企业集团对子公司绩效考核指标的思考与建议

第一篇：企业集团对子公司绩效考核指标的思考与建议

企业集团对子公司绩效考核指标的思考与建议

摘要：绩效考核对于提高企业集团的管控能力来说是非常重要的环节。科学完善的绩效考核指标能够实现企业经济利益最大化，推动企业的健康发展，因此企业务必要不断完善绩效考核体系并优化财务预算目标。本文将着重分析企业现有考核指标的弊端，并提出完善绩效考核体系的方法。

关键词：企业；子公司；绩效考核指标；现状；对策

国有集团对子公司的绩效考核是对资产委托人就委托资产的使用情况以及对资产受托人的一种效益评估。绩效考核作为一种科学的管理手段，是对企业的各项经营活动做出的一种科学和客观的评价。但是现阶段我国的国有企业在绩效管理上还存在很多问题。部分业绩考核只是看中短期效益而忽视了企业的长远发展潜力；没有充分考虑到子公司的实际情况，导致子公司的短期行为过多等。因此，要充分考虑到企业在绩效考核指标上存在的各种问题，才能推动企业的健康发展以及推动企业的战略性发展。

一、企业现有考核指标存在的弊端

（一）考核指标过于单一

目前，很多企业在对子公司进行绩效考核时没有充分考虑到他们的实际发展情况，过分的注重短期的效益且忽视了子公司的长远效益。导致最后的绩效考核指标不能全面地反映子公司的经营情况，也没有体现经营风险和财务风险。更严重的是，部分子公司为了完成短期的经营业绩，降低了企业的商业信用，甚至有损于企业的长远发展。企业设置的考核指标不能单一地追求财务指标，忽视客户价值、内部流程以及学习成长等指标的设置，这样反而使得子公司和集团公司的目标不能达成一致，也不能体现企业的长期竞争优势。

（二）与集团战略的紧密度不高

对于企业来说，集团的利益最大化是总目标，当然对子公司的考核也应该服务于这个总目标。我国的企业的绩效考核指标没有与企业的长期发展的战略目标相结合，而是简单地参考子公司过去的业务数据作为考核指标。然而在实际工作中，各子公司所发挥的作用并不相同，各自所处的经济周期也不相同，有些是以成本为中心，有些是以利润为中心，有些甚至存在绩效考核指标设置是服务于为高管薪酬激励提供证据的现象，因此直接导致绩效考核工作与集团战略性目标相背离，没有相关性。

（三）没有充分考虑子公司的实际经营情况

企业集团对子公司的考核指标没有充分地考虑到子公司的实际经营情况，比如市场背景和经济环境等因素，而是单纯地下达有关利润和销售等字眼的指标，这样的衡量标准严重的影响到子公司的判断，为了得到良好的绩效评价，不惜降低企业的信誉。比如，母公司对某子公司设立了销售收入增长20%的考核目标，但是却忽略了此子公司面临的市场环境是新兴市场，并且该新兴市场销售额的增长率在50%以上，那么此考核目标显然是不合理的。

二、改进子公司绩效考核体系的措施

（一）设置全面科学的考核指标体系

企业集团应当针对不同产业类型、不同经营战略乃至不同发展阶段的子公司设置不同的绩效考核指标。同时，考核指标的设定要有不同的差异点和侧重点。要从侧重点看出每个子公司的不同，并凸显出其各自的特色。其指标的设定可以表现在子公司的管理与职责上，从而体现其自身的发展战略。广泛来说，考核指标应该界定于企业长期和短期，内部和外部，因和果、定量和定性之间，定量指标尽可能的增多但是要在大量数据的基础上进行获取。但就全面性而言，企业财务、核心竞争力、企业的组织结构以及外部利益相关者四个因素都应该包括在考核指标体系中，因此才能全面的反映企业的资本运营情况、创新能力、管控能力以及市场客户满意度等。

（二）以集团发展战略为导向构建绩效管理体系

目前的业绩考核过分注重短期财务业绩指标，容易导致子公司的经营者在思想上和行为上急功近利，因此要充分发挥集团企业的战略目标的作用。在绩效考核上以集团发展战略为导向，使得子公司配合与关注此战略目标。综合考虑子公司与母公司的实际经营情况，区别子公司不同发展阶段的经营数据，充分考虑到不同战略时期应当设定不同的战略指标，而不是仅仅将业务数据作为绩效考核指标，因此才能使得考核指标对子公司做出正确的导向。与此同时，要对企业的战略发展状况进行实时的评估和调控，考察所设定的绩效考核指标是否与企业的发展战略相符合，是否对子公司有着一定的激励和约束作用，进而不断完善其考核体系。根据子公司的不同发展阶段，不同业务阶段都应该设定不同的绩效考核指标，这样不仅可以让母公司充分考核子公司的实际运营情况，还可以提升企业的资源利用率和生产效率。

（三）结合子公司实际情况来设置具体指标

企业现有的考核指标通常不能全面真实的反映子公司的实际经营情况，这是由于企业在设置考核指标时，没有充分的考虑子公司的实际情况。从一方面来说，企业要依据子公司的产业特点和经营战略来选择考核指标，并要有一定的针对性，要充分体现子公司的独有特色，明确地定位子公司的发展方向，充分引导其核心竞争力的提升。另一方面，企业对子公司的不同发展阶段应当制定不同的考核指标，同时，其考核侧重点也应有所不同，子公司也可以依据企业的战略目标选择一些考核侧重点，着重提升一些特定的目标值，从而实现与企业考核工作的配合，并在一定程度上提升自身的不足，提高实际经营能力。

