培育我国企业文化的新思考

第一篇：培育我国企业文化的新思考

培育我国企业文化的新思考

2013年05月23日 09:30 来源：《环球市场信息导报》2012年第47期 作者：韩丽杰 字号

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提 要：文化和经济密切相连，企业文化对企业发展就是力量引擎，企业若要基业长青就必须建设具有竞争力的文化。如何使我们的企业文化引领促进经济的发展，前提是要坚持文化建设的正确方向，保证文化的先进性、时代性、适应性，要有正确的思路和方法，要加强学习，借鉴吸收，实地调研，并切实发挥企业家的作用。

党的十八大提出全面建成小康社会目标，其中一项重要任务就是要扎实推进社会主义文化强国建设。企业作为社会的基本经济细胞，如何按照十八报告的要求，切实加强企业自身文化建设，丰富职工文化生活，全面提高职工群众的生活质量，使企业文化成为促进企业实现科学发展的重要基础，需要进行深入研究思考。

一、加强企业文化建设，是企业基业长青的必然要求

美国历史学家、经济学家戴维.兰德斯曾经断言，“如果经济发展给了我们什么启示，那就是文化乃举足轻重的因素……文化不是孤立的，和经济发展是相连的，一方面的变化就会反过来影响另一方面。”当今社会文化与经济日益交融、与日俱增，企业只有形成自己独特的文化，才能提升核心竞争力，在竞争中立于不败之地。人类创造了文化，文化同时成就着人类。不管你承认不承认，文化总在深刻地影响着人们的思想和行动；学者埃通加。曼格尔更有这样的观点“文化为体制之母”。不管哪类社会组织，离开了文化，都不可能前进和发展，好的体制也当然建立不起来。著名作家蒋子龙曾指出，共和国的脚步，体现了文化的进步、文化的力量。文化能维系一个社会的稳定和发展。毛泽东同志早在1944年就指出，“我们的工作首先是战争，其次是生产、其次是文化。没有文化的军队是愚蠢的军队，而愚蠢的军队是不能战胜敌人的。”企业不是军队，但组织运行的规律是一样的。企业的日常工作可能主要是生产、是经营、是发展，但这些过程的每个环节都和文化密不可分，同样没有文化的企业尤其是没有先进文化哺育的企业是短命的企业，而短命的企业是不能在市场竞争中战胜对手的。

全球化时代的今天，在企业文化管理理论和管理实践的迅速崛起中，人们对于企业需不需要文化，以及建设企业文化的价值和意义的认识，较之以往有了很大的提高。美国盖洛普咨询公司曾经做过调查，发现世界500强胜出其它公司的根本原因，在于这些企业善于给它们的企业文化注入活力。其中，团队协作精神，以客户为中心，平等对待员工，激励与创新，成为这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化显著不同之处。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对这些卓越的公司来说，实际情况同企业文化之间的关联性却很强。这一文化现象可以说是世界上最受推崇的公司，得以成功的一大基石。

有先进的思想文化，才有社会的大变革、大发展。在人类文化事业迅速发展的今天，我们党对建设社会主义先进文化的重要性认识也在不断深化。党的十七大报告指出，“当今时代，文化越来越成为民族凝聚力和创造力的重要源泉，越来越成为综合国力竞争的重要因素”。党的十七届四中全会，根据变化了的形势，把建设马克思主义学习型政党，做为加强党的建设的重要举措，要求我们推进马克思主义中国化、时代化、大众化，用中国特色社会主义理论体系武装全党。十七届五中全会报告明确指出：文化是一个民族的精神和灵魂，是国家发展和民族振兴的强大力量。十七届六中全会进一步部署要深化文化体制改革。党的十八大报告站在时代发展和战略全局的高度，又深刻阐述了加强文化建设的重要性和紧迫性。扎实推进社会主义文化强国建设是全面建成小康社会的必然要求；是实现中华民族伟大复兴的必然要求。如果没有文化的繁荣发展、离开文化的支撑和保障，全面建成小康神会的目标就不可能实现。没有文化的积极引领，一个国家、一个民族不可能屹立于世界民族之林。十八大号召全党要扎实推挤社会主义文化强国建设。所有这些，既与人类社会文化发展的大趋势一脉相承，又揭示了建设社会主义先进文化对于实现国家发展、民族振兴的重大意义。企业是国家的经济细胞和命脉，建设社会主义文化强国，不但要靠企业的积极参与和推动，而且发展壮大国民经济，也要靠增强企业文化的软实力。在管理企业的实践中，优秀的企业总结了很多经验和启示，其中十分重要的一条就是，实现企业全面、协调、可持续发展，必须建设先进的企业文化。企业文化是企业的“根与魂”，是企业发展的“内动力”。企业文化的优势是更内在、更持久、也更难替代和难模仿的竞争优势，文化“软实力”是发展的“硬功夫”。忽视了这一条，就会缺少必要的文化支撑，无法真正地实现企业的基业长青。企业文化作为无形资产，与实物资产同等重要，文化优势是难以模仿的优势。

二、建设中国企业文化，必须坚持企业文化建设的社会主义方向

文化是有性格的。不同国度、不同地域、不同性质、不同行业的企业，文化性格也有所不同。性格，是一种品质，也是一种追求。性格既与先天的文化土壤有关，又与后天的主观追求和行为有关。文化有性格，但文化无国界。我们建设我国企业文化，就是要在保有和发扬企业原有的优秀品格的前提下，广泛吸收人类创造的一切优秀的文化成果为我所用，形成我们自己的文化性格。我们的企业都是在中国文化的大背景下形成和发展的。这决定了我们的企业文化，既有中华大文化的共性特征，也有企业亚文化的特征，而且不同的企业也有自己鲜明的个性。在企业文化建设过程中，正确把握企业文化共性与个性的关系，必须要有强烈的方向感，否则，往往会事倍功半，南辕北辙，达不到预期的效果。

现在，我们在企业文化建设的实践中，普遍存在着两个问题。一个是不假思索地模仿，割裂了企业文化与企业原有文化的历史联系，忽视了企业文化不可仿塑性的原则，结果降低了文化的针对性；一个是过份强调文化的个性，而不愿或放弃借鉴其它企业的优秀文化，吸收时代创造的先进文化，割裂了企业文化建设同时代的联系，结果降低了文化的进步性。对于我们来说，这些问题和倾向，都需要在企业文化建设的过程中，注意克服。企业要有文化，而且必须是面向民族、面向现代化、面向未来、面向世界的文化。

坚持正确的导向，保持企业文化建设的先进性。要用马克思主义中国化的发展观和文化观，指导文化创新。具体就是用中国特色社会主义理论、科学发展观、党的十八大精神，指导企业文化建设，使企业文化体现社会主义核心价值体系的基本要求；体现建立中国特色现代企业制度，不断增强企业文化软实力和核心竞争力，推进企业改革发展的本质需要；体现贯彻落实十八大精神，培养广大职工的高度文化自觉和文化自信，以及充分调动职工积极性，体现和谐共赢的发展特色。要突出结合应对全球经济一体化的需要，把建设灵活有效的应变文化，作为企业文化建设的一个努力方向，牢固树立强烈的危机意识，不断增强企业应对复杂局面的能力，促进企业全面、协调、可持续发展。要把可持续发展、和谐发展，做为企业文化建设的努力方向，注重加强企业发展战略、愿景目标、价值观念和文化整合等方面的研究，形成科学的文化发展优势，促进企业的资产、资源、管理和战略整合。要突出结合利益关系和利益格局的深刻调整，把落实以人为本、为员工服务、为顾客服务作为企业文化建设的努力方向，不断围绕提高员工的幸福指数，合理优化企业制度和政策环境，引导干部员工自觉地理解改革、支持改革、参与改革。要突出围绕加强党的建设，提高党的执政能力，把建设学习型文化、廉政文化和安全文化，做为企业文化建设的努力方向，以开展学习型领导班子、学习型党组织、学习型企业建设活动为主线，把充分发挥党的思想政治工作优势同打造企业文化结合起来，把党建设社会主义物质文明、精神文明、政治文明、生态文明和社会文明的先进思想和价值追求，转化为企业的发展理念、经营宗旨和员工准则，不断惕除那些还滞留在发展理念中，潜藏在管理制度里，表现在执行环节和具体的管理实践上的那些有悖于企业发展的消极文化因素，不断为企业的发展理念、管理实践，注入科学的思想和文化因子，增强企业文化的引导力和战斗力。

紧跟时代发展步伐，体现企业文化建设的时代性。社会需要改革才有生命力，文化要推陈出新方可保存鲜活的力量。当今时代，是经济发展全球化的时代，也是创新与创意层出不穷的时代。在这个时代，各种文化相互交融，新思维、新理论不断涌现。在这个时代，目光短浅了不行，因循守旧、封闭保守了更不行。企业只有密切关注经济发展和文化发展的新动向，时刻紧跟时代前进的步伐，才能不落伍、不掉队，自信自立于世。否则，稍一含糊，就会差之毫厘，谬之千里。这要求企业文化建设必须主动吸收和借鉴时代创造的一切优秀的文化成果为我所用，才能体现强烈的时代感，长期保持文化本身的活力。某种意义上说，文化的时代感等于文化穿透力和文化战斗力。在实际工作中，人们常常能体会到，某些时代话语，带给人们的不只是几个新词新语，更多的则是无限的思想新意和管理创意。这些新意和创意，恰是企业文化建设的宝贵资源。我们要善于运用富有时代精神的思想新意和管理创意，丰富和充实企业文化建设的内容，善于用富有时代感的思维方式、表达方式，改造企业文化建设的形式和载体，只有这样，企业文化的感染力、穿透力和战斗力，才能熠熠生辉。

