浅谈中小企业员工流失与管理（小编推荐）

第一篇：浅谈中小企业员工流失与管理（小编推荐）

浅谈中小企业员工流失问题与管理

论文提纲：

一、中小企业员工流失现状。

二、员工的流失对企业发展的负面影响

1、增加成本

2、影响其他员工

3、客户流失

三、中小企业留住人才困难重重的原因

1、薪金原因

2、发展原因

3、培训原因

4、关系原因

四、中小企业留住员工的对策

1、建立正确的人才观念

2、打破家族管理模式，努力实现中小企业的社会化管理

3、培养文化凝聚力

4、建立科学的员工绩效评估与激励机制

5、注重员工的职业生涯规划和培训

6、领导者的个人魅力

一、中小企业员工流失的现状

中小企业虽然不如大型企业在国民生产总值中所占比例大，但是在企业数量上却占有绝对的优势，不容忽视。由于社会、历史和自身等诸多方面的原因，使得其地位、环境、条件和实力在竞争中均处于弱势地位，人才流失现象相当严重，给企业带来了不可估量的损失。

二、员工的流失对企业发展的负面影响

1.增加企业成本

2.影响其他员工

骨干员工的离去导致企业核心技术和商业机密的流失，企业团队的不稳定性增加，不利于企业核心竞争力的形成

骨干人员的离去，带走的不仅是技术、市场及其它资源，而且更可怕的是遗留下来的不安全感和不稳定感，使得员工心态不稳，进而引发“跳槽”，整个员工队伍流失加大，甚至导致高层管理人员的流失过快。严重影响了士气及整个组织气氛。以至于影响到企业正常的生产经营。企业由此陷入了招聘——流失——再招聘的不良循环中。企业也处于员工流失快，人才稳定难的境界中，影响了企业的核心竞争力。

三、中小企业留住人才困难重重的原因

1.经营者缺乏正确的人力资源管理观念

人力资源管理理念陈旧，目前很多中小企业人力资源管理的专业角色未受经营者的重视。

2.组织机构设置不合理，用人制度不健全，缺乏人力资源战略规划。

目前大多数中小企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大都由总经理办公室或行政部兼任。真正意义上的人力资源部发挥职能不是特别突出。

中小企业由于自身发展规模所限，员工无法在企业里得到一个比较完美的职业生涯规划。

3．人员聘用体制不健全

第一：招聘选人太过粗线条。

第二：大材小用。

4.企业缺乏对员工的培训，不重视员工的自身发展需要。

四、中小企业留住员工的对策

1.企业文化内注入“以人为本”的内涵。

企业竞争最终还是人才竞争，因此“以人为本”的企业管理战略应被摆在与经营战略同等重要的位置甚至更高。因为“以人为本”的管理战略将通过对“人”的管理的成功来帮助企业获得经营成功。2.组织机构分工明确 制定合理的人力资源规划

企业组织机构设置完善，权责划分明确。建立专门的人力资源管理部门，主抓企业内部相关事项。3.完善企业选人、用人制度

慎重选人，以岗定人，企业发布招聘信息真实可靠，不要发布虚假招聘信息。签订劳动合同，加大违约赔偿力度 用人方面：

首先要建立科学的员工选拔、任用制度。要重视运用干部管理和现代人力资源管理学的理论和方法，建立科学规范的选拔任用制度，形成富有生机与活力、有利于优秀人才脱颖而出的选人用人机制。其次要建立科学灵活的用工制度。为企业人才提供广阔的发展空间和锻炼机会，吸引和留住人才。4.建立完善的企业员工培训制度

本论文主要通过对中小企业员工流失现状列举，产生原因的分析，通过搜集资料，文献或权威专家观点等。分析出解决中小企业员工流失的对策。改变中小企业领导人的用人观念，从而使我国的中小企业可以更好的发展。

第二篇：浅谈民营企业员工流失与管理

浅谈民营企业员工流失与管理

民营企业在改革开放以后，特别是九十年代以来，犹如雨后春笋，遍地皆是，发展迅猛，为国民经济的发展做出了一定的贡献，同时也为社会解决了不少就业问题，为更多的人提供了就业机会。因其有较大的经营自主权，因而在人力资源管理方面较大的灵活性，使其在获取和拥有优质人力资源上比国有企业有更大的优势，但也存在着一定的弊端。比如，企业主不能把企业与员工的劳动关系放在平等的位置，总认为员工是被管理者，对工作的安排就必须无条件的服从，哪怕是违法或者侵害员工的合法权益也不例外，辞退员工不是靠制度而是靠老板的心情，不在乎员工的高流失率，不计算员工流失造成的人力成本的增加以及因此带来的其它负面影响。虽然企业人员有合理的流动是正常的现象，但当前民营企业员工流动存在不合理性。首先流失率过高，其次流失人员有较大比例是基层管理人员和专业技术人员，是企业的中坚力量。因此员工高比例流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业遭受直接经济损失，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性。也有的员工因不是正常的工作流动，是出于对原企业的不满或者其他原因，有意的将自己所掌握的商业秘密或者信息泄露给同行业企业，导致竞争对手的增多等不利于市场竞争的因素。

一、员工流失的原因分析

根据本人的工作经验，结合同业人士的交流总结，民营企业员工流失的原因主要存在以下方面：

（一）、不注重人力资源管理的投入，没有专业的机构和专业的人员配备，内部管理混乱。有很多民营企业其办公室或者其它部门兼管人力资源，1

对工作既不专业也不负责，没有科学的管理方法，不注重员工的职业培训和思想教育，更不懂人力资源管理操作流程，致使员工的权益得不到保障。在人员配置好工作安排上不能做到人尽其才，特别是有的家族性企业，其家庭成员或者是股东都担任着不同的管理职务，很明显，虽然这些都是老板信得过的人，但是他们不一定都具备管理才能，各自为大，随意性的发号施令，没有统一的步调，安排工作冲突，导致员工夹在其中左右为难，无所适从，不知道应该怎么做才符合企业要求，即使努力工作，也难以获得认可，这样的工作环境，很容易造成员工的思想情绪压抑，故不愿留下来了。

（二）、不遵守国家相关的劳动法规，不履行劳动合同约定的义务。工作时间和工作任务安排不合理，使员工难以承受多数民营企业存在超时或超强度劳动问题，计件制工人加班按工作量付酬，而一些技术和后勤管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班工资，或不发加班工资。有些关键岗位的管理人员，常常24小时手机开着，随叫随到，法定节假日照常工作，无论是否发加班工资，但毫无疑问，员工的劳动强度明显加大。还有的企业规定加班不加工资，请假休息扣工资等不合理的违法现象。同时，拖欠工资，不注重员工的劳动安全防护和养老等社会基本保险的保障。这主要缘于企业管理的随意性，人为地加大了工作强度，而且严重侵害员工的合法权益。如此的非人性化管理，员工必然选择离开。

（三）、奖罚不分明，处罚多，奖励少。首先是在制度上奖罚制度不健全、不明确，工作做好了是你应该做的，成绩突出了是你自己长能力了。如果工作稍有不足的地方，那就是你不负责任，就会受到处罚或者批评。即便是奖罚制度较完善的企业，其制度条款往往处罚多于奖励。处罚涉及工作任务的数量、工作质量，劳动纪律、事故、损失、行为规范等方面。适当的处

