关于降低雷立雅包装材料成本的建议

第一篇：关于降低雷立雅包装材料成本的建议

关于降低雷立雅包装材料成本的建议

这个五一节我探望了开了药店的好几个同学和朋友，在交谈中不由自主地会说起我们公司的雷立雅质量确实不错，当我叫他们帮忙销多一点时，他们说卖雷立雅利润太低才几毛钱，他们喜欢销别厂的产品因利润有一块多，但是我还是想尽办法说我们的产品质量那么好是由于生产工艺和质量控制得非常高，所以我们的成本降不下，看在质量份上帮帮忙，但是他们都会说生意难做、难做。我心想真是认钱不认人，这真是太气人了，气人归气人但是我们还是要自己想办法，别厂卖那么低都有利润难道我们就不能再降了吗，这些事让我的头脑有了很深的认识，我几个晚上都想着这些事。我在问自己是不是我们有很多地方做得不够好，或者有些地方需要改革，在我的工作中我发觉有以下三方面可以改革：

第一、打印改革：

贴标机可以改为不用加色而直接用钢印打印，其优点是打印挡次高和咭盒机打出的效果一样，不用加色带省了买色带的钱。（以一批要用10卷每卷40元一个月20批来算，一个月要用10X40X20=8000元，一年可以省约10万元。）（打印样品如图-1）

第二、环保改革：

打印咭盒的纸张在不影响和原来打印出来的效果不变的情况下可选用价格较低的二次用纸来印刷咭盒，纸张只要厚度一样，表面纯白只是中间那层纸用了二次纸，但打印出来的效果和以前一样美观，对产品的形象影响也不大。如果一个盒子可以省五分钱，那么一年下来可以省约90万元（0.05元ⅹ7.5万个ⅹ20批ⅹ12月=90万元）。可以为公司省钱，又可以为国家环保出一份力的事干劲十足。（纸质样品如图-2）

第三、打包改革：

其实纸箱不用加打包带都可以承受，只要封上厚一点的封口胶就可以了,原因是瓶子现在已经改为很轻的塑料瓶,不是以前很重并容易碎的玻璃瓶,玻璃瓶已经不用了，一箱雷立雅现在才3.3kg左右，是不是也应该把以前打包的工作也去掉,.现在很多公司的外包装都有不用打包带。这样可以省去了买打包带和维修打包机的费用以及使用打包机的人力。

包装车间：陈文才

2005-5-10

第二篇：降低人力资源成本

浅谈如何降低人力资源成本

“果树开花要剪枝。一种是光长叶不开花的生长枝；另一种是开花结果的花果枝。果树到开花时要剪掉一些生长枝,这样结出的果既大又多”，这是一位果农的话。剪掉多余的生长枝就是为果树生长降耗增效，这番话蕴含着朴素的降低成本增加效益的思想。

其实经营企业又何尝不是这样的呢?我们欣兰德公司发展到现在,可谓是枝繁叶茂,果实累累的果园了。我们每位员工就是这个果园的园丁,要为他的生长发展出谋划策,修枝施肥。我们公司在日常经营生产中常常受到员工频繁流动的困扰，这往往给生产经营带来了不良影响，也增加了公司的经营成本，特别是人力资源成本，那么如何解决这个问题呢？

第一，通过履行部门职责及岗位职责，控制职能性费用。

虽然我们公司没有专职的人力资源部，但人力资源管理职能是客观存在的。所以，作为人力资源管理工作要从招人、育人、用人、留人四个方面去开展工作。招人就是为有人员需求的部门招聘适合的人才；育人就是将员工组织起来学习新知识、新理念，拓展业务新技能；用人就是通过建立绩效考核、提供激励机制来促进各部门员工充分发挥主观能动性积极地开展工作，以提升绩效和工作效率；留人就是通过人力资源导向性管理和企业文化建设来提高员工的忠诚度。这四项工作有的是人力资源部门直接执行的；有的则是由人力资源部门协助执行的。无论哪种情况，我认为作为主管人力资源的职能部门对成本收益的贡献，就在于通过人力资源运系统优化来优化岗位职能；通过招聘高素质的人才来优化人员编制，进而不断提升在人力资源管理方面的投入产出比。

