全面预算管理在烟草企业管理中的应用（五篇范文）

第一篇：全面预算管理在烟草企业管理中的应用

全面预算管理在烟草企业管理中的应用

全面预算管理是对企业综合、全面的管理。我们应从企业经营机制和战略目标的角度理解它的内涵，企业预算管理制度的健全是法人治理结构完善的体现。对烟草企业而言，建立在责权利基础上的内部各责任单位的预算管理体系，通过其完备的监督、激励分配机制，能够有效解决企业内部管理中存在的问题，进一步提高企业管理水平，增强核心竞争力。

全面预算管理对烟草企业管理的重要意义

全面预算反映的是企业未来某一特定期间的全部生产、经营活动的财务计划。它以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表和预计资产负债表，以反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。烟草企业在实施全面预算管理时，要把企业经济运行状况看成一个整体，以目标利润为主线，通过“分散权责，集中监督”实现有效配置资源，提高生产效率，实现企业目标。

全面预算管理是协调的工具、控制的标准、考核的依据，是推行企业内部管理规范化和科学化的基础，也是促进企业各级管理人员进行自我约束、培养自我发展能力的有效途径。预算可以将企业的经营目标分解为一系列具体的经济指 标，使生产经营目标进一步细化，并落实到各个部门，使干部职工有一个共同努力的方向。

实施全面预算管理，可以进一步提高企业经营管理效率，提升管理者把握未来的能力，实现预算管理从粗放型向集约型转变，预算管理重点从经营结果延伸到经营过程，进而扩展到经营质量的转变。全面预算摒弃了预算的随意性，在资金的筹措和使用上，改过去“用了算”为“算了用”，极大地提高了资金使用的计划性，为实现烟草企业资源的优化配置和经营的事前、事中控制奠定了基础。

全面预算管理的作用

实施全面预算管理，能促进烟草企业经营决策的科学化，提高企业综合盈利能力和管理水平。

随着经济全球化进程的不断加快，烟草企业的价值不仅体现为当前实现的利润，而且取决于企业未来的盈利能力和发展潜力。实施预算管理，能够帮助企业健全内部控制体系，达到控制和改善企业物流和资金流，最终提高经营质量的目的。烟草企业管理者在确定目标利润时，必须把握市场动向，着眼发展全局，将企业过去浪费或低效率的部分剔除，以减少决策的盲目性，降低决策风险，合理地挖掘现有资源潜力，努力使决策科学化，更进一步地提高企业的综合盈利能力。

实施全面预算管理，能促进烟草企业各部门间的合作与交流，减少矛盾与冲突。

实施全面预算的过程，就是明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程。实施全面预算管理要求各个运行环节要相互配合，明确责任和目标，以便于各部门的协调统一，便于本部门了解自身在整体中所处的位置，不断改进，从而保证烟草企业总体目标的最终实现。

实施全面预算管理，能促使烟草企业按计划开展工作，减小经营风险与财务风险。

预算的基础是计划，计划制定的科学与有效是目标利润实现的根本保障。预算能促使烟草企业制定科学合理的计划，避免因盲目发展而遭受不必要的经营风险和财务风险。事实上，制定和执行全面预算的过程，就是烟草企业不断用量化的工具使自身经营、自己拥有的经济资源与企业发展目标保持动态平衡的过程。

实施全面预算管理，能使企业管理中的控制职能得到进一步强化，是烟草企业持续健康发展的客观需要。

实施预算管理能使所有预算主体知道自己的目标是什么，应如何去完成预算，预算完成情况，如何与利益挂钩等，从而起到一种自我约束和自我激励的作用。预算本身不是目的，预算的目的是为了实现控制。实施以目标利润为导向的企业预算管理，应将控制贯穿于管理的全过程。目标利润的预测、确定与预算的编制是管理者对企业资源进行的事前控制，预算的执行是管理者进行的事中控制，预算的差异分析、考评是事后控制。预算一经确定，各部门都应对实际执行情况进行计量，并将计量结果与预算进行对比，及时发现并分析产生的差异，以便采取必要措施，保证预算目标的实现。以目标利润为导向的企业预算管理，能使企业的控制工作得到进一步强化，因此，认真制定并严格执行预算是烟草企业实现目标利润的根本保证。