罚和奖励有利于保证工作的质量、效率和提高员工的工作热情，但处罚过多且奖励几乎没有时则适得其反。有哪个员工愿意在一种高度紧张、压力较大的不平等环境下工作呢，其工作质量和效率反而低于正常水平。员工长期处在担心被处罚的压力下，工作不可能愉快，也不可能长久，一有机会就全速择离开。

（四）、在其职业生涯中难以实现自我。在过去的计划经济，职务的升迁一般是靠论资排辈儿，现在的市场经济中在国有企业的升迁也不是靠能力，而且多数是靠关系或者金钱。所以会有更多的人为了实现自我，给自己更多的发展空间，选择民营企业。一般来说，人们到民营企业工作，最初约动机是获得较高约薪金，但工作稳定后，就会考虑个人约发展机会和前途问题，每个人都自党或不自觉地有自己的职业发展计划：作为企业员工，其职业发展的途径，通常是从低级的岗位或职务向高级和岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位等。当员工发现在这个企业做的再好也没有升迁的机会，那些管理岗位或者自己所希望的工作永远都属于老板的亲戚朋友，无法实现其职业计划目标时，他就可能跳糟到更适合自己发展的其他单位去。

二、减少员工流失的管理措施

根据对民营企业员工流失的原因分析，针对上述员工流失的问题，要想留住人才，必须专业化的科学管理，人性化的以人为本的管理，规范化的制度管理，构建和谐合理的管理制度，增强法制意识，保障员工的合法权益，营造有吸引力的企业环境，从根本上解决问题。

（一）、专业的机构和专业的人员配备，科学管理，人尽其才，物尽其用，加强员工的职业培训和思想教育。企业管理混乱，员工无所适从，是人才流失的重要原因之一，因此，要营造吸引人才的良好环境，必须实现企业的规范化管理。首先管理者有较高的管理水平，尽量能做到科学决策、合理分工、有效控制。企业内部有健全的规章制度可遵循，给员工安全感。其次在人力资源管理各环节真正做到科学管理，应建立在明确和落实劳动者的社会主体地位、不断提高劳动者素质和技能的基础上,促进劳动者身体素质、文化技能素质和思想道德素质的全面发展,和依照自己的意愿、志趣、天赋条件以及工作需要自由发展,发挥各自的专长。

（二）、遵守国家相关的劳动法规，认真履行劳动合同约定的义务，注重保护保障员工的合法权益。劳动法规是保护员工合法权益的准则，与每个员工的切身利益息息相关，如果企业不遵守劳动法规，那么，明显的就损害了员工的利益，有的企业不与员工签订《劳动合同》，有的即使签订了合同，要么是霸王条款，要么是不认真履行，常见的是不给员工按规定参保，甚至有的拖欠克扣工资或者是兑现的工资、福利待遇与承诺的不一致。这样，使员工在企业没有安全感。反之，企业把员工的利益好企业自身利益放在同一位置，认真履行《劳动合同》，切实执行劳动法规，解决员工的后顾之忧，消除安全隐患，这样，员工又有何不留下工作的理由呢？

（三）、建立制度化奖罚机制，奖罚制度要建立在平等有效、赏罚分明的基础上。认真进行工作分析，明确每个岗位的职责、权力与工作标准，制定行之有效的制度，它不仅使每个员工都能明明白白、有条不紊地各负其责，同时也是考核、奖惩等管理决策的重要依据。奖励或者处罚可以确定多种形

式，例如：奖金、奖品、提高个人待遇、晋升职务等，相反的可以批评警告、罚款等适当合理的方式，但是绝对不可以有损害其人格尊严的内容。总之，奖要做到恰到好处，对个人起到激励作用，对团队起到鼓舞士气的效果；罚要做到明明白白，使个人认识到自己的错误，对大家起到引以为戒的作用。

（四）、为员工提供更多实现自我的机会，让员工在企业有受人尊重和主人公的感觉。第一、企业应根据经营发展战略和企业实际要求来制约人力资源的招聘、培训、提升等具体计划，而在这些规划或计划信息要尽量全面公开，以便员工据此制定自己的发展计划，让员工感到自己在本企业还有发展的机会，有助于提高员工留任率；第二、帮助员工制定职业生涯计划。即帮助员工开发各种知识与技能，提供实现个人专长的机会，铺设职业发展的阶梯。使每个员工在了解自己所拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上，尽量使其所长与公司所需一致。使员工有明确的发展方向：如果能了解员工的个人计划。并努力使之达成目标，就必然使员工产生成就感。没有人会愿意离开一个能不断使自己获得成功的团队。

采取有效措施，控制企业员工流失，使员工队伍得到稳定，构建优秀的企业文化，增强企业凝聚力，员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业，企业和员工实现双赢。

第三篇：浅谈民营企业员工流失与管理

浅谈民营企业员工流失与管理

第一章 民营企业概述

§1.民营企业的涵义

民营只与国有资本企业相对，所有的非公有制企业均被统称为民营企业。在“公司法”中，是按照企业的资本组织形式来划分企业类型的，主要有：国有独资、国 有控股、有限责任公司、股份有限公司(又分上市公司和非上市公司)、合伙企业和个人独资企业等。按照上面对民营企业内涵的界定，除国有独资、国有控股外，其他类型的企业中只要没有国有资本，均属民营企业。

§2.民营企业的特点

1）、竞争压力大，企业富有创新精神企业主个人强烈影响着企业的战决策

我国民营企业一般规模小，受到的排斥比较多，感受的竞争压力大，从而也比大企业更具有进取与创新精神。企业的设立往往也是根据企业主的技术专长而定的他 的个人选择也深深的影响着企业的战略决策。

2)、组织结构灵活但管理制度不完善。

民营企业在其组织结构的安排上也比大企业更具灵活性，表现在管理层次较少，技术人员与非技术人员之间，生产人员与销售人员之间容易沟通。这既便于各种信 息的及时传递，也利于整体参与意识的增强。由于具有灵活机动的经营机制，能对各种信息迅速做出反应并集中力量进行研究开发，从而能创造出比大企业更高的创新效率。在管理中缺 1 乏健全、规范的制度，或是有制度不执行。现有的制度也常是双重标准，亲信成员在企业中往往地位特殊。企业主与合伙人之间关系不明确，制约监督乏力，从而使经营决策行为缺乏科学、民主性，不是投机心理较重，就是好大喜功、盲目扩张，经营行为随意化，产品质量难以有效保证，成本难以控制，没有持续发展的后劲。

3）、人才培养力度不够。

企业为了企业生存，在对外吸引人才时，往往不遗余力，以解燃眉之急。但根本上，由于企业的急功近利，往往无法形成类似国营公司的一整套培养体系，导致民 营企业在人才使用方面，始终需要借力于市场环境。当市场环境无法借力时，民营企业往往在原地打圈，无法继续前进。

§3.民营企业员工流失的现状

1、员工流失率高

据调查，民营企业近几年的人才流失率达30%以上，一些医药生产企业人才流失率竟达70%，民营企业中的中高层人才以及科技人员，在公司的工作年龄普遍较短，一般为2-3年，其中，最短的仅为50天，最长的也不过5年。这样一种状况显然与企业所面临的越来越激烈的竞争环境不相适应。

