降低劳动力成本和提高生产率的六点建议

第一篇：降低劳动力成本和提高生产率的六点建议

降低劳动力成本和提高生产率的六点建议

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劳动力成本是企业最大的运营成本之一吗？

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企业的薪资支出经常超出预期的预算吗？

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企业的人力资源经理埋头于案头工作吗？

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计划外的缺勤会在企业内引起负面的波动效应吗？

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企业的劳动力报告经常缺乏细节吗？

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企业的员工人均净收入低于行业平均水平吗？

如果上述任一挑战听起来很熟悉，那么，有效地管理你所在企业最宝贵的战略资产――劳动力，将有机会为企业带来事半功倍的效益。全球领先的劳动力管理方案供应商Kronos的研究表明，实施劳动力管理――与劳动力相关的职能的管理，例如时间和出勤、排班优化、人力资源、薪资――能够使企业步入更具效率和效益的运营之路。依据多年对劳动力管理的研究及实践，Kronos公司认为，在当今充满挑战的经济环境中，可以通过以下一些举措帮助企业降低劳动力成本，提高生产率并最小化合规风险：

建议1：采取系统的控制措施使员工工资的发放正确、公平。

企业当前的时间管理系统是否在吞噬大量资金？它是否能够精确、公平地管理复杂的薪资规定？

问题：如果没有足够的控制措施，企业将面临薪资发放不正确的风险。多付会耗费公司利润，少付有违规的风险，可能会招致法律处罚、工会抱怨和员工不满。人工时间管理流程要求经理们牢记与下列因素相关的复杂的薪资规定：

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加班

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奖励时间

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政府规章

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集体协议

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公司政策

考虑一下这个例子。一个员工正常上班时间工作了4个小时，然后又花4个小时完成一件单独的任务（计费标准不同）――只休息了15分钟。如果没有自动化的系统，经理必须牢记复杂的薪资规定，并将它们手动运用于时间管理工作中。仅仅是正常上班时间4个小时，以及不同计费标准的4个小时吗？如果员工加班，那么基本加班工资如何计算？休息时间要不要支付报酬呢？

解决方案：采用一个先进的时间和出勤系统自动执行您的薪资规定。时间管理解决方案通过设定可以预先记录公司的相应评估标准、工会和规章制度并反复应用使薪资计算公平、更为准确。有效地消除多付和少付的情况，使企业摆脱风险。薪资错误减少可以降低成本，提升员工士气。

建议2： 通过消除“代打卡” 减少薪资支出的增加

“代打卡”造成了您多少成本和工作时间的浪费？

问题：代打卡――员工为迟到或缺勤的同事打卡――非常普遍且代价很高。而且，手动时间管理的作法尤其容易让这种行为有机可乘。

今天，代打卡让公司付出多大的代价？一项最近的研究表明这种作法使工资支出平均增加2.2％。照这样，一个雇佣1,000名工人，平均工资为3.5万元的公司一年的工资支出将增加77万元。简而言之，代打卡是一个既严重又普遍的问题，任何企业都不可忽视。

解决方案：采用自动化的时间和出勤解决方案验证打卡员工的身份可以从几个方面减少代打卡现象。下述方法是按照效益降序排列的：

1.生物识别验证：指纹签名与加密卡片相吻合的终端视为正确的身份验证。公司如果有四五百名临时工，很难确切地追踪谁来，什么时候来。生物识别将成为一个很好的解决方案。

2.刷卡、密码（PIN）输入和个人信息：员工刷卡并输入一个独特的密码。为了阻止员工共享密码，一些企业设置了终端，在持卡者输入密码的时候向他们显示卡片和密码持有者的个人薪资信息。

3.刷卡和密码输入。这种方法虽然有效，但是面临员工共享密码的风险。

4.仅仅刷卡：这种方法比手动系统有效得多，但是没有办法阻止员工共享卡片。

建议3：削减行政费用：让员工自助服务

企业主管和人力资源经理每周浪费多少时间研究和回应员工提出的行政方面的问题？

问题：如果你所在企业的人力资源团队和一线主管经常疲于回应员工提出的薪资、休假以及相关问题，企业为此付出的成本也是非常可观的。事实上，IOMA的最近一项研究发现，对于一个拥有500－1,000人的公司而言，每个薪资问题的平均费用是25美元左右，每个员工平均每年提出3个薪资问题。每年薪资问题相关的费用总计高达3.75－7.5万美元。如果员工可以自己获取相关的人力资源信息，将有利于工作效率。

解决方案：让员工自己获取需要的信息。Nucleus

Research的一项研究表明，为员工提供电子或软件自助服务能力可以使每位员工每年节省210美元。一个拥有1,000名员工的组织一年就可以节省支出21万美元。此外，一些解决方案只允许在特定时间使用自助服务功能，以最大程度地减少对工作效率的影响。例如，有的企业在休息室配置自助服务信息平台，引导员工在休息时间或业余时间使用自助服务功能。这种方法可以减少对人力资源部门的提问，同时又不会降低工作效率。

建议4：控制员工缺勤费用

您为员工缺勤付出多大的代价？答案可能会让您大吃一惊。

问题：为计划外的员工缺勤支付的费用平均相当于基本工资的6％？根据美世（Mercer）2008年的一项研究，这一数字代表偶尔的缺勤产生的总费用，包括替代劳动力产生的间接费用。事实上，根据同一项研究，这种缺勤造成的每天生产率净损失高达25％。

解决方案：首先企业应加强员工的健康管理，减少病假率。其次需企业制定一套完善的考勤管理制度，并科学、严格地实施管理。再次。企业可以利用缺勤管理系统减少员工缺勤现象，消除对歇班的滥用，提高生产率，使员工自动执行休假和病假政策，并对休假时间进行累计，自动计算休假、病假工资以及伤残救济金。这样企业可以减少员工长时间缺勤产生的费用，同时又可以最小化违规风险。

建议5：正确使用加班时间

您的组织是否最充分地使用加班时间？您怎么知道？

问题：加班是短期内为了应对外部影响而调整员工数量的好办法。但是，太多的加班，可能表明排班无效。或者是员工错误地把加班时间视为“好处”的征兆。如果经理们缺乏足够的了解和控制，他们可能甚至不知道他们的加班有问题。如果他们不知道有问题，当然不会解决问题。如果不进行检查，过度的加班将引起严重的后果。它将使劳动力成本螺旋上升，失去控制。使公司陷入违规的风险，减少公司利润。

解决方案：获取高质量的实时信息有助于经理们了解何地、以何种方式加班。基于精确预测的自动化排班可以切实取消不必要的加班，从而更好地控制劳动力成本。经理们可以从一个中心位置查看和调整业务预测、检查员工可用性和技能水平，制定符合需求的劳动力排班计划。自动执行排班相关的规定和政策，从而最小化合规风险。实时预警使经理们了解值得注意的情况。因而帮助企业找到更有效的应对排班需求的方法，不必过度地加班，建议6：在劳动力方面运用精益管理和六西格玛

