试析事业单位人力资源成本控制研究[5篇范文]

第一篇：试析事业单位人力资源成本控制研究

试析事业单位人力资源成本控制研究

摘要

当今时代是人力资源管理的时代，人才作为一种资源的生产要素地位空前提高。许多研究成果表明：事业单位能否保持经济效益与社会效益可持续增长，主要靠的是职员的知识，职员所掌握知识能力的发挥，靠的是高素质的人力资源。因此，提高事业单位对人力资源重要性的认识，加强人力资源管理非常重要。本文首先阐述了事业单位人力资源管理的意义，其次针对事业单位人力资源管理存在的问题，进行深入的探讨，具有一定的参考价值。

关键词

事业单位，人力资源，成本控制，绩效管理

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目

录

一、事业单位的内涵和意义.................................3

二、事业单位的现状.......................................3

三、事业单位人力资源成本管理和控制中存在的问题...........4

（一）缺乏科学规范的认识，管理理念落后。..............4

（二）缺乏人力资源成本核算的独立账目体系。............4

（三）薪酬分配 “平均主义”，管理方式欠妥。...........4

（四）成本信息核算失真。..............................4

（五）其他费用开支高。................................5

四、完善事业单位人力资源成本控制的相关对策...............5

（一）树立科学的人力资源成本管理理念。................5

（二）加强人力资源成本的弹性控制和比率控制。..........5

（三）建立有效的绩效管理体系。........................6

（四）重视科学有效的员工培训，降低人员开发成本。......7

五、结束语...............................................7

六、参考文献.............................................8

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一、事业单位的内涵和意义

事业单位是指国家为了实现社会公益，由国家机关或其他组织利用国有资产来举办的，主要从事科教文卫事业活动的社会服务组织。它直接或间接地参与经济建设，是社会经济活动中的重要组成部分。

事业单位作为提供各种社会服务为直接目的的社会组织，它直接或间接地参与经济建设，是社会经济活动中的重要组成部分。加强事业单位成本管理和控制，降低事业成本是保障我国政府改革顺利进行、完善社会主义市场经济体制的需要，也是提高事业单位成果质量和事业规模效益的动力。控制事业单位人力资源成本，对提高整个社会的资源利用效率，提高事业单位的社会效益和经济效益有着极其重要的作用。

（一）事业单位一般以提供精神产品和劳务等无形产品为主的特殊生产部门，同时又是物质产品的消费部门，因而事业单位的消费实质上是一种特殊的生产性消耗，它的经济活动也存在着以少的消耗得最大的社会经济效益的问题，因此必须加强成本的管理和控制。

（二）事业单位开展业务活动不是追求盈利为目的，而是为满足个别需要和一部分准公共需要。从经济核算的角度来说，无论是盈利性的还是非盈利性的经济活动，都有费用支出与收入的比较。因而要对事业单位进行经济核算，了解资源耗费情况，加强对成本的管理和控制。

（三）考核事业单位的业绩主要不是着眼于经济效益，更多的是以社会效益作为其效能的衡量标准。在保证社会效益的前提下，除了国家财政拨款外，各单位要努力发挥自身业务优势，增收节支，增强本单位的经费自给能力，就必须加强成本管理和控制。

二、事业单位的现状

我国的事业单位管理体制是计划经济时期逐步建立并发展起来的，众多的行政事业单位中，聚集了大量的专业技术人才，是优质的人力资源聚集地，然而其传统的人力资源管理因受社会经济环境的制约，劳动力非市场化配置，新增人员的薪资由政府承担，对原有人员的收益无任何影响，普遍呈现出人力资源管理观念落后、人才闲置、“平均主义”分配等现象，形成公务员职业素质不够高、不注重培训、激励机制不足等诸多问题。

现今的事业单位，对具有重要价值的人力资源的管理没有一个完整的机制，普遍把人力资源管理视为事务性工作，采用多体系管理，并且缺乏长远的战略规划和组织目标，和有效的激励促进机制，员工被当成一种支离破碎的资源，未能

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发挥其核心作用，这种观念严重阻碍了事业单位发展战略的实现。

加强事业单位成本管理和控制，降低事业成本是保障我国政府改革顺利进行、完善社会主义市场经济体制的需要，也是提高事业单位成果质量和事业规模效益的动力。控制事业单位人力资源成本，对提高整个社会的资源利用效率，提高事业单位的社会效益和经济效益有着极其重要的作用。

三、事业单位人力资源成本管理和控制中存在的问题

（一）缺乏科学规范的认识，管理理念落后。

许多事业单位仍然将人力资源管理工作看成是单纯的人事管理活动，只有简单的劳动组织、档案管理、工资分配、考核升级等低层次的管理，没有认识到人力资源是一种能动的、具有巨大开发潜力的资源，没有把它提升到单位的战略发展的高度进行规划、配置、开发和利用。

许多成功的企业从战略高度看待人力资源管理，把人力资源看成是一种社会资源。他们把人力当作一项潜在资本，而不仅仅是一种可变成本。在此前提下，对人力资源的管理从企业、个人、社会等不同角度进行多层次的评估。国外一些企业，大力支持员工学习深造，而且在他们学成和取得学位后离职时，一律不需负任何补偿责任。这不仅对社会有益，而且这么做的企业多了，形成良性循环，整个社会的人力资源就会大为提高，最终对企业也是有利的。

（二）缺乏人力资源成本核算的独立账目体系。

单位对人力资源成本控制的认识仅停留在初步认识的水平，未采取相应措施控制其成本。根据本人对任职单位“公路运输管理所”以及“公路段”等交通系统内其他单位的相关调查，这些单位均没有建立一套完整的人力资源成本核算的独立账目体系，没有归集人力资源成本管理所需要的数据。根据对交通系统内3个事业单位的调查推理，得到的结论是：现存的事业单位普遍缺乏人力资源成本核算体系，缺乏人力资源成本管理和成本控制的原始数据资料库，来对人力资源成本管理实行数据化及量化。因此，我国企业缺乏人力资源成本管理方面的经验。

（三）薪酬分配 “平均主义”，管理方式欠妥。

事业单位缺乏长远的战略规划和组织目标，更是缺乏有效的激励促进机制，不能很好地激发职工创造性的动力和工作热情，绩效考核的激励功能在事业单位中没有充分发挥作用。问题突出地表现在事业单位管理中领导的绝对权威以及薪酬分配上的“平均主义”现象。在现行考核中，部分从事创造性工作或者有突出贡献的员工，却往往得不到合理的绩效结果。