针对这些现象，许多民营企业主也采取了较多的改革措施加强人力资源管理，不断改善人才管理方略，但是，收效甚微，许多民营企业还是叫喊着人才难留。究竟如何破解民营企业人才流失的迷局，如何让企业留住核心人才自然成为 2 眼下企业生存与发展的关键课题。

2、人才流失中的骨牌效应

对于任何一个企业来讲，核心管理人才和技术人才的流失往往不仅仅是个人行为，其涟漪效应非常明显，也就是我们经常说的人才流失中的骨牌效应，更不用提他们的流失给企业的技术含量、管理质量、人才培育成本、生产率和对企业持续发展带来的恶性影响。从企业微观层面看，人才流失意味着企业人力资本投资的丧失，甚至是企业核心技术与机密的外泄，进而导致产品市场的缩减，这无疑给企业发展带来极大的负面影响。人才流失直接引发企业的人才危机，若不引起重视，会发生连锁反应，导致企业发生信誉危机、信息危机、财务危机和经营危机。如不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。

3、员工非正常离职成本高

美国<<财富>>杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找到新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。员工欲离职前一段时期士气低落绩效不佳花费成本，招募新人需要成本，训练上手需要成本。万一员工带走技术与客户，投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。

第二章 我国民营企业员工流失的原因

§1.人员招聘时宽进宽出的方法。

1）一是任人唯亲，而非任人唯贤。

这是民营企业最为常见的现象。民营企业很多是家族企 3 业，他们常常选用亲属，这样的选择往往意味着工作效率的低下和多余的人员，而低下的效率和多余的人员 又会使有才能的人对企业产生失望，从而选择离开。

2）宽进宽出致使人才流失率高。

一般是招聘工作不到位的表现，具体来讲有以下几方面。Ａ没有做好职位分析致使找不到合适的人员，一般职位分析的任职资格要包括学历，工作经历，工作技 能，个人爱好特征等，但一般的企业并没有做好这项工作。Ｂ仅通过面试这种方法甄选人员，而面试仅靠初次印象的好坏，没有适合职位的考察应聘者是否能胜任的 系统的有针对性的试题，不能考察应聘者的价值观等职位所必备的知识和能力。

选用人才指导思想和方法的失误。在聘用和选择员工时未将最适合的人才聘用或是被选用的人才职业道德不佳，过多的聘用亲属致使以后管理混乱。这些在招聘时出现的问题都是导致员工日后离开企业的原因

§2.员工职业生涯计划难以实现

在人才市场上谋求职位的人一般是３５岁以下的年轻人，他们一般不但看重物质待遇也看重公司的发展前景和自己在公司的发展机会，看公司是否具有明确的晋升 机制。另外公司是否拥有实现自己职业理想的条件，公司是否提供学习培训和发展机会以实现职业生涯规划。在大多数民营企业中都存在这样的现象，基层员工根本 没有提升的机会，他们只能永远地进行基本的操作，而无法走上管理者的岗位。公司按资排辈，许多元老级的人物即使现在创造利润不 4 多依旧身居要职，而有能力想 向上攀升的人却看不到提升的希望。公司员工缺乏职业生涯规划或职业生涯规划难以实现,公司缺少对员工的正确引导没有为其未来做好发展规划，只是一味的索取 劳动力，没有为员工提供发展空间，必然造成员工流失。报酬是在人们选择职业时比较注重的一个因素，除此之外的发展空间和发展机会以及为其确定职业发展规划 等都是影响员工去留的重要依据。事实也表明，有些员工为了能得到更多的发展机会，他们宁可暂时放弃目前高于同行业的报酬。

§3.企业前景不明朗或内部管理混乱

1）有些民营企业管理混乱现象严重。

老板不懂得授权，自己又应付不过来导致各部门管理权责不明，往往是有了成绩各部门一起邀功，出了差错互相推诿，比如刚开始接到一项任务，大家都不放在心 上，正常上班期间无人督促，都见员工在聊QQ或MSN等，潇洒冲浪，下班看着倒计时。老板眼看期限已到，无法在既定时间内达到客户的要求，就开始了无休止 的加班，几乎没有了正常的休息日使员工没有固定的个人生活空间。工作期间不出效率，又占用个人私人时间，使员工无论忙闲都待在公司中，长时间下来，大家都 疲于应付，最终导致员工离开

2）民营企业人际复杂是有目共睹的。

我在很早就听说过一句话“大公司里学做事，小公司里学做人”而民营企业大多是中小型企业，这句话足以显现现在大多数民营企业的人际关系多么的复杂了，而 搞定人际 5 关系也就搞定了你的工作，在民营企业中，没有正确的上谏之路，一般情况下是老板一个人说了算的，老板与员工开会也是家长制式的开会方式，员工不敢 公开批评老板，如果意见不和很可能就委曲求全，长时间的压制很可能造成员工的离开，另外与老板关系的亲疏远近直接影响到你的升职，即使你有出色的业务也抵 不过亲属的地位，家族中的成员，即使能力不行也会长期处于高职，即使不涉及业务工作也要你小心照看，免得一不小心丢了饭碗还不知道自己错在何处。

§4.缺乏合理公平的薪酬制度和绩效考核

薪酬的公平性，涉及到外部公平性和内部公平性，这与绩效考核也密切相关，民营企业的不公平性问题多出现在内部，亚当斯的公平理论认为，员工会将自己的所 得与其他员工的所得相比较，当自己付出比别人多，而所得比别人要少或相等时，他就会感到明显的不公平；员工朝夕相处，工作努力程度和效果有目共睹，可是应 付了事者和兢兢业业者都一样待遇，甚至有时会在老板面前做事的人更能休闲于工作之中，努力于老板眼前。工资也是一路飙升。内部不公平性还表现在研发人员与 一般员工相同的待遇致使研发员工感到付出与收获不成正比，如果长期下来他的收获没有曾多那么他就会减少对公司的付出，直至最后选择离职。其实这是企业缺乏合理公平的薪酬制度和绩效考核制度导致的。

此外很多民营企业不能充分认识到人力资源的价值，漠视员工的人力资本价值而减少工资奖金的支付，没有把个人 6 与企业利益联系起来，从而冷了员工的心，导致其缺乏工作热情，企业应建立起企业利润的分享机制，可以给员工或部分员工一些股权，从而提高员工的积极性，充分肯定员工的价值比如说很多民营企业认识不到职业经理人的价值，老板常常欺骗职业经理人为他工作，等工作结束要给钱时他又心疼，找出各种理由不去兑现承诺，例如，企业制定了一个亿的销售收入目标，制定目标时老板承诺完成一个亿就给职业经理人五百万的分红，而如果职业经理人做到了两个亿，对于那超出的一个亿，老很多老板都会以“今年目标定低了”为由 把应该给的钱减下来。所以这种说话不算数的行为其实是对员工的价值漠视。不能正确看待员工的人力资本价值。

