管理沟通作业 浅谈领导风格对企业成长的影响

第一篇：管理沟通作业 浅谈领导风格对企业成长的影响

目录

摘 要.................................................(1)

一、领导风格的概念.....................................(1)

二、领导者风格的类型...................................(1)

（一）、命令式的领导风格................................................................................................(2)

（二）、教练型领导风格.....................................................................................................(2)

（三）、支持型领导风格.....................................................................................................(3)

（四）、放任型领导风格.....................................................................................................(3)

三、领导风格方面的一些问题.............................(4)

四、结语...............................................(5)参考文献...............................................(6)

浅谈领导风格对企业成长的影响

作者：XXX 指导老师：XXX

摘要：精耕细作的领导者对一个企业的成长是必不可少的，企业的成长与失败在一定程度上取决于领导者的风格。企业就如一辆正在行驶的马车，而领导者就是这辆马车的车轮，承担着整个马车的运转。领导者在一个团队或企业中非常重要，尤其是中小企业，领导者的一句话、一个决定往往决定着企业的生死。有能力的领导可以把企业越做越好，没能力的领导只会加剧企业的灭亡。本文主要谈谈各种领导风格对企业成长的影响。

关键词：领导风格 ；企业成长；领导科学

一、领导风格的概念

习惯化的领导方式所展现来的种种特点就是指的领导风格[1]。而习惯化的领导方式的形成依赖于长期的个人经历，实践积累以及在领导实践中不断的思考、改进并加以完善。每个人的领导方式都与他人不同，都有自己的个人特点，但总的来说，领导风格根据权利运用方式可以分为民主型领导者和集权型领导者；根据创新方式分为魅力型领导者和变革型领导者。

二、领导者风格的类型

对企业的成长和发展起着决定性作用的是领导者的领导风格，企业的领导风格对企业的文化形成骑着关键性的作用，是不可或缺的、至关重要的一环。企业的成败有可能不受环境对企业的文化影响，但是有可能在内部受到企业的领导风格的影响。企业领导的风格不一样，其语言行为的表现、对待下属的态度、思维模式和经营思路、处理工作的方式、文化方面主张等都会明显不一样。共有四种不同的领导风格，包括命令型风格、教练型风格、支持型风格和放任型风格[2]。

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（一）、命令式的领导风格

命令式的领导方式的特点是指挥多，支持少，决策大多是领导说了算，是自上而下的沟通，上司说，下属听，领导下命令，下属依靠领导的命令行事，领导者对下属的工作进行指导，并密切监督下属的工作成效，以便工作成果给予及时的反馈。

由于命令行的领导风格的特点导致绝大多数的员工处于被动状态，只能根据领导的命令行事，人们久而久之就会感觉自己不受重视，整个人都会变得循规蹈矩的，没有一点想法，就算下属有新想法由于领导风格的缘故也不愿说出来。这种单向交流的方式严重影响了企业的发展。员工的工作热情在长久的压抑下会越开越少，责任感会逐渐消失，这些于企业的长久发展都是不利的。这种类型的领导方式适合于那些高工作意愿而低工作能力的员工，不适合所有人。要是对所有人都采取命令式的领导，这样的领导者所领导的员工，可能会变成唯唯诺诺，没有自己思想的庸人。

（二）、教练型领导风格

教练型领导风格的特点是领导和命令同时存在，并且领导和命令同样重要。领导者会下达命令，但是与此同时领导者也会听下属的想法，从而决定怎样对企业更好。教练型领导善于发现员工的优点和弱点，将下属的优缺点与他们的个人意愿和职业生涯联系在一起。第一步，帮助员工确定问题，因为员工可能还不知道哪里出现了错误。第二步，帮助员工定一些必须确定的目标。第三步，向员工解释决策的原因，与此同时也可以听一听员工对此有没有想法，有的话可以提出建议，完善目标。虽然说在做决定期间，员工也参与了决策，但是领导者仍然是最主要和最终的决策者。决策权主要还是掌握在领导手中，领导在决定一件于公司来说有巨大影响的事情时，最好还是提前做下调查，听听他人的意见，好的建议可以采纳，以防出现重大决策失误。企业的战略目标是领导者决定的，当员工们很好的执行时，领导者就会给他们支持，给他激励 , 所以他一边指挥 , 一边激励；当员工们出现失误的时候，领导者就会进行指导 , 一边通过指挥的方式调整员工的技能 , 一边通过鼓励的方式提升员工的工作状态。

