浅谈基层分公司的企业文化建设

第一篇：浅谈基层分公司的企业文化建设

浅谈基层分公司的企业文化建设

企业的价值观是企业持久和最根本的信仰，是企业及其每一个成员共同的价值追求、价值评价标准和所崇尚的精神。企业文化的塑造和发扬需要企业全体员工的共同参与，需要各部门的紧密配合，需要长期的沉淀和艰苦卓绝的努力。优秀的企业文化一定是从企业长期的发展过程中总结提炼出来，最终体现在每一个成员身上的。对于中国移动这样一个庞大的组织而言，县（市）一级的基层分公司作为联系一线员工和上级公司的纽带，必然将在企业文化的建设中发挥着重要的承上启下作用。

通过一系列富有成效的工作，以“正德厚生，臻于至善”为核心价值观的中国移动企业文化体系在各个县（市）基层公司得到了良好的宣贯，企业文化建设工作不但得到领导的高度重视，也取得了广大员工的普遍认可，基层分公司企业文化的管理制度不断健全和完善，企业文化建设水平显著提升。然而在工作中我们也发现，与上级公司相比，基层分公司的企业文化建设还存在着很多的不足之处。那么基层分公司在企业文化建设中主要存在着那些问题？如何更好针对基层分公司的组织结构和经营管理特点开展企业文化建设？下面本文就将结合一些工作中的感受，谈一谈基层分公司的企业文化建设。

一、当前基层分公司企业文化建设中存在的问题

（一）对企业文化的认识流于表面，与实际工作“脱节” 在关于基层企业文化的调查中我们发现：所有被抽测的员工都能够及时准确地回答出中国移动的企业核心价值观，90％以上被抽测的员工可以比较正确地区分并陈述核心价值观、企业使命以及企业愿景等企业文化体系中的概念。这说明通过长期自上而下的宣贯和培训，基层分公司的员工已经对企业文化的概念有了一定的认知。但是，在实际工作中我们也注意到，大多数基层分公司的员工对企业文化的认识还只是流于表面，普遍存在理解模糊、认识肤浅的问题。比如，有的员工片面地认为企业文化的建设不外就是张贴标语、背诵口号、做些集体活动而已；一些员工知道企业文化建设的重要性，但却很难说清如何把自己的实际工作与公司的企业文化联系起来。这些片面的认识以及企业文化与实际工作“脱节”的现象从一个侧面反映出基层分公司有关企业文化的培训、宣贯和其他建设工作往往只作用于物质层面和部分的行为层面，而在精神文化和价值观这些核心层次和关键要素的建设方面还存在明显的不足。这在一定程度上限制了企业文化管理对企业发展的促进作用，也是目前基层分公司提升企业文化管理水平的一大瓶颈。

（二）企业文化建设缺乏系统性和连贯性

目前，大多数基层分公司的企业文化建设工作主要都是根据上级公司的安排和指导而进行的，负责企业文化工作的部门和人员通常是在扮演具体执行者的角色。尽管各分公司都定期制定企业文化建设的规划，但在实际执行过程中这些规划常常会因为种种原因而得不到及时准确的贯彻，企业文化建设制度化、常态化的工作还有待加强。这种忽略了系统性和整体性的做法往往会导致企业文化建设的各项工作彼此孤立，缺乏联系，不利于形成规范、培养氛围、完善制度，大大降低了企业文化建设的有效性。在基层企业文化建设的过程中有时会遇到这样的问题：工作做了很多，活动开展的不少，员工参与度也很不错，可总让人感觉印象不深，时间一长就被忘记了。结果往往是投入了许多人力、物力、财力，但员工感知却不高，活动效果不明显。

3、公司内部难以形成合力

在建设企业文化的过程中，一些人总是存在着一种误区，即企业文化建设是某一个部门或某几个人的事，自己的岗位责任中没有建设企业文化的具体要求，也不需要承担企业文化管理的相关指标，企业文化建设与自己没有关系。一些部门和班组常常游离于企业文化建设之外，认为这些都应由综合办公室或工会独立完成。这种误区导致建设企业文化所需要的“合力”难以形成。此外，很多基层分公司的一些乡镇营业厅地处偏远，有些营业厅只配有一名营业员，客观条件给这部分员工了解并融入公司的企业文化体系造成了一定的困难。