实施全面预算管理，建立有效的预算、预警系统，将非正常业务活动遏制在萌芽状态，以有效减少烟草企业不必要的损失。

企业要通过对预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理指导经营活动的作用。这就要求将预算管理和会计核算系统密切配合，通过预算、预警制度，及时发现和解决预算执行过程中出现的问题，并通过预算的考核和评价制度，有效激励经营活动按计划顺利进行。

实施全面预算管理，能正确评价各部门的工作绩效。

目标利润及由此分解的各个分预算目标是考核各级各部门工作业绩的主要依据及准绳。通过将实际情况与预算进行比较，对各部门工作业绩进行考核，以此为依据进行奖惩和人事任免，充分调动员工的工作积极性。因此，预算管理为业绩评价提供了评定标准，便于对各部门实施量化的业绩考核，也便于对员工进行激励与控制。全面预算管理能对企 业各部门及员工的日常活动进行规范，使经营活动有目标可循、有制度可依，消除了指令和活动随意性的现象。

烟草企业在全面实施预算管理中应注意的问题

避免将企业目标从属于、服从于预算目标。在企业运行过程中，常常会出现对全面预算目的认识不清，为预算而预算的现象。究其原因，一是没有恰当掌握预算控制力度，二是预算指标没有很好地体现为企业目标要求，或是经济环境的变化造成预算目标和企业目标发生偏离。为了防止在预算控制中出现目标置换，一方面应使预算更好地体现计划的要求，另一方面应适当掌握预算控制力度，使预算具有一定的灵活性。

预算制定通常采用基数法，即以历史情况作为评判现在和未来的依据。职能部门用以前年度的日常支出作为预算编制标准，就有可能偏离正常的日常支出。因此，必须采取有效措施来避免这一现象，如通过详尽报表内容，健全报表体系等方法减少人为因素，提高精确度和科学性。

认为预算编制主要是财务部门的工作，甚至把预算理解为财务部门控制资金支出的措施。尽管各项预算最终转变为财务预算，但预算的基础是各项业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些不是财务部门所能完全了解和确定的。财务部门在预算编制中的作用主要是为各部门提供预算编制方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替具 体的部门去编制预算。

预算制定出来以后，预算执行者应当对预算过程进行监督，促进预算的实施，必要时可根据实际情况进行检查、修订和调整。尽管在制定预算时，已尽可能地预见未来发生的情况，并制定出相应的应变措施，但预算不可能面面俱到，因此，要对预算进行定期检查，如果情况已经发生重大变化，就应当调整预算或重新编制预算，以达到预期目标。【

第二篇：浅析全面预算管理在企业中的应用

浅析全面预算管理在企业中的应用

全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求、利润和期末财务状况等。它将企业的理念、发展目标、战略与企业的具体运作连结在一起，利用一定的预算方法对整个企业各部门的各种财务资源进行分配,控制和考核,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标,并依据预算完成情况和预算审计情况对预算执行单位进行考核,将考核结果纳入绩效考核。企业实施全面预算管理,促进了企业目标的实现,提高了企业经营管理水平,有利于企业长期稳定的发展,目前已被多家企业所采用,并且取得了良好的效果。

一、全面预算管理的概念及作用

全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，它是企业实施战略目标管理的重要手段。这一管理体系以对市场需求的充分研究和科学预测为前提，以销售预算为起点，进而延伸到诸如生产、成本和资金收支等经济活动的各个方面。

企业全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。推行预算管理对企业建立现代企业制度，对进一步提高企业效率，提升管理水平，增强竞争力，促进企业持续、健康、稳定发展有着十分重要的意义。

全面预算管理作为企业资源优化配置的一种管理工具，目前已经被广泛的运用到大中型企业管理之中，在实际工作之中也起着不可替代的作用。它使资源配置由以前的粗放型、低效率的利用提升为精细型、高效率的利用，有效的提高了企业的资源利用效率与经济效益水平。