第二，通过人力资源作业成本控制，将职能性费用降到最低水平。

人力资源部门仅仅尽职尽责去完成本职工作是不够的，还必须有把人力资源管理的各项成本费用如招聘费用、安置费用、培训费用、服务费用以及因离职可能产生的损失费用、诉讼费等降到最低的意识。比如招一名制钉工来，我们要在生活上安置他，还要提供各种培训，购买各种保险，提供后勤服务，而他一旦离职就会给公司生产造成不良影响。那么针对这些情况人力资源职能部门从招人、育人、用人、留人四方面应做哪些工作来化解风险呢？我认为：

1、通过在公司人力资源总规划的指导下，对公司的整个运营过程进行工作分析。以我们公司为例，就是通过以从拉丝到包装、发柜生产全过程为经线，以管理职能为纬线，对公司的工作进行职能界定，然后提出准确的岗位描述以及具体的岗位职数，将人力资源

1管理作业纳入规范化，流程化轨道。确保招聘前心中有数；招聘时有的放矢；招聘后定岗

定责，进而改变招人时的无序与随意，从而降低人才供需不协调而带来的人力资源管理费

用。

2、在企业内部，要建立知识文本化、技能经验文本化的制度。由于好的经验和技能

是员工在公司提供的平台上产生的，所以，这些经验、技能理所当然属于公司的财富，不

能因员工的流动而流失，因此，一方面就要求定期组织岗位技能比赛、劳动竞赛、标兵评

选等活动使好的工作经验、操作技能脱颖而出，另一方面，规范公司制度、业务规程的建

设为这些好的工作经验、操作技能的产生、留存提供载体和保障，确保人走技留；并通过

培训等形式最大限度地传授给其他员工，使这些看不见的经验、技能及时地转化为企业经

济效益；同时要将这项工作制度化、流程化，使之成为企业文化的一个组成部分。

3、要为企业的员工特别是优秀员工、年轻员工提供职业生涯的发展规划，为他们提

供相应的平台，帮助他们最大限度地发挥自己的才华。我们公司年轻职工占一定的比例，他们有志向、有抱负，公司要为他们提供良好的学习及发展规划；提供一个良好的学习工

作生活氛围，使他们的“现在”得到增值，自觉地将自己的发展与公司的发展紧密地连在一起，为公司全力奉献自己的才华。如果没有人员的发展规划及培训，不但无法指望员工的“未来”，还随时会有失去他们的“现在”（人才流失）的危险。

《晏子春秋·晏子使楚》中有段名言“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。”可见环境影响对橘子生长的影响太重要了。那么人

才的培养又何尝不是这样呢？企业的发展靠人才，人才的成长靠培养。所以，要树立优秀的企业文化理念，建立人才培养、激励考核机制，为优秀人才成长营造良好的土壤环境，在公司形成人人争先进，先进更先进的企业文化氛围。