（四）企业文化日常管理的人员比较缺乏

企业规模的扩大和企业文化制度的不断完善对基层分公司的企业文化建设提出了更高的要求，企业文化建设的考核指标和工作量都在增加。而目前基层分公司还没有专职的企业文化管理人员，企业文化建设方面的日常工作主要是由兼职的企业文化协调员完成。由于基层分公司的企业文化建设工作起步较晚，大多数协调员都没有企业文化管理方面的经验，理论方面的知识水平也参差不齐。这些因素也或多或少对基层分公司的企业文化建设造成了影响。

（五）缺乏自身特色，同质化明显

企业文化旺盛的生命力和独特的魅力，很大程度上来源于其自身的独创性。然而，现实中不少基层分公司的企业文化建设往往是大同小异，缺少行业特色、缺乏本单位、本地区的特点，陷于低水平重复怪圈，不能有效激发员工参与企业文化建设的热情，削弱了企业文化建设的效果。

二、基层分公司企业文化建设中应遵循的原则

（一）全员性原则

作为全体成员共同遵守的价值观念和行为准则，企业文化的影响将影响到企业的每一名员工和经营过程中的每一个环节。同样，企业文化的培养和建设也应该是由全体员工共同完成。在开展企业文化建设时应充分调动全体员工的积极性，营造出全员参与的氛围，使企业文化建设成为每一个部门、班组和员工共同关注、共同参与的工作，从而真正形成合力，充分发挥出企业文化的各种机制。

（二）一致性原则

在企业文化建设的过程中，应当始终遵循统一的原则和规范。具体到各基层分公司而言，就是应当紧密地围绕现行的2006版企业文化体系开展企业文化建设，在对内对外的宣贯中都应该严格地执行各项规范，准确地阐述、体现企业文化相关的概念（CIS体系的使用、企业价值观正确地表述等）。另一方面，企业文化建设的各项工作也应该被看作是一个有机的整体，各项活动之间应存在内在的联系，使长期的企业文化建设工作成为一个持续性的过程。

（三）可操作性原则

作为一种先进的管理方式，企业文化的建设和培养是一项比较复杂的综合性工作。而基层分公司在员工综合素质、工作经历和执行力等方面都与上级公司存在一定的差距。这一客观事实要求我们在开展基层企业文化建设时应更多地考虑到计划或方案的可操作性，适当地树立阶段性的目标，尽可能给出明确的、可量化的标准。这不但能提升目标达成的有效性，同样也便于反馈、把控和检查。

（四）创新性原则

企业文化要得到员工的认可，充分发挥凝聚机制，其很重要的一点就是要具有鲜明的自身特色。显而易见，在一个庞大的组织中内容空洞、形式趋同、难以产生共鸣的企业文化是很难被员工（特别是基层员工）接受和认同的。而只有那些即符合总体规范要求又具有自身鲜明特点的基层企业文化才可能产生出强大的向心力，并自下而上最终形成企业文化建设的合力。

三、开展基层企业文化建设的一些建议

（一）制定详细的建设计划，形成闭环管理机制 为了更加系统化、规范化地开展企业文化建设工作，企业文化管理人员应提前做好较长时期内的建设计划。对于基层分公司而言，企业文化建设规划不是对上级公司计划的照搬和简单修改，而应当是在上级公司相关精神的指导下，结合企业的实际情况制定出目标和措施，并有明确的时间要求和考核标准。为使企业文化建设的计划能够充分与基层公司的经营管理相互促进，计划制定的过程应在公司的领导指导下完成，同时也要考虑到各部门、班组的需求和职责，并取得员工的普遍认可，以便促进全员参与，形成文化建设的合力。这是企业文化建设有效开展的重要前提。

在建设计划实施的过程中，要按照时间进度有计划、分层次的推进，避免“赶指标”等现象的出现。因此，阶段性的总结和反馈是必不可少的环节。同时，企业文化管理人员还应根据实施的具体情况，及时地对企业文化建设计划以及相关的考核标准作出适当的调整，从而使整个企业文化管理工作形成一个闭环，这种做法不仅将“权变”的管理观念引入了企业文化建设中，同时也避免了基层分公司因经验不足而导致企业文化建设规划与实际脱离的现象。

