铁路项目成本管理方法探讨论文

第一篇：铁路项目成本管理方法探讨论文

随着“一带一路”政策的深度实施，使得境外铁路项目增加。目前，我国企业多数采取EPC承包模式，已经完成多个境外铁路项目建设，比如土耳其安伊高铁二期项目等。通过以往的项目经验总结，为了确保建设效益，需要深度研究EPC模式下，降低成本管理风险，提高建设效益。

一、EPC铁路项目成本管理内涵概述

在EPC模式下，成本管理主要涉及设计、采购、施工阶段，利益主体较多，主要包括设计单位、材料设备供应单位等。境外铁路项目成本管理风险较大，分为外部环境风险与管理风险等。EPC承包模式采取的是固定总价，承包商需要承担合同约定的各项责任。

二、境外EPC铁路项目成本管理风险分析

（一）承包方风险

在EPC承包模式下，铁路项目承包方所面临的成本管理风险，主要包括以下几类：1）环境风险。对于境外铁路项目，由于建设环境差异，环境因素风险较多，若未做好建设环境事前调查与分析，不了解当地建设法律相关规定，比如劳务用工法律，当发生用工问题时，会影响施工进度，增加建设成本。

1、设计控制权风险。基于EPC承包模式，若承包商不了解设计标准，未能严格按照业主标准设计，或者缺乏对设计分包商的管理与控制，极易失去设计控制权，难以通过优化设计，来降低项目成本，使得建设利益难以得到保障。

2、管理风险。境外铁路项目中，应用EPC承包模式，承包方需要负责设计、采购、施工相关内容，若协调不当，出现材料供应不足或者设计深度不够等问题，造成项目停工，会增加项目成本。

3、施工风险。施工阶段是成本管理的总要环节，也是最容易发生造价变动的环节，若发生物资、进度、组织管理等问题，会增加成本管理风险。譬如：沙特麦加铁路项目中，由于未能做好前期沟通工作，使得国内人员出入境手续受到控制，影响施工组织，增加人工成本与间接费用。

（二）业主方风险

首先，变更风险。当项目业主方提出非实质变更要求，则承包商需要负责增加的成本，难以获得索赔。其次，资金风险。若资金不能及时到位，则会影响工程进度。若项目建设期间，发生通货膨胀，会造成工料费与分包价格增高，带动着成本增加。最后，合同风险。若业主未能按照合同规定内容，及时供应场地与相关资源，会造成成本增加。

（三）外部风险

首先，汇率风险。通常境外铁路项目建设时间花费较大，成本管理受到汇率的影响较大。若受到汇率波动影响，人民币升值，当项目资金支付滞后，也就是美元到账滞后，会造成极大的损失。其次，税收风险。境外铁路项目受到税收政策的影响相对较大，因为各国家税收政策不同，项目资金风险较大。铁路项目建设地点的国家，其外汇管制政策，对承包商成本管理，也会造成不同程度的影响。最后，通货膨胀风险。若发生通货膨胀，会造成工料费与其它费用的变化，影响着项目成本。

三、境外EPC铁路项目成本管理方法

（一）加强分包招标阶段的管理

项目执行初始阶段，主要内容是做好标段划分与分包商引进。若能够合理划分标段，能够节约工程费用，包括人工费用与机械费用等。在分包招标阶段，要按照EPC铁路项目中标合同额，拟定划分标段与材料供应范围等的成本，形成总成本，作为工作指导，强化成本管理。对于分包商的引进，可充分发挥业主的影响力，来吸引承包商。做好充分的调查，明确承包商履约情况，搜集各方资源，做好分类整理，编制《合格承包商清单》，为招标提供支持。