（四）成本信息核算失真。

由于管理制度上的欠缺和不完善，使得成本核算结果失真。例如，单位职工培训以计划的培训所需费用作为实际消费，以此计算人员培训成本，而没有计算两者之间的偏差。企业没有划清不同成本核算对象之间的成本界限，使各成本核算对象归集的成本不实。另外，人事管理人员工作上的失误使得成本信息失真。

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例如，小数点错位、重复计算费用、不及时清帐对帐等等造成的成本不实。

（五）其他费用开支高。

事业单位的开支除基本的人员经费（如：职工工资、福利待遇等）和公用经费（如：公务费、业务费等）外，办公费、邮电费、水电费、差旅费等其他费用开支较高，且没有具体的控制标准，部分规定费用超限额，未从实际出发合理控制使用经费。

四、完善事业单位人力资源成本控制的相关对策

（一）树立科学的人力资源成本管理理念。

人力资源成本已经成为事业单位成本支出中最大的一项，也是最容易被忽视的一项。人力资源作为单位的第一重要资源，正确地了解和掌握单位人力资源的各项成本和及其价值，对单位在人力资源管理方面的成本投入和收益情况进行客观反映和有效控制，合理地、高效地开展人力资源管理活动。采取有效措施对人力资源成本进行合理预算和有效控制就十分必要。在企事业单位中，成本预算和控制处于人力资源成本管理体系的核心地位，有着重要的作用。人力资源成本管理体系中的“人力资源成本核算”就是通过会计核算的专门方法对企业人力资源管理过程和结果的货币化表现进行反映。单位人力资源的成本预算与控制是人力资源成本管理的核心内容，其目标直接反映了单位人力资源成本管理的主要目标，并且促使了单位人力资源开发目标的形成。

在现阶段，如何控制好单位的人力资源成本预算，并且有效的控制人力资源成本支出已经成为人力资源部和财务部的重要目标之一。随着现代企事业单位制度的建立和完善，企业单位都逐步建立起一套新的会计制度，合理的确定人力资源成本的范围，规范各人力资源成本的支出。我国的大部门大中型企业已经对人力资源成本的管理工作有了一定的认识，但是许大多数事业单位对人力资源成本仍没有完整的概念，缺乏对人力资源成本的认识和分析，更加没有对人力资源成本进行总量控制和预算。然而对于任何一个事业单位或组织而言，人力资源成本管理都具有极为重要的战略意义和价值，所以必须从观念上和思想上正确认识其价值和地位，尤其是在当前市场经济体制下的事业单位，要把成本管理从一个人力资源管理工具提升到一个战略的高度和层次。人力资源成本管理不仅仅是人力资源岗位基本职责，还要跟单位的职能与组织的发展有效有机地结合起来。成本管理不再是其他人力资源管理制度的附属配套系统，它本身就具有不可或缺的作用和重要价值。

（二）加强人力资源成本的弹性控制和比率控制。

首先，通过构建事业单位人力资源成本弹性分析与控制体系，总结经验与不足，结合人力资源成本的弹性控制体系，及时制定相应对策措施，最大限度地降低人力资源成本的无效损耗。不断提高人力资源成本管理水平。能够有效进行弹性控制的单位，应多总结控制方面的经验，巩固已有成果的基础上，结合人力资源成本的弹性控制体系，及时制定相应对策措施，在今后的工作过程中减少无谓

宜顺论文网www.xiexiebang.com 的人力成本损耗，以此来提高单位的生存发展空间。此外，应严格控制人力资源成本的无效消耗，杜绝冗员、填补漏洞，最大限度地降低人力资源成本的无效损耗。

其次，单位的类别不同，其人力资源成本的构成也就不一样，根据事业单位的类型，具体分析其人力资源成本的组成部分，建立与之相对应的人力资源成本控制体系，也就是以三大比率指标(人事费用率、劳动分配率、人力资源成本占总成本比例)为基础，考察不同单位与对应比率指标之间的偏差率，再综合比较事业单位的整体水平，判断人力资源成本的比率控制是否合理，加强其在比率方面的合理控制，维持人力资源成本相应指标的适当比例。同时还应适当增加员工工资水平，提高员工对工作单位的满意度和工作积极性，保证单位的可持续发展。

（三）建立有效的绩效管理体系。

绩效管理的根本目的就在于最大程度地发挥各部门和岗位的积极性和创造性，及时发现并解决工作当中的各种问题，提升工作效率。实施的重点是组织保证和系统保障，既要在强调思想层面方面的基础上，又从战略梳理到组织管控到流程建设的全系统加强控制。事业单位可以参考目前国内大多数企业的绩效管理方式，薪酬体系采取“底薪+奖金+各项福利”的模式，也可以看成是“基本薪酬十可变薪酬”的模式，基本薪酬根据各职位的工作强度、职责的大小确定，可变薪酬可以根据员工的特点及需求来设计，这样就能够提高员工的满意度，充分发挥薪酬制度的激励作用。除了薪酬激励外，还有如荣誉激励、目标管理、工作内容丰富化或扩大化、授权、职业生涯规划等。单位要根据不同层次员工的特征，从上述的激励方式中选择一种或几种进行合理搭配，最大限度地调动员工的工作积极性，建立科学有效的绩效管理体系。

1、加强基础工作，保证成本核算所需资料的质量。事业单位成本考核的内容主要是各项人力资源成本的发生情况，利润则通过考察人力资源管理部门为单位内各职能部门提供的人力资源的贡献情况，将其与成本进行配比来核算。建立人力资源成本核算制度是单位成本管理的重要内容，在此基础上引入人力资源会计的具体核算方法，实行成本对象化，细分成本项目，运用纵横比较、计划与实际比较等分析方法，找出成本管理中的问题，优化资源配置。规范支出范围，改善支出结构，严格支出预算管理，从而降低成本，提高效益。在绩效管理实际操作中，指标不易量化得过细，这反而不能够全面客观地反映部门和岗位的工作实绩。因此人事管理人员需加强基础工作，选择合适的绩效指标，避免造成绩效管理结果的偏差，保证成本核算所需的各项指标的质量。

2、提高人事管理人员素质，重视成本核算管理。人力资源成本核算制度是单位成本管理的重要内容，然而当前多数事业单位并没有成熟的成本管理模式，没有专门的管理人员从事人事工作，普遍“一人多职”，缺乏专业的人力资源知识和丰富的工作经验，不重视成本核算管理，对核算结果缺少反馈。为了从整体上有效的降低人力资源成本，第一步应当着力提高人事管理人员的专业素质。就