4、通过建立人力资源的过程导向与结果导向并重的考核，来实现降低用人成本。过

程导向与结果导向相结合的全面绩效管理的特征是：目标分解，责任到人；过程受控，细

节督导；双向沟通，强化团队；奖惩分明，即时体现；攻心为上，专注改善。我们公司目

前正在执行的干部绩效考核办法就是过程导向特性化与结果导向数量化的绩效管理范例。

通过此项工作开展使员工对工作目标和计划有了全力以赴去完成的紧迫感，绩效优劣与薪

水挂钩的切身感，取得成绩受到嘉奖、尊重和升职的成就感。从而使公司和员工个人利益

趋向一致，互惠双赢。

5、采取各种有效措施切实稳定企业员工队伍，特别是保持骨干员工队伍的相对稳定。

对企业来讲，员工队伍的稳定是相对的，流动是绝对的。而频繁的员工流失，不仅会带走

技术，还会影响其他员工的士气及整个组织的工作氛围。所以公司职能部门要采取积极有

效措施努力将员工流动率控制在一定的幅度。在留人方面，我认为企业的薪酬在本地区或

同行业中具有较强竞争力，这只是吸引人才的主要条件之一。而要真正留住人才还是应以

以情留人、以事留人、以发展留人等为主流的正面引导手段为主。比如在奖励优秀员工方

面，除了大家熟悉的发荣誉证书、发实物（现金）奖外，还可以为优秀员工建立“成功业

绩档案”。以提升员工对创造业绩的成就感、对再创佳绩的使命感和对企业的归属感。此外，管理干部要注重员工的情绪管理，要与员工多多进行情感交流；要经常俯下身子倾听员工的心声，化解他们的不良的情绪；为他们排忧解难，进而减少员工的流失率。

第三、公司人事部门要树立为客户服务的意识，把员工当成客户通过提高服务质量，达到降低用人成本，提高绩效的目的。

在公司经营生产链上员工是生产者，是经济效益的创造者；而在公司职能管理方面被管

理员工又是管理职能部门的客户，而且在很多场合是互为客户。所以，我们在行使管理职

责的同时，还要以服务客户的理念去为他们提供服务。这样一方面，增加了员工间的凝聚

力、部门间的协调力，以及员工对部门管理职能的感知和理解；另一方面，也使各职能部

门的管理理念得到升华而赢得更多的支持和服从。

第四、人事主管部门要努力从传统意义上的职能部门，转变为公司内部管理的战略合作伙伴部门。

也就是说人事部门在企业战略管理体系构建中要发挥主导作用，通过自身努力充分发

挥组织的影响力和团队凝聚力，将各部门、各环节的工作有机的结合为一个整体，使全体

员工积极主动地投入到工作中去，为创造更好的业绩而拼搏。

上述工作前三步是从战术上对人力资源成本的优化；第四步虽然是人力资源管理工作的愿景，但是这一步将人力资源管理成本优化工作上升到企业战略管理的高度，使公司人

力资源管理工作成为企业战略发展构架的重要组成部分，最终真正实现降低人力资源成本的目的。俗话说不怕做不到，就怕想不到。只要我们目标明确，公司上下齐心协力去实现

它，我们欣兰德公司必将蒸蒸日上，硕果满园。

第三篇：降低劳动力成本和提高生产率的六点建议

降低劳动力成本和提高生产率的六点建议

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劳动力成本是企业最大的运营成本之一吗？

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企业的薪资支出经常超出预期的预算吗？

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企业的人力资源经理埋头于案头工作吗？

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计划外的缺勤会在企业内引起负面的波动效应吗？

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企业的劳动力报告经常缺乏细节吗？

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企业的员工人均净收入低于行业平均水平吗？

如果上述任一挑战听起来很熟悉，那么，有效地管理你所在企业最宝贵的战略资产――劳动力，将有机会为企业带来事半功倍的效益。全球领先的劳动力管理方案供应商Kronos的研究表明，实施劳动力管理――与劳动力相关的职能的管理，例如时间和出勤、排班优化、人力资源、薪资――能够使企业步入更具效率和效益的运营之路。依据多年对劳动力管理的研究及实践，Kronos公司认为，在当今充满挑战的经济环境中，可以通过以下一些举措帮助企业降低劳动力成本，提高生产率并最小化合规风险：

建议1：采取系统的控制措施使员工工资的发放正确、公平。

企业当前的时间管理系统是否在吞噬大量资金？它是否能够精确、公平地管理复杂的薪资规定？

问题：如果没有足够的控制措施，企业将面临薪资发放不正确的风险。多付会耗费公司利润，少付有违规的风险，可能会招致法律处罚、工会抱怨和员工不满。人工时间管理流程要求经理们牢记与下列因素相关的复杂的薪资规定：

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加班

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奖励时间

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政府规章

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集体协议

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公司政策

考虑一下这个例子。一个员工正常上班时间工作了4个小时，然后又花4个小时完成一件单独的任务（计费标准不同）――只休息了15分钟。如果没有自动化的系统，经理必须牢记复杂的薪资规定，并将它们手动运用于时间管理工作中。仅仅是正常上班时间4个小时，以及不同计费标准的4个小时吗？如果员工加班，那么基本加班工资如何计算？休息时间要不要支付报酬呢？