很多企业已经实施了持续改进方面的系统，例如精益管理和六西格玛，来减少浪费和优化生产流程。但是，在劳动力管理方面的运用还比较少？

问题：许多组织已经成功运用了精益管理和六西格玛技术，获得了质量改进和库存控制。但是他们常常忽视了运用这些技术来发现劳动力相关的浪费，而这些浪费还隐藏在那些差异报告中未被发现。事实上，在许多制造型企业的劳动力管理中隐藏着一堆低效的实践和流程。

解决方案：将精益和六西格玛技术聚焦在企业的劳动力上，正确衡量员工花在直接生产和间接生产活动上的时间。这样在企业可以洞悉生产率低下的根源原因，例如是培训不够导致员工技能不足还是供应链不及时的原因。此外，企业还可以利用一些分析工具来确定大量加班或者缺勤对于生产力的影响。这些举措将帮助企业通过测量、分析来提高直接生产时间，将劳动力绩效与战略目标紧密联系。

第二篇：如何降低煤矿材料成本

如何降低煤矿材料成本

自2012年以来，煤矿形势就逐渐下滑，作为煤矿企业中的一员，深感到着急和难过。可在目前的态势下，我们能做的只有控制成本提高经济效益，才能度过难关。

煤矿材料成本主要由木材、支护材料、火工用品、大型材料、配件专用工具、劳保用品、建工材料、油脂、其他材料等构成。材料成本是原煤成本的主要变动成本，约占原煤成本支出的35%，在原煤成本中占有很大的比重。材料成本有较大挖掘潜力，从材料成本发生的过程探寻降低材料成本的对策。

1、从材料采购过程中降低采购成本

材料采购是材料成本发生的第一个环节，从物资供应部门做到“比质比价，货比三家”，材料有计划地采购，既要保证供应，又要加速资金周转，从降低材料采购成本入手，降低材料费用。

（1）加强材料采购计划的审批管理，合理确定采购量，合理选择不同的采购方式，做到不超储又要保证生产。针对煤矿企业的材料需求特点，可以由过去的询价采购方式改为采取采购的运作模式，合理选择采用招标、定点采购等方式保证材料的供应质量和效率，对煤矿机型淘汰较快的采煤机、综掘机配件实行代储代销方式来保证供给和降低配件储备量。

（2）加强对供应商管理，建立供应商信息库，定期邀请供应商对大宗材料采购实行招标。

（3）完善材料采购内部控制制度，加强对材料采购的监管力度。尤其是要完善材料采购计划的审批，不得超计划采购，做到采验分离，建立完善由企业管理、审计等多部门共同参与的材料采购内部控制制度，防止材料采购环节中出现的舞弊和损害企业经济利益行为，真正从建立健全内部控制制度入手，形成较为完整的材料采购监管机制，把采购价格降下来。

2、从技术经济中探寻降低材料成本

煤矿技术经济合理化既包括投入的一面，又包括产出的一面，技术经济合理化与降低材料成本有着不可分割的关系，从技术经济合理化中寻求降低材料成本是经营管理发展的方向。

（1）加强技术进步，力求技术经济管理，做好开采前的地质勘探工作。精确的地质资料是降低成本提高资源回收率的关键，是避免决策失误，减少无效进尺降低材料投入的前提；把先进合理可行的采煤工艺和技术运用到降低材料中去，并且要因地制宜地提高机械化程度，根据不同的地质条件合理选择掘进、巷修的支护形式，对采区巷道布置方案应进行经济技术方案分析，尽量降低万吨掘进率，减少掘进材料投入对成本影响，提高资源回收率。

（2）加强掘进管理，保持采掘比例正常的量与度，包括煤炭生产采掘是否正常接续，煤炭产量与掘进的比例是否正常。掘进、巷修需要使用大量的支护材料，对材料成本影响较大，大约占材料成本的50%以上，而采掘比例的协调也是减少材料投入的有效方法。

（3）培养工程技术管理人员对技术经济合理化的价值观念。

为了有效地控制成本，成本管理必须从纯经济型转到技术经济结合型的轨道上来。工程技术人员和材料、配件管理人员应从控制消耗、降低成本、加大技术方案的技术经济分析和成本效益分析，在生产技术的各环节中去探寻研究降低材料消耗。

3、从安全生产过程控制材料消耗成本

加强生产现场管理，以人为本，在生产中降低材料成本。在井下，材料管理贯穿于生产过程的每一个班队长和每一个职工的成本意识，而他们才是生产经营的主力军。由此必须增强职工的成本意识，调动职工参与材料管理和控制的积极性，实行材料的的合理投入使用，对职工在生产过程中的挖潜降耗先进经验要予以总结推广，以此来降低材料消耗成本。

我矿目前施行项目部的做法，也是降低成本提高产量的体现，就是把所有的材料费用承包给各个项目部，用通俗的话讲象是把每个项目部当成一个家庭一样，这样的话每个项目部都要算计着来，杜绝了浪费的情况。

在现代社会，企业之间的竞争十分激烈，企业要得到生存和发展，必须改进思路，降低成本提高经济效益。因此降低产品成本对企业具有重要的意义。

第三篇：煤矿材料成本降低

煤矿成本降低的有效途径

煤矿材料成本主要由木材、支护材料、火工用品、大型材料、配件、专用工具、劳保用品、建工材料、油脂、其他材料等构成。材料成本是原煤成本中的主要变动成本，约占原煤成本支出的35 %，在原煤成本中占有很大的比重。材料成本有较大挖掘潜力，该文从材料成本发生的过程探寻降低材料成本的对策。

一、从材料采购过程降低采购成本

材料采购是材料成本发生的第一个环节，物资供应部门尽量做到“比质比价、货比三家”，材料有计划地采购，既要保证供应，又要加速资金周转，从降低材料采购成本入手，降低材料费用。

1.加强材料采购计划的审批管理，合理确定采购量，合理选择不同的采购方式，做到不超储又要保证生产。针对煤矿企业的材料需求特点，可以由过去单一的询价采购方式改为采取集中采购的运作模式，合理选择采用招标、商务谈判、定点采购等方式保证材料的供应质量和效率；对煤矿机型淘汰较快的采煤机、综掘机配件实行代储代销方式来保证供给和降低配件储备量。

2.加强对供应商管理，建立供应商信息库，定期邀请供应商(包括中间商)对大宗材料采购实行招标。由于煤矿家底薄，付现能力较弱，在材料采购付款方式上大部份以赊销采购为主，大部份材料采购依赖中间商代为垫资来完成，而中间商要承担延期付款的利息，往往要加价20%以上来销售给煤矿，为此，力争在满足延期付款的前提下，通过招标把材料采购成本降下来。