§5.缺乏优秀的企业文化，使员工没有归属感。

很多企业缺乏优秀的企业文化，员工感到无法融入企业而离开，企业没有统一的文化和团结合作的良好风气，沟通和协调都有问题，许多有关工作的信息不能良好 的传递，员工间协调合作存在很大障碍，许多信息无法共享想法难以实现，员工感觉总是孤立的一个人，自己作为一个打工者，好像四面楚歌，没有归属感，最终因 为无法适应企业，无法顺利沟通合作而离开。还有的民营企业因为制度没有实现“产权清晰，权责分明”企业的拥有者往往左右职业经理人的决策，亲属员工往往成 为优秀文化形成的障碍，久而久之，职业经理人因无法正常开展工作而选择离开。

第三章 民营企业的员工流失的重大影响

§1.民营企业员工流失率高、增加重置成本

美国财富杂志曾经研究发现：一个员工从离职以后，从找寻新员工到员工可以替换离职员工工作的替换成本就是老员工薪资的1.5倍.这其中包括招聘时的成本 如招聘准备成本，筛选简历成本，面试成本，录用准备成本，办理录用手续等成本，还有在培训阶段的成本：岗前培训准备成本，培训资料，培训管理成本等，以及 需要内部员工填补空缺的成本，需要额外加班的成本，主管人员协调完成空缺岗位工作的成本最后就是老员工离职前三心二意和新员工上手期效率低下所造成的损失 和所要支付的工资成本。

§2.民营企业员工流失率高影响企业的凝聚力

民营企业员工流失率高影响企业的凝聚力，影响在职员工的稳定性和忠诚心。

共同的价值观对于企业有重大的影响，企业员工的流失特别是优秀员工的流失常常引起其他员工强烈的心理冲击，这会导致员工对企业领导管理能力产生怀疑，导 致内部人心涣散从而削弱和影响企业的凝聚力和人员的士气。严重时还可产生多米诺骨牌效应，导致更大规模的人员流失。在一个员工流失率较高的企业不断有老员 工离开新员工进来很难形成共同的价值观，而一个企业如果没有形成固定的企业文化和价值观就不可能具有强大的凝聚力。一部分员工的流失带给其他在职员工的心 理冲击将影响这些员工的稳定性和忠诚心。这是因为一部分员工的流失很可能会刺激更大范围的人员流失，它直接提示还有其他的选择机会存在。特别 8 是当人们看到 流失的员工得到了更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时，留在岗位上的人员就会人心思动，工作积极性受到影响。也许从前从未考虑过寻找新的工作的员工也会开始或准备开始寻找新的工作。严重影响到企业的凝聚力，稳定性和员工的忠诚心。

§3.人员流失造成企业声誉被破坏

如果一个企业的员工流动频繁，离开企业的员工自然会对企业存在的问题有些负面的个人意见和评价，而这些评价、猜忌和传言会逐渐被谣传继而破坏企业名声。人们在选择加入企业时，总能会打听到关于企业的一些情况，这使企业面临着很难再次招聘到合适人才的尴尬局面，从而增加因声誉被破坏的招聘成本。

§4.知识型员工优秀员工流失造成的危害

一个企业里，越是市场短缺的人才越容易流失，通常，在人员流失率高的企业，技术研发人员，中高层管理人员等知识型人员流失严重，这无疑削弱了企业力量增 强了竞争对手的实力，这些人具有特有的专长，有管理经验，是企业的中坚力量。他们的离开不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失也 降低了企业的竞争力。可以说能否留住企业优秀人才是一个企业能否保持长期稳定发展在市场上立于不败之地的关键。

第四章 民营企业的员工培育和管理的重要性

企业之间的竞争是人才的竞争，更立学习力的竞争。

§1.培训的重要性：

培训对企业管理工作 的重要性是不言而喻的。企业必须必须不断巩固人才基础，培养骨干人才，具有综合素质，能保证各项生产经营任务。逐步增加骨干人才的数量，优化骨干人才的结 构，提高骨干人才的素质，是使企业从劳动密集型向技术密集型，管理型转变的关键。通过培训可以提高员工的创新能力、提高团队的合作能力，从而提高员工的个 人能力和团队的整体能力。员工个人能力的提高就是自我价值的一种实现，同时也增加了员工的归属感、安全感和认同意识。任何希望强大的企业，都必须为员工支 付一大笔培训费。这是提升企业价值的必由之路。通过培训，一方面提高员工技能，另一方面就是灌输企业文化，让员工更多地了解企业的意图与信息，理解企业的 行为，与企业取得一致的想法，以有利于今后的行动。更重要的是通过培训让员工的脑子里深深地打下企业的烙印，奠定员工今后的行为准则和思维模式，把自己的 成长与企业紧紧地联系在一起。员工能力提高的同时即实现了其自身价值，也就对企业多了一份认同感，这就会从根本上增加企业的价值。千万要记住一条规律：凡 是优秀的公司，它所培养的人才只适合它这片土壤，而不是到哪儿都适合的。那些担心员工跳槽而拒绝为员工提供培训、进修机会或大量削减培训经费的企业，其结 果只会加速员工的流失。

要适应多经发展和管理创新需要，培养特色人才。企业为了拓展市场，需要大量复合型人才和特色人才。我们要有计 划，有目标的培养一批人才，使他们在某个领域，某个 10 方面具有特殊本领，成为独树一帜的能手和权威。企业根据需要，寻求各自的发展方向，要在企业有所作为必 须上好第一线和基层锻炼的基础课。

1.建立完善的教育培训机制

-优化教育内容

有效把握培训进度；有效组织课 堂；提供课堂大纲；5强调基本概念的理解；有效组织讲座，使学员易于把握其大纲；使学员易于把握其大纲 把讲座同课程的其他方面联系起来；清晰而全面地回答问题；应用事例，设置有一定难度，但又能达到目标的案例鼓励学员应用他们的才能完成任务、向学员指出，他们学习的内容多么有用、鼓励课堂讨论；充分利用课堂时间通过测验，发现学员的优、缺点 解释课程的各个主题是怎么相关联的，设计课程使学员能够展示他们已经学的内容。允许学员说出与课程有关的问题，鼓励学员们共同分享相关的知识与阅历、课堂 中引用更多的知识和信息、能够有效地运用黑板和其他视听辅助设备、鼓励学员学习课程内容、能够完成课程的目的和目标、调动学员对课程的热情及兴趣、利用课 外时间思考。

2.完善培训开发体系

按照现代企业制度的要求，建立健全的职业资格考核，坚定，评价制度。新入社员 工 ：《培训→考核→评价→再教育录用或直接使用》通过使用期的表现再定其工资待遇。老员工教育：《职务能力评价→针对职务进行教育 →考核→ 评价 》对技能人才要合理使用，将他们的培训效果与 11 工作业绩作为生紧急的依据。

3.建立培训评价机制

为确保 培训的质量和效果，须通过培训的评价机制对培训效果进行评价。

1）监督指导。培训组织者对培训的组织实施应进行监督与指导，重点做好课程内 容先后次序的安排与协调。

2)分析和修正评价标准。根据信息反馈，对原定评价标准进行分析和修正，以便客观公正地评价培训效果。

3)评价培训效果。培训效果的评价包括两层意义，即培训工作本身的评价以及受训者通过培训后所表现的行为。整个培训效果评价可分为三个阶段：第一阶段，侧重于对培训课程内容是否合适进行评定，通过组织受训者讨论，了解他们对课程的反映。第二阶段，通过各种考核方式和手段，评价受训者的学习效果和学习成 绩。第三阶段，在培训结束后，通过考核受训者的工作表现来评价培训的效果。如可对受训者前后的工作态度、熟练程度、工作成果等进行比较来加以评价。

