的乳香味闻名于世。1978年被农业部列为全国商品牛生产基地县，1991年被云南省列为全省乳牛高产综合示范区，现乳牛存栏4万多头，位居全国县级乳牛存栏前茅。

四十多来，我公司始终把奶源基地作为第一车间来抓，加大对奶源基地的建设和投入。特别是新希望入主邓川蝶泉后，大力加强奶源基础设施建设，促进了奶源基地快速发展。一是建立“奶牛发展基金”，由公司每年出资180余万元，用于扶持基地县农户发展奶牛；二是规范奶站管理，建立基本制度，实行以质论价，优质优价，提高服务质量和服务意识，变单一的买卖关系为利益共同体的关系，增强了奶农对公司的信任，坚定了奶农饲养乳牛的信心和决心；三是保持合理奶价，并实行鲜奶最低保护价，把公司与奶农的利益紧紧联系在一起；四是加大对奶农技术培训和技术指导工作力度，提高奶农饲养奶牛的科学技术水平；五是加大对奶源基地的投入，投资2000多万元，对公司现有80多个奶站进行改造，兴建冷贮式收奶站和配套保温奶罐运输车，购置最先进的乳成分快速检测设备，使鲜奶收购条件得到了根本改观，鲜奶质量有了较大幅度的提高，奶农交奶更加快捷，企业形象有了很大的提升；六是为进一步发挥大理州得天独厚的乳畜资源优势，加快乳业发展。公司于2003年7月25日分别与大理州人民政府签订了《加快建设大理优质奶源基地战略合作协议书》，与大理市、洱源县、鹤庆县等市县人民政府签订了《加快乳业基地建设发展协议书》，进一步明确了政府与企业的权利和义务，确保了公司发展对奶源的需求；七是建立奶牛风险补偿制度，减少农户养奶牛风险；八是鼓励农户适度规模饲养，积极推进机器挤奶；九是建立奶牛集中饲养模式，推进规模化，节约化养殖，提高饲养管理水平；十是对基地县建立奶牛信息化管理体系，使奶牛的系谱档案，选种选育，疫病防治，饲养管理等纳入计算机管理；十一是在分户饲养的区域，集中建立机器挤奶站。

三、突出营销重点，加大营销力度

通过建立和完善营销管理体系，加强营销队伍建设，健全营销网络，理顺销售通路及市场区域整合，使物流与产品配送，销售与货款回收，市场开发与客户调整，营业推广与促销配合等有机结合，注重与客户的沟通及服务，进一步强化完善激励机制，使销售工作真正做到规范化管理，系统化运作，网络化经营。首先是加大国外市场开拓力度，利用出口贸易优势，对缅甸、越南等东盟国家加大出口，并不断增加出口品种。今年上半年较去年同期出口增长29.47%，二是加大省外市场开拓，已由以云南市场为主，逐步向贵阳、广西及湖南等新市场拓展和延伸，销售有了明显的增长，与去年同期相比增长了12.87%。三是加强特殊消费市场的开拓，通过开发餐饮奶等附加值高的产品，开发宾馆、酒店等特殊消费市场。

四、强化企业管理，提高执行力

新希望入主邓川蝶泉后，积极推进新希望的经营理念和管理机制，按照管理“程序化、规范化、科学化、精细化”的要求，合理设置内部管理机构，并先后出台了适应形势发展要求、结合公司实际的各种管理制度和管理措施，积极推进目标责任管理和预算管理，加大执行力度，大力强化内部各项管理工作，完善企业管理机制，规范企业管理。一是加强物资采购管理，制定并实施“物资采购管理制度”、“物资采购招投标管理制度”、“采购物资库存定额标准”、“采购物资质量验收制度”、“采购物资退换及赔偿制度”等；