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教练型领导耐性足，有时候为了给下属提供长期学习的机会，可以忍受短期的没有成效。他们对指派任务很得心应手，能够给下属安排具有挑战性的任务，就算这项任务有可能在短期内不能完成。任务要是失败也没关系，只要对以后有利并且能锻炼下属，教练型领导也愿意接受短期的失利。在这种领导风格下，不仅有规则秩序，也有个人发挥的余地，个体力量强，群体力量也强。

教练型领导适用于当员工已经知道了自己的弱点并且希望提高自己的绩效时，员工意识到须要培养新的能力以进行自我提高时[3]。而当员工拒绝学习或者拒绝改变自己的工作方式时不适用教练型领导。

（三）、支持型领导风格

支持型领导风格的特点是是指挥性行为比较低 , 支持性行为也比较高 ,多支持 , 少指导 ,高支持 , 低指挥 ,整体来说，就是尽可能的激励下属自己去做 ,让他们自己想办法做，而不是领导者详细地告诉他应该怎么样去做。支持性风格的领导者已经从以目标为导向慢慢地转向了以人际为导向，和命令型和教练型领导者有所不同。支持型领导常常会认可、鼓励、支持员工。在企业进行决策时，支持型领导风格的领导会和下属共同决定，让员工参与到决策中，鼓励员工提问，积极发言。

支持型领导风格的领导比较适合领导自觉性较高的员工，员工积极性强，领导者不需要督促其工作，但是可以在必要时候给予帮助，比如在员工明白自己要做什么，怎么去做，但是他的能力还不够他把这件事做足够好，这是领导者可以对他给予帮助与鼓励，配合他把工作做好，教导他怎样可以更出色的完成任务。支持型领导风格对企业的发展有很棒的影响，可以帮助企业更好的成长[4]。

（四）、放任型领导风格

放任型领导风格的特点是领导管事少，平常也不会对员工给予太多支持与鼓励。这种领导风格，领导把事情交代给下属，让下属去决策，去执行，明明白白的告诉下属让他们发现问题，提出问题，解决问题。放任型领导把事情都交代给下属完成，只要有道理，对完成任

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务有帮助，对公司的发展有利，允许下属进行改革，提出新想法，新思路。但是，这种领导风格总体来说对公司不利，一个企业的员工不可能都是有能力，有想法，有执行力的人。因为放任型领导对员工放任不管，无所作为，任由他们自己去做事，去下决定，有时候实在看不进去了，下属错得太离谱了，才会伸手指导一下。企业中的这种放任型领导对企业很不利，因为时间久了，企业发展会变得异常缓慢，甚至遭受挫折。在这种领导风格的领导者手下工作，员工的个人发展也不会多好，因为员工的能力不会得到提升，也不会从领导身上学到什么。

三、领导风格方面的一些问题

怎样的领导风格的领导者才是对企业更好的呢？许多研究显示，一个领导有可能显示为两种或多种领导风格，而显现领导风格越多的领导，他的成就可能越高。如果他还能正确转换这些领导风格，他的成就肯定不小。而如果一个领导能拥有四种领导风格，那了不得了，这位领导一定会成为领军式的人物，一定会在他所属的行业大放异彩，成就肯定不低，也会带领企业发展得越来越好。事实上，同时具备这几种领导风格的领导很少见，更何况同时明白什么场合、什么时候正确地运用这些风格了。

一个领导有两种或多种领导风格时，这个领导的职业前景会很好，公司页很有发展前景。而当一个领导只有一种领导风格时，又该怎么办呢？

当一个领导只拥有一种领导风格时，他应该与有其他领导风格的人组成团体，相互配合工作，这样他们的发展才会更好，成就也会更高。除了与他人合作外，拥有一种领导风格的领导还可以去扩展自己的领导风格，以期获得其他的领导风格，获得更好的发展。