联系企业工作实际，增强企业文化建设的适应性。群众是保存文化的力量，也是文化革新的力量。建设企业文化必须植根于职工群众共同的价值观，将共同追求的目标、遵守的行为规则同职工群众的思维方式进行有机的整合。因此，企业文化建设的内容和措施，一定要充分考虑企业的实情和广大职工的接受能力，力求通俗化、大众化、具象化，增强针对性和实效性。通俗化、大众化程度决定着影响力度。列宁曾经讲过：“最高限度的马克思主义＝最高限度的通俗化。”这告诉我们，通俗化和大众化是一种力量。通俗化和大众化并不是简单化，更不是庸俗化，而是一种更高层次的要求。它是思想美、语言美与形式美的统一，是准确与生动、深刻与简明的统一。具象化就是通过鲜活的载体、生动的形式、新颖的手段，把先进理念具体、形象、直观的表现出来，使之由抽象到形象，由抽象到具体。这要求我们在建设企业文化的过程中，要紧紧抓住融入、贯穿、转化等关键环节，创新和活化工作载体，充分运用典型引路、理念灌输、环境熏陶、行为养成和制度保障等手段，构筑企业文化建设的具象化平台，使企业文化的影响深深地融入人们的思想意识和精神血脉之中，从而释放出光彩耀眼的文化魅力。

企业文化是孕育、培养、建设出来的，不是说出来、喊出来、表演出来的。既然要建设，就要有思路、有方法。

三、建设企业文化要突出实践特色，掌握正确的方法

建设企业文化，必须加强学习。企业文化建设是一门不断发展着的管理科学。它不但拥有自身内在的发展规律，而且已经形成了较为完备的理论和实践体系。它不但受自身发展理论的影响，也受社会文化理论、经济发展理论和党的建设理论的深刻影响。我们建设企业文化，必须首先掌握这些基本理论，用先进的理论武装头脑，才能站在理论的至高点，指导推动企业文化建设。目前，一些企业在企业文化建设上之所以还存在这样或那样的问题，归根结底，毛病主要是出在了理论把握不准，学习不够充分上。一说建企业文化，往往图省事、打快拳，在系统学习理论上囫囵吞枣，在工作实践上，简单的拿来主义，要么言不及义，要么脱离实际，最终导致企业文化建设的质量不高，作用不大。实践也启示我们，建设企业文化，一定要高度重视理论学习和理论武装。

建设企业文化，必须辩证的借鉴吸收。借鉴和吸收就是向实践学、想竞争对手学。他山之石可以攻玉，学习和借鉴先进的经验，有利于我们认知尚未认知的知识和道理，有利于修正和缩短我们发展前进的道路。因此，建设企业文化，一定要重视学习其它企业创造和积累的成功经验。但经验可以学习和参考，却不可以直接照搬。特别是目前在企业文化建设上涌现出来的经验，还有很强的时效性和阶段性特征，因此，对待经验，必须学会辩证吸收。我们学习时既要参考借鉴，又要辩证分析，才能取到真经。国内外其它企业创造的经验，我们也要积极学习、辩证吸收，有的时候还要走出去、请进来，多看、多听、多观摩，多想、多议、多思考，但是要注意结合自己的实际，做到去粗取精、去伪存真，才能达到广征博取、洋为中用、推动工作的目的。

建设企业文化，必须深入调研、求真务实。从整体上说，我国企业近年来的企业文化建设工作，有了长足进展。但这种进展，还是浅层次的。物本痕迹重，人本内涵轻，文化和管理两层皮现象，造势不扎根的文化“虚脱症”，还时有表现；企业文化对企业核心竞争力的影响和作用还不突出。综合分析这种现象，一般来说，大多数问题都出在了工作的程序和源头上。主要是一些企业在建设企业文化时，缺少扎实的文化调研和系统思考。把建设企业文化简单地当成了搞几个活动，捏造几个口号词句，挂几块牌板等等，而没有真正把握企业和干部职工的思想文化底蕴及文化心理需求，没有围绕建设本质文化，进行全面系统的文化思考，进而带来了人为的痕迹太重，造势的成份太浓等问题。这提示我们，谋划企业文化建设的工作思路，出台文化管理的每一项工作措施，都要深入调研、系统思考，而且这个作法，要一直伴随着企业文化建设的全过程。只有这样，才能准确诊断、对症下药，真正地做到求真务实。

建设企业文化，必须发挥企业家的主导作用。企业文化建设的推动力要来自上层。企业文化既是企业全体员工的文化，更是企业家的文化。企业家和领导干部在企业文化建设中发挥着不可替代的关键性主导作用。离开了企业家和领导干部的主导，企业文化建设，很难得到实质性的进展。如果把企业文化比做一个人，那么企业家就是这个人的大脑，人的腿脚就是企业的员工，而企业文化的工作部门就是人的腰身。这时，只有大脑动了，腰身和腿脚才能跟着动。反过来，只推腰身和腿脚动，而大脑不动，其结果必然是推一推，动一动，而且动作幅度不会大，效果不会好，也不会持久。因此，建设企业文化，必须坚持自上而下地抓，并且企业的主要领导干部要亲自抓、具体抓。企业家和领导人，要自觉培养企业家的文化意识和文化自觉，不仅要成为发展经济的带头人，还要成为企业文化建设的带头人。

参考文献

[1]十七大报告辅导读本。北京：人民出版社，2007

[2]十七届六中全会辅导读本。北京：中国方正出版社，2011

[3]戴维。s.兰德斯。国富国穷。新华出版社，2001

[4]十八大报告辅导读本。北京：人民出版社，2001

第二篇：培育企业文化

★培育企业文化，打造核心竞争力

■★ 企业文化这一概念是美国学者于1980年代初在总结日本企业经营管理经验的基础上提出来的。当时,日本在汽车、家电、信息、光学、钢铁、造船等许多领域开 始超越美国。美国管理学界通过到80多家日本企业“探秘”并连续推出了《战略家的头脑——日本企业的经营艺术》（理查德·帐斯卡尔和安东尼·阿尔索）、《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》（威廉·大内）、《企业艺术》、《寻求优势——美国最成功公司的经验》（托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼）和《企业文化》（泰伦斯·狄尔和爱伦·肯尼迪）等探讨日本经营管理艺术的专著，把日本成功奥秘不仅归结为一门管理科学、而且是一种文化，提出了“杰出而成 功的公司大都有强有力的企业文化”的论断，标志着企业文化理论的诞生。随后，在美国刮起的以“软”化管理为特征的管理革命——即企业文化革命标志着美国企 业运用企业文化管理理论来创新管理和提升竞争力的新时代的到来。实际上，企业文化是企业组织在一定的民族文化传统中逐步形成的具有本企业特征的基本信念、价值观念、道德规范、规章制度、行为准则、文化环境、产品品牌和经营战略等的综合，是一种特殊的组织文化，或亚文化，是整个社会文化体系中的一个有机组成 部分，是对企业现代管理理论的直接继承和发展。作为企业宝贵的无形资产和企业核心竞争力的基础，企业文化具有多方面的功能与作用。

引导作用。作为企业文化的内容之一的企业价值观就是企业在追求经营成功过程中对生产经营和目标及自身行为的根本看法和评价，是否把企业自身利益与顾客利 益和社会利益协调和统一起来，并为顾客带来增值价值。良好的企业文化对企业经营者和生产者的思想、行为产生导向作用，使员工潜移默化地接受本企业共同的价 值观、为企业核心竞争力的构筑指明使命和方向，所谓“文化左右决策”，其在人力资源管理方面的作用具体表现如：

——选聘标准和经验决定着加入到企业组织中的人的构成；

——薪酬和奖励机制告诉员工企业对能力的重视程度；

——工作惯例和管理程序使员工意识到自己应该具备多少能力；

——企业使命、远景规划和价值体系使员工产生信心和希望；

——对员工的培训的重视向员工表明不断提高自我能力的重要性；

——对领导者组织程序能力的培养直接影响企业领导能力。

整合作用。共同认知的价值观决定着企业行为取向的准则并提升企业的凝聚力、感召力和内在驱动力。纽约市长朱利安尼通过播放莫扎特的典雅梵音的背景音乐的 “情境管理”方法在一年内使历届政府难以解决的中央地铁站犯罪率下降33%。尊重人、理解人、关心人的企业文化氛围能使全体员工产生出对本职工作的自豪感 和使命感，对本企业的企业目标、准则和观念的认同感和归属感，激发和调动全体成员的积极性和创造性，发挥出1+1>2的整体竞争优势。企业文化使员 工们自觉接受文化的规范和约束，按照企业价值观的指导进行自我管理和控制，它能起到精简组织机构、简化管理过程作用和优化经营决策。延伸作用。企业是社会的细胞，优秀的企业往往成为社会交口称誉的模范。企业文化不仅在企业内部发挥作用，对本企业职工发挥影响，而且还通过企业职工与外 界的交往，把企业的优良作风、良好的精神风貌辐射到整个社会，对全社会的精神文明建设和社会风