3.完善煤矿材料采购内部控制制度，加强对煤矿材料采购的监管力度。尤其是要完善材料采购计划的审批，不得超计划采购，做到采验分离，建立完善由企业管理、审计等多部门共同参与的材料采购内部控制制度，防止材料采购环节中出现的舞弊和损害企业经济利益行为，真正从建立健全内部控制制度入手，形成较为完整的材料采购监管机制，把采购价格降下来。

二、从技术经济中探寻降低材料成本

煤矿技术经济合理化既包括投入的一面，又包括产出的一面，尤其对煤矿而言，技术经济合理化与降低材料成本有着不可分割的关系，从技术经济合理化中寻求降低材料成本是煤矿经营管理发展的方向。

1.加强技术进步，力求技术经济合理，做好开采前的地质勘测工作。精确的地质资料是降低成本提高资源回收率的关键，是避免决策失误，减少无效进尺降低材料投入的前提；把先进合理可行的采煤工艺和技术运用到降低材料成本中去，并且要因地制宜地提高机械化程度，根据不同的地质条件合理选择掘进、巷修的支护形式，对采区巷道布置方案应进行经济技术方案分析，尽量降低万吨掘进率，减少掘进材料投入对成本影响，提高资源回收率。

2.加强掘进管理，保持采掘比例正常的量与度，包括煤炭生产采掘是否正常接续，煤炭产量与掘进的比例是否正常。掘进，巷修需使用大量的支护材料，对材料成本影响较大，大约占材料成本的50%以上，而采掘比例的协调也是减少材料投入的有效方法，如果掘井准备巷道在回采前完成时间较早势必加大巷修工程量，加大巷修材料投入，如果掘进准备巷道太晚则影响采掘接续，出现采煤工作面断档导致煤矿无煤可采。因此，保证采掘的适当比例关系，是煤矿稳产、高产、降低材料成本的途径之一。

3.培养工程技术管理人员技术经济合理化的价值观念。煤矿工程技术人员和管理人员在进行决策时从技术经济上考虑挖潜降低材料费不够，有时决策失误造成大量的无效材料投入浪费，成为加大煤矿材料成本的一个重要原因。为了有效地控制成本，成本管理必须从纯经济型转到技术经济结合型的轨道上来。煤矿工程技术人员应从控制消耗、降低成本、加强技术方案的技术经济分析和成本效益分析，在生产技术的各环节中去探寻研究降低材料消耗。

三、从安全生产过程控制材料消耗成本

1.正确摆正安全投入与经济效益的关系，促进材料成本管理。煤矿受到水、火、瓦斯、冒顶等自然条件的威胁，且当前的安全形势较为严峻，必须投入大量的材料来保证安全生产。同时为了预防事故的发生，保证生产的正常进行，矿井的持续健康发展，还必须加大煤矿安全投入和扩大矿井持续经营能力的改造，如“一通三防”、打钻，排水、防尘、防突，扩大矿井通风能力等导致安全材料投入增加。但安全是生产的首要条件，有关部门应深入分析安全投入与成本的关系，尤其要确保安全投入到位，建立健全安全投入保障机制，避免发生重大恶性事故，因为重大事故不但危害性大，而且直接或间接地影响成本。因此，要保证安全措施和安全工程的材料投入到位，消灭不安全隐患，保证安全生产。树立从上到下正确摆正安全投入与经济效益的关系，摆正安全投入与“节支降耗”的关系。在安全投入上要毫不吝惜，不打折扣，但是在浪费上一点也不能放过。事故分析证明，煤矿的一些安全事故是与安全投入不到位有直接联系的。

2.加强生产现场管理，以人为本，在生产中降低材料成本。煤炭生产牵涉井上井下、工作地点分散，且大部分在井下，材料管理贯穿于生产过程的每一个班队长和每一个职工的成本意识，而他们才是生产经营的主力军，他们既是煤炭产品的生产者也是材料的消耗者，因此，必须增强职工的成本意识，调动职工参与材料管理和控制的积极性，实现材料的合理投入使用，对职工在生产过程中的挖潜降耗先进经验要予以总结推广，以此来降低材料消耗成本。

3.通过实物控制和考核管理相结合的双向控制，促进回收复用、修旧利废工作，降低材料成本。做为煤矿来说，一套科学严密的材料管理控制制度应包括实物控制和考核管理制度。实物控制的关键点在于材料审批控制、周转性材料的调转使用、回收复用。为有效控制实物发放，实行材料领用审批控制，大型材料及周转复用材料支领数量必须经管理部门调查核实后确定配给数量。根据煤矿材料在井下生产使用的特点，可将材料划分为一次性消耗的直接材料和回收复用的周转性材料，对于一次性消耗掉的直接材料(如油脂、火工品、建工材料、小型配件等)主要是加强管理，减少丢失和浪费；对于可回收复用的周转性材料(如电缆、托盘、轨道、棚子、风水管等)，主要是加强回收复用，这样既满足了生产使用，又可减少投入新的材料，实践证明材料实物的跟踪管理是材料事前控制的关键环节。考核管理制度就是要制定切合煤矿实际的科学合理的考核办法，包括材料消耗定额、考核分析，召开材料经营分析会、回收复用奖励制度、修旧利废考核制度等，通过制度来改变材料管理观念，实现材料成本管理目标的层层传递。

总之，煤矿生产的特点决定了其进行材料成本控制和管理是成本管理的重要课题，是提高经济效益的一个中心环节，在企业管理中占有十分重要的地位，是增强煤矿企业市场竞争力的必然要求。

第四篇：降低人力资源成本

浅谈如何降低人力资源成本

“果树开花要剪枝。一种是光长叶不开花的生长枝；另一种是开花结果的花果枝。果树到开花时要剪掉一些生长枝,这样结出的果既大又多”，这是一位果农的话。剪掉多余的生长枝就是为果树生长降耗增效，这番话蕴含着朴素的降低成本增加效益的思想。

其实经营企业又何尝不是这样的呢?我们欣兰德公司发展到现在,可谓是枝繁叶茂,果实累累的果园了。我们每位员工就是这个果园的园丁,要为他的生长发展出谋划策,修枝施肥。我们公司在日常经营生产中常常受到员工频繁流动的困扰，这往往给生产经营带来了不良影响，也增加了公司的经营成本，特别是人力资源成本，那么如何解决这个问题呢？