（二）结合日常工作实际

如何将企业文化建设和企业的日常经营工作有机的结合，这是企业文化管理人员应当思考并积极实践的问题。在这一过程中，基层分公司可以通过意见征集、经验总结、竞赛评比等多样的全员参与方式找出具体可行的且适合自身实际的方案，也可借鉴一些成功的经验进行推广。其目的就在于通过在日常工作中渗透和影响，使员工充分意识到企业文化建设的现实意义，使他们对企业文化的作用产生具体的、积极的感知，摆脱企业文化脱离实际、浮于表层的尴尬地位。

（三）借助党、团组织和工会的力量

党、团和工会的工作都是加强企业精神文明建设、提升企业“软实力”的重要环节，从这个角度而言，这些工作与企业文化建设工作有着不少相似之处。而在实际工作中，企业文化建设也与精神文明建设、“青年文明号”创建以及工会组织的各类评比、创建活动有着紧密地联系。经过长期的建设和积累，我公司在基层的党组织、团组织和工会组织都已经比较健全，各项工作制度趋于完善，并培养了一批具有丰富经验的专职或兼职人员。这些都是基层分公司在企业文化建设中可以借助的重要途径。将企业文化建设与党、团和工会的活动结合起来，既能提高工作效率，节省有限的时间和资源，又能相互促进、积累经验，同时还有助于探索出新的企业文化建设模式，不失为一种一举多得的工作思路。

（四）发掘具有自身特色的企业文化元素

特雷斯〃迪尔和阿伦〃肯尼迪认为，价值观、企业环境、英雄人物、礼节仪式、文化网络是构成企业文化的5个要素。这一理论给我们的企业文化提炼和创新工作带来了不少的启示。企业价值观和企业环境这两个要素受到组织整体和一些宏观因素的影响而较难把控，但基层分公司完全可以在其余的三个要素上发掘自身的特色——服务明星、先进个人以及那些对企业有突出贡献的员工都是典型的“英雄人物”，他们的事迹和经历都是塑造富有特色的企业文化的素材。同样，在工作中形成的与众不同的“礼节仪式”（比如营业厅或班组特别的会议交流形式或一些有特色的口号、动作、制度）和正式或非正式的文化网络（比如具有优良传统的公司球队、有共同爱好的员工组成的兴趣小组）都可以提炼出具有特色的企业文化，而企业文化的管理人员应该注意的就是如何将这些发生在员工身边的事物同公司的企业文化体系有机地融合在一起，使之成为公司企业文化的一部分。

（五）以人为本，营造和谐氛围

员工是企业文化建设的主体，失去了员工的支持和认可企业文化就失去了存在的基石。因此，基层分公司在开展企业文化建设时一定要积极调动员工，尤其是一线员工的积极性，使他们能够主动地参与进来。要避免企业文化建设内容空洞、形式呆板、脱离基层员工成为曲高和寡的东西。同时，针对基层分公司一线员工多，压力传导较慢的现状，应该更多地加强“员工关怀”这一企业文化维度的建设，积极倾听生产一线员工的意见，解决员工的实际困难。从舒缓工作压力、加强正向激励、帮助规划员工职业生涯等多方面入手，增强员工对企业及企业文化的认同感，营造出积极向上，健康和谐的组织氛围，从而为培育优秀的企业文化提供肥沃的土壤。

第二篇：金华分公司企业文化建设工作计划

建设“责任”文化 打造卓越团队

--金华分公司企业文化示范单位创建计划

企业文化是一个企业的灵魂，也是企业持续发展的核心竞争力。当前，公司发展正面临着前所未有的挑战，竞争优势逐渐被削弱，基础管理相对薄弱的问题逐渐显现，员工思想观念、企业氛围等都面临着一次深刻的变革，迫切需要文化引领。金华分公司在省公司的统一部署下，以建设“责任”文化，打造卓越团队为工作目标，切实抓好企业文化建设工作。