§2.根据自身的能力实施业务分配

企业目前暴露出来的问题已经深刻地说明了各个部门、管理者之间协调的重要性。虽然企业此前也有制定招聘流程，但是 主要是人事行政部独立制定的计划，并没有真正意义上的部门合作。只有建立科学的员工评估适应企业的高素质员工。针对企业目前存在的“看走眼了”问题，人事 行政部可以根据企业的实际情况，建立适合企业的人员评估模 12 式。

合理配置的基本标准是量才为用。比较而言，人与人的优化组合较为困难，不仅应考虑工作结构和权责关系，还应该考虑员工在性情、才智、魄力、热情等方面的互补性，因此，人与人之间的和谐更多地需要在以后的工作过程中不断地磨 合。应当指出的是，合理配置过程应当是在广泛征求和充分考虑员工个人意见的基础上来完成的，因为只有经过个人参与的决定，执行起来才更为顺利。

每个人的气质、素质结构都是不一样的，因而企业应该根据每个人具体的特点进行安置。员工配制做到“以人为本”既可以调用起工作的积极性，又保证工作任务 的顺利完成。给予员工相应的权利，以便员工可以最大程度的发挥主动性和创造性。鼓励公平竞争，建立内部流动机制，促进全体员工素质的提升。实行有计划的员 工轮岗，让员工能得到多种工作经验。很多企业的经验都表明，有计划的员工轮岗可以明显提高生产效率以及员工满意度。

§3.设计合理的管理模式

对员工来说，工作中较多的采用的是团队合作与任务小组的形式，因此，组织需要给知识型员工足够的独立自主空间，在流程 设计上保证团队与小组不受行政管理体系的过度控制，同时为专业人员提供有效工作的资源，建立组织中知识共享、集体学习的良好氛围，在提升员工的专业认同的 同时，提高知识型员工的组织认同。处理知识型员工与组织关系的关键并不在于建立一种严厉的控制系统，把人套牢挤 13 出知识，而是希望形成一个人人愿意奉献和创 造知识的管理系统。其内在要求专业认同与组织认同的协调，实现组织与知识型员工的共同发展。对员工进行有效的沟通，建立开放而规范的正式沟通网络，加强对非正式沟通网络的引导和利用；同时，采用多元化、人性化、柔性化的管理方法，及时了解知识型员工所思所想，在生活 上给予他们关心，在工作上帮助他们减压，设计弹性工作制度等等，都是提高员工组织认同的有效办法。

第五章 民营企业员工流失管理对策

根据对民营企业员工流失的原因分析可知，要想留住人才，必须立足于企业内部的科学管理，应重新审视企业的管理理念，构建合理的管理制度，营造有吸引力的企业环境，才能从根本上解决问题。

§1 确立“以人为本”的管理理念

人本主义管理思想，在西方早已提出并付诸实践。它强调尊重员工需求。关心员工成长和发展，重视员工约主体性和参与性，它反对把人仅仅看作生产约“工兵”，而是强调人是有多重需求的“社会人”：从前面约分析可以看出。不重视人本身。是造成员工流失的根本原因。企业把员工当成“物”束管理，认为只要在物质上满足了员工需要，其它问题就不再重要。如许多企业的管理者在留住人才的对策上，首先想到约是给予更高约报酬。当然物质激励是必要约、是基础性约东西，但不是唯一的：我们看到许多企业的薪酬福利远比同类企业高，但却仍有较高约员工流失率，主要原因 14 在于管理者仍然把员工视为“经济人”，认为你劳动、我付酬，公平合理，除此之外，都与我无关：有的企业员工工作场所——食堂——宿舍三点一线。企业没有文娱活动，员工生活单调枯燥，倍感疲惫。同时，这种简单的工作关系使员工没有工作主动性和责任感，只要有不顺意的事，就离开。

管理者树立“以人为本”思想的意义在于，一个企业有了合格的员工，才会有好的产品和好的市场，也才会有好的利润，员工是第一位的。这种人本精神 应贯彻在管理各环节，从员工招聘、培训，工作设计、薪酬福利制度、职业生涯管理到激励体系，都应考虑员工的需要和收益。管理过程中尽量少使用处罚性措施。多采用表扬性激励，使员工有受尊重的感受。其结果必然是关心培养了员工，也发展了企业。真正实现个人与企业的“双赢”。

§2 建立制度化约束机制

一方面，企业委为员工发展创造好的环境，增加自身吸引力。同时，也必须制定相关的制度。对员工流动进行管理和控制。首先，可以实行劳动用工合同制管理。在合同期内，企业不能无故辞退员工，员工也不能擅自离开企业。否则，违约方须向另一方交纳违约赔偿全：其次可实行培训赔偿制度。企业可建立员工培训档案，在记录员工培训实况的基础上，对员工的教育培训进行投入——产出分析，以确定员工离职时所造成的损失，并要求赔偿。也可以事先签订培训合同，明确接受培训后的服务年限和违约赔偿金，避免企业花费大量培训费却留不住人的损失，更可纠正民营企业因此不 15 敢花钱培训员工的误区。此外。还可能以建立职工入股制度，特别是管理人员和技术人员，鼓励以资金或自身的人力资本入股，使员工与企业利益共享、风险同担。有利于员工稳定。这一举措在发达国家被广泛采用。有“全手锗”之誉。

§3 内部管理规范化

企业管理混乱。员工无所适从，是人才流失的重要原因之一，因此。要营造吸引人才的良好环境，必须实现企业的规范化管理。它应包括两方面内容：

1、是管理者有较高的管理水平，尽量能做到科学决策、合理分工、有效控制。企业内部有健全的规章制度可遵循，给员工安全感。

2、是在人力资源管理各环节摒弃经验管理，真正做到科学管理中有几个重要管理环节务必注意。

要有既有战略远见又符合客观实际的人力资源规划：企业应根据经营发展战略和企业实际要求来制 约人力资源的招聘、培训、提升等具体计划，而在这些规划或计划信息要尽量使员工知晓，以便员工据此制定自己的发展计划，让员工感到自己在本企业还有发展的 机会，有助于提高员工留任率：

要进行工作分析。明确每个岗位的职责、权力与工作标准，它不仅使每个员工都能明明白白、有条不紊地各负其责，而互通过 科学设计、综合平衡。可避免苦乐不均和员工工作压力过于繁重。同时它也是其它诸如考核、奖惩等管理决策的重要依据：

帮助员工制定职业生涯计划。即帮助员工开发各种知识与技能，提供实现个人专长的机会，铺设职业发展的阶梯。位员工在了解自己所拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上，尽量使其所长与公司所 需一致。使员工有明确的发展方向：如果能了解员工的个人计划。并努力使之达成目标，就必然使员工产生成就感。没有人会愿意离开一个能不断使自己获得成功的 组织：

