社区团队带领人研究文献综述[推荐五篇]

第一篇：社区团队带领人研究文献综述

社区团队带领人研究文献综述

一、团队及负责人现有研究综述

（一）团队相关概念及界定 1.团队概念内涵

关于团队的研究由来已久，其相关理论也很丰富，且对于团队这个概念，也在一定程度上达成了一致。

Katzenbach和 Smith（1993）将团队定义为“由为数不多的人根据功能性任务组成的工作单位，其主要特征是团队成员承诺共同的工作目标和方法，并互相承担责任”。[1]

Lawrence Holpp则认为，团队是“在特定的可操作规范内，为实现特定目标而共同合作的人的共同体。”[2] David Jaques和Gilly Salmon在其《团队学习》一书中提出，团队不仅仅是几个人聚集在一起的物理总和，它至少包含了八个方面的含义：集体观念、需求、共同目标、相互依赖、社会化的组织、互动、内聚性、成员身份。[3]

国内一些学者在国外学者研究的基础上，对团队的内涵做了进一步阐述。袁和平在《团队管理》一书中指出“团队是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承但责任的人们组成的群体”。[4]王青认为，“团队是由两个或者两个以上的人组成。通过人们彼此之间的相互影响，相互作用，在行为上有共同规范的一种介于组织和个人之间的一种组织形态。”[5]

在目前众多的团队定义中，以美国管理学大师斯蒂芬•罗宾斯（1997）的定义最为权威：“团队是指一种为了实现某一目标而相互协作的个体所组成的正式群体”。[6]本论文就采用了罗宾斯对于团队概念的界定。

2.社区团队概念内涵

关于社区团队，并没有形成统一的概念，但与其相关的概念很多，主要包括以下几个方面：

2.1社会团体

国务院1998年10月25日颁布的《社会团体登记管理条例》 中规定：“社会团队是指由公民或者单位自愿组成，为实现会员共同意愿，按照其章程开展活动的非营利性社会组织”，一般简称为社团。根据社团的性质和任务，社会团体可以分为学术性、行业性、专业性和联合性四类。[7]

2.2民间组织

按照中办发[1994]34号《中共中央办公厅!国务院办公厅关于进一步加强民间组织管理工作的通知》，民间组织是指：由民间力量主办的，为社会提供服务，不以营利为目的的社会组织。„„它包括两大类：一是社会团体，二是民办非企业单位。[8]

2.3非营利组织

非营利组织是指不是以营利为目的的组织，它的目标通常是支持或处理个人关心或者公众关注的议题或事件。非营利组织的运作并不是为了产生利益，这一点通常被视为这类组织的主要特性。[9]

2.4非正式组织 非正式组织是“正式组织”的对称。最早由美国管理学家梅奥通过霍桑实验提出，是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。人们在正式组织所安排的共同工作和在相互接触中，必然会以感情、性格、爱好相投为基础形成若干人群，这些群体不受正式组织的行政部门和管理层次等的限制，也没有明确规定的正式结构，但在其内部也会形成一些特定的关系结构，自然涌现出自己的“头头”，形成一些不成文的行为准则和规范。[10]

由此可见，对社区团队一词并无统一概念，以团队目的、性质和关系结构等方面为依据分别产生了不同的观点。而本文中所使用的社区团队，主要指由社区居民自发组织起来的，得到社区认可和支持的，旨在满足社区群众各类需求的群众团体。

（二）团队生命周期研究概述

团队就像是一个生命体，从刚刚建立到逐渐成熟，一直到最后的分解，仿佛经历了一场生命的周期。关于团队的生命，最早对团队生命周期阶段划分的研究可以追溯到上世纪六七十年代，当时的学者塔克曼(1977)提出了著名的“小型团队的发展阶段”模型。[11]在该模型中，塔克曼将团队生命周期划分为 5 个阶段，分别为：组建期、震荡期、规范期、执行期和解散期。“小型团队的发展阶段”模型提出后，得到了众多学者和企业界人士的认可，并一直被沿用至今。

Johnson（1987）提出了团队发展的七阶段说，包括制定规范、认同规范、建立信任、出现不同声音、融入和责任感、高效、终结七个阶段。

Salmon在《团队学习》一书中提出课团队发展的五阶段说，主要针对的是网上学习团队，这五个阶段分别是：进入团队、定位自我、成员互动、讨论合作、达到个人目标。[12]

国内的章义伍（2004）、何瑛（2003）等学者纷纷在其有关团队的著作中引用了该模型。其中章义伍在塔克曼的基础上对团队生命周期做了进一步阐述，他在《如何打造高绩效团队》一书中指出：团队最后的命运并不一定是解散，团队最终可能的结果有三种，分别为：解散、修整和整顿，并对这三种情况分别做了注解。[13]

（三）团队类型研究概述

梅奥最早提出了非正式团队的概念。正式团队是由组织正式设立并有明文规定的一种有固定编制、明确的职责权限、完备规章制度、领导者和确定的上下级关系的团队。非正式团队是人们在相互交往中自发形成的没有正式组织程序和明文规定的团队。

以团队的任务和团队存在的时间久暂性可分为固定性团队和临时性团队。固定性团队是长期存在的一种较为稳定的组织形态，如生产班组、工段或车间、学校班级等，其组织形态和团队结构相对稳定，一般多指正式团队。临时性团队是指为完成某一临时任务而形成的团队，任务一旦完成，活动宣告结束，团队自行解散。[14]

罗宾斯在其《组织行为学》一书中，将团队分为4种类型。一是问题解决团队（problem-solving teams）。在这种团队中，成员针对如何改进工作程序和工作方法互相交换看法或者提出意见，但是，这些团队几乎没有权力单方面实施它们所提出的任何建议。二是自我管理团队（self-managed work teams）。这类团队通常由10-15人组成，他们从事息息相关或相辅相成的工作，并承担了很多以前由他们的主管担任的职责。三是跨职能团队（cross-functional teams）。这种团队由组织层级相近但来自不同工作领域的员工组成，他们为了完成某项任务而共同工作。四是虚拟团队（virtual teams）。虚拟团队是指利用电脑技术把分散在不同地方的成员联系起来以实现某个共同目标的工作团队。[15]

1993年，RichardSaavedra、P•ChristopherEarley和LinnVanDyne

[16]提出了团队绩效依赖于团队成员复杂互依性的模型，根据团队成员作业互依性划分出4种团队类型：平行团队——在完成团队作业时，团队成员之间彼此很少或没有沟通、交流、协作，各自完成团队作业的一部分。系列团队——这类团队里的团队成员，在完成团队作业时，有一定的协作、交流，但只是前者影响后者，而后者对前者没有作用。聚合团队——在这种团队里，团队成员彼此之间也很少有交流，但是每个团队成员都与一个共同的团队成员密切联系。自我管理团队——在这种团队里，团队成员共同完成团队作业。

Thompson根据团队成员作业互依性划分出3种团队类型：平行团队（Pooled team）——在完成团队作业时，团队成员之间彼此很少或没有沟通、交流、协作，各自独立完成团队作业的一部分。系列团队（sequentialteam）——这类团队里的团队成员，在完成团队作业时，按照一定的顺序进行，一个成员完成后，另一个成员在前一个的基础上继续进行，团队成员彼此之间很少交流、沟通。互依团队（reciprocalteam）——在这种团队里，团队成员之间彼此紧密联系、密切合作，可以沟通、协商共同完成团队作业。在这类团队里，团队过程中的特征是，沟通、适应性、协调、决策、领导过程和人际交往技能都可以明确体现出来。[17] 关于团队类型的研究，由于团队所处环境不同，分类也有所差异。在本论文中，主要依照社区团队的活动内容，将其分为文化知识类团队、文艺娱乐类团队和体育健身类团队。