气的根本好转产生积极的影响和促进作用。号称“天下魔水”的 可口可乐公司总裁曾骄傲地说，即便可口可乐公司所有的工厂在一夜之间遭到焚毁，也能凭着其品牌力量而立即重新恢复生产供应。可口可乐背后的力量在于其强大 的跨国品牌，而品牌的背后是其侵染全球的美国强大的无形价值——企业文化的支撑！

作为一种行为规范和精神 力量，企业文化是影响着企业核心竞争力消长的长期性、基础性和战略性要素，是企业管理的一面镜子。核心竞争力是在独特的企业文化基础之上形成和累积起来 的，人才、文化和过程是其载体。通过长期学习培育积累企业文化与产品、品牌、专利等一起逐渐形成，并演化为企业核心竞争力的基础和有机构成部分。企业文化 与核心竞争力是相互促进、相得益彰的关系。很难说，缺乏优良文化的企业会铸造出持久的一流的核心竞争能力，反过来，企业一流竞争力的拥有和维系往往根植于 优秀的企业文化。核心竞争力是企业文化成功的最高、最集中体现，如同眼球是心灵的窗户。同时，建立在优秀文化基础上的核心竞争力的形成和发挥作用为企业文 化的培养和弘扬提供扎实而充沛的物质保证。核心竞争力能使企业更好地配置资源、创新并获得比竞争对手更高的效益，如所谓创新“先驱者利润”，而这是提高企 业员工福利待遇、改善其物质精神生活条件，满足其事业追求和成就感并使其更好地得到全面发展的保证和前提，同时，也使企业有可能更好地引进、开发先进技术 和产品，通过各种有利渠道提高其产品服务与品牌营销水平。企业文化缺位——核心竞争力弱的病根

杰克.韦尔奇在评价名列世界500强第16位（2000年）的安然公司破产（2002年7月）时说，安然失败的真正原因在于“他们进入了一个自身并不太 理解的文化之中，其副业的实力超过了核心业务的实力，这再次证明了企业文化的重要性”。可见，缺乏扎实的、有效的企业文化，即便是商海巨舰也难免一夜倾 覆。长不大、活不久是中国企业的普遍生态状况。中国企业普遍规模小，效益差。迄今为止，荣登世界500强之榜的中国企业仅限于有10多家主要以行政方式组 建起来并靠着国家政策扶持的国字头“胖墩”，从2004年中国500强与世界500强的对比分析中可以看到巨大的鸿沟：资产规模之比为100：5.61、营业收入之比为100：7.3、利润之比为100：5.22。中国企业的寿命普遍很短，根据调查，即使在拥有天时地利人和的中国硅谷——中关村，企业的平均寿命也只有3.5年。中国企业竞争力弱，2003年中国企业的信息技术竞争力在世界排第46位，国家整体在世界竞争力排名也从2002年的33位下降到 2003年的44位和2004年的46位，作为国家整体竞争力重要构成要素之一的企业管理水平低、人才不足、创新能力弱等因素是要造成整个竞争力下滑的重 要原因之一。企业生态状况普遍不佳、竞争力不强，归根结底是经营管理不善所致，而后者又集中体现在企业文化缺位上。根据中国企业联合会、中国企业家协会 2003年对1000家企业的调查问卷所得的结果，自认为已经形成企业文化的企业只占41.09%，而中小企业则平均不足30%，真正开始注重企业文化建 设、提倡文化管理和开始进入现代管理阶段的门槛只是凤毛麟角，这充分凸显了中国企业文化缺位以及因此而致企业生存、竞争力低下的不佳境况。从总体来看，落 后封建文化意识和传统的桎梏、大跃进、文化大革命等给人们心灵造成的诚信扭曲和道德信仰危机的不良影响根深蒂固、改革开放以来个人主义观和拜金主义等价值 观念的冲击、市场经济体制改革的不到位，使诸如“当官有权不用，过期作废”、“公家的东西，不拿白不拿”、“少管闲事，明哲保身”等的落后腐朽文化盛行等 阻碍着健康积极的新企业文化建设和企业经营管理素质和核心竞争力的提高。与西方国家跨国公司相比，我国企业的硬实力差距很大，而包括企业文化建设在内的软 实力差距更大。

企业文化意识肤浅薄弱。许多企业尚不知企业文化为何物，或者还停留在“泥腿子”刚刚上岸的 老板文化层次，对企业文化的片面化、表象化、雷同化认识相当普遍，对企业

文化的三个主要层次——企业价值观、企业精神和企业形象之间基本缺乏通盘的考虑，如往往把企业文化理解为漂亮的商标、图腾，误解为时髦动听的口号和夸大其词的标语以及装潢门面的招牌。《企业精神大全》的作者通过对300多家企业的调查 发现，其口号、用语和词汇绝大部分雷同或相似，一些老板根据自己的好恶把企业文化仅仅停留在组织卡拉OK、洗浴、按摩，高雅一点的则打球、拔河、旅游等。此外，许多企业在发展战略、组织管理和文化培育方面往往缺乏对自身特点的深刻认识和对自有特色的挖掘和发挥，东一榔头西一棒子，零打碎敲、随大溜，随意克 隆和复制别的公司文化模式。如此一来，所谓企业文化往往被领导者搞成包医百病的大杂侩，而实际上是什么用场也派不上。

蜻蜓点水，虎头蛇尾。企业文化研究在我国20世纪80年代前后一段时间曾火热过一阵子，这说明管理界和经营界对企业文化仍然没有当作一项长期而艰巨的任 务来看，文化研究、文化建设还只是刮刮风而已，企业文化还只停留在翻译和解释外国企业文化书刊这一表层上。一些企业领导心血来潮可能也装模做样地开展一下 “文化运动”，提几句时髦口号、涮几条跟风标语，但往往难以扎扎实实、始终如一地把企业文化建设抓下去。企业领导换了，上任三把火，一切推倒重来。作为企 业集体的核心和企业前进的龙头，特别是国有企业的领导的频频更换，使企业员工要化很大的精力以适应新官意图，新领导、新规划、新理念，朝令夕改、变化无常 是中国企业上下难以专心致志地培育自己的企业文化的体制困惑！

企业家文化素质与诚信水平低。企业全体员工 的文化教育素养是企业文化赖以建立的基础，而作为员工的领头羊的企业领导人的受教育程度与文化科技素质就是直接关系到企业文化建设的重要因素，而中国企业 领导以及员工文化和技术结构普遍偏低是中国企业文化建设落后的重要制约因素之一。根据中国企业联合会、中国企业家协会2004年2月公布的对1000家企 业的调查结果表明，目前中国中小企业中具有大专学历的仅占10%，初中及以下的占60%，高中和中专占30%，认为我国企业家短缺、素质低下分别占62% 和40%，信守承诺的企业家仅占66%，甚至一些优秀企业家都公开承认和忏悔曾经毁约、赖帐、销售假冒伪劣产品、赚昧心钱的不光彩历史。据不完全统计，因 诚信缺失给中国每年损失近6000亿元。不仅如此，企业家的心理素质状况也非常难以令人乐观：自1980年代以来，因数十种“锥心之痛”的压力而造成的各 种心理障碍自杀的企业家达1200多人，患有严重的心理问题的女企业家占70%以上，处于亚健康状况的占38.1%，认为自己需要心理医生指导的占 81%，这表明中国企业家的MQ意识（心理商数）普遍低下，难免不对健康企业文化建设产生负面影响。美国资深记者写的《安然帝国梦》中说，鱼从头烂起—安 然垮台的原因在于其领导层在道德上、伦理上和经济上腐败了。企业领导素质与诚信水平低下必定导致员工和顾客的忠诚度低下，进而使企业产品质量和服务水平降 低，营销受阻，最终损失竞争力优势和生态环境恶化，以至难以继续生存下去。可见，缺乏诚信，不会有值得称道的企业文化，而缺乏真实的文化，难以获得竞争力 优势。反观GE，其百年不衰的原因在于其独具魅力的深厚文化力—其文化虽然像个包含着群策群力、服务至上、六西格玛、无边界组织、不断创新等诸多色彩绚丽 的多菱角，但诚信是其价值观中最核心的内容。“GE不仅把诚信看作企业的外在形象，更将诚信作为崇高的道德理念和无形资产，甚至企业的生命”，正是这样的 文化成就了世纪GE。