§4 培养文化凝聚力

企业文化是全体员工认同的共同的价值观。它具有较强的凝聚功能，因此，它对稳定员工起着重要的作用：企业文化通过一系列管理行为宋体现，如企业战略目标的选择性。内部分配的相对公平性，人才使用的合理性，职业保障的安全性等，均能反映一个企业所倡导的价值观：企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关东，最终使员工依恋并热爱自己的企业。但企业文化不是一蹴而就的，它需要引导、灌输、示范制度里。继 而融入员工的思维和行动中。这一工作虽然艰难，但要自觉地去做，就一定会有成果。出色的企业文化所营造的人文环境。对员工的吸引力，是其它吸引物无法比拟的。因为它张扬的是一种精神，它打动的是一颗心。

§5 注重情感留人

注重情感留人，增加员工对企业的忠诚度。人是感情的动物，企业领导必须能细微的了解到员工的真正需求，并采用多种激励手段，才能促使企业组织目标的实现。可以 17 采用如下情感留人手段：

1）、员工生日会：公司将该月过生日的员工集中起来进行一次生日会，花的时间也不用太多，下班前15分钟就好了。这种做法既增加了公司员工之间的感情，促进员工之间沟通与交流；又可以让员工感觉到家的温暖，增强企业的凝聚力。

2）、开展员工活动：以部门为单位组织各种比赛，比如球类、田径、卡拉OK等。这样既能丰富员工的业余文化生活，同时也能够使员工之间彼此了解各自的兴趣，增强团队的凝聚力。

3）、特殊福利：每逢公司员工生小孩或结婚时，为其提供高级花车、精美礼品或现金贺礼等。在特别的日子，为员工送上这种特别的礼物，不只是获得了员工的感激，更是增强了员工家属对员工以后工作的支持度。

§6 政府的政策引导和宣传

为了加大高素质，高技能员工的引进和培养力度，造就一支高素质人才队伍，为科技创新和高新技术产业化提供有力的人才保障。地方政府应该切实为员工的引进，做好相关的政策配套办法，并且果断的贯彻执行，着力营造优良的人才环境。另外，对于一直在人们心中根深蒂固的铁饭碗思想，各级政府也应带头进行扭转。出台相关各项有利于民企今后发展的政策文件，利用多种途径加大对民企的宣传力度，稳定人们的心态，缩短民企和政府等其他部门的收入差距，使民众对民企的未来布满信心，让舆论导向逐渐转向于有利于 18 民企的方向，进而吸引更多的知识型员工进入民企，留在民企。

人才流失最终都会归结为一个关键问题，即雇用和保留你最宝贵的人才，同人才流失和更换相比，哪一种成本更高的问题。实践表明，世界上越来越多的企业已经认识到宝贵人才的流失和更换的成本远比保留这些人才所花费的成本更高。因此，择好人、用好人，留住人永远是企业的生存与发展的根本。

第六章 结语

在我国经济快速发展的今天，民营企业迅速崛起，并得到快速发展和壮大，已经在国民经济中占举足轻重的地位。随着企业规模的扩大和市场竞争的加剧，越来越多的民营企业面临着人才匮乏的瓶颈，特别是人才的高流动率的困扰，许多民营企业家发出了“培养人才难，聘请人才难，留住人才更难”的感慨。据有关统计，不少民营企业的人才流动率接近50%，大大高于正常15%的人才流动率。这表明，相当一部分民营企业对员工缺少凝聚力、感召力，员工对企业缺乏归属感、认同感。民营企业留不住人才，不仅增加企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性，最终将影响企业的可持续发展和竞争力。本文就民营企业员工流失的现状进行分析的基础上,提出一些管理策略。

在应对知识性员工流失这一新问题时，作为中小民营企业，资金实力是其最大的软肋，在物质报酬上无法和其他性 19 质大中型企业抗衡的前提下，认清自身优劣势，树立高度的保留意识，实事求是地选聘员工，针对知识型员工的需求特征，利用有限的资源，采用迂回策略来达到本企业知识型员工的最大满足度。此外，政府也应发挥其应有的效用，助民企一臂之力。

不同的企业应根据自己的情况，采取不同的方式来控制员工的流失，但无论采取什么方式。都应注意“留人先留心”。当今心理学已广泛运用于企业人力 资源管理。互颇有成效，也说明了这一点：只有真心尊重关心员工，体察其需求，帮助他们成长进步，给他们营造发挥自己才能的环境，企业自然能留住人才，从而在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。

当然，政府的政策引导和宣传是一项非常重要的措施。为了加大知识型员工的引进和培养力度，造就一支高素质人才队伍，为科技创新和高新技术产业化提供有力的人才保障。地方政府应该切实为知识型员工的引进，做好相关的政策配套办法，并且果断的贯彻执行，着力营造优良的人才环境。另外，对于一直在人们心中根深蒂固的铁饭碗思想，各级政府也应带头进行扭转。出台相关各项有利于民企今后发展的政策文件，利用多种途径加大对民企的宣传力度，稳定人们的心态，缩短民企和政府等其他部门的收入差距，使民众对民企的未来布满信心，让舆论导向逐渐转向于有利于民企的方向，进而吸引更多的知识型员工进入民企，留在民企。

参 考 文 献 [1]S.M.paskoff.Ending the workplace diversity wars.Training，1996（8）：20

[2]胡君辰郑绍濂:人力资源开发与管理（第二版）.复旦大学出版社，2002：120-128 [3]詹姆斯.W.沃克:人力资源战略.中国人民大学出版社，2001:98-10

[4]约翰.E.特鲁普曼:薪酬方案.上海交通大学出版社，2002:32-35

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[10]文魁,吴冬梅.异质人才的异常激励[J.管理世界，2003,(10)

[11]宋国华.有关台州市民营企业人力资源管理的分析[J.中小企业科技.2007,(7)附 录

第四篇：领导与员工流失

领导与员工流失

如果企业员工大量流失，一定是企业管理人员、管理方法出了问题。

可以通过一个实验来证明：打电话给公司离职超过3个月以上的比较优秀的员工。询问离职的原因，“当初你离开公司的真正原因是什么?”

就会发现，80%以上的人会说：“当初我离开公司的真正原因不是那个辞职报告上写的什么家庭原因、个人原因，都是借口，真实原因是我和我的直接领导合不来，不是他看我不顺眼，就是我看他不顺眼。” 千里马常有而伯乐不常有。在管理过程当中，70%的员工都是被平庸的领导折磨走的。所以决定一个人能不能取得卓越成绩的最大影响因素来自于他的直接领导。

一个人要想取得成绩有三个基本因素：自身优势、与工作岗位是否匹配、是否有一个优秀的领导。而对一个人最大的影响、对一个团队最大的影响往往来自于这个团队的直接领导，他才是一个组织环境、文化核心决策的决定因素;他才是决定一个团队的状态、员工敬业的最核心的影响要素。

在企业里面，员工在工作的过程中会有很多的问题。在这个时候，谁能第一时间来处理?就是员工的直接领导，他的一句话就能解决所有问题。团队合作是人与人之间的交流，那么就不可避免的产生摩擦和问题，谁能第一时间疏导? 直接领导、直接领导、还是直接领导!