一、总体思路

以“责任铸就卓越”为文化导向，以“主人翁精神”、“团队协作精神”为核心，围绕公司的发展战略总体规划，形成共同的理想，信念、价值观和行为规范。以“活力班组”为基础平台，抓好宣贯，建立规范的运行机制，全面推进，使企业文化注入、渗透到公司的各项工作中去，进一步打造高素质的管理队伍，员工队伍，努力创新经营思想、管理模式、激励机制和服务体系，构建内强素质、外塑形象、适应市场变化、促进业务发展的企业文化体系，全面实现公司向科学管理、文化管理的转变，推进公司持续稳定健康发展。

二、主要原则

企业文化的核心是公司员工共同信奉一种价值观，企业文化是公司全体员工的文化，需要大家的共同参与。坚持“大家的文化大家建”，是公司企业文化建设工作的基本原则，企业领导带头、管理人员带头，动员全体员工共同参与，上下左右齐心协力。企业文化建设过程中坚

持包容性和开放性，坚持自上而下、自下而上双向进行。

三、创建规划

（一）确立企业文化精神与理念

1、提炼核心理念。依据公司2012工作思路的五点要求（即：坚持以客户感知价值的提升统领各项工作；以二次创业的精神巩固和再造企业核心竞争力；以主人翁的责任意识营造和强化企业凝聚力；以求真务实的作风锻造和提升企业的执行力；以公平公正的机制确保和激发企业活力），结合金华“八婺文化”的地域文化特色，通过自下而上的讨论和论证，梳理出当前公司持续发展所必需的企业精神和文化元素，从而形成公司特色的“责任”文化理念及行为准则。

2、梳理企业文化要素。围绕公司企业文化建设的核心理念，梳理出实现核心理念所需具备的要素或元素。如主动、创业、创新、责任、专业、公平、合作、关爱、感恩、廉洁等，并对每个元素进行详细的注释。

3、实现文化对接。把公司核心文化理念与“正德厚生、臻于至善”实现对接，明确文化建设对组织、个人等不同层面的要求。如创新：对组织层面，就是完善激励评估机制，推进创新成果的运用和转化；对个人层面，就是立足岗位，以主人翁的精神，改进工作流程、方法、模式等，提升工作效率和效益。

（二）健全企业文化建设组织机构

1、建立健全企业文化建设领导体制。成立相应的企业文化建设领导机构，明确负责人、主管部门及工作人员。公司最高领导企业文

化建设第一责任人，共同负责企业文化建设的规划、设计和组织，形成领导决策，企业文化主管部门负责实施、各职能部门分工落实的工作体系。

2、加强党委对企业文化建设的领导。促使党政工作在企业文化建设上形成合力，在加强企业管理上达成共识；党政工团各部门要按照两个文明建设中所担负的责任，遵循以人为本，实现管人、管物、管事一体文化建设的格局 ；加强对企业文化建设重要意义的宣传教育，形成全公司共识，变成全体员工的自觉行动。

3、综合、人力、工会、党群等部门各施其职。按PDCA闭环管理模式，做到有理念、有计划、有举措、有评估、有成果。如：

党群纪检办：负责企业文化宣贯活动的协调、评估和企业文化在党群纪检工作上的体现和延伸，负责成果申报和案例等收集工作；

综合办：负责企业文化的信息宣传和内外媒体的传播，负责企业文化在公司创新活动、企业管理和安全生产等方面的落地和延伸；

人力资源部：负责企业文化内训师的培养和员工培训，负责企业文化理念素贯穿到公司选人用人（人才评价）、绩效考评、典型评选等各项工作推进和实施之中。

工会：负责做好企业文化具体活动的实施与开展，协同做好宣贯。市场部：负责做好企业文化的外宣工作。

县市分公司和各职能部门重点做好文化宣贯及在部门工作中的延伸和落地工作。

由各单位（部门）结合自身实际，制定实施计划、目标和举措，公司企业文化建设领导小组定期跟踪进度，检查督办。

（三）建立企业文化制度规范

1、根据公司企业文化核心理念，制作统一标识LOGO。

2、编制制度文化建设的管理标准、工作标准、考核标准，明确企业文化建设各项内容的责任部门和责任人，制定工作计划。

3、使企业文化建设与企业管理工作一样也纳入日常管理工作之中，要建立企业文化建设的考核评价和激励机制，形成闭环管理。把企业文化建设纳入企业经营者业绩考核体系，定期对企业文化建设的成效进行考评和奖惩，考核结果与公司经济责任制挂钩。