第一，通过履行部门职责及岗位职责，控制职能性费用。

虽然我们公司没有专职的人力资源部，但人力资源管理职能是客观存在的。所以，作为人力资源管理工作要从招人、育人、用人、留人四个方面去开展工作。招人就是为有人员需求的部门招聘适合的人才；育人就是将员工组织起来学习新知识、新理念，拓展业务新技能；用人就是通过建立绩效考核、提供激励机制来促进各部门员工充分发挥主观能动性积极地开展工作，以提升绩效和工作效率；留人就是通过人力资源导向性管理和企业文化建设来提高员工的忠诚度。这四项工作有的是人力资源部门直接执行的；有的则是由人力资源部门协助执行的。无论哪种情况，我认为作为主管人力资源的职能部门对成本收益的贡献，就在于通过人力资源运系统优化来优化岗位职能；通过招聘高素质的人才来优化人员编制，进而不断提升在人力资源管理方面的投入产出比。

第二，通过人力资源作业成本控制，将职能性费用降到最低水平。

人力资源部门仅仅尽职尽责去完成本职工作是不够的，还必须有把人力资源管理的各项成本费用如招聘费用、安置费用、培训费用、服务费用以及因离职可能产生的损失费用、诉讼费等降到最低的意识。比如招一名制钉工来，我们要在生活上安置他，还要提供各种培训，购买各种保险，提供后勤服务，而他一旦离职就会给公司生产造成不良影响。那么针对这些情况人力资源职能部门从招人、育人、用人、留人四方面应做哪些工作来化解风险呢？我认为：

1、通过在公司人力资源总规划的指导下，对公司的整个运营过程进行工作分析。以我们公司为例，就是通过以从拉丝到包装、发柜生产全过程为经线，以管理职能为纬线，对公司的工作进行职能界定，然后提出准确的岗位描述以及具体的岗位职数，将人力资源

1管理作业纳入规范化，流程化轨道。确保招聘前心中有数；招聘时有的放矢；招聘后定岗

定责，进而改变招人时的无序与随意，从而降低人才供需不协调而带来的人力资源管理费

用。

2、在企业内部，要建立知识文本化、技能经验文本化的制度。由于好的经验和技能

是员工在公司提供的平台上产生的，所以，这些经验、技能理所当然属于公司的财富，不

能因员工的流动而流失，因此，一方面就要求定期组织岗位技能比赛、劳动竞赛、标兵评

选等活动使好的工作经验、操作技能脱颖而出，另一方面，规范公司制度、业务规程的建

设为这些好的工作经验、操作技能的产生、留存提供载体和保障，确保人走技留；并通过

培训等形式最大限度地传授给其他员工，使这些看不见的经验、技能及时地转化为企业经

济效益；同时要将这项工作制度化、流程化，使之成为企业文化的一个组成部分。

3、要为企业的员工特别是优秀员工、年轻员工提供职业生涯的发展规划，为他们提

供相应的平台，帮助他们最大限度地发挥自己的才华。我们公司年轻职工占一定的比例，他们有志向、有抱负，公司要为他们提供良好的学习及发展规划；提供一个良好的学习工

作生活氛围，使他们的“现在”得到增值，自觉地将自己的发展与公司的发展紧密地连在一起，为公司全力奉献自己的才华。如果没有人员的发展规划及培训，不但无法指望员工的“未来”，还随时会有失去他们的“现在”（人才流失）的危险。

《晏子春秋·晏子使楚》中有段名言“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。”可见环境影响对橘子生长的影响太重要了。那么人

才的培养又何尝不是这样呢？企业的发展靠人才，人才的成长靠培养。所以，要树立优秀的企业文化理念，建立人才培养、激励考核机制，为优秀人才成长营造良好的土壤环境，在公司形成人人争先进，先进更先进的企业文化氛围。

4、通过建立人力资源的过程导向与结果导向并重的考核，来实现降低用人成本。过

程导向与结果导向相结合的全面绩效管理的特征是：目标分解，责任到人；过程受控，细

节督导；双向沟通，强化团队；奖惩分明，即时体现；攻心为上，专注改善。我们公司目

前正在执行的干部绩效考核办法就是过程导向特性化与结果导向数量化的绩效管理范例。

通过此项工作开展使员工对工作目标和计划有了全力以赴去完成的紧迫感，绩效优劣与薪

水挂钩的切身感，取得成绩受到嘉奖、尊重和升职的成就感。从而使公司和员工个人利益

趋向一致，互惠双赢。

5、采取各种有效措施切实稳定企业员工队伍，特别是保持骨干员工队伍的相对稳定。

对企业来讲，员工队伍的稳定是相对的，流动是绝对的。而频繁的员工流失，不仅会带走

技术，还会影响其他员工的士气及整个组织的工作氛围。所以公司职能部门要采取积极有

效措施努力将员工流动率控制在一定的幅度。在留人方面，我认为企业的薪酬在本地区或

同行业中具有较强竞争力，这只是吸引人才的主要条件之一。而要真正留住人才还是应以

以情留人、以事留人、以发展留人等为主流的正面引导手段为主。比如在奖励优秀员工方

面，除了大家熟悉的发荣誉证书、发实物（现金）奖外，还可以为优秀员工建立“成功业

绩档案”。以提升员工对创造业绩的成就感、对再创佳绩的使命感和对企业的归属感。此外，管理干部要注重员工的情绪管理，要与员工多多进行情感交流；要经常俯下身子倾听员工的心声，化解他们的不良的情绪；为他们排忧解难，进而减少员工的流失率。

第三、公司人事部门要树立为客户服务的意识，把员工当成客户通过提高服务质量，达到降低用人成本，提高绩效的目的。

在公司经营生产链上员工是生产者，是经济效益的创造者；而在公司职能管理方面被管

理员工又是管理职能部门的客户，而且在很多场合是互为客户。所以，我们在行使管理职

责的同时，还要以服务客户的理念去为他们提供服务。这样一方面，增加了员工间的凝聚

力、部门间的协调力，以及员工对部门管理职能的感知和理解；另一方面，也使各职能部

门的管理理念得到升华而赢得更多的支持和服从。

第四、人事主管部门要努力从传统意义上的职能部门，转变为公司内部管理的战略合作伙伴部门。

也就是说人事部门在企业战略管理体系构建中要发挥主导作用，通过自身努力充分发

挥组织的影响力和团队凝聚力，将各部门、各环节的工作有机的结合为一个整体，使全体

员工积极主动地投入到工作中去，为创造更好的业绩而拼搏。

上述工作前三步是从战术上对人力资源成本的优化；第四步虽然是人力资源管理工作的愿景，但是这一步将人力资源管理成本优化工作上升到企业战略管理的高度，使公司人

力资源管理工作成为企业战略发展构架的重要组成部分，最终真正实现降低人力资源成本的目的。俗话说不怕做不到，就怕想不到。只要我们目标明确，公司上下齐心协力去实现

它，我们欣兰德公司必将蒸蒸日上，硕果满园。

第五篇：劳动力成本增加

奖励的本质--对斯金纳行为主义下的企业奖励机制的批判

摘要

本文主要就斯金纳行为主义产生的社会，科学，哲学的背景以及后行为主义的发展进行阐述，从揭示斯金纳行为主义产生依据的错误或与现今的不合时宜证明其自身的片面性与局限性，从而从根基上证明现今中国企业中大行其道的斯金纳行为主义下的奖励机制的错误。再就斯金纳行为主义影响下的企业奖励机制及其产生的一系列负面作用进行阐释。最后从企业角度分析斯金纳行为主义影响下的企业奖励机制最根本的错误。希望能引发企业管理者关于奖励机制设计的新的思考。