解决方案：采用一个先进的时间和出勤系统自动执行您的薪资规定。时间管理解决方案通过设定可以预先记录公司的相应评估标准、工会和规章制度并反复应用使薪资计算公平、更为准确。有效地消除多付和少付的情况，使企业摆脱风险。薪资错误减少可以降低成本，提升员工士气。

建议2： 通过消除“代打卡” 减少薪资支出的增加

“代打卡”造成了您多少成本和工作时间的浪费？

问题：代打卡――员工为迟到或缺勤的同事打卡――非常普遍且代价很高。而且，手动时间管理的作法尤其容易让这种行为有机可乘。

今天，代打卡让公司付出多大的代价？一项最近的研究表明这种作法使工资支出平均增加2.2％。照这样，一个雇佣1,000名工人，平均工资为3.5万元的公司一年的工资支出将增加77万元。简而言之，代打卡是一个既严重又普遍的问题，任何企业都不可忽视。

解决方案：采用自动化的时间和出勤解决方案验证打卡员工的身份可以从几个方面减少代打卡现象。下述方法是按照效益降序排列的：

1.生物识别验证：指纹签名与加密卡片相吻合的终端视为正确的身份验证。公司如果有四五百名临时工，很难确切地追踪谁来，什么时候来。生物识别将成为一个很好的解决方案。

2.刷卡、密码（PIN）输入和个人信息：员工刷卡并输入一个独特的密码。为了阻止员工共享密码，一些企业设置了终端，在持卡者输入密码的时候向他们显示卡片和密码持有者的个人薪资信息。

3.刷卡和密码输入。这种方法虽然有效，但是面临员工共享密码的风险。

4.仅仅刷卡：这种方法比手动系统有效得多，但是没有办法阻止员工共享卡片。

建议3：削减行政费用：让员工自助服务

企业主管和人力资源经理每周浪费多少时间研究和回应员工提出的行政方面的问题？

问题：如果你所在企业的人力资源团队和一线主管经常疲于回应员工提出的薪资、休假以及相关问题，企业为此付出的成本也是非常可观的。事实上，IOMA的最近一项研究发现，对于一个拥有500－1,000人的公司而言，每个薪资问题的平均费用是25美元左右，每个员工平均每年提出3个薪资问题。每年薪资问题相关的费用总计高达3.75－7.5万美元。如果员工可以自己获取相关的人力资源信息，将有利于工作效率。

解决方案：让员工自己获取需要的信息。Nucleus

Research的一项研究表明，为员工提供电子或软件自助服务能力可以使每位员工每年节省210美元。一个拥有1,000名员工的组织一年就可以节省支出21万美元。此外，一些解决方案只允许在特定时间使用自助服务功能，以最大程度地减少对工作效率的影响。例如，有的企业在休息室配置自助服务信息平台，引导员工在休息时间或业余时间使用自助服务功能。这种方法可以减少对人力资源部门的提问，同时又不会降低工作效率。

建议4：控制员工缺勤费用

您为员工缺勤付出多大的代价？答案可能会让您大吃一惊。

问题：为计划外的员工缺勤支付的费用平均相当于基本工资的6％？根据美世（Mercer）2008年的一项研究，这一数字代表偶尔的缺勤产生的总费用，包括替代劳动力产生的间接费用。事实上，根据同一项研究，这种缺勤造成的每天生产率净损失高达25％。

解决方案：首先企业应加强员工的健康管理，减少病假率。其次需企业制定一套完善的考勤管理制度，并科学、严格地实施管理。再次。企业可以利用缺勤管理系统减少员工缺勤现象，消除对歇班的滥用，提高生产率，使员工自动执行休假和病假政策，并对休假时间进行累计，自动计算休假、病假工资以及伤残救济金。这样企业可以减少员工长时间缺勤产生的费用，同时又可以最小化违规风险。