（二）加强合同管理

首先，合理选择合同模式。基于标段划分，按照设计深度，采取多种合同模式。对于建安工程项目，考虑到招标阶段图纸尚未完成，因此采取固定单价合同模式，来进行分包。对于小EPC项目包，采取固定总价合同模式，来管理业主指定项目等。对于提供劳务人员类型的承包商，比如焊接承包商与安保公司等，纳入到部门管理中，采取计日工的形式，来进行分包管理。基于此模式，能够确保现场施工进度，有利于相关工作的顺利开展。其次，合同编制。编制分包合同时，主要涉及技术规范以及工程量清单价格表等，是EPC铁路项目承包商分包管理的主要依据，要从以下方面做好把控：1）范围与接口。编制分包合同时，拟分包范围要和对应的EPC铁路项目合同范围描述相同，注意标段之间接口问题，可以附加接口划分表，做到明晰规范。2）技术要求。明确技术参数与性能指标，将相关要求，要全部写入到分包合同内，做好分包商的考核。3）编制工程量清单以及里程碑付款表。按照EPC铁路项目投标资料与相关图纸，来编制固定单价合同的工程量清单，保证清单项目的简洁性。结合里程碑付款点包含的完工工程量，来编制固定总价合同，做好付款比例核算。最后，提高谈判能力。承包商要做好全面的前期调查评估工作，明确风险项目，基于各类风险因素，确定合同条款内容。同时考虑到EPC铁路项目的特点，要注重提升谈判的能力。科学评估建设项目，分析EPC铁路项目的可行性。制定商务谈判计划，力求找到合理的解决方案，以便于建立信任关系。对于合同价格，要明确影响因素，合理制定，切不可过分压价。对于合同条款内容，要做到各项条款内容准确表达，明确责任主体，合理划分责任与义务。明确自己的设计权利，避免将项目核心设计，分包给国外设计公司，将通过设计来获得更多利润空间的机会，留给自己。在设计阶段，需要明确项目建设地的环境条件，包括政治与自然等条件，合理制定材料、劳动力等的管理方案。做好图纸会审，明确设计意图，及时发现招标错误，避免后期施工中引发经济纠纷。

（三）加强项目建设阶段的管理

1现场管理。EPC铁路项目成本管理工作中，现场施工组织管理是重点内容，要树立全员参与的理念，加强和业主、分包商等的沟通，合理优化施工组织。譬如：某境外EPC铁路项目中，采取分段施工和分层施工相互结合的方式，以确保雨季施工进度，对于部分路段，采取分段施工，节省运输费用与临时道路成本。对于材料管理，成立管理小组，针对材料丢失与随意丢弃等问题，要做好全面管理，采取考核手段，来控制建筑材料成本。对于计日工分包管理，做好工作效率考核，必要时及时辞退，以免采取此结算方式，增加人工成本。开展施工作业前，承包商需要结合项目实际，合理制定实施方案。2采取针对性结算模式。为强化EPC铁路项目成本管理，对于进度结算，按照各类合同模式，采取相应的结算方式。对于建安工程项目，其采取的是固定单价模式，适用于按照月度进度来计算。对于小EPC铁路项目包，其采取的是固定总价模式，参考里程碑进度，可以按照合同约定比例，进行工程阶段。EPC铁路项目承包商分包成本控制，可以按照分包结算书，采取分包支付，做好分包结算工作。在各阶段，开展分包成本管理，要按照目标价格，做好经营分析，及时发现成本风险，采取相应的措施。对于材料和设备，需要制定完成的成本预算，健全内部审核与会计核算制度，优化采购计划，加强施工阶段的管理，避免材料浪费，增加工程成本。

四、结束语

对于EPC铁路项目成本管理问题，可以结合以往的工程案例，做好风险分析与评估，制定预防方案。通过加强各环节的把控，提升EPC铁路项目成本管理水平与质量。

参考文献：

[1]刘萍.浅谈加强铁路工程项目成本管理的方法和途径[J].科技资讯,2011，（17）:142.[2]郭志勇,邵征西.浅谈国外EPC铁路项目的成本管理方法[J].安装,2011，（12）:14-15.[3]付建斌,刘玉明.EPC承包模式下境外铁路建设项目成本管理研究[J].建筑经济,2017，（02）:48-52.