三、结语

企业要想改善现阶段绩效考核工作中的不足，就需要从三个方面入手，一是设置全面科学的绩效考核指标，二是以企业战略为导向，三是结合子公司实际运营情况，最终制定一套完整的绩效考核体系，推动企业的健康发展，并实现企业的利益最大化。

参考文献：

[1]李颖毅.集团公司对子公司绩效考核指标的相关思考[J].财会学习，2016，02：43-44.[2]周闪闪.MD集团X公司基于EVA的绩效评价研究[D].安徽大学，2015.[3]赖明忠.长沙水业集团子公司平衡计分卡考核体系设计[D].湖南大学，2014.（作者单位：乌鲁木齐国有资产经营（集团）有限公司）

第二篇：集团公司对子公司绩效考核体系

集团公司对子公司绩效考核体系

集团公司对子公司的绩效考核基本以收入和利润为导向，且对各个子公司的考核指标基本相同，没有按企业性质的不同加以 “ 量身定做 ”，同时 NH 集团对子公司的经营者没有单独进行绩效考核，而是根据子公司各自的经营业绩对其管理团队进行绩效考核。这样的考核办法带来了一系列的后果，具体表现在以下方面：

1.在完不成利润的情况下，片面追求收入达标，很多子公司以牺牲利润为代价保收入，而总资产报酬率等由于所占比例小，有些子公司根本就未予考虑。2.原有考核体系以团队为考核对象，未能给予经营者与其责权相匹配的个人收益挂钩，缺乏对子公司经营者的有效激励。

3.对子公司经营者的考核尚停留在绩效考核层面，没有上升到系统的绩效管理高度，绩效考核的结果仅仅用于薪酬发放，不重视对人才的评价、培训与成长等。4.集团公司对收入与利润指标的制定缺乏强有力的市场调研依据，基本根据上的业绩情况确定，因此子公司管理团队常常根据本公司的需要进行指标调整，或虚报或隐瞒。

5.集团公司过分注重单个子公司的即时效益，忽视子公司与集团的持续协同成长，同时子公司也不将集团的利益放在首位，在利益分配上与集团之间讨价还价。

二、集团公司对子公司经营者 绩效管理的出发点与定位 绩效管理是提升企业核心能力的重要手段，其根本目的在于建立企业长期的竞争优势。根据 NH 集团对子公司经营者考核出现的问题，以及 绩效管理 的目的要求，NH 集团重新审视并将对子公司经营者的 绩效管理 定位于以下几方面： 1.服务于集团战略。根据企业集团的整体发展战略确定子公司的战略定位，以此作为对子公司经营者开展绩效管理 的依据。2.实现 “ 三赢 ”。（1）通过给子公司经营者提供有关绩效的导向与反馈，改进子公司经营者的绩效，提升其职业化管理水平，促进子公司经营者成长；（2）调动子公司及其经营者的积极性，让子公司真正冲到市场一线，培养开拓市场，不断创新的意识，增强子公司的竞争力，达到子公司自我发展的目的；（3）推动子公司的目标实现，并对集团做出最大的贡献，培养集团公司的核心能力，实现整个集团利益最大化。

3.增强企业集团的凝聚力。绩效管理不仅要使子公司具备独立经营能力，减少对集团公司的依赖，也要让子公司的经营与整个集团的利益相一致，考核指标之间必须协调与制衡，避免子公司与集团公司之间的相互 “ 算计 ” 以及子公司损害集团利益的现象。同时，绩效管理的制定与贯彻本身也应促进集团管理者与子公司经营者之间的沟通，从而使子公司与集团公司达到利益协调，增强集团企业的凝聚力。

三、基于平衡计分卡（BSC）的指标体系设计

绩效管理 的关键和难点首先取决于关键业绩指标（KPI）的选取。关键业绩指标必须在准确掌握集团与子公司战略目标、企业具体管理中的关键与薄弱环节的情况下，进行认真地分析与界定，并设计标准和权重。确立合理的指标体系需考虑以下几方面：

1.考核指标应兼顾企业业绩指标与个人指标。企业业绩是子公司经营者绩效最直接也是最终的反映。经营者绩效评价的实质是以经营期间内企业真实价值的变动状况来衡量经营者的绩效。在评价指标的选择上应以企业业绩指标（CPM）为主，个人素质、能力以及努力程度为辅。因此，对子公司经营者的考核在子公司业绩指标的基础上，加上个人素质、能力、努力程度方面的考核，并由集团公司和子公司经营者的下属就这些内容进行综合评分。

2.考核指标应精确反映子公司业绩和战略发展方向的关键。首先，各个考核指标的目的要明确，考核依据要具体，以免给子公司造成误解，错误引导其经营行为。NH 集团对子公司的考核指标中既有收入指标，也有利润指标，如果收入指标的权重较大，有些子公司在完成利润无望时，就会以牺牲利润来单纯追求收入指标。显然，这样的指标设置没有有效、合理地引导子公司的经营行为。

其次，绩效考核指标不宜过多，而在于实用。指标设置过多，不仅使子公司经营者无所适从，还容易加大集团公司对子公司经营者考核的工作量和难度，难免最终使考核流于形式。而一个良好的指标设置可以起到若干指标结合在一起所起的作用，少数关键指标就能起到激励子公司努力去完成或超额完成业绩的作用，并规范子公司内部管理。例如，经济增加值（EVA）不仅可以准确衡量子公司的实际经营收益，而且可以有效地促进子公司经营者经营资产，实现所有者财富最大化。

第三，集团对各个子公司的考核指标体系应有针对性，不应一视同仁，考核指标应体现差别性原则，即考核指标的设置应体现各子公司特点，明确各个子公司的发展定位，并引导其核心竞争力的发展方向。