二、企业实施全面预算管理的要求

（一）全面预算管理要求责、权、利相结合原则能真正落到实处

预算管理从经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系角度出发，明晰它们各自的权限“空间”，从而科学地管理和可靠地执行，使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调和统一。

（二）全面预算管理要求企业围绕实现预算目标落实管理制度

预算一经确定，在企业内部便具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要充分地按预算办事，围绕实现预算开展经济活动。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点是围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算的执行情况。

（三）全面预算管理要求企业围绕效益实绩考核预算结果

决策部门的期终决算要和预算相衔接，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，使预算制度和经济责任制有效地结合起来。同时，预算委员会要及时地从预算执行的正负差异中分析出主观因素和客观因素，适时提出纠正预算偏差的对策，必要时可调整个别期间的预算方案。

综上所述，建立适合现代企业管理需要的全面预算管理体系，不仅是企业管理创新的需要，也是现代企业财务管理的需要。

三、全面预算管理的主要环节

（一）预算编制

预算编制是以预算目标为依据，对预算总目标的分解、具体量化，并下达给预算执行者的过程，是预算管理的起点，是基础性、关键性环节。

（二）预算执行

预算执行是调动各级预算责任人积极性、创造性，强化责任意识，并调动各项经济资源通过人的主动性努力完成预算目标，是预算的具体实施，是预算控制的核心环节。

（三）预算调控

预算调控是预算执行过程中的日常控制职能，包括各项预算目标、各经济资源、各级预算组织的预算协调、预算调整乃至预算监控和仲裁。

（四）预算考评

通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析，掌握进度和状况，及时纠偏补漏，兑现奖惩，为下一步预算调整，加强全面预算管理的科学性奠定基础。

四、全面预算实施中应注意的问题

（一）灵活应用全面预算

全面预算是公司业务计划的财务量化反映,在激烈竞争环境下,业务计划和资源调配的快速反应至关重要,要保证预算权威性和指导性,应该在以后的工作中引入滚动预算管理方式；要将原有固定预算结合年中调整的预算编制方式,改进为预算辅以每季度一次的滚动预算。采取积极措施，弥补预算周期长,调整频率低,预算灵活性差的缺点,及时反映企业实际经营状况,增强预算对内外部经营环境变化的反应能力。

（二）加强全面预算管理

实现对滚动预算的全面考核,提高全面预算管理约束,指导与激励作用，使全面预算管理切实起到企业管理提升的牵引作用,真正成为“沉默的企业宪法”。逐步完善预算编制,以提高公司业绩目标保障能力,促进全面预算管理的持续改进为原则。综合考虑预算编制难度,预算控制的积极导向和预算管理水平差异等因素,既可以帮助预算责任单位积极调整业务计划,跟进财务预算；又可以帮助预算责任单位依据预算准确程度评价企业的财务管理水平。

五、企业预算管理应着重处理的问题 随着经济体制改革的深入，我国许多企业，尤其是许多人大中型国有企业已经实施了企业预算管理。从已经实施预算管理的企业来看，预算管理的实施取得了一定的成效。但是，也还存在着一些问题，诸如缺乏全员参与意识，没有有效的激励配套措施，缺乏规范操作等，导致一些企业预算管理的效果不太理想。归纳如下：

（一）预算与企业战略的问题

企业战略是企业面对复杂而又激烈变化的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划，对企业经营范围进行了科学的界定。预算作为企业的主要计划也必须与企业战略相协调。企业预算从根本上说源于企业战略，受企业战略方向的引导，没有明确的企业战略就无法确定企业长期预算的目标，也直接影响到企业预算发挥应有的作用。预算管理委员会事先均要仔细研究企业的长期发展战略与目标的一致性，对企业制定的全面预算进行实质性分析，避免造成全面预算管理与企业长期发展战略的冲突。