（四）团队带领人概念内涵

在提到“带领人”时，“领导”一词是不可回避的。罗宾斯在其《组织行为学》一书中阐述了“领导”和“管理”两个术语之间的区别：管理主要是应对复杂性，是管理者通过制定正式的计划、设计严谨的组织结构以及监督这些计划的实施情况，实现秩序和一致性。而领导则主要是应对变化，通过提出未来愿景以确定前进方向，然后大家齐心协力实现该愿景。本文之所以采用“带领人”一词，是因为“带领人”比“领导者”范围更广，能够涵盖包括社区骨干分子在内的带领者。在本文中，“带领人”是指为本团队的发展负责的、真正管理团队日常事务的团队负责人。[18]

二、成长路径和支持策略概述

（一）成长路径概述

所谓带领人的成长路径，即从带领人进入团队开始，其在内外力共同作用下而成长为团队带领人的过程，在刚刚进入团队时，他可能直接扮演负责人的角色，但更多的是从普通团队成员而成长为团队的带领人。

关于成长路径的理论，现有研究主要集中在以下几个方面： 1.教师成长路径的相关理论概述

国外关于教师的成长阶段，主要有傅勒的关注阶段论、伯顿等人的教师发展三阶段论、费斯勒的动态教师生涯循环论、斯德菲的教师生涯阶段模式论以及休伯曼的教师职业生命周期论等。

“关注”阶段的研究是教师专业成长阶段研究中较早出现的一类，以傅勒为代表。傅勒是教师发展理论研究的鼻祖，他提出了教师专业成长过程中的四阶段模式：任教前关注阶段、早期求生存阶段、关注教学情境阶段、关注学生阶段。

伯顿、纽曼和皮特森等人通过生命周期与职业生涯相结合的方式来研究教师发展的问题，根据人的生理周期发展过程，将教师发展过程分成3个阶段：求生存阶段（20—40 岁）、调整阶段（40岁—55 岁）、成熟阶段（55 岁以后）。

美国学者费斯勒的教师发展理论主要从教师和环境互动的角度来研究，提出了整体的、动态的教师生涯循环论，把教师发展分为 8 个阶段：职前准备阶段、入职阶段、能力建立阶段、热心和成长阶段、职业挫折阶段、稳定和停滞阶段、生涯低落阶段、生涯结束阶段。

美国学者斯德菲吸取了费斯勒等人的研究成果，把教师发展历程分为预备生涯阶段、专家生涯阶段、退缩生涯阶段、更新生涯阶段、退出生涯阶段。斯德菲的教师生涯发展模式比较完整、也较真实地诠释了教师发展的历程。

休伯曼具体细化了教师发展阶段，不仅划分了教师发展阶段，而且探索了每一阶段教师发展的主题。他把教师发展分为5个阶段：入职期、稳定、实验和重估期、平静和保守期、退出教职期，每个阶段都有不同的特点、不同的表现、不同的主题。

关于教师的发展阶段和成长路径，国内有着二阶段说、三阶段说、四阶段说、五阶段说等多种观点。

两阶段论。将教师发展划分为两个阶段的代表性学者是吴康宁。他从教师作为社会人的角度出发，考察教师的发展历程，将教师专业发展分为预期专业社会化与继续专业社会化两阶段。预期专业社会化是指学历教育阶段，为教师专业发展奠定基础；继续专业社会化是指入职后，通过在职培训等方式不断完善其角色，提升专业化水平的过程。

三阶段论。唐玉光将教师专业发展分为职前教育、入职专业辅导和在职专业提高一体化的三个阶段。刘捷提出，教师专业发展需要经历由低到高的三个持续的一体化发展阶段：师范生阶段、入门教师阶段、优秀教师阶段。各阶段面临不同成长问题和需求，师范生阶段主要任务是专业学习，入门教师阶段的主题是熟悉教学环境、适应教学工作，得到学生、同事和领导认同。

四阶段论。申继亮将入职后的教师发展分为 4 个阶段：学徒期、成长期、反思期和学者期等四个阶段。各阶段有其典型特征，学徒期的主要特点是不了解教学，主要任务是适应学校环境，熟悉教学工作。成长期的主要特点是具备一定的专业能力，主要任务是积累经验。反思期的主要特点是具有丰富教学经验，可能会出现职业枯竭。学者期的主要特点是专业知识丰富、学术研究能力强。

五阶段论。傅树京从教师入职以后接受培训的角度，将教师成长阶段分为适应期、探索期、建立期、成熟期、平和期五个前后相继阶段构成循序渐进、连绵不绝的直线动态发展历程。陈永明从人的生命自然衰老过程与周期这个角度来看待教师的职业发展过程，以教学年龄为参数，将教师发展过程分为五个连续阶段：适应和发现期、稳定期、适应期或重新评价期、平静期和保守期、退出教职期。[19]

2.教师领导成长路径概述

国外教师领导者研究大致经历了两个阶段，一是教师作为领导者阶段（teacher as leader），另一阶段是教师就是领导者阶段（teacher being leader）。教师作为领导者的产生是一个历史演变的过程，兴起于美国的 20 世纪 80 年代。最早是从心理学角度出发提出的概念。[20]它主要强调教师在正式的领导职务中作为管理者角色，参与学校的课堂教学、课程设置和学校管理等方面，同时领导校际和教师间的协作等。

进入本世纪以来，教师领导者研究进入一个高峰期。此时的研究主要围绕“教师就是领导者”（teacher being leader）展开。教师领导者的职务既有正式的领导职务，也有非正式的领导职务。学校中不同层次的教职员工包括教师及教辅人员不论职位或任命都有获得担任领导角色和行使领导职能的权力。这些举措旨在促进学校发展与变革。[21]

目前国内关于教师领导的研究不多，还正处于萌芽阶段。但是从国外教师领导的文献述评中可散见一些观点。国内随着教师领导者角色研究数量的增多，相关研究也在快速升温。纵观国外教师领导发展可以分为几个阶段性，而我国教师领导的发展可以分为两个阶段：[22]

3.人才生命周期

正如一个产品有其产生、形成、发展和衰退的周期一样，组织中的人才也有其生命周期。一般而言，人才生命周期大致可以划分为引入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。

在引入期时，员工往往冲劲大、有热情、可塑性强、部分人员也有空想表现，存在人员流动率高等问题，这一阶段企业应多力发掘员工特点，做到人尽其才，并加以培训。

在成长阶段，经过磨合以及优胜劣汰的检验，有能力的员工渐渐浮出水面。希望做出成绩、希望得到提升是他们的心愿，这时也会伴生新老员工的矛盾与冲突，企业这时主要任务是发展人才，留住人才，把其中确有实力的派往重要岗位，并努力降低内耗、促成团结。到了成熟阶段，经过前一段时间的考验，有能力的人才脱颖而出，逐步走上领导岗位：这个时段的人才睿智、理性，对企业的各方面游刃有余，但也容易产生骄傲自满的情绪。企业除应给予足够的薪资待遇，为其解决后顾之忧外，也要大力提倡忧患意识和企业远景展望。

进入衰退期或持续发展期，部分人员表现为满足现状，注重形式、刚愎自用或迷恋于声色犬马而不思进取，企业这时应制定员工再培训计划或自省改进方案，重新焕发他们的斗志，并分别给予调整置换。也有部分人才仍保持持续的成长性。[23]

对以上成长路径的概述不难发现，现有对成长路径的研究主要集中于教师和企业员工领域，对于团队、尤其是社区团队带领人的成长路径，并没有专门的描述和研究，这也是本论文的研究重点和创新之处。