世界上有所成就的企业家都具备赵强抗压能力，他们在面对挫折、挑战时，会直接面对，积极应对，用良好的心态直视问题，尽可能很好的解决它。因为他们明白，只有经受住不管是工作上还是生活中的考验，才有可能取得成功。而领导风格对企业的成长发展有很大的影

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响。

怎样选择适合自己的领导风格呢？当一位领导者理解成功的定义及标准，明白在未来道路上作最好的选择，这个时候就该思考自己的领导风格。领导风格各有千秋，没法说哪种领导风格更好，因为没有最好的领导风格，只有最适合的。要选到真正适合自己的领导风格，必须明确自己在企业中的定位。无论是选择哪一种领导风格，我们都要根据实际情况，选择使用最能达到预期效果的领导方式。有时候命令型领导风格的主管，有时也会民主地征集下属的意见，给予下属支持与鼓励；而有些支持型风格的领导，也有可能下达一些强制性命令，下属必须准时又保量的完成任务。

对于年轻的领导者，怎样可以在企业中很好的发展？由于很多公司希望年轻的领导者可以稳重一些，不要那么跳脱，那么有个性。有些公司希望通过一些培训来影响引导年轻领导者的领导风格，通过把年轻领导者的领导风格变成公司需要的，这样能够帮助企业的成长和发展。虽说这种做法看似对公司有利，其实不是，谁又想把自己变成别人期望的样子呢？那还是自己吗？而且公司希望的未必是自己想要的和适合自己的。在职场初期，许多优秀的领导者难免会遇到这样的事，自己的领导风格和公司的期望不一样。遇到这样的情况，不是遵循自己本愿的领导风格，别人很轻松就可以看出来。因为“江山易改，本性难移”，一遇到大事，领导者解决难题时会自然而然的使用自己本来就具备的领导风格，谁还会在危机的一刻去刻意装呢？在这时都会展现出最真实的自己。所以一个领导者应该遵从本心，尽可能的去探寻最适合自己的领导风格，并不断实时改变，顺应环境和自己的情况。只有这样，我们才能表现出自己的优势，发展得更好。要想成为一个出色的领导者，必须很清楚自己的能力，知晓自己在哪方面有局限，根据自己了解的事情调整领导风格。

四、结语

领导风格的不同对企业的影响也不同，我们不能断言哪种领导风格对企业的成长更有利，也没法说哪种领导风格对企业的发展不好。

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因为领导者的性格不同，企业的内部环境也不同，我们只能说适合的才是最好的。社会在发展，时代在进步，领导也应该学会多种领导风格，适时地调整领导风格以适应环境的变化。而且领导者具备多种领导风格，不同的场合用不同的领导风格，更能得到员工的真心追随。比如，在创业初期，领导者应该具备魅力型的领导风格，让大家看到你的魅力，从而真心追随你。在企业遭受巨大挫折，危急的时刻，领导者应具备集权型领导风格，果断干脆，把企业从危急时刻拉出来。在企业做决策时，领导者应该具有民主型风格，认真地听取员工的建议，集思广益，大家一起做出更好的决策。

参 考 文 献

[1] 杨芳.浅谈领导科学的艺术[J].辽宁广播电视大学学报,2011,(2).[2] 刘亚鹏,胡自浩.论企业领导风格和企业文化[J].济南学院学报,2009,(2).[3] 宋丽萍.教练型领导角色定位与实现方式研究(D),辽宁师范大学,2009.[4] 魏璐.变革式领导对企业绩效的影响：企业文化的中介作用(J),管理观察,2012,(13).第6页（共6页）

第二篇：浅谈沟通对管理的影响

现代企业越来越重视通过加强内部或外部的沟通来解决管理中的各种矛盾和冲突。沟通不仅有利于提高工作效率,而且有利于激励员工的积极性,在企业建立起良好的人际关系和组织氛围。