3.考核指标间应存在合理的因果联系。考核指标之间应尽量形成因果关系，起到相互制衡的作用。因为指标单一或若干指标之间的制衡关系不密切，不仅起不到有效激励子公司提高业绩的作用，还容易使子公司钻业绩考核的漏洞，有意隐瞒实际效益，从而产生有利于子公司及其经营者而有损集团利益的行为。

由于对子公司经营者的考核以子公司的业绩为主，因此考核指标的设置应兼顾财务经济指标和非财务的成长性指标，即业绩考核既要重视结果，也要重视过程，并指明非财务指标是如何影响长期财务目标的。而且各个指标权重应根据各个子公司的成长情况有所侧重和不同。例如，在子公司处于成长期时，面临的主要问题是缺乏市场开拓能力，以及业务和效益的快速增长，可能需要以财务指标为主，从而引导企业快速成长和扩张；而对那些处于成熟期或市场平稳发展期的子公司，可加大对内部经营管理、客户开发、客户满意等非财务指标的考核，从而促使子公司优化内部管理，向管理要效益。同时，学习与发展方面的非财务成长性指标是较高层次的要求，这类指标是在集团与子公司达到稳步发展和成熟阶段时才显得突出和重要。

根据上述分析，以平衡记分卡（BSC）为依据，NH 集团设计了对子公司经营者绩效考核基本指标体系（如表 1）。这一指标体系的优点体现在：评价和考核内容明确，所涉及的关键指标在实际中不仅容易度量，而且明确反映并要求子公司注重实际经营收益、持续市场开发、优化内部管理、长期可持续发展等。同时，也强调对经营者个人能力素质的培养和思想道德的监督。而这些正是目前我国多数企业集团以及中小企业在实际经营中所忽视的重要问题。

表 1 企业集团对子公司经营者绩效考核基本指标体系示例

表 1 所示的指标体系是全方位考虑的一个基本指标体系，在实际应用中，针对 NH 集团下属的不同类别的子公司及其不同的发展阶段，对该指标体系在有所取舍的基础上加以应用。如，来料加工型和出租场地与协助管理型企业，其收入主要取决于委托方，子公司没有市场开拓权，客户指标对其没有导向作用，效益类指标也缺乏弹性，不能作为其考核指标，其内部运营指标却显得更为重要，如产品质量、成本、流程改进、安全生产等，因此对这类企业的经营者主要侧重个人指标与内部运营指标；物业公司以客户满意指标、经济效益指标与个人指标为主；自营产供销型企业除侧重财务指标外，还应注重内部经营、客户、学习能力等方面的考核。但是，对于处于不同成熟度的企业，该指标体系并不是一步到位全面铺开，而是根据子公司所处的阶段以及决定该子公司成长的瓶颈要素来确定对各子公司经营者不同的评价指标。对于市场成长空间不大或客户单一的企业（OEM 型企业），主要考虑经济效益与内部运营指标；处于成长期的企业加大客户指标的权重；高新技术企业以及产品更新换代快的企业，注重考核学习与发展指标等等。

NH 集团公司根据实际情况采用上述基本指标体系，取得了预期的效果。这一基本指标体系在和相关企业集团以及相关中小企业经营者交流过程中也得到了认可与借鉴。

四、对子公司经营者 绩效管理 的实施步骤

NH 集团确立对子公司经营者 绩效管理基本指标体系后，主要通过建立绩效计划、绩效计划实施、绩效评估和绩效结果的运用四个阶段加以推进和实施。1.建立绩效计划。在考核期前，由集团公司和子公司经营者共同建立绩效计划。首先由集团下达工作任务，子公司经营者提出工作目标（包括业绩目标和发展目标）、行动方案和业绩衡量标准，再经集团公司和子公司经营者共同讨论确定子公司在考核期间应达目标、应负责任和业绩衡量标准，达成一致后，双方签字认可。

考核指标目标值由集团公司结合市场预测和历史业绩，并和子公司充分沟通制定，集团公司有专人对子公司的市场趋势和发展规划进行跟踪。这样，不仅有利于指标值的合理性制定，而且有助于加强对子公司经营与发展进行指导和监控。

2.绩效计划实施。在考核期中，是集团和子公司共同实施绩效计划的过程。集团有责任为子公司提供资源和指导，对子公司的工作进展随时进行检查与督促，帮助子公司达成业绩目标。而子公司经营者有责任及时向集团汇报工作进展、遇到的困难、所需的资源和帮助。3.绩效考核。在考核期末，首先由子公司经营者回顾考核期前制订的绩效计划，作出考核期的工作总结。集团对子公司承担的责任、计划及其调整、考核的各种信息进行确认，依据考核期前确定的工作目标和绩效衡量标准，对子公司及其经营者绩效进行衡量与评价。

集团和子公司经营者经过双向沟通，对考核成绩、存在问题、需要改善和提高的方面及其方法等达成共识，确立工作改进方向、绩效改进目标、子公司发展目标和相应的行动计划，并将其落实到下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效管理 循环。

4.考核结果运用。依据对子公司经营者的考核结果，实施相应的激励措施，将绩效管理与其他人力资源管理制度联系起来。绩效考核结果主要运用于以下几个方面：

（1）作为薪资调整和绩效工资分配的直接依据，与薪酬制度接轨。作为薪资调整和绩效工资分配的直接依据，绩效考核结果必须通过合理的薪酬待遇来体现经营者的努力程度和经营业绩。一般而言，薪酬结构应是：薪酬 = 基本收入 + 绩效收入。基本收入一般是固定的，主要目的是保障基本生活，包括职务、岗位和其他补贴；绩效收入是浮动的，在于激励经营者努力达成业绩。但对于效益好和发展前景好的子公司，其基本收入部分和绩效收入的比例应拉大差距，以绩效收入为主；而对于那些效益相对差或需要扶持的子公司，应以基本收入为主。