第二篇：天然气勘探开发成本管理方法论文

摘要：天然气是清洁能源的代表，在追求绿色发展、环保呼声更高的今天，如何保障并促进天然气行业的平稳顺利发展是商业界、学术界以及政治领导层都在思考的问题。天然气勘探开发的成本管理是其中尤其不能回避的问题。本文分别分析了成本管理的性质、常见方法，并结合天然气行业的发展特点，分析了勘探开发成本管理的现状，进而提出了几条强化天然气企业成本管理的对策。

关键词：天然气；勘探开发；成本管理

油气行业是我国的一个重要基础行业，在我国的经济发展历程中意义重大。天然气作为清洁能源的代表，在绿色经济、可持续发展的呼声越来越高的今天，其发展受到社会各界更密切的关注，面临市场经济更严苛的考验。向来追求高产量、却不重视成本控制的能源行业在市场经济如火如荼的竞争中越来越受到成本劣势的掣肘。随着管理科学的进步，天然气企业逐渐意识到了成本管理的必要性，关于天然气勘探开发成本管理的探讨越来越多，然而，由于天然气行业在我国存在已久、深受计划经济和宏观控制的影响，具有市场观念淡薄等不适应市场经济模式的特点，为其成本管理的建设之路带来了重重阻碍。

一、成本管理的性质

(一)成本管理是全面、全过程的成本管理

成本管理应该是全方位、全过程的，不是某一个人、某一个部门的职责，也不是某一个环节的任务。企业中，每一个员工、每一个部门都有必要树立自己的成本管理目标，各部门加强交流合作，共同实现企业的成本管理总目标。同时，企业的各个环节、流程都是相互联结、相辅相成的，成本管理也不能局限于某一个环节，而是应该从全过程的角度进行筹划。

(二)组织中的人是成本管理的主体

成本管理是由企业中的人进行组织、管理、执行的，最终结果取决于企业员工的行为。企业中，应该形成“成本管理，人人有责”的观念，树立全体员工，上至决策者、下至一线生产员工的成本管理意识，充分发挥人在成本管理中的主观能动性。

(三)成本管理是企业目标和企业管理的重要组成部分

在产量一定的情况下，降低成本是企业提高利润率、增强竞争优势的重要方法。尤其是在天然气生产过程中，占成本重要组成部分的勘探开发成本，其管理是企业经营的重要目标。成本管理体系在企业整个的管理系统中占有重要地位，和其他管理系统相辅相成，共同确保企业的顺利经营。

二、天然气勘探开发成本管理的主要方法

(一)作业成本管理法

作业成本管理法是受到我国油气生产企业广泛认可和青睐的一种管理方法，也是最基础的方法。这种方法主要通过将完整的生产经营过程划分成一系列小的作业环节，然后对各个作业环节进行更精细化的成本控制来实现综合成本的管理。作业成本管理法最重要的优势在于能迅速发现每个作业环节存在的成本问题，进而对症下药，有效提高成本管理的效率。另外，这种方法还能为相应作业的成本控制和成本考核提供便利。勘探开发是天然气企业生产经营过程中极其重要的一个环节，企业可根据自身的生产经营实际将勘探开发划分为一个大的作业环节或者更多更精细的作业。

(二)价值链成本管理法

价值链成本管理法着眼于天然气产品的整个价值链构成，包括采购、生产、销售等环节，而不仅仅局限于生产过程。相比于作业成本管理法，这种方法的成本控制范围更广，对天然气企业的影响也更加深远。天然气的勘探开发成本受到设备、技术、人员等多方因素的影响，同时还对后续的炼化、运输、销售等环节产生影响，因此，价值链成本管理法在天然气企业进行勘探开发成本管控中亦有用武之地。