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整个单位的人力资源管理和成本控制来看，单位还可以运用战略竞标的方式，通过把本单位人力资源部门的效益情况与单位其他部门，或其他事业单位的相同部门进行对比，以寻求最有效的控制人力资源成本、提高人力资源利用率的方法。

3、建设绩效化激励机制，提高员工积极性。单位若忽视对员工工作结果的绩效化激励，如薪酬激励、荣誉激励、目标管理等，就会导致绩效管理与实际工作情况分离，影响单位整体绩效管理水平的健康发展。采取绩效化激励机制管理，既可以满足职员日常生活的基本需要，使其安心于本职工作，同时也充分调动人员的积极性。薪资“底薪+奖金”的模式采取了和原有工资制度基本一致的底薪，调动员工的工作积极性，奖金计划的实行可以使组织中一些能力强、表现良好的员工在增加收入的同时，得到组织对他的认可，产生个人成就感，稳定人心，降低人才流动的成本。

（四）重视科学有效的员工培训，降低人员开发成本。

培训是提高员工综合索质的重要措施，事业单位要建立科学、合理的培训体系，针对不同种类的培训设计一套完整的制度，使培训达到相应的目的。针对岗前培训、专业培训、技能培训等不同种类的培训采用不同的培训方式，最后对培训结果进行有效评估。事业单位新进人员的初始专业素质参差不齐且不均衡，因此很有必要完善培训机制、加大培训力度，从而使这些新进人员很快的进入和适应工作环境；对于事业单位中层管理人员，也应当提供相应的管理技能培训课程，使其掌握工作必要的技巧和处理手段；对于基层绩效管理人员，应当提供专业的绩效管理技术培训，使得绩效管理工作突破传统的人力资源管理工作的局限，更加突出关注具体实际工作的效果。事业单位全体员工都要理解自身的绩效和整体单位绩效间的关系，实现事业单位希望引导的行为改变与绩效提高。员工职业索质和专业技能的提高，能够为单位创造更多的利润，降低人员开发招聘选拔录用培训的成本，在人力资源成本控制方面具有重要意义。

五、结束语

行政事业单位作为政府部门，在人力资源市场中既是人力资源的需求主体，同时还是人力资源市场的管理者，这种同时兼具裁判员和运动员两种身份的政府行为必然会导致角色上的冲突。作为需求主体，行政事业单位也需要吸收和引进社会上的优秀人才，并且自身的特点和地位，也导致它具有吸引人才的更多优势。面对人才济济的公务员竞争，政府要考虑的应是如何在保证公民参与的同时，还保证把最优秀、最适合的人才选到公务员队伍中来；考虑如何在广纳天下英才共同管理社会的同时，保证有相应的制度使得这些优秀的人才能够把先进理念和思想运用到管理之中，防止“劣币驱逐良币”。从这个角度来说，政府主要就是要做好运动员的角色。而在市场经济条件下，相关的行政事业单位更多时候不是人力资源市场的运动员，而是裁判员。在促进市场化就业的同时，一方面要保护就业弱势群体，另一方面还要维护就业公平。

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六、参考文献

汪卫东 《人力资源管理理论与方法》北京经济管理出版社2002 周占文 《人力资源管理.》电子工业出版社2005 刘仲文 《人力资源会计》首都经济贸易大学出版社2006（美）瓦莱布哈内尼

经济分析与信息技巧[Z] 电子工业出版社 2006 闫国升 《浅议企业人力资源成本》现代企业2007 毛一芳 《人力资源成本控制分析》 重庆职业技术学院学报 2008 金圣才 企业人力资源管理[Z].中国石化出版社2009

范欣

《商场现代化》2009年2月第566期 张丽云 人力资源管理[Z].中国经济出版社 2010 曹丽娜 《公路企业在建工程的成本管理控制》交通标准化 2010 刘莉萍 《浅析事业单位成本管理和控制》现代经济信息报2010 百度百科 《人力资源的成本开发》 百度百科 《人力资源成本控制》

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第二篇：企业人力资源成本控制研究

企业人力资源成本控制研究

2012-10-10 8:47 刘 皓 【大 中 小】【打印】【我要纠错】

摘要：企业的发展离不开高素质人才的支撑，人才战略的实施当然也会引起成本的攀升。如何有效地控制人力成本，是人力资源管理的重要内容，是事关效率与公平的问题。文章从人力资源成本概述出发，阐述企业人力资源成本控制中存在的问题并提出有效控制企业人力资源成本的方法。关键词：人力资源；成本控制；具体措施

21世纪，随着知识经济的发展和经济全球化步伐的加快，企业与企业之间的竞争越来越激烈，尤其是人类社会开始向知识经济时代转变的过程中，企业之间的人力资源竞争更为剧烈。有效的人力资源管理已经成为现代企业发展与成功的关键。因此，国内企业用于人力资源方面的资金越来越多，但资金使用的效益不高，数额庞大的人力资源管理成本与有限的利润形成了显明的对比，它已成为现代企业快速发展的一大障碍。降低人力资源成本对国内许多企业具有十分重要的理论和现实意义。

一、人力资源成本的含义及构成人力资源成本有广义和狭义的区别，广义的人力资源成本，包括劳动力受雇前成本和劳动力受雇后成本；狭义的人力资源成本是企业支付给劳动者的工资费用，是企业在生产经营过程中所支付的各种人工费用的总和。

当前，企业人力资源成本主要由取得成本、使用成本、开发成本和离职成本组成。一是取得成本，即在整个招聘、选取、录用、安置过程中所发生的费用。二是使用成本，即公司在使用职工过程中发生的成本。包括维持费、激励成本、交换成本等。三是开发成本，即企业为了提高管理能力、生产经营能力和技术水平，对职工进行的岗前培训、岗位培训、专业培训、能力培训等所发生的费用。四是离职成本，即由于员工离开企业而产生的成本，包括离职补偿成本、离职前低效成本等。

二、人力资源管理成本管理过程中存在的问题

第一，招聘机制不合理导致的聘用成本上升。人才竞争是新时代企业竞争的重要因素，招聘到优秀的、合适的员工是企业人力资源管理工作者梦寐以求的。企业在人才招聘中招聘机制不合理也可能使得企业的人力资源取得成本上升。很多企业特别是中小企业常常凭借人际关系，而不是根据专业知识和技术技能进行人员招聘。企业中论资排辈现象严重，没有专业才能的人占据管理岗位，一些优秀人才无法发挥专长，使得工作的整体效率下降，从而导致人力资源成本相对上升。同时，这些优秀员工潜能得不到发挥，也看不到职业发展的前景，所以优秀员工大量离职，从而加剧了企业的人力资源离职成本。