（二）团队带领人成长的支持策略概述 1.企业带领人成长的支持和培养 1.1实施人才盘点机制

为了让领导力的开发具有较强的针对性，优秀的公司都普遍建立起了一种“人才盘点的机制”，对人才进行定期的盘点，为企业进行定期的身体检查，并针对不同的人才类型实施不同的开发方略。

1.2提供学习支持

学习是领导力开发的根本途径，也是企业中领导力开发的重头戏。尤其是大企业，对学习和培训尤为重视。

3.教师领导者成长的支持和培育 2.1提供物质支持

教师领导者的各项活动能否顺利展开，经费是一项重要条件。校长应在每年的预算中划拨一部分经费给教师领导者以作专款专用。因为教师领导者开展的各项活动，如教学研讨会、校本研修与培训、校际交流等活，对教师专业发展和学校的提升有益。

2.2提供精神支持

校长向教师领导者授权是基于“双赢”的理念，最终目的是促进学校的改革与提升。校长向教师领导者授权意味着教师领导者获得一部分领导权和决策权，使教师领导者能为校长分担，而且有机会参与学校管理、提出学校改革策略等。同时，向教师领导者授权就代表着校长对教师领导者改革和实践活动的信任和支持，但是这并不表明校长完全放弃权力。

除了校长的支持，培养策略中很重要的一条就是同事对教师领导者的支持与合作。同事的意愿对培养教师领导者能否成功是关键因素。因为教师领导者直接面对的是周围的同事（包括教师、行政人员等），他们是教师领导行为的执行者和合作者。

2.3.提供制度支持

权力分享制度要求校长向教师领导者分享权力，让教师领导者有更多机会参与学校管理和专业发展的决策。学校管理方面，允许教师领导者进入学校“董事会”或“核心”，给予教师领导者提出质疑和反对的权力，并且有权提出学校改革议案和参与学校重大议案的决策。专业发展方面，教师领导者有专业自主权和专业发展权。允许教师建立学术团体和开展专业发展的权力。最大限度的为教师领导者提供物质支持和制度保障。

3.服务型机构带领人成长的支持和培育 3.1构筑核心团队

核心团队是指领导团队，即通常所说的领导班子。核心团队的领导力是整个团队领导力的基础和保障。一个强有力的核心团队才能够促使团体整体领导力的提升，因此提高团队整体领导力必须首先构筑强有力的核心团队。建设核心团队，首先要有一个好的带头人。主要领导人具有良好的个人形象、具有与工作相适应的职业能力和高尚的品德操守才会有较强的凝聚力和影响力，才能带好班子；其次，班子成员要有合理的结构。一般说来，领导班子的结构主要应考虑年龄结构、性格结构、知识结构、能力结构、气质结构等方面。不同年龄、性别、知识能力和气质的人拥有不同的特长，班子成员取长补短、优势互补、互相配合，才能获得“1+1>2”的效果。

3.2建设公共服务行政文化

建设公共服务行政文化，首先要确立有限型行政文化取向在服务型行政文化下，政府的职能权限是有限的，而不是无限的，政府要正确定位自己的角色，把公共服务作为基本职能，做到不“越位”、不“缺位”、不“错位”。其次，确立法治型行政文化取向。法治型行政文化的核心是“他律”，即政府的一切行为都应该严格遵从法律的规定和程序。随着市场经济的建立与完善，不断或正在建设的法治型行政文化，主张自律机制在保证其合法性的同时，逐步完善他律机制，并有了他律机制日益代替自律机制的主导地位，从而使公共服务趋向于法治化管理。第三要确立绩效型行政文化取向。公共服务行政文化要求建立一个高效的政府，要求政府充分运用新公共管理理论，引进企业家式的政府形式，实行公共服务供给的多元化，同时使用现代网络信息技术，加快政府信息传播速度，提高行政效率。第四是确立服务型行政文化取向。随着市场经济的建立与完善以及多元社会的到来，随着公共管理“顾客导向”、“服务导向”目标的确立，现代政府职能结构的重心更多地转移到公共服务上来。

参考文献：

[1]Katzenbach, J.& Smith, D.The wisdom of teams—creating the high-performance organization [M].Boston, Harvard Business School Press,1993.[2]Holpp, L.Managing teams [M].New York, McGraw-Hill, 1999.[3][12] David Jaques, Gilly Salmon.Learning in groups(4th edition)[M].2007:5-6,40-43.[4]袁和平.团队管理(第一版)[M].深圳:海天出版社,2002.[5]王青.团队管理(第一版)[M].北京:企业管理出版社,2003.[6][15][18]斯蒂芬•P•罗宾斯,蒂莫西•A•贾奇著,孙健敏,李原,黄小勇译.组织行为学[M].北京:中国人民大学出版社,2012:267-269,319.[7][8]王文静.走向学习共同体——社区团队现状及发展研究[D].华东师范大学,2009:24-25,24.[9]http://baike.so.com/doc/5633694.html.[10]http://baike.so.com/doc/5406990.html.[11]塔克曼·詹森.小团队发展阶段研究[J].群体和组织研究,1977:419-442.[13]章义伍.如何打造高绩效团队(第一版)[M].北京:北京大学出版社,2004.[14]李江璐.团队作业特征与团队类型对团队绩效的影响[D].河北师范大学.[16] Richard Saavedra, P.Christopher Earley, Linn Van Dyne.Complex interdependence in task—performing groups.Journal of Applied Psychology [M].1993,78:61-72.[17] Peter Veen.Characteristics of organizations.Hand book of work and organizational Psychology [M].1984:677-711.[19]郑攀君.大学生心理健康教育专家成长路径及其建构研究[D].浙江理工大学,2012.[20]金建生.英美澳加教师领导研究进展述要[J].比较教育研究.2008(8).[21]阮氏玲玲.学校组织发展中的教师领导研究[J].教育管理,2007,6(3).[22]郭腾展.学校领导的新典范－教师领导[J].学校行政.2007: 150-175.[23]王春辉.高技能人才成长路径及相关效果评价研究[D].天津理工大学,2010..

第二篇：如何带团队？

如何带团队？

--明阳天下拓展培训

做好大客户营销，不是靠管理者自己或个别人单打独斗能够完成，往往考验的还是一个团队的综合服务能力，需要团队协同合作。大到一个集团或企业，小到一个项目团队，作为团队带领者，都有一些共通之处。

勇于承担责任

我觉得，带队伍一定要勇于承担责任。只有团队领导者勇于担责，下面的人才能放心大胆向前冲。当年我在音响企业，有一次搞一个大型晚会彩排，现场突然出现了技术性故障，当时团队里所有人都吓坏了，特别是技术主管，本来就已经为这个大型晚会累死累活精神高度紧张，偏偏临到播出还出故障，人都快崩溃了，两天两夜睡不着觉。头天晚上出事，第二天见到我就哭。公司里的人也明里暗里埋怨他。

这位主管三十出头，技术能力强，但心理承受力弱，在此情况下，如果我再说他两句，估计他会疯掉。虽然我也很光火很着急，但当时我还是先揽下所有责任，在大会上做检讨也我自己做。我装做轻松地半训半开导他：这算多大个屁事！责任又不是你的。不要太没出息，检讨我都检讨了，责任在我身上，你不要有包袱。但他还是放不下，竟向我提出辞职，认为自己“对不起公司，对不起徐总，只有辞职”。可是，我花那么多时间精力培养的人，怎么能够因为出个事故就让他走掉呢，固然事故给公司造成损失，给我也带来巨大压力，但人才流失对公司的损失将更大。我还是好语为他减轻心理负担，竭力挽留，让他安心留了下来，并由他自己继续带领技术团队，顺利排除了技术故障。作为技术主管，他自己也得到了成长，直到现在都仍是公司的骨干。