（二）树立全员参与意识

全员参与是指企业的全体员工都要直接或者间接地参与预算管理过程。实际上，预算编制的水平如何，如何去完成预算，他们最有发言权。所以，我们应当动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，为更好地实施预算管理献技献策。同时，只有企业全体员工积极参与了预算的制定，并且得到了他们的重视，预算才易于被员工接受。预算管理工作的推进才有可靠的基础。

此外，在某种程度上，成功地动员员工积极参与预算管理，也可以减少企业的管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称可能带来的负面影响，从而有利于作出改善企业管理的决策。

（三）充分发挥预算管理的激励作用

人的需要的多样性导致人的行为的多样性，因为未满足的需要会导致动机，4 而动机又会引发人的行为。但是，有些行为是我们所希望的，也有一些行为是我们所不希望的，因此，我们需要对企业全体员工实施激励措施，对我们所希望的行为予以鼓励，对我们所不希望的行为予以约束和限制。

企业全面预算管理是目前国际上最广泛使用的企业管理方法，是企业保持快速、持续、健康、发展的需要，是以现代企业制度为标准加强科学管理的需要，也是企业从出资人利益出发对经营者的要求。它是一种控制手段，也是一种激励手段，更是一种约束手段。它包含的内容广泛，投资、经营、财务，即企业所涉及的全部方面，因而具有全面、全额的特征。越来越多的企业将预算管理作为开展集团化管理行之有效的突破口，其科学性、重要性也已逐步为我国大多数企业所认识，推行预算管理的企业也越来越多。

第三篇：全面预算管理在企业管理中的价值探索

全面预算管理在企业管理中的价值探索

作为现代企业管理中一种比软先进的管理侯式，全面预算管理能够通过对企业内部各种资源的整合及优化配置便进企业纴营的持续改善，提并企业经济效沒。本问结合全面预算管理的仳念、特征和方法，对全面预算管理在企业管理中的价馆进疔丁分忻和讨论。

全面预算管理是一种非常有效的管理工具，早在上世纪初就己经出现于企业管理实践中，相关统计数锯显示，在发达国家，大中型企业开展全面预算管理的比例己经超过了90％。上世纪八十年代，伴随着改革开放的步伐，全面预算管理开始进入我国，受到了许多企业的重视，但是在实践环节存在一些问题，需要企业明确全面预算管理的内涵和价值，推动全面预算管理的有效落实。

一、全面预算管理的概念及特征分析

全面预算管理，主要是通过预测，针对企业各部门各单位的所有财务及非财务资源进行分配、考核与控制，从而更好的对企业的生产经营活动进行组织和协调，确保经营目标的顺利实现。全面预算管理可以对企业在未来某个特定时期的经营发展恬况进行反映，以实现企业的目标利润为目标，从销铒预测吞手，针对企业的生产、成本和先进收支等进行合理预测，编制相应的预计现金流量表、预计资产负债表、预计利润表等，对企业在未来一段时期的财务状况及经营成粜进行准确预计。全面预算管理作为一种现代化管理手段，有若非常显著的特征，主要包括主动性、综合性、效益性、市场适应性等

二、全面预算管理的方法分析

对于企业而言，想要落实全面预算管理，需要采取相应的方法和措施。具体来讲，企业全面预算管理的实现方法包括：

一是及时更新观念，企业管理人员应该树立全面预算管理观念，对预算的地位进行确立，通过各部门的相互协调配合来确保全面预算管理的有效实施；

二是构迮预算组织，强调以总体预算目标为导向，以现金收支管理为纽带，逐步加强成本控制，落实相关责任制度和激励机制，确保预算的各种作用和功能可以在企业生产经营管理中得到充分发挥。对于两级预算管理机构，应该做好职贵的划分和预算目标的分解，对资金预算的编制、审批、执仃、检査以及考核等进行明确规定，从制度者而上确保预算工作的顺利开展。洌如，企业可以成立相应的预算委员会，负责对企业经营管理中的一些茧大寧项进行解决，如经营计划审核、经营业务预算审核等：