创新精神差。大多数企业仍然停留在从经验管理向科学管理过渡的阶段，注重标准化管 理、精细化管理、创新文化管理的企业仍在少数。根据调查，经过20多年的改革，进行沿用传统直线职能制组织形式（缺乏对产品、市场、规模等内外因素变化情 况综合考虑）的企业仍然高达56.2%，对现代信息技术的利用程度不高，20%多的中小企业甚至还没有计算机，已经开展网络营销的只占20.63%，全部 经营管理完全应用信息网络技术的仅占调查企业数总的12.27%，未使用的占23.68%。自认为已经实施学习型组织建设只占企业的23.62%，有专门 结构和定期培训计划的占68.33%，过去3年员工培训和再教育费用占销售收入超过0.3%的只占14.93%，0.1%以下的占以下其中小型企业为 27.07%，达到0.5%以上的只占5.32%。进行业务流程或企业再造的占15.43%，进行6δ（六西格玛）管理的只占6.46%，中小企业在进行 重大决策时请专家咨询的只占1%。自认为与国际企业管理先进水平有差距或差距很大的被调查企业占88.17%，认为接近或达到国际先进水平的只占 11.83%，已经形成管理创新机制的仅占27.45%，形成技术创新机制的占27.81%，具有健全的管理工作标准并进行严格考核的企业只有 18.33%，通过了ISO9000标准认证的占66.3%，通过ISO14000标准认证的占19.53%，已经通过OHSAS（职业健康安全）认证的 只占9.29%，大多数企业自主创立品牌的积极性不足，更多的则是热衷于搞OEM，技术拿来主义。据调查，企业主导产品具有国际品牌水平的仅3.94%，国内品牌水平的46.14%，没有品牌或只做OEM的企业占25.66%，拥有国际名牌的占4.58%，国内名牌的42.49%。归根结底，自主品牌少、技术创新慢、竞争能力弱是因为管理思维、组织结构创新缺位所致，而后者最终折射出来的实际上是企业文化创新滞后。

激励机制不完善。最大限度地调动人的积极能动性，形成同心同德、上下协力的局面是企业文化的基本目标，也是实现企业各项任务的保证，而人的积极性的发挥 主要依赖完善、有效的激励机制。平均主义的思维定势与分配方式曾经多年来一直困扰俄罗斯和中国等国家企业管理并使之难以形成一种创新文化，是其企业竞争力 不强的基本原因之一。诚如俄罗斯科学院经济所所长M.索罗金教授所说，平均主义是俄罗斯企业传统文化的基本特点，也是建设新俄罗斯现代先进企业文化和解放 生产力的最大羁绊。根据2003年对国内1000家企业的调查，实施正常考核制度的占67.58%，而已经形成员工和经营者激励和约束机制的企业比例只有 38.72%。国内许多企业管理者不仅不善于培养他人和激励他人，对承担的管理职责、员工信念和行为方式再造缺乏整体意识，而且，往往企图通过压低职工待 遇、降低劳动安全条件及拉大管理层与普通员工之间的工资待遇差别等方式来调动积极性和换取打价格战的资本。这样就使企业内部大多数员工的信念和行为方式往 往与领导层的意志及企业文化建设方向格格不入，因而难以有员工的最佳精神和工作状态。因此，按照市场竞争规律，建立健全激励机制是形成企业自身文化的基本 要求。SA8000社会责任标准的日益迫近也昭示，承担和遵守最起码的社会道德责任是企业文化建设最基本的要求之一。

文化沟通与跨文化管理能力弱。文化沟通能力关系到企业上下左右的关系并进而影响到整个企业的工作氛围。企业管理层上下级之间、员工与管理层之间及员工之 间的关系总体不顺、矛盾较多，近年老板喋血案呈上升之势表明国内企业“劳资”关系紧张，企业上下“同床异梦”的情况非常严重，而这是与建立和谐企业文化的 目标背道而驰的，文化沟通不足是目前国内企业在统一意志、和谐理念、价值观、协调行为等企业文化建设方面面临的最大挑战。索尼公司总裁盛田昭夫说“日本公 司的成功并无任何秘诀和不可与外人言传的公式。不是理论，不是计划，也不是政府政策，而是人，只有人才能使企业获得成功。日本经理的最重要任务是发展与员 工之间的健全关系，一种员工与经理共命运的感情。”《华尔街杂志》1983年通过对本田汽车美国分公司的调查发现，其生产率与质量均超过美国同行的秘密在 于企业日本高管“重视人、尊重人、团结和依靠职工”（缩小工人与功劳人员的地位差别，职工被称做合伙人，高管没有专设停车场和食堂）。此外，作为经济全球 化的重要方式的跨国并购的成功率一般不到10%，原因之一就在于跨文化整合困难。欧洲咨询公司做的一项调查表明，35%的高级管理者把文化差异排在国外收 购中众多困难的第一位，“文化差异是在一体化的欧洲并购中最大的困难所在”。跨文化能力不强使许多想走出去的企业到处碰壁、落败而归。1980年代初首钢 投资1.2亿美元收购秘鲁矿山之后就经常因当地职工罢工而使生产陷入停顿，表面原因是就业和工资待遇问题，而实质上是文化冲突问题。某企业在收购了德国陶 瓷企业后也因低估了解雇老职工的影响而遭到德

国法律和工会的困扰，最终引发经营困难而只能撤退。所以，与引进外资一支独秀相比，中国企业走出去步履蹒跚, 除了自身实力之外，跨文化管理能力低下不能不是制约因素之一。

培育企业文化——打造核心竞争力的核心

茫茫商海，百柯争流，或浮或沉，进退不一，成功或失败，更加强大抑或衰亡，均越来越需要借助于企业文化来诠释。从产品竞争、品牌竞争到文化竞争，从传统 理到科学管理、到现代文化管理，是经济竞争的不断升华，也是把握未来竞争规律、获得核心竞争力——竞争制胜源泉的核心。未来的竞争实质上是文化力的竞争。瑞士苏珊.C.施耐德与法国简.路易斯.巴尔索克斯认为，文化既可以成为竞争优势，也可以成为竞争劣势。先进文化就是生产力，就是核心竞争力！美国茨威尔 国际公司总裁迈克尔.茨威尔认为，企业文化是一种鼓励、激发和培养员工根据组织的价值观协同工作、实现组织目标的组织体系。他援引美国约翰·考特和詹姆斯 ·海斯凯特通过12年的研究发现，具有高绩效文化的公司与没有高绩效文化的公司相比，前者的销售收入增长为后者的3倍，员工人数增长为后者的8倍，股票市 值增长为后者的11倍，净收入为后者的750倍。培育自身独特文化是一项甚至比开发新技术、研制新产品、做成一大单赢利买卖更为艰难的事情，是需要长期艰 苦努力的系统工程。

转变思维，注重培育“软实力”——企业文化。在品牌经济时代，文化竞争将成为竞争的主 旋律。企业文化制订游戏规则，游戏规则决定企业组织的工作能力、秩序和效率，并最终决定着企业的竞争力。劳伦斯·米勒在《美国企业精神》一书中说到，能在 全球竞争时代取得成功的公司将是采用新企业文化的公司。因此，转变传统发展思维模式，从数量追求到质量追求，从拼资源、人力和价格到拼技术、品牌和附加 值，从拼厂房、设备、资金、规模等硬件到拼知识、管理、创新和文化等软件方面，创造统一的管理构架、秩序和体制，更好地满足员工内在本能和愿望，发挥其聪 明才智，更好地实现企业的整体使命，是当今中国企业远比扩大低档产品数量、扩大市场占有率更加重要的东西。为此，必须把文化建设贯穿到企业全程业务流程中 去，积极开展企业文化改造。谁能做好企业文化建设并将其当作改善经营管理的核心环节，谁就能执核心竞争力之牛耳。

实施企业文化再造战略。战略是企业前进方向指南。根据企业的实际情况、行业特点，制定相应的企业文化战略可使企业文化有章可循，免入歧途。一般而言，企 业文化战略制定包括对企业文化建设现状评估——目标设定——战略制订——考核审计这样几个相互关联的环节、阶段。第一，深入分析了解当前的企业文化状况，剖析有利与不利因素，并确保对企业使命和理想文化有清晰的认识。第二，确定企业文化战略计划。由于各种企业所面临的环境不同，企业发展的阶段有所差别，企 业职工的文化素质参差不齐，因此企业文化的战略模式也各有千秋，一般可以分为先导型、探索型、稳定型、追随型、多元型和惰性型等不同种类。应该遵循针对 性、灵活性、适当性、多元性的原则来制订企业文化战略策略。第三，明确企业文化战略重点。不同的企业和企业在不同的阶段的战略重点可能各不相同，抓准战略 重点，不仅有助于企业文化战略的重点突破，而且也会由此而找到企业走上振兴之路的密码。第四，制订支撑理想企业文化的一套价值观和原则和实施细则。把战略 方案的长期目标分解为各种短期计划、行动方案和操作程序；建立一个高效率的组织机构，通过相互协调、相互信任和合理授权，以保证企业文化战略的顺利实施； 提供必要的物质条件、硬件设施和财务支持；努力创造有利于实施企业文化战略的文化氛围和环境，通过一定的教育和灌输方式，大力宣传企业文化战略并使全体职 工深刻理解企业文化战略的实质;树立鲜明的企业文化形象。通过CIS（Corporate Identity System）战略管理模式建立包括识别、规划、培育、部署和维护在内的企业形象管理维护体系,便于员工公众对

企业形象、独特文化了解和认同，如“IBM 就是服务”、海尔“真诚到永远”、三星的“一切都要变”等均是这些知名企业独特而明显的文化特质表现。第五，进行绩效评价审计。即用取得的成果与预定的标 准进行比较，以检测偏差程度，然后采取有效措施进行纠正，以保证战略目标的完成。