影响沟通的几个因素

机构臃肿，环节过多，影响沟通效率。信息如同能量，是逐级递减的，传达到每一个环节都会不同程度地流失。有的学者统计，如果一个信息在高层管理者那里的正确性是100%，到了信息的接收者手里，可能只剩下20%的正确性。因此，如果组织机构臃肿或设置不合理，各部门之间职责不清，分工不明，形成多头领导、人浮于事的现象，就会影响沟通的效率。对信息理解不同，造成沟通障碍。一是认识差异。在管理活动中，很多员工和管理者忽视信息作用的现象还很普遍，这就为正常的信息沟通造成了很大的障碍。二是利益观念。在团体中，不同的成员对信息有不同的看法，所选择的侧重点也不相同。很多员工只关心与他们的物质利益有关的信息，而不关系组织目标、管理决策等方面的信息，这也造成了沟通的障碍。

相互不信任所产生的障碍。有效的信息沟通要以相互信任为前提。管理者在进行信息沟通时，应该不带成见地听取意见，这样才能做到思想和感情上的真正沟通，才能接收到全面可靠的信息，才能做出明智的判断与决策。

个体差异引起沟通障碍。信息沟通在很大程度上受个人心理因素的制约。个人的性格、气质、态度、情绪、见解等的差别，会成为信息沟通的障碍；在信息沟通中，双方经验水平和知识水平的差异也会成为沟通的障碍。信息沟通的双方往往依据经验理解处理信息，使彼此理解的差距拉大，形成沟通的障碍。

如何让沟通在管理中发挥作用

要让沟通在管理中发挥作用，沟通模式首先要改变。一是变单向链式沟通为立体式网状沟通。以前企业的指令是从最高层管理者层层传递的，这种沟通是单向链式沟通。而现在，立体式网状沟通越来越流行。立体网状沟通是把信息进行对比和筛选，从而保证信息的准确性。由于各层面之间直接沟通，还可以减少信息的流失，这在很大程度上提高了沟通的效率。二是要针对不同层面采取不同的沟通方式。同一信息同时传递给不同层面的员工，他们对信息的理解也会产生差异。针对这一现象企业应该因地制宜地采取不同的沟通方式以取得良好的沟通效果。例如对于会工作的员工应该以信任和放权作为沟通基础；对于积极肯干员工，应该采取多指导沟通方式；对于消极怠工的员工应该采取鼓励加压力的方式作为沟通的基础。

当然，沟通氛围也决定了沟通效果的好坏。在沟通中，还应该建立沟通反馈机制，提高沟通效率。

第三篇：企业领导对企业文化的影响

有人说：企业文化就是企业领袖个人的文化；

有人说：你到一个企业去，看看人力资源总监，就会知道这个企业的文化；

有人说：你看看员工的衣着、动作、语言、办公桌，就可以知道这个企业的文化；

……

这些说法哪个是对的呢？其实，这些说法都有道理，只是从不同的方面来讲的。第一个人所说的是影响企业文化形成的最根本要素；第二个人指出的是企业文化在企业高管身上的直接反映；第三个人讲的是企业文化在普通员工日常行为模式上的体现。

一个企业，它的文化只有一个，不是天生就有的，也不是外部强加给它的，而是它的领导者在自觉不自觉的过程中所倡导出来的，它的内容就是为企业群体自动遵守的观念意识和行为模式。

有人可能会说，一个企业领导的观念怎么会形成企业文化呢？要知道人的思想非常不同的，每个人都有不同的想法，领导倡导的东西，很多人也不会去遵守。这样说当然没错，但是有一个前提是，人是利益的动物，他们有追逐利益的本能，利益会让他们学会如何选择自己的行为模式。

领导者的行为模式会对企业的文化产生直接的影响。有这样一个总经理，他曾经这样要求，经理以上主管每月只开一次例会，会上只允许讲本月完成的重大事项及下个月计划完成的重大事项。将近十几位高级主管，要在一个半小时内把会开完，每个人的时间最多五分钟。会议上只能讲这些东西，部门间协调的事情一律自行沟通解决。这样一个简单的举措，却有意想不到的良好效果，对形成沟通文化产生了很大的促进作用。