二是加强成本控制，推进目标成本责任管理，细化车间成本控制，并加大考核力度；

三是加强质量控制，通过建立和严格实施ISO9001质量体系和QS质量安全体系，从奶源质量控制、生产过程控制、产品出厂等环节严格把关，确保产品质量出厂合格率达100%；

四是加大产品开发和产品结构调整力度，及时淘汰销量小，无边际贡献的产品；

五是积极推进薪酬制度和干部人事制度改革，推行“产质工资制”、“绩效工资制”和“联销联效工资制”等多种分配制度，加大激励机制，充分调动员工的工作积极性、主动性和创造性。

五、加大技改投资，促进企业发展

为适应奶源快速发展的需要，公司于2003年内对原有液奶车间投资1500万元，实施技改，极大地提高了液奶车间的产能，增加了产品品种，为公司液奶走出云南奠定了坚实的基础。同时，投资1.2亿元兴建的“千吨奶”一期工程“500吨/日灭菌奶”项目，已于今年7月18日竣工投产。“千吨奶”工程整个项目完成后，蝶泉乳业将成为国内单体液态乳品加工能力最大的企业之一和我国西南地区最大的乳品加工基地，公司年产销乳制品将达到30万吨，届时，预计公司可实现利润4000万元，上缴税金2600万元，支付农村奶款4.5亿元，奶农户均年收入在现有5000多元的基础上达到18000元，增长2.6倍。使公司真正成为带动地方经济发展的强势龙头企业，为当地农业产业化优化升级、调整农村经济结构、农业增效、农民增收和为云南乳业的发展作出积极的更大的贡献。

六、发挥企业龙头效应，实现企业有效经营

通过40多年来的努力，我县的乳畜业有了长足的发展。全县乳牛存栏已从建厂初期的4000多头发展到现在存栏近4万头。我公司日收购鲜牛奶最高已达250余吨，乳畜养殖和乳制品生产已成为我县经济发展的支柱产业。现目前，公司已发展成为我国西南地区最大的乳品生产厂家，企业在取得较好的经济效益的同时也取得了较好的社会效益，为大理州的经济持续、快速发展，财政增收、农民脱贫致富奔小康作出了积极的贡献。

2003年，企业取得了较好的经济效益和社会效益，主要经济指标较引入新希望农业股份有限公司前有较大幅度增长：收购鲜奶6.54万吨，同比增长37.4%；完成乳制品产量23508吨，同比增长57.61%；实现销售收入1.56亿元，同比增长46.68%；实现利税2300万元，同比增长161.78%；出口创汇339万美元，同比增长14.19%。2004年上半年共完成：乳制品产品产量14000吨，同比增长10.52%；实现销售收入1.0243亿元，同比增长17.88%；实现利税总额1200万元，同比增长7.35%；收购鲜奶41145吨，同比增长9.05%；支付奶款5587万元，同比增长13.79%；出口创汇246万美元，同比增长29.47%。企业的综合实力显著增强，同时也促进了相关产业和县域经济的发展，实现了政府、企业和奶农的三赢的良好局面。

今后，我公司将继续坚持“以市场为导向、以科技为支撑、以质量为根本、以效益为中心”的经营指导思想，团结拼搏、真抓实干，进一步加大目标管理、预算管理和财务管理工作力度，切实强化内部管理，向管理要效益，努力拓展市场空间，增大市场占有份额，提高企业经济效益，增强干部员工的责任感和危机感，切实加大员工培训工作力度，不断提高员工岗位技能和基本素质，全面提高企业综合实力，以新希望“与客户共享成功、与员工共求发展、与社会共同进步”的企业宗旨为指导，坚持“诚信为本、质量至上、精诚合作、服务一流”的经营思想，立足云南，走向全国。

面对未来，我们将以“千吨奶”项目一期工程竣工剪彩典礼为契机，抓住机遇，坚定信心，与时俱进，开拓创新，积极主动地、创造性地开展工作，努力做强做大蝶泉乳业，为我国乳业的持续、快速、健康发展做出更大的贡献。