培养企业家队伍与团队精神。企业家担负着企业文化倡导、示范、整合、变革责任，是企业文化建设的核心推动者，领导的率先垂范和重要贡献对员工行为和理念 的形成和企业文化的建设具有关键意义。因此，一定意义上讲企业文化就是企业家文化。因此，培养富于凝聚力和开拓创新精神的新一代企业家，是建设先进企业文 化的重要保障条件之一。提升经理人的文化能力包括经理人的企业文化治理和再造主动意识、清晰的文化思路、敢于和善于运用文化能力和技巧、执着的价值追求、高屋建瓴、不为外力所惑的文化战略等。好的龙头再加上好的队伍和团队精神，才能形成良好的企业文化。强烈的团队精神是日韩企业文化的突出特征，也是其竞争 力强的基本元素。而个体突出、但团体协作不足则是中国企业的普遍毛病。随着现代生产组织的日益复杂化和精细化，团结协作精神对于企业生产率的提高日益重 要。文化成功的关键在于通过自我完善法、自我提升法、兼并法等来进行培育，并适当地部署到各个方面，成为全体员工自觉遵守和维护的共识。

建立学习型组织和锐意创新的良好制度。由于环境的不断变化，企业文化必须富有灵活变化性，能快速适应环境变化的要求。向个性化、高品位、复杂性、多变性 快速转变是信息时代市场需求变化的显著特点，缺乏快速反应能力和创新能力就难免落伍，创新成为通过实现差异化而形成独特的竞争优势的重要途径。竞争力专家 迈克尔·波特认为，一个国家的经济发展是循着要素驱动、投资驱动和创新驱动从低到高螺旋上升的。企业发展的路径也一样，当企业发展到一定阶段后，其继续成 长就从对土地、资本的依赖到更多地转为对人力、知识的依赖，从对有形资源的依赖转向对无形资源的依赖，企业文化就是各种无形资源中最为重要的内容。世界上 大多数企业已经从投资推进型增长方式转向创新推进方式，这也就是平常我们讲的经济增长从粗放型向集约型转变，如德国、日本企业的优势主要在于其严密的创新 型制度文化。适时添柴加油、不断注入新元素是企业文化绿树长青，源泉不断的必要条件。全体员工的积极学习和不断学习是给企业带来长期累积知识效果并提升企 业核心竞争力的关键。美国学者C.K.Prahalad和G..Hamel在最早提出核心竞争力时就特别强调要以学识-知识和技术的拥有、协调和结合为前 提获取提升企业竞争优势的意义和作用。松下幸之助认为，“学习的精神是迈向繁荣的第一步。”彼得.德鲁克指出，“日本人取得成功的基础是他们具有利用外来 先进文化的独特能力，不管这种工具是社会体制还是物质技术，都被容纳到日本的价值体系中，并为实现其目标服务。”目前，韩国也很盛行研究东方古代文化，甚 至西方商界也很重视我国的孙子兵法。知己知彼，百战不殆！只有以开放的头脑虚心学习国内外企业和组织的成功经验，吸取古今中外一切先进文化养分并善于将其 用到本企业中去，才能打造出独特的企业文化和所向披靡的核心竞争力。

完善信用体系。信用是文化的基础，社 会责任是企业文化的有机组成部分。核心竞争力往往也被铨释为既能为增加稳定获得超额利润又能为客户带来特殊利益——增值享受的独有技术或能力，如果只是追 求超额利润而忽视客户和社会利益，则可能产生信用危机——企业健康文化的威胁。老商业部部长胡平认为，经济高峰之后是文化高峰，商人要有文化意识，大红大 富还要大德。日本提出“汉才和魂”，指中国文化与日本大和民族精神的结合。明治维新时期的著名企业家、日本第一任银行行长涩泽荣一在其《论语与算盘》一书 中就提出过做生意搞经济要一手抓论语，一手抓算盘，即致富有道，发财与道德并重。新加坡资政李光耀主张用东方文化治国，提出社会第一，个人第二。

提 高跨文化管理水平、增强企业国际竞争力。文化如无形之网，将地球上的人们“一网打尽”，全球化使企业文化日益具有多元化特色与国际化特色。正如18世纪的 英国作家萨米尔.强生所说，“当我站在另一个国家的国土时，我更理解我的国家了。”通过其他国家的文化透镜可以更好地审视自己的文化。市场竞争日益全球化 趋势要求跨企业文化沟通能力不断提高，跨文化即企业文化的延伸，其管理能力的相应提高将为企业拓展市场边际提供利器。伴着凯歌行进的世界经济一体化节律，中国公司走出去的脚步也清晰可闻，而国际化企业管理的成败，在很大程度上将取决于如何在不同文化背景下的有效管理。只有认真提升跨文化管理素质，使企业文 化与本土文化、与其他文化协调并实现有效融合中的创新和升华，才能实现企业文化从国内竞争倍增器到国际竞争倍增器的转变。因此，与企业经营多元化、国际化 相适应，适时推进企业文化的多元化、国际化建设，是使企业文化建设和管理跨越到跨文化建设和管理的必然要求，也是通过企业文化提升借以达到核心竞争

力提升 的重要方面。作者：（中国社会科学院经济研究所副研究员，经济学博士）

作者：林跃勤

来源：中华企业文化网

第三篇：车间培育企业文化的思考

车间培育企业文化的思考

我看“企业文化”

电气车间共有73名职工，担负着为三套聚丙烯装置安全供电和设备维护的任务。2005年以来，为了提高供电和服务质量，稳定职工队伍，彻底改变车间面貌。我们在基础工作方面下大功夫，在改善职工服务态度和提高服务质量的同时。特别注重了电气车间“核心精神”的建设，这个核心精神就可以引申

为我们车间的“文化”。

企业文化的内核是责任

确立电气车间对事业部的责任感，培养职工个人对车间的责任感，是我们确立的核心思想。2005年初，我们走访了生产车间，获取了事业部领导和职工队车间的看法，职工队伍存在松、散、懒现象；车间内信息不畅，和部室及生产车间不能有效的沟通，甚至经常“较劲儿”和互设障碍；在处理生产故障时，与仪表、维修等单位扯皮严重；工作中，做不到互相尊重等问题。车间时常受到事业部领导和生产装置的批评。这些问题长期困扰着车间，不能有效地发挥辅助生产的作用。

针对以上问题，我们首先解决了全车间职工责任感问题。2005年车间之所以能获得一些成绩，根本的一点在于职工负责任，有使命感。几年来的实践，我们感受到，最重要的是责任心问题，没有责任心就什么也谈不上。2004年，一套装置上部分照明线路有故障，三分之一的照明灯不亮。操作工打电话到现场电工班，现场班班长说：我们不管，照明灯归维修班管。操作工又打电话到维修班，维修班班长说：照明灯归现场班管。这个皮球在现场班和维修班之间踢了两个星期。我们以此事为突破口，在车间大会上分析了车间工作不得力、形象不佳的原因，并就此事严肃批评了现场班和维修班的两个班长，提出：首问负责，装置操作工提出电气问题后，接受者必须立即处理，或按工作程序协调解决，不能推出去，让操作工再找别的班组；迅速处理，要求接到问题到解决问题的时间最短；信息畅通，在处理复杂问题和需要多个班组配合的问题时，要有请示汇报。车间领导要随时掌握处理进度，为生产装置负责。从此以后，车间职工的责任意识加强了，车间的服务态度和服务质量也得到了生产车间和事业部领导的肯定。我们认为，以前车间搞不好的最重要原因是没有真正的主人和主人意识，也就是缺乏责任感。

前几年，我们在品牌大讨论时，推出的“优质服务，四分钟到场”、“服务就是效益”等品牌意识，在很大程度上也与责任感有关。“负责任，重承诺，讲信誉”是我们车间核心价值观的重要标志。在事业部，不管哪个部门，需要电气车间服务，我们就要尽力解决。能力之外的事情，也要主动为服务对象想办法解决。

“做事先做人”、“责任第一”这是车间一贯强调的价值观。在生产实践中，我们培养和选拔年轻的技术人才，对有抱负、有才能的年轻人大胆使用，委以重任，形成了一支年轻人占80％的技术员骨干队伍。他们责任心强，富于开拓进取和迎接挑战的精神，已经在车间生产和管理中挑起了大梁。在思想培训和技术培训中，车间有意识的灌输这个核心价值观。面对的不良风气，要求车间职工要堂堂正正做事，清清白白做人，勤勤恳恳劳动，理直气壮挣钱。力争使车间成为纪律严明、管理有序的团队。

企业文化是车间稳定的源动力

车间的核心价值观是：追求优质的服务、良好的车间形象，而这一切都必须通过的管理来达成，我们认为，抓管理不能像“搞运动”那样，热衷于这个“月”那个“日”，搞的时候是“一阵风”，轰轰烈烈，但很快就回复到原点，冷冷清清。管理的关键是充分到位。为此，我们在时间中形成了全方位地对每天、每人、每事进行清理，迅速反应，马上行动，做到“当日事当日毕、日日有提高”。就是全车间的工作当天必须完成，也就是过去讲的“抢修不过夜”。车间领导对每天的工作目标、绩效、出现的问题、原因和责任都要清楚无误。每一个问题解决以后，车间领导和职工要在一起交流体会和经验，从上到下，不断自我超越，自我提高。在车间，走道里的电源开关都有责任人、检查人。每月的经济责任制考核，细化到了车间每天的供电服务质量、劳动纪律、工艺、文明生产、设备物耗项目上。在车间日常管理中，我们把每一个口号都形成制度化的实践，职工每天的行动，都要成为职工发自内心的贯彻。比如永远不对生产装置的操作工说“我不管”、“这活儿没法儿干”等。真正把这种思想落实为行动中的自觉。几年来，正是在这种氛围中，车间职工形成了“做事”的思想，这是工作中的自觉行动。由此又形成了努力学习技术的高潮。今年公司高级电工技能鉴定，35名职工中，理论和实际操作双合格的达到16名，远远超出公司30％的及格率。又是这样的氛围形成了车间出人才的特殊机制。正是由于这一整套文化价值观的确立，近几年，车间在全员竞聘，新一聚组建等提拔选用人才方面，无一不取得了成功。被选中的班长和技术员对于自己从事的工作充满自信。车间也为事业部政工部门、公司信息部等输送了骨干人员。说明车间的这种氛围能培养不