（2）作为绩效改进与制定培训计划的主要依据。根据绩效考核结果，集团公司深入分析各个子公司经营者对上述绩效考核指标任务完成情况，除了针对绩效不足提出改进计划外，还对经营者在实际工作中表现出的能力不足，有针对性地提供相关的学习和培训机会，或安排他们到有关企业进行参观和访谈，以进一步提高他们内在的经营与管理能力。

（3）记入子公司经营者发展档案，为调配经营者提供依据。人力资源管理的一项重要任务是把合适的人放在合适的位置上，通过对子公司经营者的绩效考核结果，就会发现哪些人无法胜任工作，哪些人业绩优秀、具有特殊的管理才能，从而为人员培养、提拔和职位调整提供参考和依据。

第三篇：集团公司对子公司绩效考核体系

集团公司对下属公司的绩效考核基本以收入和利润为导向，且对各个下属公司的考核指标基本相同，没有按企业性质的不同加以 “ 量身定做 ”，同时 NH 集团对下属公司的经营者没有单独进行绩效考核，而是根据下属公司各自的经营业绩对其管理团队进行绩效考核。这样的考核办法带来了一系列的后果，具体表现在以下方面：

1.在完不成利润的情况下，片面追求收入达标，很多下属公司以牺牲利润为代价保收入，而总资产报酬率等由于所占比例小，有些下属公司根本就未予考虑。2.原有考核体系以团队为考核对象，未能给予经营者与其责权相匹配的个人收益挂钩，缺乏对下属公司经营者的有效激励。

3.对下属公司经营者的考核尚停留在绩效考核层面，没有上升到系统的绩效管理高度，绩效考核的结果仅仅用于薪酬发放，不重视对人才的评价、培训与成长等。

4.集团公司对收入与利润指标的制定缺乏强有力的市场调研依据，基本根据上的业绩情况确定，因此下属公司管理团队常常根据本公司的需要进行指标调整，或虚报或隐瞒。

5.集团公司过分注重单个下属公司的即时效益，忽视下属公司与集团的持续协同成长，同时下属公司也不将集团的利益放在首位，在利益分配上与集团之间讨价还价。

二、集团公司对下属公司经营者 绩效管理的出发点与定位 绩效管理是提升企业核心能力的重要手段，其根本目的在于建立企业长期的竞争优势。根据 NH 集团对下属公司经营者考核出现的问题，以及 绩效管理 的目的要求，NH 集团重新审视并将对下属公司经营者的 绩效管理 定位于以下几方面：

1.服务于集团战略。根据企业集团的整体发展战略确定下属公司的战略定位，以此作为对下属公司经营者开展绩效管理 的依据。2.实现 “ 三赢 ”。（1）通过给下属公司经营者提供有关绩效的导向与反馈，改进下属公司经营者的绩效，提升其职业化管理水平，促进下属公司经营者成长；（2）调动下属公司及其经营者的积极性，让下属公司真正冲到市场一线，培养开拓市场，不断创新的意识，增强下属公司的竞争力，达到下属公司自我发展的目的；（3）推动下属公司的目标实现，并对集团做出最大的贡献，培养集团公司的核心能力，实现整个集团利益最大化。

3.增强企业集团的凝聚力。绩效管理不仅要使下属公司具备独立经营能力，减少对集团公司的依赖，也要让下属公司的经营与整个集团的利益相一致，考核指标之间必须协调与制衡，避免下属公司与集团公司之间的相互 “ 算计 ” 以及下属公司损害集团利益的现象。同时，绩效管理的制定与贯彻本身也应促进集团管理者与下属公司经营者之间的沟通，从而使下属公司与集团公司达到利益协调，增强集团企业的凝聚力。

三、基于平衡计分卡（BSC）的指标体系设计

绩效管理 的关键和难点首先取决于关键业绩指标（KPI）的选取。关键业绩指标必须在准确掌握集团与下属公司战略目标、企业具体管理中的关键与薄弱环节的情况下，进行认真地分析与界定，并设计标准和权重。确立合理的指标体系需考虑以下几方面：

考核指标应兼顾企业业绩指标与个人指标。企业业绩是下属公司经营者绩效最直接也是最终的反映。经营者绩效评价的实质是以经营期间内企业真实价值的变动状况来衡量经营者的绩效。在评价指标的选择上应以企业业绩指标（CPM）为主，个人素质、能力以及努力程度为辅。因此，对下属公司经营者的考核在下属公司业绩指标的基础上，加上个人素质、能力、努力程度方面的考核，并由集团公司和下属公司经营者的下属就这些内容进行综合评分。

2.考核指标应精确反映下属公司业绩和战略发展方向的关键。首先，各个考核指标的目的要明确，考核依据要具体，以免给下属公司造成误解，错误引导其经营行为。NH 集团对下属公司的考核指标中既有收入指标，也有利润指标，如果收入指标的权重较大，有些下属公司在完成利润无望时，就会以牺牲利润来单纯追求收入指标。显然，这样的指标设置没有有效、合理地引导下属公司的经营行为。

其次，绩效考核指标不宜过多，而在于实用。指标设置过多，不仅使下属公司经营者无所适从，还容易加大集团公司对下属公司经营者考核的工作量和难度，难免最终使考核流于形式。而一个良好的指标设置可以起到若干指标结合在一起所起的作用，少数关键指标就能起到激励下属公司努力去完成或超额完成业绩的作用，并规范下属公司内部管理。例如，经济增加值（EVA）不仅可以准确衡量下属公司的实际经营收益，而且可以有效地促进下属公司经营者经营资产，实现所有者财富最大化。