(三)战略成本管理法

战略成本管理法是在前两种方法的基础上，进一步拓展成本管理范围，从企业战略角度出发形成的成本管控方法。战略成本管理法以增强企业的综合实力为目的，能够避免成本管理陷入因小失大的误区。比如，削减天然气勘探开发中的某项成本能节省资金，却有可能对企业在市场上的战略地位造成冲击，那么这种成本管理就是战略成本管理法能够避免的错误做法。因此，对勘探开发环节的成本管理必须以企业战略为前提和边界，综合预测成本管理的可行性，以免因小失大。

三、天然气勘探开发成本管理的现状

相比于西方发达国家，我国的天然气行业起步较晚，技术、管理等方面仍落后于国际领先水平。加之我国天然气行业长期奉行产量第一的理念，在很长一段时间忽略了成本管理的重要性，无论是生产成本、销售成本还是管理成本，在国际市场上都处于劣势。至于天然气的勘探开发环节，由于我国地质构造条件的复杂多变性，对天然气开采的技术要求和费用要求都更高，使得我国天然气企业的勘探开发成本远远高于国际平均水平。此外，对成本管理重要性的长期忽视以及我国独特国情造就的天然气企业机构和人员冗余等情况，使我国天然气生产过程中存在更多不必要的费用支出项目，同样加剧了在国际竞争中的成本劣势。

四、加强天然气勘探开发成本管理的对策

(一)提高企业全体员工的战略成本管理意识

企业中的人是一切企业活动的主体，天然气勘探开发成本管理必须充分发挥人的主观能动性，而成本管理又是全面的，与企业中的每一个人都密切相关。因此，培养企业全体员工的战略成本管理意识是进行天然气勘探开发环节成本控制的重要保障。只有将成本管理的意识灌输到企业的每一个人心中，使每一个员工的工作，下至基层员工工作的细节处理，上至企业投资决策的大方向选择，都受到战略成本管理意识的指导，使员工充分意识到成本管理的重要意义。

(二)健全成本管理组织机构，明确各层级管理职责

虽然成本管理是全面的，与每一个员工、每一个部门都有密切关系，但具体的成本管理工作应该由专门的组织机构负责，以便将成本管理意识更好地贯彻到企业的生产经营过程中。要做好这一步，企业首先应该健全成本管理机构，成立专门的负责部门，在勘探开发环节设立专门的成本管控小组，并根据企业实际的生产特点，划分相关负责机构的组织层级、具体工作范围等。成本管理是一项包含了成本预测、具体支出决策、预算编制、监督考核等多项内容的管理活动，企业设立的负责机构也应该与这些内容相呼应，并设计合理的成本管理流程。

(三)建立财务共享中心，加强企业资金管理

成本管理与天然气企业的每一个生产环节、每一个业务部门都有关系，但无疑与财务部门的关系是最直接、最密切的。可见，财务工作的有效性程度对天然气勘探开发的成本管理也有重要影响。天然气企业涉及从勘探开发、炼化、管道运输甚至加工、销售等一系列环节，其中的财务核算工作自然也极具复杂性。建立财务共享中心是近年来大型集团公司普遍认可的、能有效提高财务管理水平的新的财务管理模式。财务共享中心有利于将企业内的优质专业人才聚集，加强对企业整体资金的管理，同时加强了公司战略与财务工作的联系，使财务工作更好地为公司的长远发展服务。尤其是在优化投资结构方面，财务共享中心大有作为，通过过滤掉不盈利、盈利少或发展前景不好的投资项目，能大大节省公司经营成本。

(四)加大科研投入，攻克技术难关

前面已经提及，天然气的勘探开发环节对技术水平有较高的要求，而我国复杂的地质构造条件，无疑进一步增大了勘探开发难度和其中的费用成本。与国际先进水平相比，我国天然气勘探开发的技术水平仍有提升空间，这也是造成其成本高于国际平均水平的原因之一。这一事实彰显了攻克勘探开发技术难关的重要性和必要性。天然气企业首先应该加大科研投入，笼络高素质科技人才，研发出更省时、省力的天然气勘探开发设备、方式。这样一来，不仅企业花费在设备购买等方面的费用大大减少，在勘探开发时的成功率也能大大提高，对于企业增加天然气储量以及节省时间成本、人力成本都有显著作用。