关键词：斯金纳行为主义；环境控制；做此而得彼；自主性；奖励；公平性

劳动力成本增加，人民币升值，金融海啸使得大量中小企业倒闭，第三世界国家竞争力增强等等一系列事件都使得我们不得不再次思考中国企业的发展之路。粗放的管理方式，对员工价值的漠视，高离职率低忠诚度，创造力严重不足等等横亘在中国企业向前发展道路上的阻碍，这些制约中国企业深度发展的瓶颈，究其根源何在？在我看来，一个重要的原因正是企业在管理实践中有意识或无意识地迷信于斯金纳的行为主义思想。

在新的更全面的全球化时代，在更注重个人价值，团队协作，创造力的企业管理趋势下，在更具竞争性的国内国外市场环境下，中国相当多的企业走到了发展的一个十字路口。只有寻求突破与革新而不是坐以待毙才能走出企业自身发展的瓶颈。而突破和革新的一个关键正是要摆脱斯金纳行为主义对中国企业的不利影响。

在企业管理中，对员工的奖励往往是一种被视作尤其重要的管理手段，于是，企业中诞生了五花八门的奖励方式。从泰勒时代的计件工资到几乎可以成为营销人员代名词的提成，从普通员工的年终奖金到高层管理人员的配股分红等等这些看似多样化的奖励方式事实上都只是斯金纳行为主义的现实产物罢了。而这在斯金纳行为主义影响下的中国企业的奖励机制正是本文关注的核心。

一、斯金纳行为主义产生的背景

（一）社会背景

20世纪初的美国资本主义进入了垄断阶段，企业主关心的不是顾客需要什么，市场在哪里，如何实现差异化等等这些问题，而是想方设法的提高生产率。在资本主义垄断时代，最大限度的提高生产率就能最大限度的获取利润，那么如何提高生产率显然成为那个时代热门的话题。而斯金纳所倡导的通过环境控制，通过强化行为且仅仅是行为而不关注人自身的情感，理性，尊严的行为主义正好迎合了那个时代的需要。在他的理论下，只要控制了人的行为，就控制了人的一切。对于好逸恶劳的资本家来说，对于生产率就等于利润的垄断时代而言，还有什么比这更好的呢。

当我们将目光从遥远的20世纪初拉回到21世纪的现在，从“占领华尔街”，到美国NBA球员的全体罢工谈判；从全球最大的代工企业富士康员工的“连环十三跳”到在互联网行业影响力越来越大的阿里巴巴的200名员工集体抗议….这些并非偶然的商业事件至少说明了两个问题。从整体范围来看，这个时代不再是资本主义的垄断时代，资本家的力量被分解，劳动者合法的权利得到认可。市场不仅关注产品的生产效率问题，还有质量，特色，品牌等一系列决定产品价值的因素起着关键作用。其次，对于越来越多的劳动者，尤其是具有特殊能力和学识的劳动者而言，将他们视作为了生存而工作的机器，剥削的被剥削者，已然不能再被接受。

然而，当我们再将目光拉近，俯视眼下的中国社会。在三十年的持续发展下，从计划经济到不断开放的市场经济，从物质资料的极大匮乏到现在的不断充裕，从填饱肚子到追求生活的质量品质。可以说绝大部分的中国人已经走出了为生存而活着的时代。生存问题的解决意味着人们自由的扩大，甩开生存压力的包袱，我们看到的是越来越多的人追求生存之上的东西—情感，价值，理想等等。温家宝提出“要让中国人活的更有尊严”，不正是当下中国社会发展转型的一个缩影吗？而在斯金纳看来，自由和尊严事实上根本不存在。他认为，自由不过是强化作用的相倚联系，而非这些相倚联系所产生的感受。对于尊严的理解，他认为尊严只是与正强化相关。所谓自由与尊严完全是环境控制的产物，人毫无决定作用。

（二）科学发展背景

斯金纳一直钟情于建立完全客观的行为科学。他深受20世纪初蓬勃发展的物理学与生物学影响，在《超越自由与尊严》一书中他说到，“我们可按照物理学和生物学的途径，直接探讨行为与环境的关系，而不必去理睬臆想的心理中介状态。”渴望建立完全客观的行为科学的斯金纳必然排斥和否定一切非客观的，难以测量的。他说到，“我们不必试图通过发现所谓的人格，心理状态，情感，个性特征，计划，目的，意图和别的特点，来推进一种新的科学的行为分析。”

在他看来，科学技术就能实现一切想实现的。“我们需要的是一门行为技术。只要我们能像调整宇宙飞船的飞行轨道那样精确地调整世界人口的增长速度，只要我们能以在加速高能粒子时所怀有的那种信心来改善工农业，我们便能够迅速解决所面临的问题。”

姑且不论将对物的研究简单的用于人身上这一思维方式的合理性，只要我们稍微有所观察，就不难发现科学绝不是万能的，最典型的就是几乎遍布世界的各种宗教。世界各地的穆斯林每年从四面八方赶往麦加进行朝圣显然不是精心设计的行为科学作用的结果，当斯金纳面对一位一路从几公里外开始不断跪倒参拜的虔诚神圣的藏教徒时，他还能相信这是万能的行为科学通过外在精心设计的强化和控制而实现的吗？

事实上，斯金纳最有名的当属他的老鼠试验和他的斯金纳箱。通过用食物来强化饥饿老鼠的压杆行为从而达到用完全外在的强化物来控制其行为的目的。斯金纳曾对着被自己完全控制的老鼠惊呼到，“太神奇了，完全控制了一个活的生物体”。而这也被他毫不怀疑的用在了人的身上。在他的自传里他讲到，“别人有时问我，‘你考虑所研究的生物体时是否想到了自己？’答案是肯定的。”