三是应该胜全预算管理机构，形成完善的预算管理体系，做好全面预算编织和管理工作，避免将相应工作直接交给财务部门执行；

四是应该对内控制度进行完善，确保内部控制能够贯穿企业经营活动的全局，只耍存在经济活动，就需要相应的内部控制；四是对预算编制进行改进，引入弹性预算、芩苺预算、滚动预算等；

五是强化预算控制，从预算的编制、评估和执行炻度保证预算效染首先是预算编制，必须坚持自上而下、上下结合的苺本原则，从企业的特点出发，从企业的实际情况出发，制定企业经营业务的收入指标、成本支出指标等，保证指标的合理性和有效性，使得预算指标能够与生产实际相互契合，其次是预算评估，主要是针对预算体系而言，通过对预算体系的优化来提升全面预算管理水平，实现企业的重益管理。结合预算表考核体系，可以对全面预算的执行情况进行分析，考査预算组织执行效率，也可以从全局炻度对全面预算进行优化，推动业务模式、业务流程、商业模式等的改进，使得全而预

预管理能够真正成为企业发展的战略工具；然后是预算执行，必须保证预算的强制执行，扭转以往重编制、轻执行的问题，结合企业管理，做好成本分解和目标落实，配合单位负责人授权审批制度，尽可能将预算项目实际发生制与目标值的偏差控制在5%以内，若存在突发状况，则需要向预算委员会提交书而申话，审议通过后对预算编制进行调整。

三、全面预算管理在企业管理中的价伉(一）及时发现企业运行问题并进行处理

对于企业而言，预算管理可以为企业生产经营活动提供控制的尺度，依照预算管理系统，企业管理人员可以了解企业总体及各部门的经营状况，明确预算指标的落实情况，然后依照预算计划实现对于企业资源的合理分配，实现收支平衡。而通过月度或季度预算分析，管理人员能够及时发现企业在运行环节存在的问题，了解预算差异和形成原因，采取切实有效的措施和方法对问题进行处理,为企业的稳胜发展奠定好基础。在开展预算管理活动时,应该完善预算管理程序，借助相应的程序来强化对于企业经营过程的监每和控制，有效防控企业风险。

(二）实现企业资源忧化配罝

通过全面预算管理，企业能够对由身的资源状况有一个充分的了解和认知，判断其是否是以支持计划目标及预算目标的实现，如染不是以支持，则应该及时进行资源的采购。另外，受各种因素的影响，资源本身始终都是有限的，而企业想要获得长远稳定发展，对于资源的需求则是无限的，在这种恬况下，需要结合全面预算管理，实现对有限资源的优化配置，确保资源能够向若最能给企业带来利润和价值的项目和环节倾斜。因此，在开展预算管理工作时，需要做好业务价值链的分析，逐步开展资源分配工作。

（三）明确并具体化企业计划目标

结合外部环境分析和自身资源能力分析，企业可以确定重身的计划目标，而计划目标的执行需要全面预算管理工具的支持。通过全面预算管理，企业管理层和相关部门会更加认真地去考虑实现目标的有效方法，提前做好市场变化的应对工作。在全面预算管理环节，通过对市场的深入研宂，企业可以对一些可操作性差的目标进行调整，确保计划目标更加务实，更加合理。

(四）促进企业经营决策的科学化

全面预算管理可以通过预算目标制定、预算目标分解、预算编制、预算分析以及资源配置等环节，实现企业与环境的有效沟通，在加强交流的过程中，对思杻认识进行统一，从而促进企业经营决策的科学化。必须认识到，全面预算管理是针对企业管理系统的一种制度化安排，通过全面预算管理的实施，可以对决策 3

者、经营者以及各部门的职贵、权利和义务进行明确，做好各自权限空间的定位和责任区域的划分，有效减少沟通不畅导致的各种问题。

四、结朿语

总而言之，在市场经济环境下，企业面临越发巨大的竞争压力，想要实现更好的发展，就必须做好企业管理工作，充分发挥全面预算管理在企业管理中的价值和作用从企业整体经营发展铕度分析，全面预算管理能够帮助企业及时发现和解决存在的问题，实现企业资源优化配罝,对企业计划目标进行明确，也可以推动企业经营决策的科学化，企业应该高度重视全面预算管理，确保其价值的有效发挥，推动自身的长远稳定发展。