那么要怎样处理好与上级之间的关系呢。当我们理解这一点以后就知道，要主动与领导进行联系。哒咔手机考勤，可以让员工通过手机客户端的通讯录功能，直接找到所要进行沟通的领导即可。同时也可以在其中联系其他员工。

其实在组织管理当中，领导是一个关键的核心环节，带组织、带管理、带团队的核心重点，这是管理的关键点。

第五篇：酒店管理与员工流失对应策略

由酒店员工的高流失率现象谈酒店人力资源管理

一、酒店员工流失现状

二、酒店员工流失的个体和原因分析

1.个体原因

（1）追求更高的回报

（2）寻求更好的发展机会

（3）谋求工作环境的改善

2.社会原因

三、酒店人力资源管理不善是员工流失的重要影响因素

1．企业愿景建设有缺陷

2.工作设计不合理

3.招聘选拔低效率

4.培训开发不足

5.绩效薪酬管理不规范

6.职业生涯管理缺乏

7.离职管理不科学

四、结语

引言

酒店业如今是人员流动最快的行业之一，酒店的员工流失率一直居高不下，严重制约着酒店企业的发展。如何分析出其中的原因及解决的方法成为了一家酒店成功健康运转的关键所在一、酒店员工流失现状

员工流失是指员工高频率和大规模的流动，且流动率超过行业正常值的现象。总体上看，员工流动有利于岗位与人员的更好匹配，从而能够带来企业的健康发展。尤其是当员工因能力或健康状况不能胜任工作而提出辞职时，可以减轻组织的负担。如果员工流动率保持在正常的范围内，还可以促进组织吸收新生力量，优化员工队伍的年龄结构、知识结构。当然，若员工流动率超过正常的范围，即发生人员大量流失，就会大量增加酒店人力资源管理成本，导致酒店服务质量的降低，严重影响酒店的稳定发展。

二、酒店员工流失的个体和原因分析

1.个体原因。员工会因追求更高的物质回报、良好的人际关系，或寻求自我价值实现等因素而放弃酒店工作，当然，员工流动也会受到职业兴趣、能力水平和个人健康状况的影响。

（1）追求更高的回报。大部分员工离开酒店都有对薪酬不满的原因。酒店员工普遍认同职场“跳一跳，涨一涨”的潜规则，随时谋求在不同企业和行业积累经验来获得薪酬水平较快增加。

（2）寻求更好的发展机会。传统酒店采取职能式的组织结构，集权程度高，纵向等级层次多，基层员工的晋升路径长且缓慢。新兴酒店适应组织结构扁平化的发展要求，但是由于层级的减少和职位减少，酒店员工难以看到未来的发展机会，晋升之路仍然遥遥。尤其对于酒店的新员工，在“论资排辈”的压力下，因为难以看到未来的发展机会，在试用期就离职的比例相当高。

（3）谋求工作环境的改善。酒店!#小时不打烊的服务形式决定了酒店员工的工作特点，一线员工工作量大，工作强度高，长期的高负荷使员工身心都承受很大压力。尤其到了旺季，员工加班成为惯例，常常成为压倒员工的“最后一根稻草”。此外，酒店内部部门众多，人员密集，员工为升入高一层次的有限职位经历着激烈的竞争。过大的竞争常常使得人际关系更加复杂，长期处于其中，加速了员工心、身的疲劳。因此，员工对工作的物理环境和人际环境的不满促成了其跳槽行为。

2.社会原因。酒店管理专业培养的学生毕业后"到’年内大量流失到其他行业，这种现象反映出酒店员工的就业行为受到一些社会因素的影响：传统观念认为服务工作的地位不高，而且酒店工作端的是“青春饭碗”，年轻时做做无妨，可以积累社会经验，但却不是长久之计。同时，服务行业奉行“顾客就是上帝”的宗旨，常常牺牲员工满意换取顾客满意，也是酒店员工离职的社会动因。此外，旅游业的发展带动了酒店的快速发展，酒店数量增加过快，客观上使得行业竞争加剧，为员工的频繁流动提供了客观条件。

三、酒店人力资源管理不善是员工流失的重要影响因素

员工流失尽管受到多种因素的影响，然而根本原因应该是酒店内部管理不善。随着企业之间竞争的加剧，人力资源管理承担着“留人”重任，扮演着为企业发展

提供核心竞争优势的角色，成为企业管理最具战略性的重要组成部分。而人力资源管理不完善会导致员工不满，更会促使员工离开企业，去寻求自身价值增加的更佳途径。分析发现，影响酒店员工流失的人力资源管理弊端主要有以下方面。

1．企业愿景建设有缺陷。企业愿景是企业奋斗目标的浓缩和提炼，是企业战略制定的基础，对企业的经营管理行为有重要的指导作用。尽管星级酒店都提出了自己的愿景目标，大部分连锁酒店也在进行愿景建设，但是仍然存在以下问题：一是愿景远大，措施不力。表现为企业仅提出了愿景和战略目标，但是缺乏具体可行的行动计划，也没有企业文化建设的配套支持，因此，依靠愿景对员工进行激励成为一句空话。二是强调顾客第一，忽略员工满意。这实际上是用传统的企业发展理念指导今天的企业实践，忽视了员工应是企业发展的根本目的而非手段。在这样的愿景指导下，企业人力资源管理目的出现根本性偏差，必然带来管理不力，难以激励员工表现出企业需要的工作行为。

2.工作设计不合理。酒店员工工作量大，持续时间长，且工作性质单一，缺乏自主性。这样的工作特征形成了较高的工作压力，直接导致员工工作倦怠，员工感到心力体力耗尽，并对与工作有关的问题持冷漠疏离态度、自信心降低、成就感和创造性缺失。工作压力大和工作倦怠产生的根本原因是酒店的工作设计不够科学合理，工作负荷量过大，工作枯燥，技能要求单一。这样的工作设计只是简单顺应了酒店标准化管理的需要，并没有考虑员工的技能发展和职业发展需要，没有让员工感受到工作的重要性和意义，也未能激发员工自我效能感。

3.招聘选拔低效率。由于员工流失率高，酒店不断地前往人才市场和职业学校、大专院校进行招聘，然而，招来的员工又大量流失，企业始终跳不出招聘———流失———继续招聘的恶性循环，带来资源的极大浪费，招聘直接成本和间接成本居高不下。招聘选拔的效率低下首先是受到了企业愿景设计和工作设计的负面影响，同时，还存在着没有针对招聘职位需要进行科学的工作分析，招聘的程序和环节不规范，单纯重视招聘的数量任务，迫于时间压力选拔了不合适的员工等原因。此外，招聘时未将员工的价值观与企业价值观进行比较分析，导致员工的价值取向与企业的发展目标存在很大差异，也是酒店招聘低效的重要原因。

4.培训开发不足。酒店为了节约成本，多只进行岗前培训，缺乏培训体系的规划，培训开发难以满足实际需要。在培训师资选择上，酒店往往选择自己的主管作为培训师，由于主管自身知识、技能不足，尤其是缺乏专业的培训技巧，培训效果大打折扣。在培训手段选择上，理论讲授较多，实际操作指导不足，没有利用多样化的培训方法)如轮岗和导师制，培训难以实现丰富员工技能，提升员工综合实力的目的。

5.绩效薪酬管理不规范。不少酒店在绩效考核周期结束之后，出现员工集中离职现象，反映出企业绩效薪酬管理存在较大的问题。具体体现在绩效考核不客观公正，主观性随意性强；缺乏绩效反馈和面谈，员工难以了解自己哪些方面做得好，哪些方面还有不足，以及如何在下一个绩效周期改进绩效；薪酬水平偏低，薪酬结构不合理，绩效调薪制度不健全，加上与不完善的绩效考核结合在一起，带来员工更大的不满意。其结果必然是员工的“用脚投票”。