但是我们看到这样一个事实，被斯金纳作为控制和实验对象的老鼠具有两个特点，一是他们处于极度饥饿之中，也就是说他们有极度而迫切的需要。二是除了斯金纳本人给予食物，他们没有别的途径得到食物，也就是说他们是被人为限制的。显然，当一个个体处于强烈的缺乏和渴望之中，且必须依靠强有力的他者时，行为主义确实效果很有效果。我们不会否认大多数人为了保住性命而在特定的时刻任人摆布。我们也看到，为了解决生存的问题，中国的打工一代可以忍受多么残酷的工作条件。但是，当我们站在转型时期的当下中国，观察眼下的每一个中国人，哪怕是一家只有几个人的小企业，我们也不难发现彼此追求的多样化以及实现需求的多样化，人类显然比这些斯金纳试验的动物拥有更大的自由空间和更多自主的选择。

日本科学家江本胜博士及其团队做了十年的水结晶试验。江本胜博士通过几百万次的对水结晶的试验，发现人的情绪，意念，表情，态度，创造的音乐等等人类的这些直接或间接的情感，念力很大一部分地决定着水结晶的样子。不仅仅是水，在对例如草莓，米饭，苹果等等事物做的试验中也印证了这一结论。

而斯金纳正如他自我评价的，作为一个严格的环境决定论者，并不相信人类所谓的情感，意念，目的的作用。他认为，一切都只不过是环境的产物而已。那么又如何解释人类对自然万物的这一奇妙影响呢？在中国的传统文化中，三千多年前就有“相由心生，境随心转”的说法，并流传至今，这难道是偶然吗？中华文明“天人合一”的理念并不将环境与人类割裂开来，并不将谁视作主体，谁视作客体，谁决定着谁，而是作为一个相互交融，相互作用的整体看待。斯金纳的环境决定论无论是在有着五千多年璀璨文明的中国文化面前，还是当今的最前沿科学面前，都是站不住脚的。

（三）哲学背景

斯金纳深受实证主义的影响，注重描述，以经验到的事实为依据。在他看来，只有直接观察到和经验到的才能相信其是实在的。他否定难以具体观察和测量的意识，感觉，动机，情感，尊严，自由这些带有主观性的实在。正如他对老鼠的研究一样，在他看来人和其他动物无异，研究人只需像研究老鼠那样研究其行为，要控制人也只需通过相倚性联系及强化行为来控制人的行为，而无需关心所谓的情感，尊严，自由。他说到，“作用于环境而产生结果的行为可通过安排一定的环境条件来进行研究。在这些环境中，特定的结果相倚于这一特定的行为。随着这种相倚联系变得越来越复杂，他们便可以履行对行为的解释功能，从而逐渐取代我们过去认为具备这种功能的人格，心理状态，情感。”

斯金纳显然还深受机械唯物主义的影响，他相信人的一切行为只是环境的产物而已。人的一切行为，无论在何时都只是他的的遗传天赋，过去的环境和当前环境的产物，而完全忽视人与环境的交互作用。他说道，“人不是什么事件的发源体，而是场所，是众多遗传因素和环境条件聚合并能共同起作用的一个点…据我所知，我的行为无论在何时都只是父母的遗传，儿时环境的影响以及现在的环境决定的。” 既然如此，那么人也就无所谓自主，也就无所谓存在尊严与自由。这正是他在《超越尊严与自由》一书中所反复阐述和论证的。

我们抛开从小接受的马克思主义思想，用另一位卓越的德国哲学家康德的观点来回应斯金纳对人类自主性的不屑。

在康德的《论道德的形而上学》一书中，他开拓性的将支配人类行为的观念分成假言命令与定言命令。定言命令是把行为本身看作自为地客观必然性的，它是一种普遍法则，不受任何环境（包括过去的环境）和他物的影响和左右，这既是对斯金纳行为主义哲学基础的最有力的打击。在康德看来，人区别于动物的一个根本原因在于人是理性的。“作为一个理性的人，其本身就是目的，而不只是被其他意志任意利用的手段。”

然而，让我们回到现实，回到残酷的企业竞争中来，暂且忘掉康德苛刻的定言命令。我们只是依假言命令来行事。在康德的解释中，假言命令被理解为“行为的实践，是达到人之所愿望的、至少是可能愿望的另一目的的手段。”它是有条件的，即认为善行是达到偏好和利益的手段，也就是所谓的工具理性。那么这不是恰好和斯金纳不谋而合吗？通过强化，通过相倚性联系这样的手段来控制行为，以达到自身的某种目的。不，因为在康德看来，假言命令的前提是无条件的对人的普遍无差别的尊严的尊重。而前面已经提到，斯金纳对尊严不屑一顾。

（四）行为主义发展及斯金纳行为主义实践的困难性

心理学上对于斯金纳行为主义的批判性文章可谓浩如烟海，行为主义也不再是学术界争先恐后研究的课题。即便是依然坚持行为主义的学者，例如在斯金纳后的另一位著名的行为主义者托尔曼在实验中观察到，一只老鼠跑过了几次迷宫以后，它会在某个地方停下来，左看看，右看看，亦步亦趋，左右迟疑，而这些正是老鼠在作出决定之前发生的。正如他自己所承认的那样，“很清楚，老鼠是在脑袋里面进行“替代性的试误法。”“从人类的角度来看，”他说，“老鼠似乎是在进行„三思而后行‟之类的把戏”。在他建立的目标性行为主义学说中，他得出结论：老鼠并非像机器一样产生运作，它们也并非完全依循自己所体验到的刺激的次数和种类而形成习惯。而是，它们还受到自己的期盼、它们认为某种东西在某种情况下会导致某种结果的知识、它们的目标和其它一些内部的过程或者状态的影响。后行为主义学者也否定了斯金纳行为主义的环境决定论观点。

事实上，斯金纳的行为主义之所以逐渐失去其光芒还在于其从理论全部转变为实践的不可能性。（当然，根本还是它本身的片面性导致的错误）

斯金纳最有名的作品，《沃尔登第二》并没有通过他所精心设计的行为科学指导的社会来真正重塑美国社会。1967年，有人曾经按照这本书里的设想在弗吉尼亚路易斯萨市建立了“双橡公社”。时隔几十年之后，它的人口也只是增长到81人。虽然仍然是按《沃尔登第二》的模式进行管理，但是公社的社员不再通过斯金纳所引以为豪的强化法来给彼此的行为定型。而斯金纳毕生都在研究如何通过各种各样的强化改变和控制人的行为。

而在学者后期所做的相关实验中，也证明了斯金纳行为主义的实践的困难性。后来的研究者们发现，他们可以很容易地教会一只鸽子去啄一块圆饼或者打开食物门的钥匙。可是，他们发现几乎不可能让这只鸽子扇动翅膀来取食。他们也可以很轻松地教一只老鼠压下杠杆取食，可是，却要花很长很长的时间才能让一只猫也这样做。这些实验说明了物种自身都有其自己内部的“电路原理”，使它很容易通过本能来学习一些东西，另外一些却有困难，而还有一些一点也不会。那么作为更为复杂的人自然更是如此。尤其是在创造力，想象力这些高级能力的培养上，斯金纳的行为主义不仅不能有所作用，甚至适得其反。