本文来自《财会学习》2018年第6期，作者彭莹

第四篇：浅论全面预算管理在现代企业管理中的实践创新

浅论全面预算管理在现代企业管理中的实践创新

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摘要：随着现代企业文化制度的逐步建立，全面预算管理作为现代企业管理中的一项重要手段，对提高企业内部管理水平和促进企业长期发展至关重要。本文就全面预算管理在现代企业中的应用现状及存在的问题进行分析，并对如何进一步创新实践提出了建议。关键词：现代企业，全面预算管理，实践，创新

全面预算管理对完善现代企业制度以及确保企业战略目标实现具有积极的推进作用，是现代企业管理中一种行之有效的管理手段，对增强企业核心竞争力有着十分重要的意义。但由于全面预算管理在我国企业管理中的应用时间较短，再加之实践中常常出现一些瑕疵问题，所以对其进行科学合理的创新实践就显得尤为重要，本文对此进行分析和探讨。

一、全面预算管理的概述

全面预算管理是在企业战略目标的指导下，通过预算对企业内部的各种资源进行合理分配、控制和考核，并使供应、生产、销售、财务等环节得以统筹安排，从而达到企业既定目标的全方位管理过程。通过此活动能有效地组织和协调企业的生产经营活动，监控战略目标的实施进度，完成既定的经营目标。

企业全面预算管理的现状及存在的问题

1.预算目标缺乏战略导向

企业发展战略是结合内外部环境制定的长期发展目标，在一个较长的时期内对企业经营进行指导。目前，部分企业并没有认识到企业战略的重要性，预算目标制定没有紧紧围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算、筹资预算为基础进行编制，而是以上级行政命令或短期利润目标为根本目的，缺乏对企业长期战略的考虑，形成了只重视短期收益而忽视长期效益的弊端，使短期的预算指标与未来长期的企业发展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理常常处于本末倒置的状态，难以提升企业的核心竞争力和企业价值。

2.全面预算缺乏协同效应

全面预算管理贯穿于企业价值链的各个环节，其核心职能在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，通过信息系统实现数据的高度共享。目前，部分企业全面预算不够全面，没有做到计划、生产、销售、投资等各有关部门的横向协同，未严格按照“以生产任务确定工作量，以工作量确定价值量，以确定的价值量优化工作量，以优化后的工作量确保生产任务完成”的预算思路。特别是部分企业没有统一的信息平台，全面预算信息传递与共享效率较低，部门之间、上下级之间信息相互割裂，同时缺少必要的沟通机制，导致全员参与性差。更多期刊发表详情请联系QQ：1286503325联系电话：***

3.预算考核执行缺乏刚性

把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，严考核，硬兑现，才能使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。但在实际执行过程中，部分企业缺乏有效的考核与激励措施，年终考核时往往剔除生

产经营的特殊性等客观原因对经营绩效的不利影响，其结果就是各责任单位较好完成了经济责任制，营造了“你好我好大家好”的和谐局面，使考核流于形式，从而影响预算的权威性和严肃性，失去控制力。

企业全面预算管理的实践创新

综合目前企业实施全面预算管理的现状，应认识到加强其创新实践的必要性，因而使其在企业运营过程中充分发挥科学化、规范化和标准化作用就显得尤为重要。在笔者总结多年财务管理经验的基础上，对全面预算在企业实践中提出的创新方法如下：