为什么会有好的效果呢？还得从人追求利益的本能分析。如果开这个大会的时候，允许讨论需要部门间协调的事务，肯定会有部门间不同的利益而出现矛盾冲突，总经理及其他主管都在旁边，这时候的协调与沟通就演变成有裁判的比赛，因为显出弱态的一方会被大家看轻或在总经理心里产生不好的影响，因此，沟通的双方必然会想尽一切办法要表现出自己是正确的，并且会拿出能攻击对方弱点的论据来，被攻击的一方就会拼命反击，造成敌意上升，失去主动的一方会怀恨在心，伺机进行报复。人的内心一旦隔膜形成，就很难消除，矛盾会愈演愈烈。

而双边协调的形式却避免了上述的情况，其他人都不在场，不会形成评判压力，没有功利思想做怪，这个时候的讨论会变得很理性，双方就很容易达成妥协。即使争论得很激烈，也不会伤感情，因为这个争论不会对他们的形象和利益产生损害。

这位总经理的做法，对部门间的沟通协调起到了很大的促进作用，各部门主管的沟通非常顺畅，工作关系也很和谐，团队的工作绩效非常优秀。总经理每天做得很轻松，各部门都不会拿烦心的事去找他，早早就可以下班，还可以轻松去度假，因为他们已经协调沟通好了，已经解决好了。

另有一位总经理，很喜欢开会，并且开会时没有什么主题，而是让各部门的主管随便说，如果谁没有说什么，会被视作不动脑观察事物，不关心公司发展。于是，每次开会都是开得没完没了，时间拖得很长，效率很低。各个主管没什么可说的，就只说自己部门的做得好的方面，说别的部门的存在的问题，然后被说的部门就开始进行解释、反击，总经理进行评论，然后再有人进行解释，如此纠缠不休。

最后形成的文化是，大家平时相互之间不进行沟通，有意见也不提，看见问题就记着，只等着开会的时候作为武器去攻击他人。工作气氛变得很沉重，大家都不喜欢沟通，就喜欢打小报告。部门主管之间互相提防着，工作中遇到的问题不及时去解决，等开会的时候让总经理出面来协调。这样做的结果是，总经理做着也很不舒服，加班加点，做不完事情，员工还总是抱怨。后来这个总经理自己也做不下去了，被董事会扫地出门。

作为一个领导者，自己的好恶会成为员工行动的指南，领导者的价值选择是员工行为的风向标。员工是打工者，他到公司里面做事首先是为了自己的利益而来，他们会评估自己的行为是否有利于保障利益和争取更大的利益，会随时调整自己的行为模式来迎合上司的好恶。有的企业领导喜欢听小报告，于是公司里面就会形成打小报告的习惯；领导不喜欢听难听的实话，于是大家都开始学会说好听的假话；上司做事拖拉，下属们效率也不会高；上司做事不诚信，也别指望下属们很诚实；领导不把客户当回事，下属们也不可能把客户当回事；领导使用有重大价值观问题的员工，就等于向其他员工表明自己对这种价值选择的黙许，就会鼓励别的员工采取同样的选择。

还有一种情况，领导者自己的职业发展经历，会影响自己价值判断和行为模式，从而影响到企业的文化。营销出身的企业总经理很自然地会把销营部门摆在最重要位置上，财务出身的总经理会特别重视财务，他们都会不自觉地在各种资源上对自己认可的这些部门进行倾斜。因为人们都倾向于认为自己做的事情才是最重要的事情，所以对自己没有做过的事情有一种不自觉的轻视行为。而以前的行为模式也同样影响企业的文化，营销出身的总经理，思维跳跃，做事容易变化，就会使企业内部经常处于变化之中，这些变化如果使用在市场上会很好，但是如果运用于公司整体的管理上，就会形成一种变动和混乱的文化，造成很多的资源浪费，会造成一定程度的工作混乱，因为公司日常管理上面适合保持一定的稳定性和条理性。而财务出身的总经理，工作作风上会相对强调规则和纪律，条理清楚，稳定务实。但是针对外部的变化和变通方面，会显示出一定的排斥。这会使公司的文化显示出稳定有余，变通不足的特点。