第三，集团对各个下属公司的考核指标体系应有针对性，不应一视同仁，考核指标应体现差别性原则，即考核指标的设置应体现各下属公司特点，明确各个下属公司的发展定位，并引导其核心竞争力的发展方向。

3.考核指标间应存在合理的因果联系。考核指标之间应尽量形成因果关系，起到相互制衡的作用。因为指标单一或若干指标之间的制衡关系不密切，不仅起不到有效激励下属公司提高业绩的作用，还容易使下属公司钻业绩考核的漏洞，有意隐瞒实际效益，从而产生有利于下属公司及其经营者而有损集团利益的行为。

由于对下属公司经营者的考核以下属公司的业绩为主，因此考核指标的设置应兼顾财务经济指标和非财务的成长性指标，即业绩考核既要重视结果，也要重视过程，并指明非财务指标是如何影响长期财务目标的。而且各个指标权重应根据各个下属公司的成长情况有所侧重和不同。例如，在下属公司处于成长期时，面临的主要问题是缺乏市场开拓能力，以及业务和效益的快速增长，可能需要以财务指标为主，从而引导企业快速成长和扩张；而对那些处于成熟期或市场平稳发展期的下属公司，可加大对内部经营管理、客户开发、客户满意等非财务指标的考核，从而促使下属公司优化内部管理，向管理要效益。同时，学习与发展方面的非财务成长性指标是较高层次的要求，这类指标是在集团与下属公司达到稳步发展和成熟阶段时才显得突出和重要。

根据上述分析，以平衡记分卡（BSC）为依据，NH 集团设计了对下属公司经营者绩效考核基本指标体系（如表 1）。这一指标体系的优点体现在：评价和考核内容明确，所涉及的关键指标在实际中不仅容易度量，而且明确反映并要求下属公司注重实际经营收益、持续市场开发、优化内部管理、长期可持续发展等。同时，也强调对经营者个人能力素质的培养和思想道德的监督。而这些正是目前我国多数企业集团以及中小企业在实际经营中所忽视的重要问题。

表 1 企业集团对下属公司经营者绩效考核基本指标体系示例

表 1 所示的指标体系是全方位考虑的一个基本指标体系，在实际应用中，针对 NH 集团下属的不同类别的下属公司及其不同的发展阶段，对该指标体系在有所取舍的基础上加以应用。如，来料加工型和出租场地与协助管理型企业，其收入主要取决于委托方，下属公司没有市场开拓权，客户指标对其没有导向作用，效益类指标也缺乏弹性，不能作为其考核指标，其内部运营指标却显得更为重要，如产品质量、成本、流程改进、安全生产等，因此对这类企业的经营者主要侧重个人指标与内部运营指标；物业公司以客户满意指标、经济效益指标与个人指标为主；自营产供销型企业除侧重财务指标外，还应注重内部经营、客户、学习能

但是，对于处于不同成熟度的企业，该指标体系并不是一步到位全面铺开，而是根据下属公司所处的阶段以及决定该下属公司成长的瓶颈要素来确定对各下属公司经营者不同的评价指标。对于市场成长空间不大或客户单一的企业（OEM 型企业），主要考虑经济效益与内部运营指标；处于成长期的企业加大客户指标的权重；高新技术企业以及产品更新换代快的企业，注重考核学习与发展指标等等。

NH 集团公司根据实际情况采用上述基本指标体系，取得了预期的效果。这一基本指标体系在和相关企业集团以及相关中小企业经营者交流过程中也得到了认可与借鉴。

四、对下属公司经营者 绩效管理 的实施步骤 NH 集团确立对下属公司经营者 绩效管理基本指标体系后，主要通过建立绩效计划、绩效计划实施、绩效评估和绩效结果的运用四个阶段加以推进和实施。1.建立绩效计划。在考核期前，由集团公司和下属公司经营者共同建立绩效计划。首先由集团下达工作任务，下属公司经营者提出工作目标（包括业绩目标和发展目标）、行动方案和业绩衡量标准，再经集团公司和下属公司经营者共同讨论确定下属公司在考核期间应达目标、应负责任和业绩衡量标准，达成一致后，双方签字认可。

考核指标目标值由集团公司结合市场预测和历史业绩，并和下属公司充分沟通制定，集团公司有专人对下属公司的市场趋势和发展规划进行跟踪。这样，不仅有利于指标值的合理性制定，而且有助于加强对下属公司经营与发展进行指导和监控。

2.绩效计划实施。在考核期中，是集团和下属公司共同实施绩效计划的过程。集团有责任为下属公司提供资源和指导，对下属公司的工作进展随时进行检查与督促，帮助下属公司达成业绩目标。而下属公司经营者有责任及时向集团汇报工作进展、遇到的困难、所需的资源和帮助。

3.绩效考核。在考核期末，首先由下属公司经营者回顾考核期前制订的绩效计划，作出考核期的工作总结。集团对下属公司承担的责任、计划及其调整、考核的各种信息进行确认，依据考核期前确定的工作目标和绩效衡量标准，对下属公司及其经营者绩效进行衡量与评价。

集团和下属公司经营者经过双向沟通，对考核成绩、存在问题、需要改善和提高的方面及其方法等达成共识，确立工作改进方向、绩效改进目标、下属公司发展目标和相应的行动计划，并将其落实到下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效管理 循环。