1.凸显价值增值的预算管理

价值管理不是简单替代传统的财务管理，而是对财务管理内涵的拓展和升华，其通过对各种价值驱动因素的整合和梳理来实现价值增长的一种综合管理模式。价值管理的过程涉及目标规划、预算编制、管理报告以及薪酬制定四个环节的内容，随着价值最大化的上升，价值管理作为一种创造价值与实现价值增长的管理方法，为企业整体的经营思想和财务管理理念提供了依据，逐渐成为现代企业管理的最佳模式。基于资金价值的增值，在安排资金预算时按“压存量、控规模、理结算、抓清收、调结构、提效率”的管理思路，严格控制“应收账款”、“存货”、“付息债务”等资金占用指标，提高资金运用效率，防范经营风险。

2.体现企业战略的预算管理

企业战略目标在企业运营管理中居于核心地位，而预算目标制定作为实施全面预算的关键部分，应该围绕着企业制定的长期战略目标展开，并结合企业战略目标来制定财务预算目标。根据企业“十二五”规划纲要，考虑“走出去”发展战略、“去枝强干”及“内涵式”的发展思路，在预算安排上需合理配置资源。投资方面：加大海外投资并购、增加勘探开发投资，减少或清理整顿非主业投资；资金方面：加大海外筹融资力度，增加主业贷款授信额度，减少辅业资金净流出，提高资金管理集中度；效益方面：增加海外投资回报率、主业的内含报酬率，降低辅业盈利或削减经费支出；成本方面：通过“建标、对标、追标、创标”成本标杆法管理，开展全员成本目标管理，引导企业注重“内涵式”的增长，提高成本核心竞争力；绩效方面：设置海外薪酬长期激励，加大主业奖惩力度，维持辅业薪酬水平。

3.引进经济增加值的预算理念

经济增加值（EVA）是评价企业经营业绩的重要综合指标，企业的生产经营、投资决策、市场销售、内部管理等各个环节的经营管理活动均可以影响EVA的业绩表现。EVA的计算方法为税后经营利润减去债务和股本成本，影响EVA的关键驱动因素即利润和资本占用。在预算编制过程中需不断提高经营利润、降低资本占用和有效利用资本来提升EVA。具体来讲，在增加利润方面主要有扩大收入、控制各项成本费用、增加投资收益、合理避税等。在降低资本占用方面主要有通过缩短收款期、加快存货周转、合理控制货币资金存量等措施降低资金占用，提高资产周转率；盘活固定资产存量，有效利用固定资产；合理控制投资规模，提高投资回报率；严格控制付息债务规模等。

4.强化信息系统的集成运用

企业实施全面预算管理必须有功能强大的计算机网络系统支持，实现网络连接、信息传输、实时查询和过程控制，保证预算的编报、审批、执行、控制都能通过网络系统实现。通过信息技术将一些无须人工干预的管理标准、参数等嵌入到业务IT系统中，形成系统刚性约束；同时针对标准化业务处理，开发监测、稽核、对账等IT系统，增强对重点业务、重点环节、重点时段的实时监控能力，将生产作业信息及时转化为预算信息，实现从“人控”转为“机控”的转变，达到即时查询、模拟分析和实时控制的目的。实施ERP可以将计划管理、投资管理、资产运营、物资供应、财务核算、全面预算等相关生产经营活动纳入系统管

理，运用ERP在线管控、及时精确报告提升全面预算的过程管控力度，促进规范管理和精细化管理。

5.创新预算管理的考核评价机制

影响企业战略目标实现的不仅有财务因素，还有非财务因素。因此在设置评价指标时，首先应该考虑体现企业战略目标实现的指标，如资源占用量、资源替代率、市场占有率；其次应包括财务指标、技术经济指标。另外，评价指标应根据企业规模、管理难易等条件的不同而不同。评价方法不但要应用定量评价，而且要应用定性评价；不仅要应用综合评价，而且要应用动态评价、全生命周期评价。激励机制应将短期效益与长期业绩统筹考虑；设置长期薪酬激励计划，充分调动员工的创造性和主动性；同时对于没有实现预算目标而需要承担责任的相关部门和个人采取严厉的惩罚措施，以促进企业组织内部的横向竞争。

综上所述，现代企业在面对复杂多变的市场竞争环境时，创新实践全面预算管理有助于企业发展战略的落地实施，有助于提升企业的整体运营效率和经济效益，更有利于企业的可持续发展。