第二，企业内部各项管理制度不合理使得使用成本上升。人力资源的使用成本主要是直接支付给员工的工资。企业如果不能给员工支付合理报酬，员工的工作积极性会受到影响，从而影响企业的正常运行。有些企业的绩效评估标准及过程不合理，科学评估系统异常缺乏。大多数企业的考核机制表现为高度集中的方式。而企业的薪酬制度也偏重传统的物质激励，忽视非物质激励，这样的薪酬制度对于一些具有成就需要的员工能起到的激励作用有限，造成企业人力资源的浪费和成本的相对增加。

第三，员工培训机制不健全导致开发成本的上升。一方面，目前国内的许多企业内部并没有建立专门的培训体系，对员工的培训行为基本上都是委托外部机构进行，这些行为都存在短期性。而且许多企业将员工的培训资金作为一种费用，而不是作为一种投资看待，因此在资金的安排使用中，用于员工培训方面的经费很少。委托外部机构所进行的员工培训很难根据员工的需求提供个性化的服务，因此这部分培训费用实际使用的效益较低，导致人力资源培训成本的相对上升。另一方面，有一些企业在内部设有培训机构，但在对员工培训过程中注重对高管人员的培训，而忽略了基层员工的需求，因此出现管理者决策效率高，但基层员工因为技能不足等因素执行效率低的状况，从而导致人力资源成本的相对上升。

第四，忽视企业员工的流动率导致离职成本上升。企业员工离职分为两种，员工自愿离职；员工非自愿离职，不论是哪种离职方式，企业都要为此付出成本。经过研究显示，员工离职率如果超过10%，特别是企业，非自愿离职情况增加时，则会对企业带来不利影响。首先，员工在离职前，工作效率会毫无疑问地降低，或者缺勤增加，或者工作量减少。其次，对于离职的员工，企业要支付离职的工资，失业的工资。如果管理者对离职处理不当而导致员工的诉讼，还会导致相应地诉讼费用。然后，职位的空缺会导致一系列的问题，例如可能丧失销售的机会和潜在的客户，可能支付其他加班人员的工资，这些问题都需要企业付出空缺成本。

三、企业人力资源成本控制的措施

（一）取得成本的控制措施

对员工的招聘、选拔其实是为企业的未来发展提供人才储备，因此在进行招聘时应考虑企业制订的未来发展战略，不应该为了追求低成本而降低对应聘人员的要求。对取得成本的控制应该从以下几个方面着手：

第一，做好企业的人力资源规划。任何企业的员工招聘行为都应该是有计划、有目的的。企业要想降低人力资源取得成本，就应该做好人力资源规划。企业首先要做好工作分析，在组织结构设计过程中，对设计的每个职位都应该详细说明工作内容、权力和责任、任职条件等，人力资源部门在招聘前，就可以根据岗位说明书的要求明确所要招聘人员的条件，在甄选中就可以找到适合的人选，避免发生其他费用。其次，人力资源管理部门要根据企业所处的生命周期，确定各个阶段的人力资源需求状况，做好各阶段的招聘计划，以确保员工招聘工作有条不紊地进行。

第二，选择合适的招聘队伍。招聘人员素质的高低直接影响到所聘用人员的质量。招聘人员首先要对企业的业务相当熟悉，在招聘前清楚地知道企业所需要的人员类型，而且在招聘过程中要做到无私，这样才能在最短时间内招聘到合适的人才，从而降低企业人才的甄选费用。

第三，选择合适的招聘渠道。企业进行招聘有多种招聘渠道供选择，比如：网络招聘、猎头公司、校园招聘等等。不同的招聘渠道在招聘信息的发布成本上存在较大差异，企业可以通过削减搜索费用和寻求合作，参加免费的人才招聘会，利用网站、论坛、博客等渠道发布免费招聘信息。企业在选择招聘渠道时同时也要考虑企业所要招聘的岗位、时间等，不能一味地要求降低成本。企业应根据不同职位的任职要求、不同阶段对人才层次的需求来选择并开辟多种不同的招聘渠道。

（二）使用成本的控制措施

企业人力资源的使用成本主要是企业支付给员工的报酬，而报酬则是一般员工在工作过程中相当关注的内容，如果报酬减少，则会造成员工的工作积极性下降，生产效率就会受到直接影响。所以，企业要想

降低使用成本，提高这部分资金的使用效率，就可以通过有效激励来提高员工工作积极性，以此来提高人力资源使用成本的投入产出比。

第一，设计合理的薪酬制度。根据复杂人假设，同一个人在不同时期的需求是不同的，不同的人需求也有很大差异，所以企业的同一种薪酬制度对不同员工的激励作用的大小是不同的。目前国内大多数企业的外在薪酬体系都采取“底薪+奖金+各项福利”的模式，也可以看成是“基本薪酬十可变薪酬”的模式。基本薪酬根据各职位的工作强度、职责的大小确定，可变薪酬可以根据企业员工的特点及需求来设计，这样就能够提高员工的满意度，充分发挥薪酬制度的激励作用。

第二，建立科学公正的绩效考评制度。企业的绩效考评制度应该尽量追求客观、公平。首先，企业对员工的绩效考评应该是全方位、多角度的；其次，管理人员在绩效考评的过程中，要与员工保持持续沟通，针对企业设立的绩效考核标准、员工工作中的表现等进行反复沟通，尽量确保考评结果的客观性；再次，在绩效考评结束后，管理者要将考评结果进行反馈，与员工进行面对面交谈，听取员工的看法，并针对前一阶段员工工作中的失误提出相应的改进方法。科学合理的绩效考评制度，考评结果让员工觉得满意，让员工觉得自己的付出能够得到客观的评价，会在一定程度上激发员工的工作积极性。

第三，采取多样化的激励方式。对员工的激励除了薪酬激励外，在有许多方式可供选择，如荣誉激励、目标管理、工作内容丰富化或扩大化、授权、职业生涯规划等。企业要根据不同层次员工的特征，从上述的激励方式中选择一种或几种进行合理搭配，最大限度地调动员工的工作积极性。