建议5：正确使用加班时间

您的组织是否最充分地使用加班时间？您怎么知道？

问题：加班是短期内为了应对外部影响而调整员工数量的好办法。但是，太多的加班，可能表明排班无效。或者是员工错误地把加班时间视为“好处”的征兆。如果经理们缺乏足够的了解和控制，他们可能甚至不知道他们的加班有问题。如果他们不知道有问题，当然不会解决问题。如果不进行检查，过度的加班将引起严重的后果。它将使劳动力成本螺旋上升，失去控制。使公司陷入违规的风险，减少公司利润。

解决方案：获取高质量的实时信息有助于经理们了解何地、以何种方式加班。基于精确预测的自动化排班可以切实取消不必要的加班，从而更好地控制劳动力成本。经理们可以从一个中心位置查看和调整业务预测、检查员工可用性和技能水平，制定符合需求的劳动力排班计划。自动执行排班相关的规定和政策，从而最小化合规风险。实时预警使经理们了解值得注意的情况。因而帮助企业找到更有效的应对排班需求的方法，不必过度地加班，建议6：在劳动力方面运用精益管理和六西格玛

很多企业已经实施了持续改进方面的系统，例如精益管理和六西格玛，来减少浪费和优化生产流程。但是，在劳动力管理方面的运用还比较少？

问题：许多组织已经成功运用了精益管理和六西格玛技术，获得了质量改进和库存控制。但是他们常常忽视了运用这些技术来发现劳动力相关的浪费，而这些浪费还隐藏在那些差异报告中未被发现。事实上，在许多制造型企业的劳动力管理中隐藏着一堆低效的实践和流程。

解决方案：将精益和六西格玛技术聚焦在企业的劳动力上，正确衡量员工花在直接生产和间接生产活动上的时间。这样在企业可以洞悉生产率低下的根源原因，例如是培训不够导致员工技能不足还是供应链不及时的原因。此外，企业还可以利用一些分析工具来确定大量加班或者缺勤对于生产力的影响。这些举措将帮助企业通过测量、分析来提高直接生产时间，将劳动力绩效与战略目标紧密联系。

第四篇：煤矿材料成本降低

煤矿成本降低的有效途径

煤矿材料成本主要由木材、支护材料、火工用品、大型材料、配件、专用工具、劳保用品、建工材料、油脂、其他材料等构成。材料成本是原煤成本中的主要变动成本，约占原煤成本支出的35 %，在原煤成本中占有很大的比重。材料成本有较大挖掘潜力，该文从材料成本发生的过程探寻降低材料成本的对策。

一、从材料采购过程降低采购成本

材料采购是材料成本发生的第一个环节，物资供应部门尽量做到“比质比价、货比三家”，材料有计划地采购，既要保证供应，又要加速资金周转，从降低材料采购成本入手，降低材料费用。

1.加强材料采购计划的审批管理，合理确定采购量，合理选择不同的采购方式，做到不超储又要保证生产。针对煤矿企业的材料需求特点，可以由过去单一的询价采购方式改为采取集中采购的运作模式，合理选择采用招标、商务谈判、定点采购等方式保证材料的供应质量和效率；对煤矿机型淘汰较快的采煤机、综掘机配件实行代储代销方式来保证供给和降低配件储备量。

2.加强对供应商管理，建立供应商信息库，定期邀请供应商(包括中间商)对大宗材料采购实行招标。由于煤矿家底薄，付现能力较弱，在材料采购付款方式上大部份以赊销采购为主，大部份材料采购依赖中间商代为垫资来完成，而中间商要承担延期付款的利息，往往要加价20%以上来销售给煤矿，为此，力争在满足延期付款的前提下，通过招标把材料采购成本降下来。

3.完善煤矿材料采购内部控制制度，加强对煤矿材料采购的监管力度。尤其是要完善材料采购计划的审批，不得超计划采购，做到采验分离，建立完善由企业管理、审计等多部门共同参与的材料采购内部控制制度，防止材料采购环节中出现的舞弊和损害企业经济利益行为，真正从建立健全内部控制制度入手，形成较为完整的材料采购监管机制，把采购价格降下来。