（四）实施文化落地和固化。

主要分为造势、推进和深化三个阶段。

首先是宣传造势。按照“知、信、行”的工作要素，开展广泛的思想发动和宣传。首先，要明确责任，确保各级领导和干部成为文化的倡导者和践行者；其次，要实施宣贯，利用各类会议、各种传播媒体和渠道，进行广泛的宣传，做到自上而下理念统一，人人知晓理念的内涵并践行之。再次，以核心理念为主题，开展主题实践活动，把文化理念贯穿于市场服务、网络工程和行政综合等各个领域的工作之中，在实践中树立标杆，以点带面，形成氛围。

其次是组织推进。前期的宣传造势，不断提升员工对企业文化的认识水平，实现从不知到认知，第二阶段重点在抓好制度建设，将文化与制度、流程有机结合，实现文化是无形的制度，制度是有形的文化的目的，实现员工对企业文化从认知进一步提升至认同的思想转

变。

最后是渗透深化。通过制度、激励、活动等一系列工作，让员工将企业文化的要求贯彻到日常行动中，实现文化落地生根，形成强软实力的目的。

三、主要实施步骤

围绕企业文化的提炼、宣贯和提升，通过开展系列活动，使企业文化理念转化为员工可以感知标准、形象、事例，最终成为公司员工认同并自觉遵守的行为准则和规范。

（一）围绕“正德厚生、臻于至善”的核心理念，以“活力班组”为平台，广泛开展企业文化建设大讨论活动。发动广大员工进行企业文化精神提炼的讨论活动，开展金华公司企业文化核心理念征集评选活动，重点围绕支撑公司持续发展的内在要素、当前公司面对挑战需要具备能力和解决的问题两个方面进行研讨，以班组为单元，由各支部统一梳理汇总后上报公司党群纪检办公室，最终由公司党委和管理层讨论决定，最终归纳提炼出一句话或一个词作为公司企业文化的核心理念。

（二）围绕“二次创业”主题，开展企业文化传承宣贯活动。请公司刚从邮电剥离时的第一次创业的人员讲授当时创业的历程，通过回顾当年在“上无片瓦、下无寸土”的情况下，第一代移动人如何精诚团结、不计得失、忘我工作和艰苦创业的事例以及移动从小到大、从大到强的发展历程，激发员工敢于面对困难和挑战，竖立必胜的信念。

（三）以“创新〃发展”为主题，开展企业文化专题活动。制定完善创新管理办法和评价体系，努力实现创新成果由“量”到“质”的转变，鼓励员工立足岗位开展各类“小革新、小发明、小改进”活动，采取有效措施做好创新成果转化工作，通过宣传造势、成果交流、表彰激励等举措，积极营造一个“包容合作、求新求变、主动学习、积极应用”的创新氛围，让创新成为一种习惯。

（四）开展先进典型学习宣贯活动。组织各类层面的先进典型事迹报告会（近年来公司评选的劳模、优秀员工、共产党员和各类业务标兵），用身边人、身边事来教育和激励员工，使大家学有榜样、干有标杆。

（五）围绕公司重点工作，开展各类劳动竞赛和技能比武活动，激励员工立足本职岗位，敬业尽职、创先争优。

（六）深化“活力班组”建设。充分运用近年来“活力班组”建设取得的成效，使班组企业文化建设的落脚点。通过演讲、征文、业务技能PK赛、案例征集、经验交流等活动，进行深度推进。

（七）以“接纳自我-悦纳他人”为主题，开展员工关爱活动。通过推广EAP项目，组织系列文体活动和员工关怀活动，营造企业大家庭的氛围，使企业和组织真正成为员工的坚强后盾，解除后顾之忧，安心做好工作。

中国移动金华分公司

2012年4月

第三篇：金华分公司企业文化建设工作计划

建设“责任”文化 打造卓越团队

--金华分公司企业文化示范单位创建计划

企业文化是一个企业的灵魂，也是企业持续发展的核心竞争力。当前，公司发展正面临着前所未有的挑战，竞争优势逐渐被削弱，基础管理相对薄弱的问题逐渐显现，员工思想观念、企业氛围等都面临着一次深刻的变革，迫切需要文化引领。金华分公司在省公司的统一部署下，以建设“责任”文化，打造卓越团队为工作目标，切实抓好企业文化建设工作。