（三）开发成本的控制措施

首先，建立科学的培训体系。企业对员工的培训有岗前培训、专业培训、技能培训等。不同种类的培训涉及到的内容是不同的，因此在培训过程中具体采用的培训方式是不同的。企业要建立科学、合理的培训体系，针对不同种类的培训设计一套完整的制度，使培训达到相应的目的。如技能培训，就可以针对受训者即将要担任的职位，通过担任助理、秘书等方式，让受训者跟在管理者身旁，通过观察及具体解决问题，获得相应的技能。在企业的培训体系里，还应该注意灵活性，应该要根据受训员工的特点选择相应的培训方式。这样，才能在最大程度上使培训内容与受训者要求获得的知识、能力和技巧协调一致，提高培训的质量。企业也可以通过建立“学习型团队”的方式，来达到集体培训、相互学习的目的。

其次，合理安排培训内容。企业对员工培训的目的之一便是适应知识的更新换代。企业在经营中要时刻关注国内外管理知识、所使用的技术的最新发展状况及趋势，在培训中要引导员工注意新知识、新技术，使得所有的培训要跟上新的发展趋势。而且，企业在对员工培训中，要设计具有较强个性的培训方案，根据员工的需求、根据员工工作过程中所使用的技术等对培训内容及方式作相应调整，使得培训达到目的，从而相对降低培训成本，提高培训投资的收益。

最后，对培训结果进行有效地评估。管理者不仅要关注企业员工参加培训的数量，而且更要注重培训的结果。因此，企业不仅要在事前做好培训计划，而且要在培训结束后做好培训结果的评估。企业可以通过对受训者培训结束后的工作行为进行连续观察的方式，确认培训效果。根据培训效果的评估，确定培训计划的调整或修改。这样，就可以节约下一轮的培训成本。

（四）离职成本的控制措施

近年来，企业员工流失情况越来越严重，尤其是核心员工的流失。据调查显示，员工的离职有很大一部分是因为原有企业的激励力度不足、企业管理制度不公平等因素导致的。

根据法约尔的14条管理原则，企业内部要保持适度员工的流动，让员工在各岗位之间进行轮换，这样可以提高员工的工作技能，有利于员工的长远发展，能够有效激发员工的工作积极性。但企业员工频繁的向外流动则会给企业带来负面影响，导致企业机密、客户等方面的损失。因此，企业应该采取各种方法降低员工的离职率，从而降低离职成本。

控制离职成本就要让员工对企业产生“归属感”。企业中的一部分员工工作的目的是为了实现自我价值，获得社会、企业和他人的认同，而许多企业往往会忽视这一点。在越来越强调人性化管理的今天，企业尤其需要注意那些具有高成就需要的员工。企业在设计各项制度时，就应该为这些员工考虑，认真听取他们的意见，确保企业的各项制度在执行中以满足员工的高成就需要为目标。从而让员工对企业产生“归属感”，打消“离开”的念头，这是降低离职成本最有效办法。

总之，现代企业竞争越来越激烈，企业所提供的产品差异化越来越小，要想在竞争中取得优势，降低成本是企业可以选择的一种方式。而在企业的成本中，人力资源成本是很关键的一部分内容，因此，加强企业人力资源成本的管理，对现代企业有着重要的战略意义。

第三篇：人力资源成本控制

人力资源成本控制小报告

人力资源成本控制指的是对人力资源的取得成本，开发成本，替代成本，使用成本和日常人事管理成本的发生数额和效用进行掌握、调节的过程。人力资源成本范围包括开发成本、替代成本、使用成本、日常人事管理成本。人力资源成本的构成人力资源成本是企业构建和实施人力资源管理体系过程中的所有资源投入。人力资源管理把“人”作为一种资源，通过培训等手段使其经验和价值得到增值，从而带给企业预期的回报和效益。人力资源成本按照其管理过程由六个部分组成：1）人力资源管理体系构建成本；2）人力资源引进成本；3）人力资源培训成本；4）人力资源评价成本；5）人力资源服务成本；

人力资源成本计量法

人力资源成本是一个组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。因此合理分析企业人力资源投资与节约人工成本的关系，正确计算企业人力资源投资和节约人工成本的比例，可以为企业各部门有效利用和管理人力资源提供会计信息。因此，构建人力资源成本计量模式具有重要的现实意义。人力资源成本计量必须遵循传统会计的计量原则，又要符合其独特的要求。其原则有：

1.合理性原则。人力资源成本计量要从实际出发对人力资源进行合理的确认和计量。

2.重要性原则。人力资源是企业的重要经济资源，应重点加以体现，尤其是那些不可替代人力资源的信息、数额巨大的培训项目等。

3.配比性原则。当人力资源数额较大，涉及多个会计期间时，应遵循配比原则对其成本进行合理摊销。

4.历史成本原则。为了与物质资源成本计量原则保持一致，将招聘、培训和开发人才等一切人力资源方面的支出均作为人力资源成本，其数据是根据原始发生时的金额归集的。

5.相关性原则。作为企业主要职能部门之一的人事管理部门，它对于职工的管理不仅是看其工资发生额的大小，而且重要的是如何合理配置人力资源，所以要求人力资源成本thldl.org.cn计量提供的信息应体现相关性原则。

6.效益成本原则。人力资源成本计量在很多方面发挥了较大的作用，但在计量时还应考虑对那些计量成本较高，对决策意义不大的计量项目可不予揭示。中国企业对人力资源成本控制没有足够重视。致使企业人力资源成本长期居高不下，严重影响了企业的经济效益。企业人力资源的投资和开发缺乏系统、持续的规划。人力资源成本支出的随意性和盲目性较大，造成人力资源成本浪费严重。表现在一些需要高素质、高能力人才的工作岗位，采取凑合的方式，降低要求或随意招聘一些员工，这必然会影响到工作的质量及工作的效率。造成人力资源成本严重浪费。

人力资源控制措施

为了避免人力资源成本的浪费，采取必要的人力资源控制措施是很必要的。灵活的分配，控制成本。企业对于不同的人力资源，可以根据收益与费用配比的原则，结合资源的稀缺性，实行灵活的分配制度。

建立人力资源成本预算管理制度。通过预算，企业可以增强对人力资源成本支出的预见性，避免或减少人力资源成本支出的随意性和盲目性．强化对人力资源成本支出的有效监督。

稳定提升员工素质，控制人员流动 企业保持队伍的相对稳定是必要的，过于快速的流动不利于工作的延续和事业的发展。企业持续不断的招聘和培训新员工，所耗费的时间、精力及由此产生的成本可想而知。