将心比心，以心换心

对现在很多年轻人来说，可能生活的一切太顺了，所以才容易一遇到点挫折就受不了。所以作为团队管理者，一定要学会关心他们。现在许多80后、90后，价值认同的需求特别高，未必高薪就一定能留人，有时候钱多钱少不重要，反而氛围很重要，特别对于发展中的中小企业更是如此。我认识的许多年轻人都向我聊过：大家能够围着一个大桌子吃饭，过生日一起过，女同事三八节收到花，有人积极组织丰富的业余活动，这种集体生活的企业

氛围，正是吸引他们之处。

年青时我在TCL，就算被领导骂得狗血淋头也不敢轻易说走，现在信息发达，人才流动更加容易，特别是做大客户营销，做个几年下来，每个人手里，都会掌握一大批客户，你批得狠了他心里不爽了，随时说走人就走人。所以作为管理者，我不能再学以前自己的领导那样，劈头盖脸骂手下。要是被反炒鱿鱼，公司损失就大了。

所以说现在带队伍，既要讲管理之道，又要拿他们当兄弟。既要讲原则讲规矩重承诺，又要跟他们将心比心，以心换心。有一次，团队里一个兄弟在公司年饭上跟公司的财务发脾气，摔杯子。我找他谈，要求他去跟财务道歉。讲了三点：一，业务员做业务，财务审核费用，都是各司其职。财务对超标费用公事公办，不给报销也正常。企业没制度怎么行？二，今天团年饭，你在这种场合摔杯子摔给谁看？大家都看着呢。事情要解决也不能靠摔杯子解决，还是得坐下来谈。三，我是大哥，你这样做也丢了我的脸，你得听我的，去跟人家道歉。最后，这个兄弟还是听我的话，去办公室找人道歉，费用的事情，大家也好好坐下来谈，一起讨论解决办法。一个团队里什么样的人都会有。对于业务能力都很强、谁都不服谁的团队成员，要尽量把他们分成不同项目组，形成竞争。特别是一些技术型单位，大家都觉得自己很牛，而且做技术出身的人，对成就感的追求似乎更强烈，“技术佬”一旦内耗起来，公司损失更严重。

我的经验是一定要创造条件让他们“赛马”飙业绩，要竞争不要斗争。

应对下属的抱怨

对待下属的挑战或无理抱怨也很考人。印象很深地记得，某个母亲节，团队里一个部

门总经理，给我发来一条短信，上面就侮辱性的几个字：“某某某，我X你妈”。我一看就火了，差点操起手机就想回拨过去狂骂他一顿。但我还是忍了下来。因为我知道，如果一开骂，事情就会往坏里发展，无可挽回。作为团队最大的头，他们骂我，是因为有压力，找不到发泄口。这位负责人，因为部门正在跟公司另一部门争客户，我没有及时当好裁判帮他们处理，因当天下午我赶着开另外一个会，他过来找我未及置词，他理解成我有意偏袒了别的部门，因此气不过，发短信发泄。当天我冷处理了此事，没回短信也不给他电话。第二天等他心平气和些了，我回到公司再找他谈。很多时候，人在气头上的时候，话说得越多越扯不清，解决不了问题。而且，时间往往也有助于消除误会。

后来抢客户的事情协调解决以后，这位很有责任心、能力也很出众的部门总经理不仅诚恳向我认错，在以后长期共事的过程中，更成了我的好下属、好兄弟，我离开企业时，他非常不舍，直到现在，还经常会找我请教和切磋问题。

事实上，企业每个部门的头都难免有地盘意识，都会情不自禁地维护自己一亩三分地的部门利益，所以类似跟我拍桌子之类的事情总难免。比如象我以前企业的国际部，人员 少，技术力量相对弱，一接到大项目就要找别的部门的人配合。这时候，被借人的部门就会不乐意，明里暗里地抱怨。

特别是正当大家都在冲业绩的时候，协调起来就更不容易。有时被借了人的部门在被追问业绩时，就会找借口说“我人都被你借走了，还能出什么业绩”之类的。一般在这种时候，我都会注意处理好，尽量理解他们的情绪，避开他们的怨气，找到合适的时机，耐心说服、沟通。

警惕固执己见，刚愎自用

做团队领头人做久了，也很容易固执己见，刚愎自用，我经常提醒自己要特别警惕，因为我曾经有过这样的教训。有一次投一个标，我认为所有该做的工作都做完了，手下提出了一些意见我认为都是多余的，固执己见，坚持去投，最后连入围都入不了。还有一次，当时有一个文员提了个意见，包括我在内大家都没重视。她提到要先去拿到一个产品的授权再去投标，因为这个产品很有竞争力。我们当时自信地认为，公司这么大，平时象我们这种卖系统的，各种相关配套产品企业都追在我们后面，要靠我们打进市场，要拿到某个产品的授权根本不在话下。最后没想到业主单位在招标文件中设有对该产品独家授权的要求，我们没有足够重视，最后就因为没能及时处理好这个授权要求而失手。

所以说，带团队不一定都要做轰轰烈烈的大事，或者说，在做大事之余一定要把小事做好，注重细节。说到小事，我这么多年来做营销、做管理，平时晚上应酬很多，但只要我不出差，即使晚上搞得再晚，第二天早上总是坚持9点前到公司，以身作则。

作为团队带领者，我从来不担心别人来挖团队成员，有人挖，证明你的团队成员很优秀。我这人很自信，相信自己和公司有能力给团队成员营造一个比别处更好更大的平台，会让大家舍不得走。当然，自信归自信，商业社会，人才流动始终难免，每有人要走，只要是中层以上的人员，我都会找他们详谈，能挽留的尽量挽留，实在挽留不下的也好聚好散，尽量做到上司下属缘尽，兄弟情谊不断。

第三篇：城市社区管理研究的文献综述

安徽工业大学 公共管理与法学院

社区管理文献综述

标题：城市社区管理研究的文献综述

城市社区管理研究的文献综述

摘要：社区是现代文明发展的必然产物，社区管理伴随着社区的形成而存在，而其在社会发展和现代化建设中具有重要的地位和作用，加快我国城市化进程，城市社区管理的重要性尤为突出。我国实行改革开放以后，社会主义市场经济体制逐步建立和完善，政府和企业、事业单位的一部分社会福利、社会服务及社会管理的职能逐步并转交给社区。新时期，社区是居民栖息的港湾，生活的家园，同时也是社会管理的基本单元，社区管理服务的质量与效率直接关系到亿万社区居民的日常生活。目前，城市社区管理在我国还处于创新和完善阶段，必然会产生一些问题，重视这些问题并进行研究提出相关对策，对于改善我国城市社区管理具有十分重要的现实意义。

关键字：社区，社区管理，城市

正文：

一、前言

社区管理伴随着社区的形成而存在。社区和社区管理的研究始于国外，现已积累了比较完备的理论体系和方法论基础。社区管理在中国还是一门新兴学科，它包括了城市社区管理和农村社区管理两大类。中国的城市社区建设和管理是随着市场经济的发展而兴起的，在20世纪的80年代的中后期中国社会学者才开始逐步对城市社区建设和管理进行理论探讨。这是我国社会整合模式转换的要求，并且还是社会转型的必然趋势。目前我国在社会主义和谐社会建设进程中，从建设和谐社区入手，加强和完善社区管理就显得尤为重要，因为和谐社区建设是构建我国社会主义和谐社会的重要途径和内容。