一、总体思路

以“责任铸就卓越”为文化导向，以“主人翁精神”、“团队协作精神”为核心，围绕公司的发展战略总体规划，形成共同的理想，信念、价值观和行为规范。以“活力班组”为基础平台，抓好宣贯，建立规范的运行机制，全面推进，使企业文化注入、渗透到公司的各项工作中去，进一步打造高素质的管理队伍，员工队伍，努力创新经营思想、管理模式、激励机制和服务体系，构建内强素质、外塑形象、适应市场变化、促进业务发展的企业文化体系，全面实现公司向科学管理、文化管理的转变，推进公司持续稳定健康发展。

二、主要原则

企业文化的核心是公司员工共同信奉一种价值观，企业文化是公司全体员工的文化，需要大家的共同参与。坚持“大家的文化大家建”，是公司企业文化建设工作的基本原则，企业领导带头、管理人员带头，动员全体员工共同参与，上下左右齐心协力。企业文化建设过程中坚持包容性和开放性，坚持自上而下、自下而上双向进行。

三、创建规划

（一）确立企业文化精神与理念

1、提炼核心理念。依据公司2012工作思路的五点要求（即：坚持以客户感知价值的提升统领各项工作；以二次创业的精神巩固和再造企业核心竞争力；以主人翁的责任意识营造和强化企业凝聚力；以求真务实的作风锻造和提升企业的执行力；以公平公正的机制确保和激发企业活力），结合金华“八婺文化”的地域文化特色，通过自下而上的讨论和论证，梳理出当前公司持续发展所必需的企业精神和文化元素，从而形成公司特色的“责任”文化理念及行为准则。

2、梳理企业文化要素。围绕公司企业文化建设的核心理念，梳理出实现核心理念所需具备的要素或元素。如主动、创业、创新、责任、专业、公平、合作、关爱、感恩、廉洁等，并对每个元素进行详细的注释。

3、实现文化对接。把公司核心文化理念与“正德厚生、臻于至善”实现对接，明确文化建设对组织、个人等不同层面的要求。如创新：对组织层面，就是完善激励评估机制，推进创新成果的运用和转化；对个人层面，就是立足岗位，以主人翁的精神，改进工作流程、方法、模式等，提升工作效率和效益。

（二）健全企业文化建设组织机构

1、建立健全企业文化建设领导体制。成立相应的企业文化建设领导机构，明确负责人、主管部门及工作人员。公司最高领导企业文化建设第一责任人，共同负责企业文化建设的规划、设计和组织，形成领导决策，企业文化主管部门负责实施、各职能部门分工落实的工作体系。

2、加强党委对企业文化建设的领导。促使党政工作在企业文化建设上形成合力，在加强企业管理上达成共识；党政工团各部门要按照两个文明建设中所担负的责任，遵循以人为本，实现管人、管物、管事一体文化建设的格局 ；加强对企业文化建设重要意义的宣传教育，形成全公司共识，变成全体员工的自觉行动。

3、综合、人力、工会、党群等部门各施其职。按PDCA闭环管理模式，做到有理念、有计划、有举措、有评估、有成果。如：

党群纪检办：负责企业文化宣贯活动的协调、评估和企业文化在党群纪检工作上的体现和延伸，负责成果申报和案例等收集工作；

综合办：负责企业文化的信息宣传和内外媒体的传播，负责企业文化在公司创新活动、企业管理和安全生产等方面的落地和延伸；

人力资源部：负责企业文化内训师的培养和员工培训，负责企业文化理念素贯穿到公司选人用人（人才评价）、绩效考评、典型评选等各项工作推进和实施之中。

工会：负责做好企业文化具体活动的实施与开展，协同做好宣贯。市场部：负责做好企业文化的外宣工作。

县市分公司和各职能部门重点做好文化宣贯及在部门工作中的延伸和落地工作。

由各单位（部门）结合自身实际，制定实施计划、目标和举措，公司企业文化建设领导小组定期跟踪进度，检查督办。

（三）建立企业文化制度规范

1、根据公司企业文化核心理念，制作统一标识LOGO。

2、编制制度文化建设的管理标准、工作标准、考核标准，明确企业文化建设各项内容的责任部门和责任人，制定工作计划。

3、使企业文化建设与企业管理工作一样也纳入日常管理工作之中，要建立企业文化建设的考核评价和激励机制，形成闭环管理。把企业文化建设纳入企业经营者业绩考核体系，定期对企业文化建设的成效进行考评和奖惩，考核结果与公司经济责任制挂钩。