五、结语

随着管理意识的提高、管理科学的发展，成本管理作为企业管理系统中的重要组成部分，已经不能被市场经济体系中的生产者所忽视，其重要性不言而喻。对于天然气生产者来说，如何进行勘探开发环节的成本管理成为不能回避的问题。作业成本管理法、价值链成本管理法以及战略成本管理法各有所长，也各有不足，只有合理搭配三种方式，才能取得理想效果。面临固有的成本管理阻碍，采取多方对策才是最佳解决之道。

参考文献：

[1]李仲，任丽梅，邹晓琴，谢建军，鲍思峰，罗婷婷.中国油气企业天然气战略成本管理创新[J].天然气工业，2018，38(05)：140-147.[2]韩雪萍.吉林油田英台采油厂天然气成本管理研究[D].吉林大学，2015.

第三篇：加工贸易企业成本管理方法分析论文

摘要：本文以D公司为例，对其成本管理方法进行了实务和理论分析，并对这种成本管理方法的适用性进行探讨。

关键词：成本管理；作业成本法；标准成本法

加工贸易是伴随着我国开放型经济不断发展而不断壮大，曾一度在我国进出口贸易总额中占据半壁江山。苏州的加工贸易企业在激烈的市场竞争中，逐步形成了一套行之有效的成本管理方法。本文将以D公司为例，对D公司的成本管理方法进行分析，并对这种成本管理方法的适用性进行探讨。

一、D公司成本管理方法主要内容与分析

D公司是一家由台商投资的大型加工贸易企业，主要产品是电子元器件和电脑周边设备，主要产品的市场占有率全球排名靠前，年营业额达30多亿元，员工一万多人。公司按产品类别采用事业部制管理模式，根据客户订单安排生产，生产经营活动和产品品种复杂。产品成本中，直接材料成本占比很高，同时制造费用项目繁杂。生产原材料大部分都是保税料件，接受海关监管。公司全面使用ERP管理系统，从仓储、生产、销售、财务、人力资源等模块均实现了信息化管理。近年来，在市场竞争更加激烈、各项生产资料价格持续攀升的情况下，D公司通过对料、工、费等成本项目进行细分，分别采用针对性的成本加工贸易企业成本管理方法分析与探讨——以D公司为例管理方法，从而控制好企业成本，提升了企业竞争力。

（一）D公司成本管理方法的主要内容

1.直接材料

D公司采用标准成本法核算直接材料成本。月初根据产品的物料清单（BillofMaterials，简称BOM）将每种产品所耗原材料的数量和标准成本录入ERP系统。月中采购部门根据工单采购相关原材料并原材料价格录入ERP系统，生产部门根据工单领用原材料。月底结账时，ERP系统计算出已完工工单实际领用原材料的数量与物料清单中规定的应耗数量的之差乘以标准成本的金额（量差）和原材料实际采购成本与标准成本的之差乘以实际领用数量的金额（价差），量差与价差之和即为标准成本差异。月底财务部门提交量差报告和价差报告，生产部门和采购部门分别就产生的量差和价差作出解释和提出改进措施。

2.直接人工

D公司采用作业成本法核算直接人工成本。为准确核算产品所耗用的直接人工成本，公司采用作业成本法核算直接人工成本，即通过ERP系统根据生产排程将生产产品所耗用的直接人工工时直接计入产品成本。月底财务部门提交人力成本核算和变动报告，生管部门就人力成本变动作出解释和提出改进措施。

3.制造费用

D公司采用作业成本法核算制造费用。公司在核算制造费用时，尽量将作业细分，每项支出归属到具体的产品类别。如果某项支出由不同的产品承担，则需由所有涉及到的产品相关部门有签字权限的主管签字确认后，财务根据确定的分担金额分别计入不同的产品成本。折旧、摊销项目则每月根据实际使用情况的变化而变更计入各产品成本的金额。月底财务部门提交各产品制造费用报告，各产品相关制造部门（生产、质检、工程技术等）就制造费用变动作出解释和提出改进措施。