第四篇：中小企业人力资源成本控制的研究

中小企业人力资源成本控制的研究

发表时间：2009-8-29 张晓慧 来源：万方数据

关键字：人力资源成本控制 人力资源成本 成本管理

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现代管理之父彼得·德鲁克曾经指出,“企业只有一项真正的资源那就是--人“,“所谓的企业管理最终就是人的管理“.人作为生产力中最具能动性的首要因索,起着决定性的主导作用,现代企业都把如何进行有效的人力资源管理,视为企业生存与发展的重要战略目标.本文首先介绍了我国企业人力资源成本控制的现状,并分析了企业进行人力资源成本控制的必要性。人力资源成本包括人力资源招聘成本、选拔成本、录用和安置成本、培训成本、使用成本(即工资、津贴、年终分红等)、人力资源保障成本(即劳动事故保障、退休保障、失业保障成本等)、离职成本(即离职补偿成本、空岗成本、离职前低效成本等)企业人力资源成本管理现状

改革开放以来，随着市场经济的不断发展，以及政府逐步加大对中小企业的扶持力度，中小企业成为当今经济生活中最活跃的因素。截至2006年10月底，我国中小企业数已达到4200多万户，占全国企业总数的99．8％，中小企业创造的最终产品和服务的价值占国内生产总值的58％，生产的商品占社会销售额的59％，上缴税收占50．2％。从以上数字可以看出，中小企业在我国国民经济中占有重要的地位。然而，中小企业由于其规模小，资本和技术构成较低，在市场竞争中常常处于劣势。如何降低成本、提高竞争优势不仅是中小企业目前急需解决的首要问题，而且是保持国民经济强劲活力的重要内容。

1．1人力资源成本管理的观念落后

目前我国国有企业成本管理的主要精力一般放在产品的物耗成本的降低上，对人力资源成本加强管理尚未形成共识。究其原因，一是企业经营者忽视了人力资源成本的作用，侧重于产品价值的实现。二是有的企业经营者虽然意识到了人力资源成本的重要作用，但在某种程度上对人力资源的使用抱着一种稳定的态度，惟恐破坏现有的格局。另外企业对人力资源投资的意识谈薄，不愿意在人力资源上花费更多的财力。

1．2力资本的投入严重不足

大多数中小企业在人才培养上或多或少都存在羞一些短期行为，没有形成与企业发展战略略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养己成为普遍的现象。由于企业规模不大，固定的培训经费不足，培训场所和培训时间亦难保证，培训方式也多限于师徒之间的传帮带，培训内容以企业的应急需求为主，仅有的培训也成为一种短期行为。对广东省614家中小型民营企业问卷调查显示，采用上岗前进行相关技能培训的324家，占52．7％；采用边干边学方式培训的有271家，占44．13％；仅有14家企业回答将员工送学校培训，仅占被调查企业的2．28％。在问及员工培训方面存在的主要问题时，在583份有效问卷中，回答缺乏师资的147家，占25．21％：缺乏经费投入的171家，占29．3％；回答生产任务无法安排培训的1 14家，占19．6％：因员工流动性大而不作培训安排的最多，达到237

家，占40．1％；竟然还有82家企业对员工培训未作任何安排，占14．06％。

1．3企业的技术水平制约了成本的降低

技术水平的高低对降低成本有着直接影响。在一定时期、一定技术水平条件下，成本可以通过加强管理来降低，但这种方法不可能使成本一直降低，因此企业管理者为了改进产品成本，就需要不断的提高技术水平。但是对于中小企业而言，由于受自身规模条件的影响，往往无法投入大量资金来进行技术创新和改进技术水平，从而也限制了中小企业成本费用的降低。原因分析

2．1对“入力资源成本控制”理解有偏差

很多人认为“控制人力资源成本就等于减少职工收入”，控制人力资源成本就是将企业员工工资总额和工资水平降下来，这样做是在牺牲职工的利益，不利于企业的稳定。因此，企业就不愿意在人力资源成本管理上多下功夫。其实，从表面上看，这种想法没有任何疑问。因为传统的管理方式习惯于把C+V与M对立看待，C表示物耗成本，Y表示人力资源成本，M表示利润，为尽可能多地增加M，就要想方设法地压低C+V，而V又是重点压低对象。“而事实上，企业控制人力资源成本不但不能以减少职工收入为代价，还要把增加职工收入作为重要目标之一。在现代管理模式中，企业更加注重V+M的扩充，即能够实现“双赢”。因为只有人力资源成本的增长超过增加

2．2人力资源成本管理是有很大难度和局限性

人力资源和其他物质资源在投资形式上有很大的区别，物质资源的投资一般是投资——收回——-{耳投资，不断循环往复，它的每一次投资都有明确的回收期限。因此物质资源投资的成本是一种完全成本，可以在预期内完全收回，但人力资源投资则不同，随着社会和科技的发展，终生教育理念的加强，需要对人力资源不断进行投资。因此人力资源的投资具有延续性。这种延续性使人力资源投资形成的成本，不论是从人力资源群体看，还是从某一个会计期间或整个经营活动期间看，都不是完全成本，而是不断发生的成本，因此不可能一次性或预定一定期限收回。

2．3缺乏有效的人力资源成本控制体系

有效健全的人力资源成本控制体系是做好人力资源成本管理的核心部分，它将人力资源成本支出作为一个重要手段，使成本支出最大限度的促进入力资源的优化配置，以使企业的人力资源被充分利用。然而，现阶段，我国大多数企业在成本管理方面，忽视了对人力资源成本的管理，没有一套切实可行的人力资源成本控制体系，导致企业知道人力资源成本存在很大问题，但却不知做什么，以及如何去做。人力资源成本控制的对策

3．1提高对加强人力资源成本管理的认识

人力资源成本管理仍然是企业管理中的一个薄弱环节。提高对加强人工成本管理的认识问题，首先是从战略上，认识到它是关系企业多方位市场竞争中生死存亡的重要战略因素：其次是从分配的角度，认识到它是正确处理国家、企业、职工三者利益的重要经济杠杆，它是调节劳动者这个利益主体的经济行为，从而调节劳动力资源的配置，形成企业的激励和动力机制的经济因素；第三是从管理上，认识到它是关系人才资源开发，关系企业经济效益的提高，关系到对活劳动消耗进行监督、投放的重要工作。

3．2进行科学有效的培训，以降低企业的开发成本

现在很多企业为了如提高员工的素质，都对员工进行培训，但是目前许多企业花费了大量的资金在培训方面，但是培训效果却不佳，这在无形中增力了企业的人力资源开发成本。要提高培训效果要注意以下两个方面