本文研究的对象是城市社区管理，城市社区管理的基本要素包括城市社区管理的基本理论、城市社区管理的主要内容与功能，以及城市社区管理的主要方法与模式。城市社区基本理论涵盖了城市社区的概述、主体和体制。我国城市社区管理的内容主要包括六个方面，即对社区人口的管理、社区环境的管理、社区治安的管理、社区服务的管理、社区文化的管理和社区保障的管理。目前，城市社区管理在我国还处于创新和完善阶段，许多的管理方法正在不断地探索和完善之中，所以我们只有立足现实，从实际情况出发才能做到创新和发展。

因此，本文对城市社区管理的基本理论、城市社区管理的主要内容、城市社区管理的方法和城市社区管理存在的主要问题进行的梳理和分析，并针对存在的问题提出了分析和措施建议。

二、城市社区管理的分析

（一）城市社区管理的基本理论

1、城市社区管理概述

“社区”是社会学中的基本概念，最早是在德国社会学家斐迪·滕尼斯的《社区与社会》一书中提出。参照西方社会学家的定义，我们将社区定义为：区域性的社会，换言之，就是人们生活于其中的具体化的区域性社会。在我国，社区内涵具有一定的特性。所谓中国特色社区是指在党的领导下，政府的指导和支持下，建构具有一定数量居民组成的、具有内在互动关系和文化维系力且具有一定认同感的地域性的生活共同体。[1]此外，学界还有多种解释：

根据民政部基层政权和社区建设司的解释，我国目前所称的社区，在城市一般是指经过社区体制改革后做了规模调整的居民委员会辖区；[2] 中国城市社区党建课题组编《中国城市社区党建》中写到，一个街道办事处所辖的范围大致就是社区的地域空间，为了淡化其行政区划的色彩而突出社区特征，许多学者称之为街区；[3] 雷洁琼(2001)指出城市社区就是以街道和居委会为单元的基层社区；[4] 桂勇、崔之余(2001)认为，在很大程度上社区已成为街道办事处以及居委会这些基层管理机构的代名词；[5] 而国家民政部基层政权和社区建设司司长张明亮(2001)曾撰文指出“要按照便于服务管理、便于开发社区资源、便于社区自治的原则和地域性认同感等社区构成要素，对原有的街道、居委会规模作适当的调整，以调整后的居委会辖区作为城市社区的主导形式，形成社区地域”。[6] 据统计，全国大约有6.7亿的城镇居民和2.6亿的流动人口生活在城市社区，其中包括数以千万计的低保人口、下岗失业人员、残疾人、老年人、未成年人等特殊群体都需要纳入社区管理与服务的范围。[7]截至2010年底，我国共有8.7万城市社区，平均每个社区的居民人数已超过1万人。

同样，对于社区管理以及城市社区管理的内涵，也有多种认识和分析： 于显洋(2006)认为所谓“社区管理”，是指政府和社区组织依据相关的法律对社区居民的公共行为和社区中的公共事务实施管理；[8] 郭学贤（2010）认为社区管理是以街道党工委和街道办事处为主，由社区职能部门、社区内所有单位和全体居民共同参与的区域性、全方位的自我教育、自我服务、自我管理、自我监督的行为；[9] 张兴杰（2007）认为社区管理是指在社区范围内，由社区内的基层政权组织、企事业单位和社区群众为维护社区整体利益、推进社区全方位发展而对社区的各项公共事务和公益事

业进行的自我管理；[10]罗璐瑶（2011）认为城市社区的管理, 是城市基层工作的基础, 但这种管理, 不是一般意义上的管理, 不是政府行政管理的延伸, 而是一种自我管理, 属自治型管理模式；[11] 顾建健、刘中起（2007）认为城市社区管理就是在一定的社会环境下，社区基层政权组织与社会居民、社区单位等，为维护社区整体利益、推进社区全方位发展，采取一定的方式，对社区的各项事务进行有效调控的过程；[12]陆云飞（2006）认为城市社区管理是指城市政府及其职能部门,动员和依靠社区各方面的力量, 依据有关法律法规,对社区内的各项公共事务和公益事业进行规划、组织、指挥、控制、协调的过程；[13] 由于当前学术界对城市社区管理的涵义众说纷纭，但众多学者普遍认为，城市社区管理

是城市中一项基层的管理，是为了推进公共事业的发展，进行有效调控的自我管理模式。

2、城市社区管理的主体

社区管理主体包括社区党政管理主体、社区自治管理主体和社区物业管理主体，其中社区党政管理主体主要包括社区党组织和社区政府组织，社区自治管理主体主要是群众性自治组织。社区党组织主要是社区党支部，它在街道党（工）委的领导下开展工作；街道办事处则是城市社区最基层的政府机构。而居民委员会是我国城市覆盖面最广的代表社区居民利益的基层群众性自治组织，业主委员会则是在物业管理区域内代表业主利益的群众性自治组织。[14]至于物业管理公司的定义，汪大海和魏娜（2009）认为是指具备相应资质条件并按

照法定程序成立的从事物业管理服务的经营性企业法人。[15]

3、城市社区管理的体制

社区管理的体制是社区管理是否有效和合理的关键性问题之一，也是社区管理研究中的核心问题。从一定意义上讲，社区管理体制的实质是在社区中管理各类组织的关系，其中核心问题是政府与社区组织的关系，以及政府、社区自治组织和其他各类组织在社区管理中的责任及权利分配，以及各类组织功能定位的问题。

我国的社区建设是为适应体制转轨和社会结构变迁的需要，解决由此导致的种种社会问题，由政府自上而下地推动而开展起来的。在这一背景下产生的社区管理体制的最主要特征就是政府在社区建设中占据主导地位，发挥重要的领导作用；社区居民委员会处于附属地位，负责协助政府及其派出机构实施社区发展规划。这一体制的基本架构是，党委政府主导、民政部门牵头、社区居民委员会主办，充分调动社会各界的积极性，共同推进社区建设。[16] 正如汪大海、魏娜总结的，城市社区管理的权责体系是各类社区管理组织间的权责的划分，是城市社区管理体制的重中之重。因此界定和确定社区内部各组织的职责和权力很迫切，若权责不相当会出现“管得到的管不了，管得了的管不到”的现象。[15]

（二）城市社区管理的主要内容与功能 城市社区作为城市建设与管理的基础、城市经济发展的载体，对于提高城市管理水平乃至整个国民经济的发展将起到至关重要的作用。为适应新时期经济发展的需要，我国城市社区管理的内容主要包括六个方面，即对社区人口的管理、社区环境的管理、社区治安的管理、社区服务的管理、社区文化的管理和社区保障的管理。[17] 社区管理的功能主要体现在对政治稳定和社会稳定、保障社区居民身体健康、对提高居民文明素质、满足社会居民精神生活需求、密切社区成员关系、发展社区经济、救助社区中弱势人群等方面具有重要作用。[18]社区管理中的社区居民自治是一种管理成本较低的体制创新，是社区建设的内在要求，有利于扩大公民有序的政治参与。[19]有学者指出，进行社区管理建设，有助于培育社区文明意识，整合社区资源，发挥社区桥梁纽带的作用。[20]

（三）城市社区的管理方法与模式

1、城市社区的管理方法

城市社区管理方法是一种具体的具有操作性的实物手段，一般我们对社区管理方法的定义大致趋同于张兴杰（2007）的观点：社区管理主体为了正确贯彻社区管理理念，依法履行社区管理职能，顺利实现社区管理目标和有效提高社区管理功用，在一定的客观规律、原则的指导下所采用的一系列管理与服务方式、手段、程序和步骤的总称。[10] 城市社区管理是一项复杂的系统工程，它头绪多、任务重，因此城市社区管理的方法是一个包罗万象的综合体系。