同类型的人才。

“抢修不过夜”需要高深的技术业务底蕴。车间在提高职工技术业务素质方面要求职工体会松下公司的水库哲学，即要“蓄势”，只有‘蓄势’才有冲击力”。车间班子成员在创建“学习型领导班子”活动中也崇仰中国先哲老子的“三件宝”“一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先”。“慈”是以人为本，形成车间团队的凝聚力；“俭”是勤俭奋斗，决不奢华，不出头张扬；“不敢为天下先”是指要老老实实学习，把车间建成学习型的团队，积攒实力，最终才能成为“先进车间”。

关于企业文化的六点随想

1、如果到一个企业去，企业的领导人主要跟谈发财赚钱，那么这个企业只是处于发展的低级阶段。同样，一个车间，如果没有核心价值观，没有多年形成的行之有效的管理制度，这个车间充其量也只能干点儿粗活。对企业的长远发展没有帮助。

2、在全球经济一体化的信息时代，不再会出现上世纪九十年代初的“暴发”企业。将来真正凸起于经济舞台中心的是那些有长远战略、专业管理、核心能力、产品质量与服务优秀、品牌形象良好的企业，这是全方位的竞争，而竞争的每一个方面都与企业的文化息息相关。“企业的竞争是文化的竞争”，“是人才的竞争”，“是管理的竞争”，这几乎成了目前国有大型优秀企业的“口头禅”。

3、企业文化是企业管理者思想的一种延伸与扩散。领导者在企业的文化建设中都起到了灵魂的作用。综合他们的文化特质，大致包括四个方面深刻的使命感（超越于一般功利目标之上的价值观）、高度专一的敬业精神（不是今天想当官，明天想换岗，后天想谋私）、巨大的创新才能（包括管理创新与市场创新）、非凡的感召力（在企业内外有较高的人格魅力和权威性）。当然，他们也面临着未来交棒后企业能否长治久安的挑战。诚如《基业常青》的作者在研究了12对世界著名的长盛不衰的公司后的结论：“目光远大的公司领导人把较多的精力集中于建造一个长盛不衰的公司，而不是想方设法地使自己成为一个伟大的领导人。他们不满足于只是希望告诉人们现在是什么时间，而是致力于制造一种使任何人都能知道现在是什么时间的时钟。”

4、企业的体制、机制对其文化有重要的影响。从海尔到万科，这六家企业基本上都是80年代诞生在改革开放潮流中的新兴企业（除了长虹是“军转民”企业）。平安、联想、华为、万科都属于民营企业，也都是股份制企业。海尔和长虹也是上市企业。它们无一是包袱沉重且缺乏经营自主权的老国有企业。很典型的一个特证是：这六家企业的领导人一直牢牢地站在领导岗位上。他们因此才能以长远目光来设计和把握企业的命运，构筑企业的文化。从某种意义上讲，用行政命令的方法随意地任免调换企业的领导者，才是国有企业的最大危机。

5、企业文化的建设是一个需要长期不懈的系统工程，不可能一蹴而就。中国短命的企业多，短命的知名企业更多，很多曾经一度在某一行业称王称霸的企业，时隔不久就烟消云散。它们以为“名牌”就是用电视广告堆起来的，一旦有了知名度就开始肆无忌惮地跨行业发展，而结果是管理和资金的链条很快就被绷断。从燕化公司到聚丙烯事业部这几年之所以有大的发展，核心在于管理文化的建设，抓好管理文化的建设。管理文化的形成需要企业为自己制定近期利润目标和中长远期发展规划，韬光养晦，练好内功。超越小我境界，超越“为自己赚钱第一”的功利目标，而将客户的利益放在第一位。

6、探寻最优秀的企业文化，重点在企业的基层组织单位—车间。在我们的企业中，最大的匮乏并非资金的匮乏，机会的匮乏，而是自律的匮乏，责任感与敬业精神的匮乏。但愿通过建立和实践我们自己企业文化，能对这种匮乏起到些微的补缺纠偏作用。

第四篇：培育和创新国有煤矿企业文化的几点思考

培育和创新国有煤矿企业文化的几点思考

摘 要：在我国诸多行业中，煤矿企业是重要的重工业行业之一，煤矿企业在促进我国经济可持续发展过程中具有重要的位置。但是，煤矿企业为了对经济发展形势进行更好适应，必须要对煤矿企业管理实施必要的调整。煤矿企业不仅要对内部资源实施正确的整合，还要对煤矿企业的战略目标、煤矿企业的组织、煤矿企业的人力资源管理实施系统整合。因此，本文将国有煤矿企业的文化建设作为主要内容，探讨培育和创新国有煤矿企业文化的对策。

关键词：国有煤矿企业；文化建设；培育；创新；措施

在我国的社会发展以及经济发展过程中，煤炭是重要的战略资源，同样是实现我国小康社会战略目标的根本保障。自从1949年建国至今，煤炭一直都是我国的主要能源，在能源消费结构之中，煤炭占到百分之七十左右的比例。据有关专家预测，这样的格局在以后几十年之内都不会产生根本性变化。为了保证国有煤炭企业得以持续、健康发展，必须要将企业文化在煤矿发展中所具有的支撑作用加强，因此，加强煤矿企业文化建设至关重要。下面，笔者就对培育和创新国有煤矿企业文化进行思考和探索。

一、国有煤矿企业文化的内涵

国有煤矿企业文化是国有煤矿企业思想关系的综合，更是表现煤矿企业群体意识以及规章制度的外在形态。国有煤矿企业的文化主要包括国有煤矿企业制度、国有煤矿企业目标、国有煤矿企业民主、国有煤矿企业风尚、国有煤矿企业道德、国有煤矿企业精神以及国有煤矿企业哲学等。

二、国有煤矿企业文化基本类型

（一）奉献型国有煤矿企业文化

从思维到行为方式这一角度出发，煤矿企业的文化属于粗狂型企业文化，而从价值到行为方式这一角度看，国有煤矿企业的文化是一种奉献型企业文化。拼搏精神是国有煤矿企业职工群体意识主旋律，在国有煤矿企业职工的思想意识里，拼搏意识的地位十分重要。很多国有煤矿企业工人都认为，身为煤矿企业工人，就要能干、能拼、能博、能吃苦、能受累、不怕脏、不怕险，这种思想愈发鲜明和突出，并且已经逐渐转化成为国有煤矿企业职工共同认可，普遍接受的群体意识，成为煤矿企业职工的主流思想，并且影响着其他思想。

（二）交融型国有煤矿企业文化

现代国有煤矿企业通常采用现代化机械设备来实施商品生产，煤矿企业接受上级部门的领导，大多数国有煤矿企业的管理人员以及领导都来自于城市，他们受到城市文化的熏陶。再加上交通越来越完善，互联网以及电视等现代通讯手段高速发展，城市文化对于国有煤矿企业职工影响也越来越大，在国有煤矿企业文化中，城市文化占有很大的比例。但是，因为大多数煤矿地在农村和山区，再加上国有煤矿企业很多职工都来自于农村，国有煤矿企业文化会受到乡村文化的影响，因此，国有煤矿企业文化属于交融型文化。

（三）粗狂型国有煤矿企业文化

与其他行业相比较，煤矿企业具有粗犷包容、刚过于柔等特征，在这样的环境下，社会条件和生产环境产生了很多影响，进而国有煤矿企业逐渐形成具有行业特色的行为作风。煤矿企业生产环境十分艰险，就像一个巨大的熔炉。职工在这样的环境中，已经历练出一种压不烂、打不败、拖不垮的钢筋铁骨，同时，凝练出置生死于度外的气概。对于煤矿企业职工来说，敢于挑重担、打硬仗、攀高岭、攻难关，很少对细枝末节的问题进行考虑，形成一种工人特有的勇于拼搏、努力奋斗、刚勇顽强的作风。

三、培育和创新国有煤矿企业文化的对策

（一）突出“以人为本”的本质

首先，国有煤矿企业在自身文化建设过程中，要坚持落实科学发展观。马克思主义主张，人本身就是人的根本，也正是人本身实现人的目标，人并不是为了将某种目的实现的手段，人是占有自己全面本质、自由发展的人。在国有煤矿企业文化建设过程中，要将“以人为本”作为核心，将这个核心牢牢把握住，用科学发展观来对煤矿企业文化建设全局进行统领。从发展人、理解人、关心人的角度实施文化建设，对人在国有煤矿企业发展过程中所具有的主体地位进行强调和体现，对“以物为本”的发展模式进行校正。