4.考核结果运用。依据对下属公司经营者的考核结果，实施相应的激励措施，将绩效管理与其他人力资源管理制度联系起来。绩效考核结果主要运用于以下几个方面：

（1）作为薪资调整和绩效工资分配的直接依据，与薪酬制度接轨。作为薪资调整和绩效工资分配的直接依据，绩效考核结果必须通过合理的薪酬待遇来体现经营者的努力程度和经营业绩。一般而言，薪酬结构应是：薪酬 = 基本收入 + 绩效收入。基本收入一般是固定的，主要目的是保障基本生活，包括职务、岗位和其他补贴；绩效收入是浮动的，在于激励经营者努力达成业绩。但对于效益好和发展前景好的下属公司，其基本收入部分和绩效收入的比例应拉大差距，以绩效收入为主；而对于那些效益相对差或需要扶持的下属公司，应以基本收入为主。

（2）作为绩效改进与制定培训计划的主要依据。根据绩效考核结果，集团公司深入分析各个下属公司经营者对上述绩效考核指标任务完成情况，除了针对绩效不足提出改进计划外，还对经营者在实际工作中表现出的能力不足，有针对性地提供相关的学习和培训机会，或安排他们到有关企业进行参观和访谈，以进一步提高他们内在的经营与管理能力。

（3）记入下属公司经营者发展档案，为调配经营者提供依据。人力资源管理的一项重要任务是把合适的人放在合适的位置上，通过对下属公司经营者的绩效考核结果，就会发现哪些人无法胜任工作，哪些人业绩优秀、具有特殊的管理才能，从而为人员培养、提拔和职位调整提供参考和依据。

第四篇：公司各部门绩效考核指标

绩效考核目录：

一、某绩效管理咨询项目--绩效奖金管理办法

二、某公司 绩效评估体系与实施办法的咨询报告

三、某公司员工绩效考核管理办法

四、采购绩效评估办法

五、分公司绩效考核办法

六、个人绩效奖金管理办法（示例）

七、各部门绩效考核实施办法.八、绩效奖金发放办法模板（流通类企业）

九、绩效奖金施行办法(示例)

十、绩效考核管理办法

十一、绩效考核实施办法

十二、绩效考评管理办法

十三、零售部绩效考核办法

十四、某公司各部门绩效考核办法之某年采供部考核办法

十五、某公司各部门绩效考核办法之部门员工考核办法

十六、某公司各部门绩效考核实施办法

十七、某公司各部门绩效考核之某年人财部考核办法

十八、某公司各部门绩效考核之某年生产部考核办法

十九、某公司各部门绩效考核之某年质检部考核办法

二十、某公司各部门绩效考核之部门员工考核办法

二十一、某公司各部门绩效考核之各部门绩效考核实施办法 二

十二、某公司各部门绩效考核之技术部考核办法 二

十三、某公司各部门绩效考核之技术部员工考核办法 二

十四、目标管理与绩效考核办法

二十五、生产制造业各部门绩效考核办法

二十六、天天乐连锁超市目标管理与绩效考核办法1 二

十七、销售人员绩效奖金发放办法(示例)

二十八、直线单位会计员帐款作业绩效评核办法 二

十九、中国某某通信有限公司绩效考核办法

绩效考核实施办法内容简介：

公司人员考评从四个方面着手：工作能力、工作成绩、工作态度和适应性。主要目的是为了公平决定职工的地位和待遇，提高和维持企业经营的高效率，促进人才的开发与合理使用。因此执行此考评办法要坚持以下原则：

1、坚持明确化，公开化原则，考评标准，考评程序，考评责任都要明确规定。

2、坚持客观考评的原则，用事实说话，与既定标准比较，不做人与人的比较。

3、坚持单头考评的原则，对职工的考评都必须由被考评者的“直接上级”进行考评。

4、坚持反馈原则，考评的结果一定要反馈给被考评者本人。

5、坚持差别的原则，考评的等级之间应有鲜明的差别。

本公司招聘录用的原则是“公开招聘，择优录用；有相关工作经验者优先录用”。所有应聘人员要经过严格的筛选，细致考核，保证公司不断输入适宜的人力资源。

其中《某公司各部门绩效考核实施办法》摘要如下：

考核内容是体现各部门工作成绩的关键业绩指标（KPI），是对各部门工作结果的考核（具体指标详见各部门考核办法）。

考核的内容是各部门能够提升本部门工作绩效的管理改进和提升工作，日常例行工作不作为本项考核内容，体现为各部门及月度工作计划。

年初各部门负责人经和总经理充分沟通后，由公司下达部门重点工作项目，各部门负责人根据本重点工作项目，填写《工作计划表》（附后），经双方签字确认后交由企管专员存档。各部门负责人根据计划，拟制本月度工作计划和相应的考核标准、权重，说明上月工作计划的完成情况，填写《部门月度考绩表》（须电子文档），于每月第一个工作日提交企管专员。

第五篇：对子公司管理的探讨及建议

对子公司管理的探讨及建议

如何处理好集团总部与子公司之间的关系，是企业集团这一企业组织形式产生以来的一个国际性难题。现结合古井集团在十几年来的多元化和集团化发展过程中的探索，来探讨和解答这一问题。

一、目前集团对子公司管理中面临的一些问题

1、沟通成本问题。职能管理部门和子公司虽然正常履行着双方的职责，但是在具体管理与被管理过程中，存在着沟通方面的阻碍，有时沟通成本也较大。表现出子公司对公司总部的管理方式与方法理解标准不