（四）实施文化落地和固化。主要分为造势、推进和深化三个阶段。

首先是宣传造势。按照“知、信、行”的工作要素，开展广泛的思想发动和宣传。首先，要明确责任，确保各级领导和干部成为文化的倡导者和践行者；其次，要实施宣贯，利用各类会议、各种传播媒体和渠道，进行广泛的宣传，做到自上而下理念统一，人人知晓理念的内涵并践行之。再次，以核心理念为主题，开展主题实践活动，把文化理念贯穿于市场服务、网络工程和行政综合等各个领域的工作之中，在实践中树立标杆，以点带面，形成氛围。

其次是组织推进。前期的宣传造势，不断提升员工对企业文化的认识水平，实现从不知到认知，第二阶段重点在抓好制度建设，将文化与制度、流程有机结合，实现文化是无形的制度，制度是有形的文化的目的，实现员工对企业文化从认知进一步提升至认同的思想转变。

最后是渗透深化。通过制度、激励、活动等一系列工作，让员工将企业文化的要求贯彻到日常行动中，实现文化落地生根，形成强软实力的目的。

三、主要实施步骤

围绕企业文化的提炼、宣贯和提升，通过开展系列活动，使企业文化理念转化为员工可以感知标准、形象、事例，最终成为公司员工认同并自觉遵守的行为准则和规范。

（一）围绕“正德厚生、臻于至善”的核心理念，以“活力班组”为平台，广泛开展企业文化建设大讨论活动。发动广大员工进行企业文化精神提炼的讨论活动，开展金华公司企业文化核心理念征集评选活动，重点围绕支撑公司持续发展的内在要素、当前公司面对挑战需要具备能力和解决的问题两个方面进行研讨，以班组为单元，由各支部统一梳理汇总后上报公司党群纪检办公室，最终由公司党委和管理层讨论决定，最终归纳提炼出一句话或一个词作为公司企业文化的核心理念。

（二）围绕“二次创业”主题，开展企业文化传承宣贯活动。请公司刚从邮电剥离时的第一次创业的人员讲授当时创业的历程，通过回顾当年在“上无片瓦、下无寸土”的情况下，第一代移动人如何精诚团结、不计得失、忘我工作和艰苦创业的事例以及移动从小到大、从大到强的发展历程，激发员工敢于面对困难和挑战，竖立必胜的信念。

（三）以“创新〃发展”为主题，开展企业文化专题活动。制定完善创新管理办法和评价体系，努力实现创新成果由“量”到“质”的转变，鼓励员工立足岗位开展各类“小革新、小发明、小改进”活动，采取有效措施做好创新成果转化工作，通过宣传造势、成果交流、表彰激励等举措，积极营造一个“包容合作、求新求变、主动学习、积极应用”的创新氛围，让创新成为一种习惯。

（四）开展先进典型学习宣贯活动。组织各类层面的先进典型事迹报告会（近年来公司评选的劳模、优秀员工、共产党员和各类业务标兵），用身边人、身边事来教育和激励员工，使大家学有榜样、干有标杆。

（五）围绕公司重点工作，开展各类劳动竞赛和技能比武活动，激励员工立足本职岗位，敬业尽职、创先争优。

（六）深化“活力班组”建设。充分运用近年来“活力班组”建设取得的成效，使班组企业文化建设的落脚点。通过演讲、征文、业务技能PK赛、案例征集、经验交流等活动，进行深度推进。

（七）以“接纳自我-悦纳他人”为主题，开展员工关爱活动。通过推广EAP项目，组织系列文体活动和员工关怀活动，营造企业大家庭的氛围，使企业和组织真正成为员工的坚强后盾，解除后顾之忧，安心做好工作。