3．3发挥工资激励作用，规范人力资源成本结构

在人力资源成本成本结构中，工资是最有激励作用的因素，也是构成人工成本的主要部分。可见，工资总额水平的控制以及各类人员工资水平合理拉开档次，充分体现按劳分配、效率优先的原则，是当前人工成本控制的关键性环节。在市场经济条件下，企业应进一步规范对人工成本结构的管理。哈佛大学一位教授研究后发现，人在无激励机制的情况下，只能发挥个人潜能的20％至30％，通过适当激励就能发挥出80％至90％，而发挥程度取决于激励程度。由此可见，一套合理完善的工资激励方法将有效地提高员工的工作绩效，从而相对降低人力资源管理成本。

3．4提高员工的满意度有效降低

离职成本员工是企业利润的创造者，如果员工对企业满意度高，他们就会努力工作，为企业创造更多价值，以企业为家。员工对企业如果不满意，结果一是离职，二是继续留在企业但是已经失去了积极工作的意愿。对于许多企业来说，员工跳槽极其带来的成本损失都高的难以忍受。由于员工跳槽，在企业所承担的全部成本中，不仅仅有离职和安置新人员的成本，还有其他方面所造成的一些损失，比如目前的员工失去了领导和联系，新员工在学习过程中对生产率的影响，同事在指导新员工时所花费的时间等。据初步估计，当一位员工离职时，企业损失的成本大约是这位员工工资的150％(Branch，1998)。因此，提高员工满意度，不但激发他们工作的热情和积极性，而且能为企业节省人力资源成本。

第五篇：中小企业人力资源成本控制

关于人力资源成本控制的思考

作者：朱旭华 来源：互联网 文章类型：人力资源管理 加入时间：2011-1-5 16:28:0

1摘要：人力资源成本管理是现代人力资源管理的重要内容，它的构成可体现在个人、企业、社会等多个方面，就企业面言，涉及到人力资源的取得、开发、使用、保障和离职等方面的内容。对人力资源成本的管理水平如何直接关系到企业的经济效益。在现阶段企业研究人力资源成本控制意义重大，加强人力资源成本管理尤为重要。

关键词：人力资源 成本 控制

随着现代企业制度的建立，人力资源成本管理进人了新阶段。越来越多的企业开展了对人力资源成本的监控，但也有不少企业仍然没有完整的人力资源成本概念，缺乏对人力资源成本进行核算、分析和控制的意识，直接影响企业的经济效益和竞争能力。本文试以针对人力资源的特点进行研究，找出影响因素，从而有效地控制人力资源成本，使企业在经营活动中实现最大的效益进行探讨。

一、人力资源成本及构成(一)人力资源成本。人力资源成本是通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值。即一个企业为了实现自己的组织目标，创造最佳的经济和社会效益，而取得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。

(二)人力资源成本的构成。人力资源成本依据人力资源成本与员工的相关性来分，可分为直接成本和间接成本。直接成本是指实际发生的费用，包括人力资源的取得成本、使用成本、开发成本和保险成本等；间接成本则指以时间、数量和质量等形式反映出来的成本，包括人力资源的离职成本、岗位空缺成本、政策失误成本和工作业绩低下成本等。

在经济迅猛发展的今天，无论是从事物质资料生产的企业单位还是从事非物质资料生产的事业单位，其人力资源成本控制都是攸关其健康发展、快速前进的不可避免的管理重点。

二、人力资源成本控制观念

随着经济的发展，技术和管理的进步，企业竞争的焦点集中在人才的竞争上，对人力资源成本管理与控制成为人们关注的热点。然而，我国仍然有不少企业对成本管理的主要精力放在降低物耗成本上，相对国外先进企业，我国对人力资源成本的控制观念显得薄弱，致使人力资源成本长期居高不下，资源严重浪费：

(一)我国企业人力资源成本控制现状

1.缺乏人力资源规划理念

企业对人力资源的投资和开发缺乏系统、持续的规划，人力资源成本支出的随意性和盲目性较大。表现为对人力资源规划认识不全面；忽视人力资源规划的价值，未能预测潜在的人力资源过剩或不足；缺乏有效的晋升规划，增大替代成本；企业外部环境变化快，规划滞后；补充规划不全面、调配规划不当、培训开发规划支持不够等，造成人力资源成本难以控制。

2.人才高消费现象

表现为片面追求高学历现象成为时尚，如一些企业不分岗位，对聘用人员的学历要求较高，如一些职高、中专水平就可以胜任的岗位非要聘用大专或本科生，造成现有和潜在的人力资源浪费。同时，高学历者必然希望高工资，导致人力资源成本的无谓增加。此外，有些企业在聘用人才上，对“人口”把握不当，用高薪聘用的人才与其创造的价值不符。

3.人才凑合使用现象

表现为需要高素质、高能力才能完成的工作岗位，如工程、财务、人事培训等对知识、能力要求较高的岗位，采取凑合的办法，降低标准用有政策背景的员工或随意招聘，存在着“任人唯亲”，“忌闲妒能”现象，从而影响工作的质量和效率，同时，由于人岗不匹配导致一岗多人，出现投人高而回报低的现象，没有达到人力资本投入的目的，特别是国有企业，普遍存在人力资源数量过剩，素质偏低的现象，造成人力资源成本高企。

(二)国外先进企业的人力资源成本观念

1.戴尔公司的低成本观念

基于商业模式以低成本战略著称的戴尔公司，在人力资源配置上，严格划分岗位。以该公司的人力资源部为例，他们把人力资源管理部门划分为人力资源“运营”部门和人力资源“管理”部门，由人力资源“运营”部门有效地处理大量日常事务，而人力资源“管理”部门则为事业部提供有效的专业支持，制定专门的人力资源战略，从人力资源角度来帮助事业部实现企业战略。部门岗位重置后，不但提高了工作效率，还精简了从事人力资源工作的人员。把以低成本领先为导向的人力资源战略思想转变成现实可操作的措施，是该企业始终追求的目标，也是该企业立于不败之地的关键所在。

2.丰田公司的人才选择观念

日本的丰田公司在人才招聘上，致力寻找经历和价值观与公司文化相吻合的应聘者。丰田美国公司的总裁说：“我们需要的是能够自己进行思考的人，这些人有自己解决问题的能力；我们寻找的是有强壮心智的人，而不是有强壮脊梁的人。”他们认为，优秀的要求是相对的，适合的要求是绝对的，没有最优秀，只有最适合。不同的企业有着不同的文化和价值观念，丰田公司努力寻找融于企业文化的人才，是他们留住人才、降低人才流失成本的最治本的方法。