参考文献:

[1]吴彩云，关于全面预算管理与企业战略管理的探析[J]现代商业，2011年29期

[2]张素会，论全面预算管理在我国企业中的运用[J]经济论坛，2011年12期

[3]苏黎萍，加强全面预算管理[J]冶金财会，2005年08期

第五篇：扁平化管理在企业管理中的应用

扁平化管理在企业管理中的应用

来源： 作者： 发布时间：2012-01-19

◎ 张晓霞

我国加入WTO后，企业面临着全球化的市场竞争，企业管理信息化已成为企业发展的必要措施。面对信息化浪潮，很多企业通过信息系统提高了管理效率、降低了生产成本、提升了竞争能力；但也有不少企业没有收到预期的效果，特别是规模大、集成度高的系统，失败概率较高。究其原因是这些企业对信息系统认识不足，往往不考虑管理结构、业务流程和技术能力的整合，只是生搬硬套地把业务搬上计算机网络，形成手工业务翻版系统，结果把原有管理中的缺陷都暴露出来了。因此，应把认真梳理和改造现有业务流程、调整组织机构、减少管理层次、实施扁平化管理作为推进企业管理信息化的重要一环。

一、扁平化管理的结构形式

由于信息化进程的深入发展必然导致企业结构趋向扁平，所以，我们必须全面认识扁平化管理结构，才能更好地利用信息技术手段使企业组织结构的扁平化调整获得成功，真正做到向管理要效益。

按照管理层次与管理幅度的关系，组织结构有两种形式，即扁平结构和直式结构。扁平结构是管理层次少而管理幅度大的结构，直式结构是管理层次多而管理幅度小的结构。管理幅度小，管理层次和管理人员就要增多，花费的精力、时间和费用都要增加；而扩大管理幅度，可以减少管理层次，所需的管理人员、时间和费用减少，上下级之间信息传递的渠道缩短，可以提高工作效率。

二、如何运用扁平化管理模式

运用扁平化管理模式，旨在构筑新模式、组建新机构、再造新流程。变矩阵式管理为扁平化管理，突破次序、等级结构的 界线；突破部门和职能职责的界线，变分散管理为集成管理，对企业进行整合。

首先是构建扁平化的组织。扁平化管理包括三个方面的内容：信息的扁平化、组织机构的扁平化和业务流程的扁平化。组织结构的扁平化只是为扁平化管理提供了一个平台，在这个平台上要不断地进行业务流程的优化，从而为信息的扁平化提供物质载体。其次是构建企业内部的信息网络。企业内部信息的畅通是保证一个组织高效运转的必要条件之一。目前，企业的组织一般都是基于职能设立的，因此不可避免地会出现各部门为了自身的利益而各自为战，失去了协同作战的能力。所以，企业在进行组织结构调整的同时，需要建立相应的制度来保证信息网络的畅通。

再次是构建企业外部的信息网络。随着互联网络的发展，外部信息的获得多数是通过网络来完成的，信息的获得越来越具有同质性的特点，关键在于谁能及时获得信息，谁就能领先进入市场。

三、实施扁平化管理的对策

实施扁平化管理不是简单地撤并机构就可以完成的，特别是大型企业的管理关系和生产流程复杂，在推行组织结构扁平化时，首先，要对管理业务整合和职能调整进行认真的调查和论证。业务流程设计应做到职能设置科学，管理流程短，信息畅。管理层的机构和岗位设置应做到精干高效、责权对应。其次，要对作业层进行整合。整合的原则是工艺相近，区域相邻，集散有度，有利管理。三要提高员工素质。由于扁平化的内涵是减少管理层次、扩大管理幅度，因此一定要实行竞争上岗，保证关键岗位上的人员素质。四要周密编制实施方案，特别是企业集团大范围地推行扁平化管理，更应编制好科学、详尽的实施方案。

实施扁平化管理是推进企业信息化的有效途径，可以全面提高企业的管理水平。