正如美国的两位学者所说的，斯金纳如此坚定地信奉行为主义，背后一直有着一种道德驱动力，以为实施系统的行为控制就能够迅速地解决他那个时代严重的社会问题。而当他感慨自己的行为主义未能得到社会的充分实践时，借用他自己的话，“总起来看，我对别人的影响远不如我对老鼠和鸽子——或者作为研究对象的人的影响重要。”但他却没有回过头来思考其本身的局限性。

二、斯金纳行为主义影响下的企业奖励机制及其负面影响

斯金纳行为主义而今在学术界不再有昔日的辉煌，也正说明了其时代性和局限性。无论从哲学的，科学发展的角度还是由其在学术地位的变化看，斯金纳行为主义都不再那么令人信服。通过从社会的，哲学的，科学的，以及后行为主义，斯金纳行为主义所面临的现实困境几个角度有力地证明了其本身的局限性。

但是，如果我们细细观察，在我们的中国企业里，无处不存在着斯金纳行为主义的影子，并将其思想奉为管理真经。在许多中国的企业管理者看来，斯金纳行为主义实用且好用。通过胡萝卜与大棒双管齐下，以为通过斯金纳行为主义的环境设计，那些在斯金纳看来没有自主性，没有真正自由和尊严的员工就会服服帖帖的依照管理者的想法做出对企业有利的行为。然而，无论是在斯金纳诞生地的美国还是眼下的中国，斯金纳行为主义影响下的企业管理实践都遇到了前所未有的阻碍。

而在中国的企业中，斯金纳行为主义负面影响巨大且不为大多数企业所知的正是企业的奖励机制。

（一）斯金纳行为主义在企业奖励机制设计中的运用

事实上，通过前面一系列的陈述，我们不难看出，斯金纳行为主义影响下的企业奖励机制设计的根本核心就是通过奖励机制塑造的企业内部管理环境培养员工“做此而得彼”的思维方式，达到控制员工行为，实现企业利益最大化的目的。

给销售人员高额的销售奖金以便控制他们销售更多的产品或者服务，给员工计件工资以便让员工生产出更多的产品，给高管条件苛刻的股份以便他更勤奋的工作。大多中国企业的绩效和薪酬经理们考虑的问题永远是如何通过巧妙的设计（正如斯金纳对老鼠做的强化实验一样，不断研究新的强化手段以便使老鼠更好更持久地按照斯金纳的想法做出行为）使得企业能很好的控制成本，使员工付出更多，得到更少。根本之处就在于斯金纳行为主义控制思想的深刻影响。当员工被视作没有所谓自由，尊严，自主性的人时，企业管理者的思维自然也是一种高高凌驾于员工之上的控制性的思维。无论薪酬设计技术与绩效管理技术多么发达，这样的思维也不会改变。

可是，我们已经用大量的篇幅论证了斯金纳的错误，那么显然，在其思想影响下的奖励机制设计从根本上也就错了。中国企业的管理者们还在津津乐道他们将过去以惩罚为主的管理机制转变为了听上去很不错的以奖励为主的管理机制时，他们却忽视了这一点--无论是奖励还是惩罚（斯金纳行为主义下的），从根本上看就是控制，奖励与惩罚在企业运用中的实质是一样的。

（二）斯金纳行为主义影响下的奖励机制给企业带来的具体问题

后行为主义者的实验已经向我们证明了人类连老鼠和鸽子的复杂行为都很难控制，我们有何理由不相信在更为复杂的人身上通过一些精巧的强化设计和相倚性联系设计，以奖励的面纱作为掩盖，就妄图控制人类的行为的行为主义必然会失败，而其在企业中的运用也必然会造成一系列的不易发觉的管理问题。

那么究竟建立在斯金纳行为主义控制理论下，以“做此而得彼”为思维模式的企业奖励机制到底会给企业发展带来什么严重的问题？

1.创造力的破坏

在荣格看来，所谓创造，就是人的心理失衡，从而产生创造动机，在创造活动中疏导心理能量的崐过程。也就是说创造力产生于在自身心理能量疏导过程中产生的创造动机，创造力的产生究其根源是来源于自身而不是外界。

“做此而得彼”的思维方式影响了员工从工作本身中发现和培养兴趣，也会破坏员工对工作本身已经形成的兴趣。而兴趣显然是发挥创造力不可缺少的非常重要的一部分。

“做此而得彼”的思维方式使员工将焦点与注意力过分地集中在了“彼”上，也就是欲求上（或者说企业的奖励上）。这种欲求不仅会强化行为，还会强化欲求本身，而欲求很难最终满足。按叔本华的话说，生命就是一团欲望，欲望不满足就痛苦，满足就无聊。所以人总是会在一个欲望实现后寻找新的欲望，而强化作用反而推动了员工欲望的泛滥。欲使智昏，当焦点从工作本身转移到欲望本身，受着外部利益的驱使，员工在工作中的创造力必然大幅下降。而在我们当今的很多企业管理者看来，在斯金纳行为主义地指引下，通过绩效考核与薪酬的精心设计，就能控制员工向自己希望的方向努力并实现企业制定的目标。如果是简单的重复性的工作，也许行为主义还能在短暂的时刻看到明显的效果。但是，在当下，我们需要越来越多的创新性人才的时候，企业的这些所谓的奖励机制反而摧残着员工的创造力。

2.影响范围不大，效果并不明显 事实上，越来越多的调查研究发现企业这种做此而得彼的奖励机制效果产生的范围狭小，产生的作用也没有想象的大。在美国1991年做的一份民意调查中显示，在被认为只受金钱驱使的销售员看来，更丰厚的奖励也不是员工选择跳槽的主要原因。而金钱往往被美国和中国的管理者视为控制员工的最最有效的武器。管理者们往往以为自己的员工只是追求金钱的机器，员工所谓的自主性在他们看来不过是金钱的驱动。所以金钱及其演变出的五花八门的奖励方式往往作为管理者们最热衷的控制工具运用在员工身上。可是在赫兹伯格看来，金钱不过是双因素里面的保健因素而已。当极度缺乏时，金钱才具有一定的激励作用，它的影响力并没有像很多管理者所以为的那般强大。