其次，要将煤矿企业发展和职工发展作为根本，开拓工作思路。将人看成事物的最终目的和前提，将煤矿企业发展目标与人的价值实现进行有效结合，从本质上发挥人在煤矿企业安全生产过程中的作用，将生产效率提升，将生产成本降低。将国有煤矿企业价值观、企业精神、企业宗旨以及发展战略等为职工传输，使其得到大多数职工认可。始终将煤矿企业职工健康生活以及生产安全放在首要位置，努力改善企业职工的劳动条件以及作业环境，在煤矿企业经济允许的情况下，对职工收入进行提升，使煤矿企业职工能够享受到煤矿企业发展成果。对煤矿企业职工呼声和心愿进行多方位了解，坚持走出办公室，融入到职工里，对待每一名职工都要零距离平等，对职工关心的共性难题进行及时解决。使职工能够在领导一言一行之中都能够感受到家庭温暖和人格魅力，凝聚人心，汇集全力，统一思想。

最后，煤矿企业要注重人才培养，大胆聘用人才。在国有煤矿企业生存和发展的过程中，人才是核心要件，对传统思想观念进行突破，对煤矿企业被动式人才培养的模式进行培养。树立起人人是人才的理念，对职工进行培养，努力将人才工作基础进行扩大，唯才是举，不拘一格。在使用煤矿企业人才的过程中，将用人和疑人有机结合，不能够凭借领导的主观意识来对职工进行判断。在煤矿企业发展过程中，要使用得当的方法来对职工进行培养和引导，那么，每一名职工都能成为人才。国有煤矿企业要注重管理和使用人才，对主观思想观念进行克服，发掘每一名职工的长处，通过有效、恰当的管理和安排，使煤矿企业职工的长处得以发展。

（二）重点实施安全文化建设

虽然国有煤矿企业的安全是由人和物这两个因素来产生影响的，煤矿事故发生的根源就是物的不安全状态，因此，要通过技术工程来对物的不安全状态进行解决。人在对物不安全进行解决的时候，要对人的不安全行为进行控制，以便使作业更加标准化和规范化，将人的不安全行为降到最低。对近几年煤矿事故进行分析，多数事故都是由人的因素导致的。所以，国有煤矿企业实施安全工作必须要做好人的工作。伴随着矿井的不断开采，开采的深度也不断增加，各种灾害威胁程度越来越高，煤矿企业已经投入了大量的精力、物力和财力，在管理手段以及技术手段上双管齐下地抓安全生产工作，煤矿企业要针对威胁安全生产的隐患，加强企业的安全文化建设。

国有煤矿企业要对安全知识教育进行不断强化，树立起预防为主和安全第一的思想观念。对大量事故进行分析，结果表明，产生事故的原因大多数都是违章作业、不熟练操作、侥幸心理、安全意识淡薄等造成。因此，煤矿企业必须要树立起正确的价值观和安全观，使煤矿企业职工对生命的宝贵进行充分认识，各级领导也要将安全第一思想贯穿在生产整个过程中，多渠道、多种形式地对职工进行教育，使其牢固树立安全就是效益思想和观念，对幸福与安全、家庭与安全、金钱与安全之间的关系进行正确处理，在生产过程中，自觉遵循规章制度，按照规定来实施

作业。

（三）加强人力资源开发力度

在国有煤矿企业发展过程中，人是根本，煤矿第一资源就是人力资源，国有煤矿企业实施文化建设必须要坚持以人为本的核心，对人的信任、理解和尊重进行强调，帮助煤矿企业职工开发自身潜力，实现自身的价值。将这样的理念转变成为现实，要长远实施规划，认真落实，教育和培训职工，使职工实现自身的生涯规划。通过接受企业培训，煤矿企业职工不仅能够丰富自身的知识，提升自身技能，优化自身综合素质，升华道德品质。更可以充分发挥自身的潜能，实现自身人生价值，成为煤矿企业爱岗就业优秀的矿工，从本质上将工作热情激发出来，增强企业职工的凝聚力、归属感以及忠诚感。国有煤矿企业生产力以及发展水平的进步，尤其是效益好坏、管理水平高低，职工素质是决定性因素，而决定职工素质的因素便是企业对职工的培养。国有煤矿企业将科学技术转化成为生产力必须经过的途径就是教育培训，科学技术物化需要培训，只有对职工实施教育培训，才能够使职工掌握一定的科学技术，并且将科学技术应用到生产过程中，进而形成新的生产力。

四、结语

综上，煤矿企业的文化就是指我国社会主义煤矿企业文化，具体表现在国有煤矿企业文化。建设优秀的国有煤矿企业文化，需要我们更多地进行实践，而非“纸上谈兵”。在国有煤矿企业文化建设实践过程中，实施调查研究、分析总结、细化条理、设计定格、抓住关键、突破重点、循序渐进、实践提高，在国有煤矿企业文化建设的真正实践过程中，要将这几个环节交叉、交涉使用。对国有煤矿企业文化连通的几个部分，是统一的整体，不能够使其教条化、程序化和简单化，必须要灵活发挥其作用。

参考文献：

[1]黄蓉生.提升国家软实力的一个重要领域[J].中国文化软实力研究报告，2010（4）.[2]张景钢，谭允祯.论企业安全文化建设[J].电力安全技术，2006，（09）.[3]窦冲泉.对煤矿企业青年员工思想工作的思考[J].陕西煤炭，2009，（04）.[4]韦金国，郭景池.浅谈抓好煤矿思想政治工作的有效形式[J].山东煤炭科技，2010，（03）.

第五篇：培育企业文化力

在“融合” 中培育企业文化力

海纳百川,有容乃大.长丰集团的文化是一个面向现代化、面向世界、面向未来的开放融合系统.“融合”是李建新董事长的一种胸怀与智慧,也是长丰企业文化的一种生长机制.长丰集团股权多元化、人员多元化、产品多元化,靠融合来整合,企业文化由零散变系统、由陈旧变新颖、由弱势变优势,靠融合来培育.长丰集团始终将优秀的军工文化、民族文化、世界文化等融入现代企业管理之中,不断丰富了企业的文化底蕴,夯实了企业的文化根基,提炼了企业的文化特质.以观念融通彰显个性

随着计划经济向社会主义市场经济的转型,长丰集团由“等米下锅”向“找米下锅”转变,由封闭向开放转变,由军工企业向现代企业制度转变.在企业转型的过程中,文化的冲突、观念的碰撞、思想的交锋必然伴随着阵痛.如何最大限度减轻这种阵痛,使企业获得新生,长丰人靠的是博采众长、为我所用的融合理念,从中凸现出长丰企业文化的鲜明个性.将企业文化与传统文化融通.狭路相逢勇者胜,勇者相逢智者胜.适者生存,市场经济规律的扛杆把长丰集团推向更高层次.在市场经济的大潮中,从1984年民选厂长李建新上任至今,长丰集团探索出了一条与建立现代企业制度相结合、与健全科学管理相结合、与优化资本结构相结合,走专业化、集约化、规模化生产的企业集团发展之路,也找到了贯通优秀传统文化和现代企业文化的切入点.长丰集团在厂区内竖立了两座巨大、雄伟的不锈钢雕塑:一座是猎豹飞腾,一座是 “夸父追日”.两座雕塑的姿态虽不同,但精神却一致:奔腾而行,勇往直前,自强不息,追求卓越,这是长丰企业文化象征与传统文化神韵完美和谐的展示.长丰的发展史是一部艰苦奋斗、艰苦朴素、艰苦创业的历史.长丰集团的前身是中国人民解放军7319工厂,始建于1950年,尽管已经走过了50多个春秋,现已成为名副其实的现代企业,但艰苦奋斗的传统没有丢.正是这种传统和精神,使长丰集团始终能在艰难的创业环境中意气奋发求生存,在艰辛的创业过程中斗志昂扬求奋进,在艰苦的创业条件下坚忍不拔求发展.“历览前贤国与家,成由勤俭败由奢.”在长丰集团,“勤俭持家、勤俭建厂”蔚然成风.世界着名汽车制造商戴姆勒克莱斯勒一位副总裁在参观长丰集团后感慨地说:“没想到在这样一个偏僻的地方有这么一个好的汽车制造企业能生产出这么好的产品,没有想到你们只花了3.2亿元人民币就形成了年产3万辆汽车的规模,形成这样的规模在欧洲至少得花3～5亿美元技改资金.”这正是长丰人艰苦奋斗精神的体现,也是开拓进取、创新发展的结果.将企业文化与军工文化融通.长丰集团是一个老牌军工企业,359旅的老战士、塔山英雄连的指导员先后担任过原工厂的党委书记,有老八路的传统,有军人的大气、正气、硬气.长丰至今还保留着作息时间吹军号的习惯,在阵阵军号声中,员工开始警醒,机器开始复苏,流水线开始活跃.对于员工来说,军号就是命令、就是激励、就是行动.员工听惯了军号,离不开军号,也改不了军人的气质,连上班和进食堂都自觉排队.“作风严谨、纪律严明、敢打硬仗”的军人风范构筑了长丰集团企业文化的基石.当工厂从繁华的闹市广州迁往湖南的偏远小镇冷水滩时,长丰的前辈们没有怨言、没有退缩、没有停步,履行军人服从命令的天职,讲打就打,说干就干,背起背包,挥师北上,在一张白纸上描绘最新最美的图画,在穷乡僻壤之间谱写最新最美的乐章.1987年,当总后勤部下达试制新型越野汽车的任务后,长丰立即投入战斗,没有资金,想办法自筹;没有模具,自己制造;缺乏人才,向社会招聘.不到一年功夫,长丰就建成了年单班生产5000辆能力的车身冲压、焊装、磷化、喷漆、总装、内装和整车检测七条具有国内先进水平的生产流水线,并投入批量生产.永州基地生产线设计的年生产能力是3万台,2003年单班就生产了3万台,靠的是军人作风的顽强打拼.将企业文化与世界文化融通.人类文明成果具有共享性.以李建新为领头雁的长丰人,以世界的眼光、敏捷的思维、开放的文化气度,吸纳融汇人类文明的优秀成果,通过几年的艰辛谈判,引