中国移动金华分公司

2012年4月

第四篇：基层班组企业文化建设

基层班组企业文化建设

店塔发电公司设备维护部组织委员李志刚目前，部分基层单位的企业文化建设还比较滞后，依然处于“说起来重要，动起来次要”的地位，与烟草行业文化建设的目标和要求相比还存在一定的差距。企业文化需扎根于基层，基层单位应成为企业文化建设战略的坚定执行者和贯彻者。对加强基层单位企业文化建设，笔者谈一下自己的看法。

加强学习，提高员工综合素质，是加强基层企业文化建设的基本前提。员工是企业文化建设的主体，企业文化要通过员工的个人素质体现出来。因此，应切实加强基层员工的学习，让基层员工真正了解企业文化的产生、发展过程，使先进的企业文化价值理念转变为员工的自觉意识和行为习惯。应把企业文化的要求落实到每个工作岗位、每个工作细节中，紧密联系基层烟草企业实际，在广泛征求员工意见的基础上，明确员工文化素质提高的方法，确保企业文化理念逐步扎根在每位员工心中。

精心组织，营造浓厚的文化氛围，是加强基层企业文化建设的重要基础。基层烟草企业要把握工作实际，找准切入点，发挥基层组织和群众团体的重要作用，结合不同时期的形势与任务，精心开展有针对性、趣味性、教育性的活动，如先进个人与团队评比、技术比武、拓展训练、演讲比赛等。通过举办一系列丰富多彩的文化活动，使企业文化与企业各项实践工作紧密结合，克服形式主义，深入传播企业文化，让员工了解企业倡导什么、追求什么、崇尚什么，让员工在浓厚的企业文化氛围中充分践行企业文化。

完善机制，强化制度建设，是加强基层企业文化建设的有力保障。只有从制度源头落实企业文化，努力实现企业文化柔性约束与刚性制度管理相结合，才能确保企业文化“固化于制”，才能明确告诉员工什么是不能做的、什么是企业倡导的。基层烟草企业在出台各项规章制度时，要听取多方面的意见，尤其要考虑制度是否与企业文化理念相契合，考虑制度的可操作性。只有员工在观念上认识到自己该做什么、不该做什么的时候，企业管理制度才能形成内在的约束。当制度的内涵被员工从内心接受，并自觉遵守时，制度就成了企业文化的一部分。

与时俱进，加大创新力度，是加强基层企业文化建设的力量源泉。企业要想在竞争中不被淘汰，就必须不断地超越自我，创新企业价值观和企业文化理念。在企业内外环境迅速变化的情况下，在传承优秀企业文化的基础上加大创新力度，不断追求卓越，是打造先进企业文化的必然要求。在企业文化创新过程中，基层员工的首要任务是在工作中不断完善和提升自己的业务技能，从身边的每一件小事做起，不断夯实基础。同时，员工在工作中要善于总结、善于探索，在执行制度的过程中不断规范自己的行为，使自己的行为符合企业理念与价值观的要求。基层单位要将文化创新与企业管理创新、制度创新相结合将创新理念渗透到各项管理之中，激励广大员工自觉创新。

第五篇：企业基层文化建设管理制度

企业基层文化建设管理制度

在企业基层文化建设过程中，企业制度文化的建设是至关重要的。企业基层文化建设的重要目的在于推动企业生产经营的发展。要发挥这样的作用，就要把具有抽象指导意义的企业文化理念制度化，形成企业制度文化，把文化理念融入企业制度，用制度实现对人的文化管理。根据公司文化建设的实际及上级部门的有关要求，制定以下管理制度：

一、内化于心，着力打造精神文化

文化是企业的灵魂。企业文化产生凝聚力、向心力、执行力。作为基层，我们深刻认识到要长期保持工作又好又快发展，必须持之以恒的深化企业文化建设，使我们的企业文化理念内化于心，在职工心中生根发芽。

二、强化于制，着力推进制度文化

文化理念的落实关键要靠制度来推进。公司把制度文化建设作为企业文化建设的重中之重。在上级的支持下，我们积极探索工作业务流程化、标准化、模板化管理。通过强化学习制度和流程，职工们形成了学习制度、执行制度、规范操作的良好习惯。真正做到了“没有一个没有责任的人，没有一件没有责任者的事”。