二、从技术经济中探寻降低材料成本

煤矿技术经济合理化既包括投入的一面，又包括产出的一面，尤其对煤矿而言，技术经济合理化与降低材料成本有着不可分割的关系，从技术经济合理化中寻求降低材料成本是煤矿经营管理发展的方向。

1.加强技术进步，力求技术经济合理，做好开采前的地质勘测工作。精确的地质资料是降低成本提高资源回收率的关键，是避免决策失误，减少无效进尺降低材料投入的前提；把先进合理可行的采煤工艺和技术运用到降低材料成本中去，并且要因地制宜地提高机械化程度，根据不同的地质条件合理选择掘进、巷修的支护形式，对采区巷道布置方案应进行经济技术方案分析，尽量降低万吨掘进率，减少掘进材料投入对成本影响，提高资源回收率。

2.加强掘进管理，保持采掘比例正常的量与度，包括煤炭生产采掘是否正常接续，煤炭产量与掘进的比例是否正常。掘进，巷修需使用大量的支护材料，对材料成本影响较大，大约占材料成本的50%以上，而采掘比例的协调也是减少材料投入的有效方法，如果掘井准备巷道在回采前完成时间较早势必加大巷修工程量，加大巷修材料投入，如果掘进准备巷道太晚则影响采掘接续，出现采煤工作面断档导致煤矿无煤可采。因此，保证采掘的适当比例关系，是煤矿稳产、高产、降低材料成本的途径之一。

3.培养工程技术管理人员技术经济合理化的价值观念。煤矿工程技术人员和管理人员在进行决策时从技术经济上考虑挖潜降低材料费不够，有时决策失误造成大量的无效材料投入浪费，成为加大煤矿材料成本的一个重要原因。为了有效地控制成本，成本管理必须从纯经济型转到技术经济结合型的轨道上来。煤矿工程技术人员应从控制消耗、降低成本、加强技术方案的技术经济分析和成本效益分析，在生产技术的各环节中去探寻研究降低材料消耗。

三、从安全生产过程控制材料消耗成本

1.正确摆正安全投入与经济效益的关系，促进材料成本管理。煤矿受到水、火、瓦斯、冒顶等自然条件的威胁，且当前的安全形势较为严峻，必须投入大量的材料来保证安全生产。同时为了预防事故的发生，保证生产的正常进行，矿井的持续健康发展，还必须加大煤矿安全投入和扩大矿井持续经营能力的改造，如“一通三防”、打钻，排水、防尘、防突，扩大矿井通风能力等导致安全材料投入增加。但安全是生产的首要条件，有关部门应深入分析安全投入与成本的关系，尤其要确保安全投入到位，建立健全安全投入保障机制，避免发生重大恶性事故，因为重大事故不但危害性大，而且直接或间接地影响成本。因此，要保证安全措施和安全工程的材料投入到位，消灭不安全隐患，保证安全生产。树立从上到下正确摆正安全投入与经济效益的关系，摆正安全投入与“节支降耗”的关系。在安全投入上要毫不吝惜，不打折扣，但是在浪费上一点也不能放过。事故分析证明，煤矿的一些安全事故是与安全投入不到位有直接联系的。

2.加强生产现场管理，以人为本，在生产中降低材料成本。煤炭生产牵涉井上井下、工作地点分散，且大部分在井下，材料管理贯穿于生产过程的每一个班队长和每一个职工的成本意识，而他们才是生产经营的主力军，他们既是煤炭产品的生产者也是材料的消耗者，因此，必须增强职工的成本意识，调动职工参与材料管理和控制的积极性，实现材料的合理投入使用，对职工在生产过程中的挖潜降耗先进经验要予以总结推广，以此来降低材料消耗成本。