进日本三菱的技术、人才、资本和管理.长丰的员工在与日本三菱公司技术管理人员的交流中,学到了严谨细致的工作作风,学到了看板生产、质量和工艺操作程序等技术,顺利实现了产品的更新换代,同时也给长丰集团带来了全新的经营理念.但引进不是目的,创新发展才是关键.李建新说,“要继承和发扬一切优秀的企业文化,要认真学习和吸收国内外先进企业文化的创建经验,结合企业精神不断实践,形成'长丰文化'体系”.在引进过程中,长丰集团不是简单地照搬照套,而是采取“洋为中用”的策略,在引进中嫁接,在嫁接中转化,在转化中创新,为的是让“猎豹”品牌发扬光大,让民族汽车工业大展雄风.长丰集团与国际汽车巨头的合作合资,决不会放弃对企业的控制权和商标权.“升华的是民族的尊严,填平的是人间的坎坷,你要借猎豹的腾飞,把中国的精神传播……”这是长丰集团的厂歌,也是民族尊严、民族感情、民族自信力的表现.以人际融洽培养团队

企业文化一定意义上是塑造人的文化,是凝聚人的文化.长丰集团坚持以人为本,树立了“做人为先”的管理理念,即关心员工,爱护员工、理解员工、尊重员工、成就员工.通过创设事业的平台,创造和谐的人文环境,营造相互关心、精诚合作的人际关系,将企业全体员工的思想和行动统一到一个充满活力的高效工作氛围之中,培养员工的团队精神.以亲和力铺设事业平台.长丰企业是一个充满凝聚力的团队,长丰的事业是一个极具吸引力的磁场.“水深鱼极乐,林茂鸟自归.”员工乐于奉献,是因为长丰的领导层富有亲民的作风;员工同心同德,是因为长丰集团有这份辉煌的事业.长丰的领导十分珍惜这个事业平台,以亲民的魅力、朴实的作风形成了很强的凝聚力.从董事长到部门经理,从党委书记到车间支部书记,个个和蔼可亲、平易近人.有一些企业招聘的人换了一茬又一茬,而长丰集团是“多换思想少换人”,充分尊重人、积极成就人,使员工有认同感、使命感、成就感和归宿感.李阳是1998年分配到公司的一名大学生,2000年4月提出要到外面闯一闯,公司人力资源部对他表示理解,同意他辞职.2002年初,公司意外接到李阳的求职电话,说他发现长丰有很多别的公司没有的优势,还是想再回到长丰成就一番事业.长丰的领导宽大为怀,以事业为重,再次向李阳伸出欢迎之手.“李阳现象”就是长丰亲和力的一个佐证.以爱心创造温馨环境.爱心形成的向心力是巨大的.长丰集团的爱心体现在对员工的人文关怀上,体现在不惜巨资为员工创设优美舒适的工作与生活环境上.长丰集团始终注重员工的切身利益,始终坚持“产品新、效益好、贡献大、职工富”的治理企业的目标.几年来,长丰按照“全面净化、科学绿化、整体美化”的要求,集资2023万元新建4.76万平方米安居工程;投资40万元解决职工“菜篮子工程”;投资500多万元新建旱冰场、歌舞厅、图书馆、门球场、棋牌室、闭路电视系统等娱乐场所与文化设施.2003年7月又启动了广厦社区工程,花20556万元新建员工住宅中心、医疗保健中心和文化娱乐中心.温馨、舒适、和谐环境的打造,使员工更加热爱企业、热爱岗位,身在企业、心向企业.以感情线编织情感网络.感情培育的忠诚度是长丰团队的纽带.由于历史的原因,长丰的职工来自全国各地,三代、四代同厂,从祖辈、父辈到儿孙都在为长丰集团的发展奉献力量.几十年来,在长丰集团没有陈旧的家族意识,没有狭隘的地域观念,职工感情融洽,“一家生火百家暖”,具有丰富的人际感情资源.“人是感情的符号”,长丰领导层通过定期开展谈心活动、开设“职工爱心服务热线”、为员工送生日贺卡、组织员工外出旅游、解决员工子女就业等,整合了这种感情资源,利用情感文化所具有的人际关系的纽带功能,培育了员工对企业的信任度和忠诚度.目前,公司上下同艰苦、共荣辱,有难同当、有福同享,相互支持、相互体贴,产生心灵的默契、行为的互动,创建了一个温情的“职工之家”.通过多种方式与载体,将员工融入企业浓浓情感之中,形成“有你有我有企业”的情感网络.现在,从集团到子公司到班组,无论是老员工还是新员工都能感受到长丰大家庭的温暖,长丰集团也因此获得了“全国模范职工之家”的荣誉称号.以价值融汇弘扬精神

人的价值高于物的价值,集体的价值高于个人的价值,社会价值高于企业的价值.价值理念决

定行为准则.长丰集团以“做中国越野车的先锋,做中华民族工业的脊梁”为己任,把个人利益融入到集体利益、企业利益融入到国家利益、眼前利益融入到长远利益之中,把个人的奋斗目标融入到不断推进企业改革发展的整体事业之中,使职工的个人价值、公司的核心价值以及整个企业的社会价值充分体现出来.实现员工的自我价值.只有在强烈的事业心和责任意识的驱使下,员工才可能在自己岗位上尽心尽力创造一流的工作业绩.但员工事业心的萌发,与员工的自我价值是否得到体现密切相关.长丰集团为了让员工充分体现自我价值,一是给员工创造自我发展的平台.公司不怕花钱,不断加大员工的培训力度,诚心诚意为员工提供进步的阶梯,并兑现“你有多大的才能,就给你搭建多大的舞台”的承诺.二是在政治上给员工成长的空间,时时关心员工的思想进步,增强员工的主人翁意识.三是在生活中给员工舒适的工作与生活环境,使员工有强烈的归宿感;在收入上给员工优厚的待遇,使员工有工作的成就感和自我价值的实现感.近几年,长丰集团职工的工资连年攀升,2003年人均达到36520元.实现企业的核心价值.不发展就不能生存,不创新就不能发展.“创新发展,追求卓越”是长丰集团的核心价值观.这种核心价值观是长丰人用精神和意志凝成的,体现在长丰人一往无前的精神意志、超越自我的精神动力、追求崇高的精神品质之中.长丰集团始终盯住“世界一流技术、中国越野车之王”的战略目标,不断拼搏进取,全体员工讲大局、讲奉献、讲风格,比干劲、比技能、比创新,同心同德,奋发图强,把个人的价值融入企业的共同价值之中,将个人追求的目标与企业发展的目标结合起来,为实现企业的核心价值而作不懈的努力.正是创新发展,追求卓越,高起点引进、高水平创新、高水准服务,使猎豹品牌名扬天下,使长丰企业日新月异.1998年7月,猎豹汽车攀越青藏高原,创造轮式汽车登上海拔6000米的世界纪录,占尽“卓越”风光;50周年国庆,猎豹车作为共和国第三代礼炮牵引车首次亮相天安门,尽显“卓越”风流;1999年12月20日,中国人民解放军乘坐猎豹车率先驶进澳门,再现“卓越”风采;2003年12月,猎豹飞腾荣膺有中国车坛奥斯卡之称的“中国2004车型”SUV组中的惟一大奖,又见“卓越”风范.实现长丰的社会价值.企业的发展离不开社会,企业的价值体现最终表现为社会效益.“关爱社会,回报社会”是长丰人的思想境界.在企业艰苦创业、不断发展壮大的过程中,长丰集团没有忘记自己社会的责任,没有忘记推动当地经济社会的发展与进步,倾心回报社会,努力实现自身的社会价值.多年来,长丰集团积极开辟多条渠道,如赞助重大社会活动、关爱弱势群体、赞助希望工程、开展扶贫救灾、安置下岗职工、增加就业等来实现企业的社会追求.2000年以来,长丰集团实现利税35亿多元;为装备部队销售让利8000万元;资助公益事业4000多万元;在新疆吐鲁番地区、冷水滩区蔡市镇、张家界(资讯 行情 论坛)桑植贺龙故乡以及江华县捐资修建了4所长丰希望小学;员工义务献血38000多毫升,安置当地社会下岗职工1000余名.2002年,长丰集团被湖南省委、省政府评为“文明单位”.在2004年奥运会开赛之际,为鼓励我国奥运健儿发扬“更高、更快、更强”的拼搏精神,为国争光,长丰集团8月5日在长沙举行猎豹飞腾助威本届奥运的签约仪式,郑重承诺:得一块金牌,奖一台“猎豹”汽车