目前，我国的城市社区管理方法主要有三个方向：城市社区管理行政方法、城市社区管理专业方法和城市社区信息化管理方法。娄成武、孙萍（2003）认为城市社区管理行政方法按性质来分类，可划分为定性的社区管理行政方法和定性的社区管理行政方法。定性的社区管理方法有四大类方法，即行政指令方法、经济诱导方法、法律规制方法和心理行为方法。定量的社区管理方法具体包括数学规划、随即理论、决策分析理论系统理论等。[21]朱眉华、文军（2006）指出城市社区管理专业方法有其特有的理论，即社区工作五阶段划分理论，这理论具体从五大方面来探讨具体的城市社区管理专业方法。这五方面具体指建立工作关系、收集与分析社区资料、制定社区发展计划、采取社区活动和评估社区项目。至于城市社区管理的信息化管理方法有三大具体类型：社区政务信息化、社区管理信息化、社区服务信息化和小区与家庭信息化。[22]

2、城市社区的管理模式

在以上基础上，为了达到社区管理的目的而采取的各种管理体制、机制、手段、方法的有机结合体即是社区管理模式。根据目前社区管理的现状，从社区管理活动的主体差异出发，可将社区管理模式分为政府导向型、市场导向型、社会导向型三种类型。

政府导向型管理模式是以政府为核心，在现阶段主要是以城市区人民政府下派的街道办事处为主体，在居委会、中介组织、社会团体等各种社区主体的共同参与配合下对社区的公共事务、社会事务等进行管理，其实质是为强化基层政府的行政职能，通过对政治、社会资源的控制实现自上而下的社会整合，其社区管理范围一般为原街道行政区域；

市场导向型管理模式即通常所说的“物业管理模式”。自1981年3月全国第一家物业管理公司——深圳物业公司成立至今，物业管理行业在中国从无到有，并迅速成长壮大起来。虽然这一管理模式还不够成熟，其结构体制和运行机制还存在许多不完善的地方，但从目前的发展态势来看，它已经成为城市社区居民日常生活中一种重要依托；

社会导向型管理模式可称为社区居民自治模式，主要是指以社区居民为核心，联合社区内各种主体组织、机构，共同参与社区事务的管理，实行真正的民主自治管理的一种模式。这种模式以沈阳市社区体制创新——自治性模式为代表。

此外，在城市社区管理中，就政府与社区居民自治组织之间的关系而言，可以将城市社区管理分为“政府负责模式”、“居民自治模式”以及“政府与社区分工配合模式”。这三种模式都有其优点和缺点。政府负责模式强调更多地发挥政府的作用，政府通过其行政系统而直接干预各种社区中的社会实践。居民自治模式主要强调更多地体现居民的意愿，发挥居民和社区组织的作用，将政府的干预降低到最低水平。而政府与社区分工配合模式则介于其间，强调政府机构与社区组织的合作。目前我国城市社区中大部分都遵循第三种模式，即政府与社区组织分工合作，共同承担并完成社区管理的工作。[8]

三、当前我国城市社区管理存在的问题举例及相应对策

（一）问题举例

1、城市社区管理体制不健全 我国众多学者普遍认为，当前我国社区管理体制不够健全，制度上存在很大的问题和弊端。例如：王青（2010）在《城市社区管理中存在的问题及对策》一文里指出：我国的社区治理主体单一, 政府组织依靠自上而下的行政命令垄断社区所有的资源, 这一问题在大多数城市社区的管理体制中都普遍存在着, 其特征为行政主导、政府干预过多。[23]方盛举（2005）直接提出：现阶段的城市社区管理体制不能有效地促进政府职能部门、群众自治

组织、驻地单位按照社区服务的要求履行好各自的职能。[24]尽管这些年各地城市在改革以政府为主导的社区管理体制方面已经做出了不少努力, 但社区管理的行政色彩仍然很浓, 缺乏公众参与机制。可见，管理体制存在着很大问题。

2、城市社区管理工作非职业化

城市社区管理工作非职业化包含两方面，一是社区服务管理人员素质有待加强，二是服务与管理的专业化程度较低。许多学者认普遍为社区服务管理人员素质低，正如陈晏（2010）在《我国城市社区服务管理存在的问题与对策》一文中提出：服务管理队伍整体素质的高低，直接关系到社区服务管理的水平和质量。工作人员大部分是待业、失业人员以及家庭妇女、有劳动能力的残疾人,他们没有相应的学科背景,对专业化的工作方法并不熟悉,缺乏专业的管理知识和现代化信息管理的技能。[25]此外，随着社会的发展，人们生活物质水平的提高，人们的需求趋向多元化和复杂化，对社区服务与管理的专业化提出了更高的要求。现阶段,我国城市社区服务主体主要还是社区居民委员会,而且提供的也仅仅是一些简单的行政上的服务,例如开证明、开准生证、办理低保等,而对于居民日常的文化生活需求基本上无法满足。[26]

3、城市社区居民参与意识淡薄 很多学者和实践者都认为，城市社区管理离不开居民参与，然而社区居民缺乏参与意识是现阶段我国城市社区管理所面临的主要问题之一。例如陈洁（2011）在调查中发现：“目前我国大多数社区居民居民对社区的了解仅仅是办低保、开证明时有个社区居委会。”[27]而学者何海兵（2007）则认为：“目前城市社区是‘没有公民的社区’,无论是社区精英还是普通居民, 都比较缺乏公民意识。现代公民是以关心公共事务、参与公益事业、承担社会责任为基本标志的。”[28] 因此，公民意识淡薄，对社区的冷漠，也给城市社区管理带来诸多问题。

（二）相应对策

1、推进体制改革,发展社区管理的多元主体

在城市社区管理体制问题上，首先要做到“政社分离”，政府应推进体制改革,发展社区管理的多元主体。例如弱化社区管理的行政性，减少政府对于社区管理的直接干预,将居民委员会承担的行政、自治和服务三种功能分化。另外，加强第三部门对社区的支持力度。[29]

2、吸收和培养高素质人员，加强社区服务与管理的专业化 在社区人员培养上，政府应加以引导,并适当提高社区工作人员待遇,吸引有理想、有抱负的青年才俊投入到社区工作中来。除此之外,也可以吸收社区居民中高素质的人员参与到社区具体的公共事务中。政府对社区服务管理进行总体规划时, 应明确把握社区发展的方向、规模、速度,做到制定的政策目标明确、科学合理；引进专业化、职业化的现代社会工作制度、理念和方法。[30]

3、拓宽民主参与的渠道，增强社区居民对社区的认同感和归属感

建立协商民主的决策机制、畅通的民意表达机制和意见反馈机制对于扩大社区居民参与、了解社区居民需求具有重要意义，尤其是居民群众通过对公共活动的参与，可以培育起社区公共文化，形成社区公共精神，增强居民群众对社区的认同感和归属感，有利于推进社区管理，进而把社区建设成为居民生活的乐园、心灵的港湾。

四、总结 随着社会、经济发展和城市化进程的加快，传统的计划经济背景下的单位本位体制正逐渐冰释，社会保障的载体从单位过渡到了一个个微型的社区。社区在城市建设和管理中的地位不断提升，社区管理也由此应运而生。城市社区管理的起点在社区，落脚点亦在社区，其最终受益群体仍是在社区，是在生活居住的亿万居民。因此，城市社区管理在当今我国构建社会主义和谐社会上具有重要的作用和意义。虽然我国的城市社区起步晚，管理上存在许多的弊端，但是只要有针对性地去解决，城市社区管理一定会有光明的前途。

参考文献： [1] 谢建社：《社区工作教程》，江西人民出版社，2005年版，21。

[2] 民政部基层政权和社区建设司组织编《全国和谐社区建设示范创建工作读本》，中国社会出版社，2009年版，64。

[3] 中国城市社区党建课题组编《中国城市社区党建》，上海人民出版社2000年版，14。[4] 雷洁琼主编《转型中的城市基层社区组织》，北京大学出版社2001年版，2。[5] 桂勇，崔之余著《行政化进程中的城市居委会体制变迁》，载人大复印资料《公共行政》2001年第一期，38－42。