3.通过实物控制和考核管理相结合的双向控制，促进回收复用、修旧利废工作，降低材料成本。做为煤矿来说，一套科学严密的材料管理控制制度应包括实物控制和考核管理制度。实物控制的关键点在于材料审批控制、周转性材料的调转使用、回收复用。为有效控制实物发放，实行材料领用审批控制，大型材料及周转复用材料支领数量必须经管理部门调查核实后确定配给数量。根据煤矿材料在井下生产使用的特点，可将材料划分为一次性消耗的直接材料和回收复用的周转性材料，对于一次性消耗掉的直接材料(如油脂、火工品、建工材料、小型配件等)主要是加强管理，减少丢失和浪费；对于可回收复用的周转性材料(如电缆、托盘、轨道、棚子、风水管等)，主要是加强回收复用，这样既满足了生产使用，又可减少投入新的材料，实践证明材料实物的跟踪管理是材料事前控制的关键环节。考核管理制度就是要制定切合煤矿实际的科学合理的考核办法，包括材料消耗定额、考核分析，召开材料经营分析会、回收复用奖励制度、修旧利废考核制度等，通过制度来改变材料管理观念，实现材料成本管理目标的层层传递。

总之，煤矿生产的特点决定了其进行材料成本控制和管理是成本管理的重要课题，是提高经济效益的一个中心环节，在企业管理中占有十分重要的地位，是增强煤矿企业市场竞争力的必然要求。

第五篇：采购成本降低计划

采购成本降低计划

根据公司10年经营目标和COST-DOWN计划，资材部门结合公司现况，在10年计划下列成本降低计划。作为第三利润源泉，还很有潜力可挖，除了在本把这个部门带到更高层次的日常工作外，增加COST-DOWN专项目标任务： 一：采购价格的降低

1.原料类：原料部分的价格可持续降低的空间比较有限，资材部在10年计划搜集更多的供应信息，能否有更适合的供应条件（产品的可使用性、价格、付款条件）作为备用。目的是为避免现供应商交期不能达成时，带来的断料而产生的间接的缺货成本。2.五金件类：

方法一：不断的寻找新的厂商和不断报价，评估目前价格的合理性，比如刚开发的结构件加工商其价格比现价格降7%左右。预计这方面的努力2-4%左右的幅度还是可行的。

方法二：寻找新的加工方法。目前很多五金件都没有模具，都是厂商自想的加工方法，有时人工成本很高，如果有更好加工办法能降低成本。这方面的努力，预计2-3%的幅度可降下来。

3.辅料包材：一些包装材料用量大，价格需要确认或替代。比如：气泡纸、PE膜、纸箱、木材等。这里还是有空间的。

4.辅料（工具）：解决质量与可使用性的问题话，预计可降低5%左右。

6.原料添加剂助剂类：如果不愿其烦的询价与议价，某些还可降低5%左右。比如汉高的液体蜡，新找的供货商680/桶，原780/桶。

二：配合使用部门，在不影响使用效果的基础上降低或更换某些工具、包装材料的使用标准。比如，原来的擦布，要求纯棉9.8/公斤，现改半棉，7/公斤。现在用美工刀是不合经济性的。

三：供应商和采购员管理：

1.供应商管理：目前公司的委外加工商经营规模小，管理体系不完善，他的原料采购渠道未必最优的，加工过程未必是合理的，这两项因素导致高成本传递到公司，其管理体系不完善会导致质量缺陷，增加我公司缺货成本。所以，这个意义上的供方管理，就是参与供方的一些管理环节，给予其指导性意见，比如：要求增加内部检验环节，设立专职人员等。

2.采购员管理：人最难管，也不可能滴水不漏，因此除了平常的价格监督和供应商更换监督外，建立采购员轮换制是最好的办法，因为在任采购人员从心理角度讲是不大情愿寻找比现有价格更低的，如果这样做无疑是否定自己的工作和嫌疑，所以新采购人员到任的首要表现就是寻更低的价格，以显示自己的工作成绩。

四：主动参与开发

开发新产品在选择材料和加工方法是决定采购成本的关键，采购的参与是最有可能从源头上节约成本的。选择通用型标准材料和零件，避免非标品，扩大采购渠道，选择竞争性市场产品，价格比较公道和透明性。

五：控制库存

针对大宗原物料，配合生产部生产计划与周期制定周转库存标准，分批进货维持经济库存水平，从而降低资金使用成本。

六：仓库根据生产部门制定的易耗品的消耗定额，如有超用和领料异常，立即报告给生产部门主管。

资材部

2010-1-5