一、畏难和排斥情绪，不能很好地相互理解和信任，存在迂回曲折的想法、行为和沟通渠道不畅等现象，这样会使双方协调、沟通造成不必要的成本。

2、子公司决策程序执行不到位，其决策依赖性较强。一方面，许多子公司存在着对自己职能范围内的决策不能很好地开展，反而请示总部领导如何解决；另一方面，对需要提报公司总部核准或备案的决策内容，不愿意或不能自觉地去请示，往往自行决策并实施。这表现在子公司新改扩建项目不按程序或不及时请示、报告，对一些小的采购行为（如更新某个设备）反而提请公司总部决策审核的现象。这样，会出现决策责任不明，职责不清，出现问题谁都不愿意承担责任，不能很好地执行和实施决策。

3、执行过程监控不力，执行结果有偏颇。这与双方都有一定的关系，职能部门虽然按照有关规定督促落实了，但花费在过程监控上的时间和精力毕竟有限；另一方面，各子公司对有关的执行要求理解上和执行标准上有一定的折扣，两方面的促成了执行结果的偏差。

4、存在一定的形式主义，被动执行。子公司无论是参加厉行节约、制度学习与评审等活动，还是公司总部要求其开展具体的某项工作和任务，不同形式地存在形式上的执行，被动地应对，做在表面上的东西还比较多。

5、职能部门和主管业务部门存在一些问题，如执行标准不一，对制度的理解程度不够，从而出现指导方向性偏差，有时让子公司无所适从。作为主管或业务部门，在要求子公司如何做之前，要掌握相关的规章制度和流程，否则会出现指导不力或错误地执行制度的现象。另外在管理方式和方法上还有改进的地方，不要做钦差大臣。

二、职能方面

在对子公司管理上，首先要避免政出多门，多头指挥，步调不一的问题。这就要求职能部门理清自己的管理职能，我们认为对子公司的管理主要涉及人、事、资产方面，严格按照规章制度中确定的管理内容开展管理工作，做到不漏项、不增项，该管的一定要管到位，不该管的就不要去管理。对子公司的管理应包括两部分，一是综合管理部门，如规划发展部、企业管理部，它对子公司的管理负主要责任；另一是业务管理部门或对口管理部门，如财务部、动力设备部、人力资源部等单位，这是与子公司对口的业务指导部门，更多地行使指导职能。所以，我们要区别这两个方面，才能更好地实施对子公司管理和考核。作为规划发展部、企业管理部等专业职能部门，要对子公司行使管理职能，我们认为要在做好服务、协调的基础上，对重大事项进行跟进和督导，同时做好上情下达和下情上传。实际上，这些专职部门对子公司管理职能应是母公司董事长、总裁（总经理）职能的分解，专职部门要对子公司管理进步、组织结构、人员管理和资产管理行使直接职能，并帮助子公司解决生产经营过程中的一些宏观方面的问题。

三、到子公司指导、调查方面

对公司总部到子公司指导、调研、考察或检查时，我们认为是否可以这样做：一方面，对于重大、急办或突发性的，可以直接到子公司去落实或办理；另一方面，对于日常性的、例行性的或一般性的，可以由规划发展部、企业管理部等专职部门统一组织，集中时间，联合行动，分头办理。例如：对于事故调查等可以单独直接到子公司办理，对于预算或指标完成情况调查、采购检查、现场管理等可以统一组织，定期、集中进行。

此外，公司总部职能部门到子公司指导、调研、考察或检查时：、次数不宜过多，不宜每次都要和该公司“一把手”打招呼或由其组织安排。对口管理，可以直接和对口部门进行沟通协调并开展工作，除非必需子公司负责人出面的。否则，一般情况就不必要直接找负责人。但对子公司提出改进意见、反馈信息、开展公司统一要求的活动等方面的工作时，必须要同该单位负责人协调并落实。、作为子公司要减少一些应酬接待，特别是一些不必要的应酬要坚决取消，要一心一意谋经营，一心一意搞生产，开展正常生产经营活动。同时子公司可以直接向总部职能部门反应不必要或不合理的调查和监管活动，建议总部予以改进。

3、到子公司去的目的是解决问题或发现问题。一方面，要求职能部门要提高人员的素质，才能更好地落实指导工作，尤其是要研究不同子公司的生产经营情况和行业特点，提高管理技术和能力，能帮助解决实际问题，提高解决的力度或效果；另一方面，子公司要积极予以配合，要把职能部门当作自己的“娘家人”，实事求是地反映生产经营状况和存在的问题，并积极提出改进意见或建议，不能搞假大空，隐瞒事实，掩盖问题，谎报数字，更不能向主管部门施加压力，或者推卸责任。

4、对总部来的人员，是选择设宴招待还是工作餐合适或建议他们自行解决就餐问题。一般来说，作为一种非正式交流的形式，招待是无可厚非的，但要注意两个方面：一是子公司要考虑自身的因素和自身的承受能力，做适当的控制，不能铺张浪费；二是总部人员要注意自身形象，不要把自己当作是钦差大臣斤斤计较子公司招待不招待的问题，要考虑双方的沟通成本，更不能以是否招待自己的好坏来衡量对方的工作。这里有三个解决方法：一是由子公司决定招待与否；二是到子公司食堂吃工作餐；三是自行解决或按财务规定报餐费。实际上，我觉得如果执行好总裁办今年四月份下发的“关于规范集团内部出差管理的通知”，就能很好地解决以上所说的问题。