[6] 张明亮著《城市社区建设的探索和推进》，载《北京行政学院学报》2001年第一期，1－3。

[7] 陈圣龙著《加强和创新社会管理应从社区起步》，载《学习月刊》，2011年8期。[8] 于显洋主编《社区概论》，中国人民大学出版社，2006年版，210，216。[9] 郭学贤著《城市社区建设与管理》，北京大学出版社，2010年版，60。[10] 张兴杰主编《社区管理》,华南理工大学出版社，2007年版，55,301。[11] 罗璐瑶著《我国城市社区管理体制探讨》，载《现代商贸工业》,2011（5）。[12] 顾建健，刘中起主编《现代社区管理概论》，上海人民出版社，2007年版，19-20。[13] 陆云飞著《城市社区管理及其问题与对策》，载《社区建设》，2006，（8）。[14] 汪大海主编《社区管理学》，北京师范大学出版社，2011年版，63。

[15] 汪大海，魏娜主编《社区管理》第二版，中国人民大学出版社，2009年版，62。[16] 潘小娟著《中国基层社会重构—社区治理研究》，中国法制出版社，2004年版，65。[17] 徐雪梅著《中国城市社区管理探论》，载《社会科学辑刊》,2001,(2)。[18] 陶铁胜主编《社区管理概论》，三联书店,2000。

[19] 张立荣 ,李莉著《当代中国城市社区组织管理体制：模式分析与改革探索》，载华中师范大学学报(人文社会科学版)，2001,(5)。[20] 金竹心著《社区建设的能力、作用和策略》，载《社会》，2001(1)。[21] 娄成武，孙萍主编《社区管理》，高等教育出版社，2003年版，230-232。[22] 朱眉华，文军主编《社会工作实物手册》，社会科学文献出版社，2006年版，117。[23] 王青著《城市社区管理中存在的问题及对策》，载《管理学刊》，2010,23(2)。[24] 方盛举著《对当前城市社区管理体制改革的几点思考》，载《楚雄师范学院学

报》,2005,18(2)。

[25] 陈晏著《我国城市社区服务管理存在的问题与对策》，载《产业与科技论坛》，2010，9（5）。

[26] 李春玲著《我国城市社区管理中存在的问题及对策研究》，载《城市探索》,2011（3）。[27] 陈洁著《我国现阶段城市社区制存在的主要问题及解决路径》，载《中国管理信息化》，2011,14（14）。

[28] 何海兵著《我国城市社区管理体制的主要问题及其改革走向》，载《上海行政学院学报》,2007,8(2)。

[29] 马军涛，周剑著《城市社区管理中存在的问题及其对策》，载《南京医科大学学报》，2004。

[30] 郑杭生、谢建杜著《当代中国社会建设与制度的创新》，载《中国社会发展研究报告（2008）—走向更讲创新的社会：社区建设与制度创新》，中国人民大学出版社，2008，32。

第四篇：如何带项目团队

项目管理——如何带队

作为一名合格的项目经理，如何带队?如何才能建立一个真正的高效的合作团队，如何才能建立完善的项目管理体制?

我根据自己的切实的经验和书上得来的知识而琢磨了很长时间，看了几本书之后，我的基本思路就已经形成，虽然说不完善，但也可以说是与实践相结合的了啊。

首先谈谈如何才能作为一名合格的领导者，如何带领一个团队。

我认为人与人之间的所有的东西都是依靠彼此的沟通交流才能实现的。可以说是没有沟通交流就没有团队的存在的意义的。

因此我认为作为一名管理人员首先具备的是沟通能力，任何一个不会沟通或者不善于沟通的人都是不能胜任自己的职位的。

作为一名管理人员，只有和下属员工沟通到位，才能使每个人清楚自己的工作目标，只有和上级沟通清楚，才知道自己工作性质特点及目标。才能根据实际评估实现目标的绩效，才能作出相应的决策。

如何沟通呢?

说白了，沟通的最基本就是聊天，就是说话?沟通的技巧就是说话的技巧。如何说话，会说话这是一门大学问，是一项高深的艺术。就我个人的理解，说话这门艺术主要涉及四个方面，只要掌握好了这四个方面的有机的组合就OK了。

这就是：倾听，沉默，诱导，口才。

这四者的有机组合才是沟通，也只有这四者组合起来的人才是一名优秀的人才，记得戴尔卡耐基说过：聪明的人不一定有口才，有口才的人一定是聪明的人。我先这里我可以套用一下的：会沟通的不一定能成为优秀的管理人员，但优秀的管理人员都是精通沟通的人。会听，并根据是实际情况适时的沉默，并在恰当的时机用出色语言组织表达出来，这就是沟通到位了。当然这背后内在的就是你的个人的思想的内涵。外在表现就是你的综合素质的集中体现了。

东西方都有一个共同的特点，那就是都比较技巧，用巧劲达到管理的目的。这算是谋略层面的，而在文化及战略层面上，从我个人这么多年的工作经验来看，无论公司领导怎么说，就基本思路来说中国的管理者好谋略，不太讲究实际工作中的团队的配合，而从书本上来看西方国家是非常讲究团队的协作的。

项目管理的关键就是工作程序的建立确立项目部。

现实中的很多项目的管理，其实并没有真正的管理协调，建立起有效的管理程序。而是各自为政，每个人各自管理自己的一摊子事，相互之间老死不往来，这里面固然有员工的执行力的问题，也有项目经理本人的管理协调力的问题。

每一个合格的项目经理不仅仅是在管理现场，也是在建立监督工作程序的顺利进行，而不是去管理每个专业的具体工作和分工。领导者的作用在于建立和监督工作流程的顺利进行。

而现实中的很多管理者是胡子眉毛一把抓，却什么都抓不住，越是年轻的管理者越是如此。

因此从繁忙的具体工作中摆脱出来，不仅仅可以提高工作效率，而且还能在关键的时刻帮下属员工一把。俗话说：站得高看得远。如果是将这句话放在事务的处理上，而不是登高的话，应该是这么理解的，从细锁的事务中摆脱出来，将使自己有更多的精力，更广阔的视野。从而能更从容的面对复杂事务的处理能力。

因此我建议所有的管理人员，将你的精力集中在程序的建立和监督上，不要过分的搀和下属员工的具体工作，这样不仅仅使你更加轻松的处理工作，面对一切局面，还能使你的下属产生成就感。

第五篇：如何带团队

如何带好团队

据说二战时德国军队将人分成四类：聪明又懒惰的可做军官，聪明又勤快的可任参谋；愚蠢

又懒惰的可当士兵，愚蠢又勤快的赶紧滚蛋。以上说法虽然有失偏颇但是也昭显了一个高效团队的管理思路和用人原则。而一个团队中就恰恰可能存在以上四种人，由于团队是由人组成的，故带好一个团队必须研究和解决的问题是：怎么把团队中的每一个人的潜能激发和培养起来，从而把人变成对企业有价值的“人才“。《资治通鉴》作者北宋名臣司马光“大匠无弃材、尺寸各有施”与清嘉靖名将杨玉春“用人所长，天下无不用之人；用人所短，天下无可用之人。”（杨遇春用聋子当侍卫；用哑巴当情报员；用瘸子当炮兵）有异曲同工之妙，它给我们的团队用人提供了这样一个思路：因材施教、用人所长。所以管理者最重要的职责是培养团队所需要人才，正像国学大师翟鸿燊所言：“领导就是领袖和导师，领导者的价值在于把追随者培养成领导者”。那么怎样培养人才，怎样打造高效团队？