将目光从销售人员转移到企业高管上来，关于高管股权激励与公司业绩之间的相关性，国内外研究显然并没有一致的结论。支持两者相关性的有，不支持的也有。原因在于研究者错误的将股权与激励结合在了一起。如果股权作为一种奖励方式真正能起到关键的激励作用，那也只是激励贪婪的高管们更加贪婪。华尔街金融高官们领着几十万上百万美元的年薪，只是依然阻止不了他们贪婪的脚步。中国企业上市后几年时间，许多高管纷纷卖掉股权套现走人。这些都说明了将股权视作一种奖励的思维错误。股权当然有它的作用，那就是体现公平性。企业只有在这样思考股权作用时，高官们才会更好的融入企业，认识到自身的价值，将自己视作企业的主人而不是老板的仆人。也只有这样思考，管理者才会去重视真正的奖励带来的激励作用。

3.员工不敢承担风险，失去挑战的勇气

著名的管理学家戴明将美国的评估和奖励优秀成绩的体系称为“西方世界里质量和生产力最强大的抑制物”，他说道，美国的奖励体系，事实上是在“滋养短期表现，消灭长远计划，滋长恐惧，摧毁团队合作，培养竞争对手„”“做此而得彼”的奖励机制会使得员工格外担心失去奖励，于是就很可能产生如德明所说的那些结果。

正如管理学者迪恩所言，如果你担心失去奖励，你就不太可能去挑战糟糕的决定，卷入对公司有益的冲突中。员工只是惟命是从，听从指挥。因为建立在控制基础上的奖励机制并不会奖励那些敢于超越环境要求而思考和行动的员工。那么，当企业管理中，授权越来越成为发展趋势时，员工却从心理和能力上都未能做好充分的准备。

4.员工忠诚度缺失

企业想要留住人才，肯定不是改变和控制行为那么简单。事实上，建立在行为控制基础上的奖励反而会伤害员工的忠诚感。因为忠诚感必然是双向的才能成为可能，中国古代就有使臣以敬，事上以忠的君臣之道。而行为主义控制理论下的企业管理者总以为忠诚感只是员工对企业而言的。这种单向而狭隘的忠诚感以及管理者的行为动机必然不会被员工所认可。而管理者们想方设法通过年终奖金，股票分红，期权鼓励这些捆住员工的方式来留住员工，南辕北辙，缘木求鱼，员工虽然身在曹营心却在汉。

斯金纳行为主义奖励机制正如我们在前面提到的，往往是在员工极度且迫切渴望管理者给予奖励，并且员工没有别的方式得到时才可能产生短期的有限的效果。但是，正如我们在前面所提到的创造力一样，无论企业如何奖励员工，无论员工多么渴望得到这份奖励，他也很难完成复杂的高质量的需要创新性的任务。而随着时代的发展，我们大多数中国人也不再只是单一的为生存活着，需求的多元化，自身价值的追求，尊严，自由这些被斯金纳否定的主观诉求都不再会那么轻易的让位于控制动机下的行为主义奖励。

三、斯金纳行为主义影响下的企业奖励机制最根本的错误

可是很多管理者甚至管理专家会很疑惑，我们的各种奖励机制不是很管用吗？他们很难想象如果没有提成，销售员怎么可能会卖命工作。他们也很难想象没有股票分红，期权奖励又怎么留住高管和职业经理人。

事实上，一位员工得到适当的提成，一位高管得到应该的期权与分红本身无可厚非，因为这只是体现企业与员工共同分享企业发展所带来的利润，体现员工所创造价值的一种具体表现方式而已。其真正体现的本质是企业对员工工作付出的尊重，对员工价值的认可。（显然，斯金纳不会这么看待员工）这也正说明了为什么员工如此在乎企业薪酬设计的内部公平性。

但是，行为主义影响下的管理者们显然不会如此看待。在他们看来，提成与股票分红等类似行为只是他们的一种控制手段。通过向员工灌输“做此而得彼”的理念，来控制员工的行为。他们所制定的奖励政策事实上更多的是一种公平性的体现，根本不能算作真正的奖励。而真如前面所提到的，当公平性机制被视作奖励机制时，真正能带来激励作用的奖励机制将会被管理者忽视。

按照赫兹伯格的双因素理论，这些管理者眼里的“胡萝卜”只能被视作保健因素。而保健因素只会影响员工的不满意，而极少成为员工持续满意的因素，这一点正是斯金纳行为主义影响下的管理者们所困惑的。他们给予员工高额的提成，给予高管们丰厚的期权与分红，以为这就能起到很好的激励作用，但是员工们并没有体现出他们期望的积极性，忠诚度。当没有真正的奖励带来的激励作用出现时，员工自然只是停留在满意与不满意之间，在这种状态下，他们自然不能也不愿挖掘自己的潜力，这正是大多数中国企业员工的现状。员工的能力不能得到开发，对企业而言就是隐性而长远的损失。

所以我并不怀疑企业奖励机制存在的必要性和重要性，而是确信行为主义下所看重的奖励机制由于其自身本质上并不具有真正的奖励性质，也就必然很难起到真正激励的作用（甚至建立在控制动机下的它们往往会适得其反）。而真正的激励措施，例如对员工价值的真正认可，尊重，对员工兴趣的重视等等这些无论在认为人只不过是环境的产物的斯金纳还是他在企业管理界的信奉者看来都是没必要考虑的。

当我们更深层次的观察身边的中国企业时，我们会很困惑地发现有很多体现着尊重员工，重视价值，满足员工内在需求的管理措施也在企业中运用。可是，为什么它们依然会失败？员工依然不满意，而管理者却主观地以为是员工太贪婪。然而究其根本，这依然是斯金纳行为主义的演化而已，其本质依然是控制下的“做此而得彼”的管理思维。这正是行为主义的矛盾和现实困境所在。

从企业管理者的角度来看，管理的目的就是创造环境控制员工的行为以便实现企业利益最大化。但是，环境并不只是环境的产物，而是人与环境交互作用的结果。斯金纳行为主义否定人的自主性，它必然也就无法创造出如自己想象那样的实现企业利益最大化的内部环境，这正是行为主义的现实困境所在。所以在其影响下的所谓的对员工的尊重，员工内在需求的满足也只是“做此而得彼”的一类形式而已，其根本还是单方面的只从企业角度去思考企业利益问题，这正是斯金纳行为主义给企业带来的最深最不容易被发现也是最错误的影响。

事实上，无论从动机角度还是现实困境考虑，企业的这种“做此而得彼”的管理思维方式必然最后伤害的是自身。两点之间直线最短的理论在现实中是并不存在的。《孙子兵法》上讲“以迂为直，以患为利。”《老子》言，“后其身者身先，外其身者身存。不以其无私邪，故能成其私。”这些正说明了达到目的并不是单一而直接的从自身出发所能实现的。真正的尊重，真正的认可员工价值，肯定员工的自主性，寻求一种企业与员工的双赢互动，且不将其视作控制员工实现企业利益的手段，或许才能真正帮助企业达到斯金纳行为主义下的管理者们所期望的目标。