四、沟通流程和处理流程问题，不搞一些形式主义和官僚主义

1、双方都要尽量简化协调成本和沟通流程，不搞迂回曲折的路径，不做亏人利己的文章，更不能人为设障，阻碍对方。

2、子公司上报母公司的材料，要履行申报流程，遵循既定的申报程序，分清哪些是可以自行论证签批的，哪些需要报职能部门审核的，哪些需要单独报公司高层的。这可按两个流程来：一是要先报对口职能管理部门；二是直接报母公司高层领导。其中对项目投资（包括技改、扩产等）、财务报表、指标完成分析报告等的材料，一般应先报至职能主管部门。特别紧急事项可直接高层领导批示。

3、要压缩子公司上报材料的数量。目前，总部要求子公司上报的材料确实是多了。有些材料有必要报，但有材料不必要报。对那些可报可不报的，一律不报；对些不必要报给关联性不强的业务部门，就不必要报；对那些可以合并报送的材料尽量做到合并（如财务分析和预算分析材料建议可以合并）。这就要求我们职能部门或业务关联单位平时要经常换位思考，尽量不要给子公司造成材料负担。

4、母公司或职能业务部门下发到子公司的文件、通知、要求等，要征求主管部门或公司负责人的意见，不要把不相关或关联性不强且对子公司没有实质性意义的文件下给子公司。我们要把对子公司的管理同对公司各部门的管理区别开来，在管理和要求上采取不同的手段和方法。

五、会议问题

1、会议是解决问题的一种方式，但不是唯一的方式，所以我们要求子公司参加会议，这就要考虑到这个问题。我们有些会议，与子公司关联不大的，一般就不必要要求它们参加。当前，有的会议出发点是好的或者起初一两次还可以，时间长了可能会坚持不下去，这就应该对这些会议做出思考或重新定位了，如目前每季度要求各子公司参加的采购工作例会、全面预算管理例会以及某项工作研讨会等等。通过调查，子公司普遍反映公司总部要求子公司参会的次数还是比较多的，它们认为有些会议不必要召开、不必要参加或不必要传达。因为作为一个子公司，他们还有自己本身的会议和活动，几者加起来可能会显得相对多了一些。、根据目前的情况，我们认为，公司总部有必要定期（季度或半）召开一次子公司生产经营形势分析会（近一年内，没有开展此会议），听取各子公司对自己的生产经营情况的报告，特别是关注其四大基本指标和分类指标的完成情况，有针对性地给每个子公司提供指导意见，对存在的问题帮助分析分析，帮助克服困难和解决问题。这样，子公司才会欢迎。

3、继续采取将多个事项组合召开一次会议的方式，既能解决更多的问题，也可以节约会议成本。子公司也可采取这种会议形式，一次解决多项事项，减少会议次数，提高会议质量。

六、执行困难或执行不力等问题

1、目前公司总部有关单位要求子公司落实或执行某项工作任务时，还存在与母公司与上级母公司现行规章制度与流程相悖的问题。如对子公司人员的管理，管到哪个级别其实制度中已有规定，但实际上操作与制度文本执行上还有不一致的地方；对子公司薪酬管理上也存在着类似的问题。这往往会让子公司感到无所适从，他们只有按实际操作上去执行，结果与制度上相矛盾。作为有关业务部门或职能部门就应该首先深入领会现行的规章制度和要求，才能发挥自己的指导优势，才能防止出现指导或执行偏差。

2、在（任期）经营业绩责任书和各子公司管理目标责任书中，有的公司反映个别指标或其目标值不太合适，有的管理目标定位不太准确，必须调整，我们综合管理部门和财务管理部门就要定期关注各子公司基本指标和分类指标的完成情况，做到实时掌控；对其签定的管理目标执行情况也要予以及时了解，帮助解决执行上的困难，提高执行力。同时，对全面预算的分析和研究工作也要加强，不是围绕超预算问题找理由，而应是围绕问题找措施或解决方案。对于那些用于外拓市场的费用要经过投入与产出测算后认为效果是明显的，不仅要投入而且还要及时投入，同时在预算指标上也要作必要的调整。否则，我们的子公司就会因预算限制而影响市场份额或丧失最佳投入机会。这要与对各部门的预算管理区分对待，不能一味地以预算来定考核。

3、目前公司现行个别规章制度在子公司执行效果不太明显或个别条款执行起来确定有一定的难度。例如，在投资管理制度中，要求子公司投资额超过0万元的基本建设项目、超过5万元的更新改造项目以及超过5万元的固定资产投资项目必须报公司总部审批，子公司反映执行起来比较困难。再如，采购管理制度要求各子公司必须分季度向物控部书面报告各自的采购业务状况，虽然子公司也作以响应，但执行效果不太明显，报告内容不能反映实质性问题。

七、子公司的规划问题

各子公司有必要制订自己的中长期发展规划或作一个发展方向定位，以防经营目标和方向不明确，决策不科学，不能做到协调、全面和可持续发展，防止出现任期内拼设备，弱化技术成新问题。同时，公司总部要策划一个总体发展计划，使各子公司要保持与母公司协调发展，确保资产的保值增值。作为职能部门，要加强日常性的资产监管，及时处理一些不良资产，优化资源配臵，合理资源利用率，有效提高资产运作效率。八、一点探讨

帮助子公司发现和提出一些问题，能够方便子公司加以改进，他们应该是欢迎的。但是，对于那些专业管理等内容，有的子公司也有相关的职能部门来负责，公司总部是否有必要开展日常性的检查或督导了？例如，现场管理和安全检查工作，有些子公司有专门的组织负责开展（多为办公室或专职人员），我们总部再对其实施日常性的检查，检查出来的问题，公司总部对其责任人处罚，子公司也要对责任人处罚，可能有重复的现象或者可能出现执行的标准不统一的问题，起到教育的目的其实并不明显。所以建议公司总部将日常的检查改为定期组织交流一些管理经验和推行先进的管理方法。