三、影响人力资源成本控制的因素与对应措施

人力资源成本控制是指运用各种方法，预定成本限额，按限额开支，以实际与限额比较，衡量经营活动的成绩与效果，并以例外管理原则纠正不利差异。广义的成本控制包括一切降低成本的努力。目的是以最低的成本达到预定的效果。当前，影响人力资源管理成本控制的主要因素有：

(一)取得成本因素

取得成本因素主要有招聘需求，包括招聘的人员数量和职位、对应的市场价格，以及招聘方式、流程等。其中招聘需求导致的选拔、录用、安置费及招聘过程费用属于可控成本；职位的市场价格等为不可控成本。控制取得成本可从三方面着手：一是做好人力资源规划，充分发掘现有人力资源，避免人才浪费。二是选择最优招聘方式，能内部竞聘解决问题的不对外招聘，实施简单辅助业务外包，以节省成本，调动现有员工的积极性。三是规范招聘流程，把所需职务、空缺职位数、拟采用招聘方式、预算费用纳入计划，选择与企业招聘成本、招聘时间，以及所招聘人员和岗位要求相匹配的招聘方式，不偏面追求低成本或一掷千金。(二)开发成本因素

开发成本因素主要是因培训耽误工作而产生的机会成本等不可控成本因素；培训需求、组织费用、培训效果为可控性成本因素，其控制重点是提高开发成本的使用效率。控制开发成本可从三方面着手：一是加强培训需求分析，制定可行的培训规划，坚持分级、分类、分层次的培训，坚持一手抓普及，一手抓提高。二是坚持组织培训与个人自学相结合；坚持育人与用人相结合；坚持提高培训质量，讲求培训效益，严格控制培训组织费用，减少不必要的开支。三是促进培训效果转化，鼓励学员将所学新知识、新技能应用于实践，及时分析、调查培训效果，总结成功与不足。

(三)使用成本因素

使用成本因素包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。维持成本中，薪酬是人力资源总成本中最大部分，薪酬刚性更是人力资源成本只升不降的重要原因。薪酬一般分固定部分和浮动部分，前者由岗位、年资、学历构成，属不可控成本；后者由企业经营状况、员工绩效等因素构成，属可控成本。控制使用成本可从三方面着手：一是制定合理的薪酬计划，确保薪酬成本不会溢出。二是制定适合企业的薪酬战略，对核心人才采取市场领先战略，对普通管理层采取市场跟随战略，对一般性员工采取成本导向战略。三是薪酬发放要发挥激励和制约的导向作用。

(四)离职成本因素

主要指高级技术人员、管理人员等核心员工离职产生的成本，其中一部分是因疾病、伤残、年老、工作调动等不可控因素造成，一部分是激励不够、公平感缺失、发展空间受阻等可控因素导致。控制开发成本可从三方面着手：一是以激励机制留住人才，包括危机激励、考核激励和企业文化激励。二是以情感机制留住人才，给员工带来有家的感觉，使其忠诚于企业，以企业的目标为自己的最高目标，并自愿主动地把自身的发展和企业的发展结合起来。三是以福利机制留住人才，根据不同层次人力资源的需求，以激起员工的最大热情为限，并做到对内具有公平性，对外具有竞争力。

四、控制人力资源成本的对策

(一)增强人力资源成本控制意识

首先，要树立科学的人才观念，加大宣传力度，提高对人力资源成本管理重要性的科学认识，明确人力资源同样需要成本核算。其次，要对人力资源成本有正确的认识，人力资源成本存在于人力资源管理的各个环节上，绝非是简单的少花钱、多办事的问题，需要用高水平的管理，来获得最佳的经济效益。再次，要有人力资源成本控制意识，坚持合理引进和使用人才，避免人才消费上的误区，企业要正确把握不同岗位的人才评价标准，切实把能力和业绩作为衡量人才的主要标准，在人才选拔上要不拘一格、任人为贤、适才使用，充分挖掘潜在的人力资源，使人力资源成本降至最低。

(二)制定科学的人力资源规划

根据企业的发展战略和经营管理特点制定适合的人力资源规划。首先，建立完善人力资源信息系统，做好各个阶段人力资源的规划和需求预测，有效控制取得成本。其次，完善职业生涯规划，努力将人力资源规划和企业文化融合与渗透，使企业与员工的发展互为依托，相互促进，有效控制替代成本。再次，完善岗位设置规划，明确每个岗位的工作内容、硬件要求和任职资格，从而做到所选人员从一开始就能适合企业内各岗位的需要，避免造成额外的费用。

(三)合理调整组织结构

目前大多数企业应改变金字塔式的组织结构，减少中间层，推行扁平式的组织结构，避免机构的重叠性和无效性。要明确规定每个部门的职能，规定实现这些职位必须设立的岗位，规定每个岗位应承担的工作责任；并且部门之间、岗位之间必须衔接，从而形成整个组织合理的业务流程，提高工作效率。同时每个岗位都要有明确的岗位描述，要做到各个岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据，能够进行有效和科学的考核。同时，岗位的设置要为员工施展才干，培养人才提供足够的空间，使企业成为个人发展的平台。通过机构调整，最大限度地减少员工之间的能量的内耗，充分发挥员工的主观能动性，提高劳动生产率，真正做到“人人有事干，事事有人干”。

(四)加强薪酬管理

一是制定与企业战略相匹配薪酬管理制度，使其利于促进企业的可持续发展，并正确处理内部公平和外部竞争的关系，实现对员工的有效管理，调动员工的工作热情，促进其关注企业的生存和发展。创造性地开展工

作。二是薪酬制度要利于培育和增强企业的核心能力，在设计薪酬制度时体现企业个性化特征，并以整体战略和核心价值观为基础，在薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系，从技术层面上有效地设计各项分配制度。三是确定合理的薪酬结构，构建规范有效的约束和激励机制；引入报酬风险机制，明确薪酬的激励导向功能；关注非经济性薪酬对员工的激励作用，重视物质报酬之外的精神薪资，切实把人力资源作为企业第一资源，向管理要效益。

五、结束语

当前，科学技术突飞猛进，信息革命和网络经济使市场呈现全球化趋势。随着经济的发展，决策者们不得不高度重视人力资源管理和对人力资源成本及其价值的研究，人才、人力资源、人力资源成本、人力资本被提到了新的议程；人才的价值，人才的有效利用。使人才转化为先进生产力，进行人才的资本化等，已经显得尤为重要。企业对人力资源成本的有效管理和控制，成为了培育企业文化、提高管理效能，增强竞争能力，推动企业迅猛发展的法宝。