6.职业生涯管理缺乏。员工不愿意将自己的人生目标实现与酒店发展联系在一起，多是因为在酒店工作没有足够的晋升空间，缺乏发展机会，无法实现人生价值等原因。尽管此前的很多研究认为，薪酬待遇不高是酒店员工离职的主要动因，但是实证分析显示，企业缺乏对员工的职业规划是影响酒店员工离职的最重要因素。酒店由于对员工的职业发展需要认识不够，加上缺乏系统和科学的人力资源

管理理念、人力资源管理专家，直接忽略了员工的职业生涯规划，或者简单地用晋升计划将之取代。

7.离职管理不科学。由于人员流动性强，离职员工数量大，酒店往往无力完善员工的离职管理。部分酒店仅仅要求员工办理工作移交手续，没有要求其做出书面的离职说明，更没有组织专业人员进行离职面谈。少数实施离职面谈的企业，面谈是由员工的直接主管来主持，而不是由人力资源管理部门专员操作。员工常常由于和主管相处不快，不愿意坦承离职原因，也不愿意给酒店提出进一步完善管理的意见，不利于酒店找到管理问题的症结，提高管理绩效。

四、改善酒店人力资源管理

为解决人员流失过快的问题，酒店应在充分分析人力资源管理存在问题的基础上，对症下药，建立健全人力资源管理流程，让管理的各个环节和各项活动相互配合支持，共同实现激励员工、保留员工和发展员工的人力资源管理目的。

1.加强企业文化建设。酒店文化是愿景的具体化，是企业长期建设中形成的核心价值观的表现，服务于企业发展的根本目标。文化需要全体员工长期共同建设，从中总结提炼出员工共同遵循的价值观、信念、经营哲学和行为准则。酒店文化建设应该包含两个关键元素：一是“以员工为本”。高层管理者、专业技术人员和一线员工都是酒店的重要财富，酒店文化建设要强调员工的重要价值，尊重员工、开发员工，以员工发展和自我实现为目的，最终实现企业目标。二是强调团队建设。组织结构扁平化，管理重心下移和充分授权是服务业应对全球化竞争的重要发展趋势，为了适应发展需要，酒店应该在一线组建自我管理团队，充分调动员工工作自主性，培养员工的团队合作能力，实现快速应对顾客要求的企业目标。

总之，酒店应该通过文化建设，确立员工的主人翁地位，帮助员工有效实现持续的发展，使员工愿意将自己和酒店的发展联系在一起。

2.合理进行工作设计。必须进行科学合理的工作设计，缓解员工工作压力，降低工作倦怠，让工作给员工带来成就感、责任和认可，愿意留在酒店工作，从而避免人才流失。工作设计可以采取岗位轮换的机制增加员工的技能，采取团队工作和自我管理的方式让员工拥有决策权和自主性，此外，在工作进程中和工作周期结束后应该及时反馈给员工绩效信息，以帮助员工改进行为和绩效。通过工作设计使工作具有完整性、重要性、自主性、反馈性和技能多样性，使员工感受到工作的意义，感受到工作的责任和了解到工作的结果，从而给予员工内在的激励，提高其内在工作动力、绩效水平和工作满足感，更好地留住员工。

3.科学组织招聘。招聘是员工和岗位的首次匹配，有效的招聘是要使企业获得最合适的人才，只有合适的人才才能留在企业。所谓“合适的人才”，指的是与企业有相同价值取向的员工，因此，酒店在选择人才时首先要考虑应聘者和企业的价值观匹配。具体选拔时，如果应聘者与企业价值观相似，基本素质良好，哪怕欠缺相关技能，也能通过干中学很快适应酒店要求。明确了这个选聘的基本原则，酒店还应在工作设计的基础上，认真进行工作分析，明确各岗位的工作职责、任务和岗位的任职要求，再根据工作分析的结果实施招聘。

4.实施系统培训。培训为员工进行了人力资本投资，并将为员工带来未来的人力资本收益，所以，它既是提高酒店员工技能的重要手段，也是企业福利的一种形式，对于留住员工发挥着重大的作用。酒店在培训工作的完善，需要从培训需求评估环节开始，首先明确谁最应该参加，以及参加什么样的培训。其次，合理设计培训项目，选择师资进行培训。如果酒店不拥有合适的培训项目和师资资源，可以将此环节外包。培训项目设计既要针对目前急需的技能，又要考虑开发员工的潜能，应该综合采用讲授、实操训练、拓展训练、职位轮换等方式进行培训。最后，做好培训评估。评估培训效果，总结经验，发现问题，以期今后改善。

5.绩效薪酬管理。酒店应该建立完善的绩效管理体系，做到员工管理事前有绩效计划，事中有绩效考核，事后有绩效面谈。绩效考核应该根据工作分析中科学设定考核标准和指标，考评者应接受考核培训，做到指标设计公正，考核过程公正和考核结果公正。在科学的绩效管理基础上，设计薪酬制度。根据管理岗、技术岗和操作岗工作特点和激励侧重点不同，设计不同的薪酬结构，确定固定薪酬和可变薪酬的比重。实施绩效工资和绩效提薪，保证员工工资稳定合理增加。与薪酬偏重效率不同，福利更应体现公平，因此，酒店管理应该在福利项目与福利水平的设计上，贯彻低差异高保障的原则，增强员工对薪酬和福利的公平感知。

6.职业生涯管理。致力于谋求员工的全面持续发展，是酒店“以员工为本”的企业文化的根本体现，也是酒店事业留人感情留人的重要举措。完善职业生涯管理，一方面要规范职业规划，从新员工进入酒店开始，帮助员工认识自己的兴趣爱好和优势劣势，明确职业取向。同时，通过入职培训让员工了解企业愿景和战略目标，帮助员工将自我目标与企业目标相结合，协助员工确定未来发展领域和方向，并共同制定职业计划书。另一方面，要将职业生涯管理与人力资源管理的其他策略相配合，如员工招聘时在可能的范围内尽量选择内招，给员工更多的职业发展机会；采用岗位轮换的培训手段，丰富员工工作内容，扩展工作职责，帮助员工更好地认识和确定自己的职业取向。

7.离职管理。降低酒店员工流动率，抑制人员流失，还需要做好员工离职管理。在规范的离职程序下，由人力资源部主管实施员工离职面谈。面谈应在员工提出离职后尽快进行，人力资源部和相关业务部门应封锁员工离职消息，避免因员工放弃离职后在酒店难以继续开展工作。规范离职管理，一方面能让员工感受到酒店对他)她的重视，和酒店希望挽留他)她的决心，从而慎重考虑自己的离职决定，降低整体离职率；另一方面，能通过离职面谈了解到员工离职的真正动因，了解到企业管理存在的问题和弊端，有利于企业不断完善自我，获得更好的发展。

四、结语

员工是酒店最宝贵的资源，只有认真细致地做好酒店的人力资源管理，无论是薪酬还是其它激励，通过不断探索不同的管理模式，使员工在酒店工作能够找到一种归属感，从而达到降低人员流失的目的，实现酒店利润的增长和健康的发展。