领导者的性格也会影响企业的文化。雷厉风行的外向型领导者，他在择人的时候也会比较喜欢和他相似性格的人，这样的人和他的节奏比较一致。而他的这种性格特点，会影响他下面的团队，团队的成员也会改变自己的性格特点，向老板的特点靠拢，这会形成快节奏的文化。而比较内向一点儿的领导，会倾向于使用比较安稳一点儿的下属，太有挑战精神的下属可能不太受欢迎。他这种特点也会使自己的团队更加追求稳定、含蓄，形成平稳有序的文化。咄咄逼人的领导者会培养出强势文化，而彬彬有礼的领导者，则容易带出专业细致的团队。

碰到有些职场人士讲某个企业，会说这个企业没有文化之类的言语，其实任何企业都有文化，只是文化有好有坏而已。有些朋友说某个企业没有文化，其实他想说的是这个企业的文化很不好，不能有利于企业的蓬勃发展。

企业文化的好坏不是总经办或是人力资源部几个人搞出来的，实际上是企业领导者自己培养起来的。从企业文化的好坏，直接可以看出领导者自身的人品、修养、行事风格、个人历练等方面的沉淀。所以，企业文化没有做好，千万别怪那几个部门的工作没做好，首先要反省的应该是企业的领导者本人。如果下面有问题，肯定是上面出了问题。如果下面做得都很好，说明这个领导者做得很好。上下两方面一定是相辅相乘的关系，不可能上下的表现相背离。

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第四篇：管理沟通作业

案例分析一：

你是市场部的职员，从大学本科毕业已经有三年了。你部门的经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于年龄、文化程度等方面原因，在管理过程中，还是运用经验式管理方法。比如在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向。你曾经与经理谈起过自己的想法，建议从结果导向对员工进行考核激励，但经理好象没有反应。对此你感到非常不满，于是，你希望与公司主管经营的副总经理作沟通。

问题：

1、作为员工的你，跳过直接上级与间接上级沟通究竟是否合适？

2、如何与副总经理沟通？请你帮助他设计个办法。

案例分析一：

你是一家专门为航天工业提供零部件的生产企业的总经理，李明义是销售分公司经理，他直接向你负责。很长一段时期以来，李明义的分公司总是达不到计划的要求，销售员人均销售收入低于公司平均水平，而且李明义每月的报告总是迟交。在得到中期报告后，你决定找他谈谈，并约定了他。但当你准时到李明义办公室时，发现他不在。他的助手告诉你，李明义手下的一位销售部门负责人刚刚过来作突然拜访，抱怨一些新员工上班迟到，中间休息时间太长。李明义马上与那位经理去销售部，打算给销售员们一番“精神”训话，激励他们勿忘业绩目标。当他回来的时候，你足足等了15分钟。你公司还有一位叫白露的管理人员，刚从国内某著名大学管理学院获得了MBA学位，最近加入了你的公司，任职于财务部门，负责财务计划小组内的工作。她是揣着非常有力的推荐与学历证明进入公司的。但是，白露刚来时间不长，就发现她在加强个人声誉方面似乎有点不择手段。近来，你听到越来越多有关白露的议论，比如：她行为傲慢，自我推销，公开批评小组内其他成员的工作。当你第一次与她就小组业绩进行交谈时，她否认小组中存在问题。她宣称如果有什么的话，那就是她正通过提高小组工作标准对小组业绩产生了正面影响。当听到了最近来自她同事的一系列抱怨后，你决定再次安排时间与白露谈谈。

问题：

这个案例中你的两个下属存在什么问题?你将如何与李明义、白露交谈，使得你在解决问题的同时与下属的关系也得到加强?你将说什么、如何说，才可能有一个最好的结果?

第五篇：管理沟通作业

题目：

1、简述建设性沟通在现实生活中的运用

2、举例说明客体导向沟通策略在企业管理中的作用

要求：

1、题目任选其一作答，将作答内容写成论文形式

2、字数：1000字以上，手写、打印均可。（鼓励手写）

3、提交日期：12月20日前务必提交，过期不候。提交时请学委按照学号由小到大排列。