要带好一个团队离不开三个要素：一是制度：制度是团队成员统一遵循的规矩，它既能促进团队的一致性，还能确保工作有序开展；二是工作标准：工作标准既是业务开展的依据，也是工作的指导书，避免出现随意和偏差；三是团队的战斗力：战斗力可能是无形的，但又至关重要，它体现在勇于进取、乐观自信、不怕困难、敢于担当等方面。团队具备战斗力的前提是群体内动力得到了激发。缺少这一项，任凭资源足、能力强、制度严、方向对，都未必能确保战斗的胜利。这种战斗力类似于李云龙所倡导的“亮剑”精神——纵观任何一支战斗力强悍的军队，它都是在一种信仰的感召下，保留并传承着一种精神传统，这个传统是一种性格，是气质，有了这种传统，就好比给军队注入了灵魂，不论岁月流逝，人员更替，精神都能永存，于是就有了“剑锋所指，所向披靡”…… 下面从以下三个方面做一阐述。

一、目标一致也就是思想要统一。没有目标的人，就是帮别人实现目标的人。不做准备的人，就是准备失败的人；不做计划的人，就是准备计划失败的人。从2010年山重建机和山推股份取得的业绩上我领悟到“思想统一”不是套话、虚话，她是行动的方向。思想意识决定的问题最难改变，越是看不到的东西越能够体现出一个企业的层次，这就是企业文化。只要当事者的思想不统一、意识跟不上（不主动、不想干）、考核不到位。再好的措施也得不到好的执行。“思想统一”不仅是喊口号，更是遇到问题不退缩、不迟疑的保证、是提升执行力的最大保障。所以要想带好一个团队首先要把部门目标与公司（组织）目标紧密结合起来并可行的落实到团队每个成员头上，那就是锐驰上下所有员工的工作一定都要围绕日产能力突破500支（合格产品），全年产出4.6个亿这个中心目标来分解自己的工作并毫不怀疑的去执行，各级管理者一定要层层分解、宣贯、检查、处置，只有这样才能形成合力，只有这样才能把大家的精力、激情集中到一起共同前进。没有目标的团队只能是一群散兵游勇，没有目标的管理就是“老和尚念经---得过且过！”

二、激发人的潜能。内动力是指人的内在潜能。这种潜能一旦调动出来，会表现为乐观积极、精力充沛、主动思考、坚持不懈。如果智商正常，每个人都可能依靠内动力的发挥达到优秀，甚至接近卓越，从而成就一番事业。就团队而言，群体内动力的发挥能让这个组织实现看似无法企及的目标。要激发内动力，既要凭借主观因素，也要凭借客观因素，起决定作用的是前者。优秀的人往往能够战胜自我，不受顺境与逆境影响，在任何环境中都能主动学习思考，从容应对各种困难，不断创造出辉煌的成绩；而客观因素起到的则是促进作用，一个人的潜力会受到外界环境、事件、群体或其他人的影响而得以激发。客观因素不是决定性因素，但千万不能小觑，很多人的转型和进步都得益于客观因素的促进。基于此管理者在培养下属激发下属的潜能时要做到：

1、善于尊重，己所不欲、勿施于人。管理者要学会尊重你的部下、热情帮助部下，奉献你的赞美，要主动关心下属的工作和生活，比如下属过生日号召（形成制度化）全体团队人员每人主动送上祝福卡片或其他礼物，让团队的每个人都能感受到归属和爱的存在……

2、善于倾听，管理者要经常认真倾听部下的意见、想法并善于正面引导，要与下属交朋友，通过沟通了解下属对将来个人发展的打算，尽己所能满足其需求，倾听部下的苦闷，做好一个被宣泄的对象，当下属对工作和前途感到渺茫时主动进行安慰和开导，帮助他消除顾虑和压力……

3、善于授权，管理者要在明确的目标要求下，让下属有能力与权力去做事并对结果负责，但授权要注

意监控，当下属专业知识和业务能力不足时要言传身教提升下属的操作和管理市场的能力……

4、善于激励，激励就是力量，激励可以诱之以利，也可以惧之以害，但是最有威力的激励是改变心态。一个人不断成长的关键是――变态。（经常调整自己的心态，改变自己消极负面的状态）。要以结果为导向，关注就是事实要善于引导下属将思想、注意力集中于光明前景（结果）。

5、树立标杆，一个团队中成员素质、能力参差不齐，管理者不但要帮助能力弱、业绩差的“短板”成员来提升整个团队的业绩，更要注重培养工作业绩、学习意识等各项综合表现突出的下属把他们树为标杆，在例会中介绍推广他们的优秀业绩和成功经验以带动整个团队更好的士气。

6、创建学习的氛围。学习最主要的是静下心来去除浮躁，一个人从来心都静不下来，哪有智慧？人在焦躁的情况下做出的决定往往是错误的。一个不愿意成长的领导是没有未来的，毛泽东那么伟大的人，在离开人世的最后24个小时还让秘书读书，最后的24小时还在学习当中渡过，邓小平说过活到老，学到老，做到“苟日新、日日新、又日新”，要做新民。

总之管理者在培养下属激发下属的潜能与人对成功的内涵和外延有着不同的认知而不同，它取决于人的价值观，影响着人的生存质量,昭示了人的境界。影响成功的因素很多，可以分为主观因素与客观因素两类。那么，什么样的人容易成功呢？也许是受父亲“穷命，不怕死做”的思想影响，我认为在同等条件下，懂总结、能总结、会总结；懂创新、能创新、会创新；懂拚搏、能拚搏、会拚搏的人容易成功。也就是能够“会总结”、“敢翻花头的”、“舍得拚搏”、“总是为难自己”、“自己跟自己过不去”、“把不喜欢的事情当喜欢的事情做”的人。借用教育领域内流行的一句话来说明激发内动力的表现：变“要我学”为“我要学”的过程，就是激发内动力的过程。

三、激发团队的潜能。团队是由人组成的，激发团队的内动力首先要着眼于团队内部的每个成员。这对管理者提出了很高的要求，但有思路和途径可以遵循。

1、管理者要具备热情：要激发别人的热情，本身就要有这份热情。管理者的热情是自信，随时给团队成员注入力量和信心；管理者的热情是灯塔，做出表率并指引方向，用热情感染团队成员；

管理者的热情还是火炬，用它去点燃团队激昂的斗志。

2、管理者要点燃良知：良知是真理，是人性。表现为平等和尊重，表现为公平与公正，表现为对事物原理的探究，做正确的事情以及把事情做正确。

3、管理者要敢于担当：“英雄往往是以集体的形式出现的，而非个体”。成绩属于团队，责任要由自己勇于承担。让每个成员都能放心大胆的冲在前面，因为总有一把伞撑在头上为自己遮挡强光。

4、管理者要“因人而异”：每个成员的性格不同，优势不同，能力不同，价值观各异，要做到观念和思路的一致性，应该在理解、尊重的前提下“因材施教”，用不同的方式方法对待不同的人，不能千篇一律。这很辛苦，但很有效。

世界上最伟大的力量就是改变的力量。日本“经营之神”稻盛和夫接任日航董事长兼首席执行官后，通过变革用半年时间实现日航扭亏为盈。他在央视的《对话》栏目中谈到此事时说过，要让日航成为员工心目中值得信任、靠得住的企业，从这句话中我体会到了一份温馨和大气，这也正是他一贯主张的“敬天爱人”的体现，这种意识本身也是激发团队内动力的重要途径和方法。

愚笨的人就是出色的学习了不需要学的东西，出色完成了根本不需要干的事儿；企业最大的成本是那些没有训练好的员工。共勉！