（二）D公司成本管理方法的理论分析

D公司实质上采用了标准成本法和作业成本法相结合的成本管理方法，这种成本管理方法目前在学术界还没有明确的定义，我们可称之为“标准-作业成本法”。D公司采用“标准-作业成本法”来进行成本核算和管理，充分发挥了标准成本法和作业成本法各自的优点，而又回避了各自的不足。对于加工贸易企业来说，直接材料成本在产品成本中的占比很大，采用标准成本法来核算直接材料成本，通过对标准成本差异（包括量差和价差）的分析，及时采取措施控制成本。而在订单生产模式下，订单交期、生产排程、技术标准等情况经常发生变化，很难确定直接人工和制造费用的标准成本，所以对直接人工和制造费用采用作业成本法进行核算。

二、D公司成功推行“标准-作业成本法”的原因

（一）健全的绩效考核制度产生了巨大的内在动力

D公司采用事业部制管理模式，各事业部主管对事业部的产品效益负责，作为成本中心的各部门对部门发生的成本费用负责，这就产生了精确划分各产品实际发生的成本费用的天然要求，“标准-作业成本法”满足了这一要求，因此推行“标准-作业成本法”获得了强大的内在动力。

（二）完善的ERP管理系统提供了强大的技术支撑

D公司的ERP管理系统涵盖了仓储、生产、销售、财务、人事等所有公司业务模块。直接材料成本和标准成本差异的核算，以及直接人工成本和制造费用的归集，依赖于ERP管理系统对信息的处理。

（三）专人报账制度是落实制度设计的重要手段

D公司施行了一套具有特色的专人报账制度，即每个部门安排专人负责相关成本单据的归集、录入、费用分摊和报销等工作。负责此项工作的人员，对公司业务流程和部门业务情况都比较熟悉，且相对固定，能保证成本数据处理的及时性、真实性和一致性。有了这个窗口，财务部门也能及时将成本信息反馈给各部门，使得标准-作业成本法能够很顺畅的执行。

（四）外部监管要求提供了良好基础

加工贸易企业的主要原材料基本上都是保税料件。海关对保税料件的管理有一整套严格的要求，在保税料件存储的物理空间，料件进销存数据的监控等方面都有具体的规定。海关监管系统的数据共享和因应海关监管要求所配备的场地和人员，建立的业务流程，为D公司推行“标准-作业成本法”提供了良好的基础，缩短了磨合期，大大降低了施行成本。

三、关于“标准-作业成本法”适用性的探讨

虽然目前学术界还没有对“标准-作业成本法”进行明确定义，但是在实务上确实行之有效，值得推广。企业在引入“标准-作业成本法”的时候，应考虑以下几个问题：

（一）有精细核算成本的需求

“标准-作业成本法”比较适用于市场竞争战略为成本领先的企业，这类企业具有产品类别多、工艺复杂、直接材料成本比重大，制造费用繁杂等特点，需要通过精细核算产品成本，以控制和降低企业成本，提高企业竞争力。市场竞争战略为技术领先和服务领先的企业不太适用标准-作业成本法，因为对成本控制的过于专注，会削弱这些企业的核心竞争力。

（二）应遵循成本-效益原则

相较于传统成本核算方法，“标准-作业成本法”增加了大量的数据收集、处理和分析工作，需要耗费更多的人力物力。所以在做出是否使用“标准-作业成本法”的决策的时候，要遵循成本-效益原则，综合考虑投入和产出的问题。如果企业规模小，产品类别单一，用传统成本核算方法就能满足经营管理需要，就没有必要耗费资源去推行标准-作业成本法。反之，如果企业规模大，产品类别多，精确核算成本带来的收益大于投入，则应该考虑推行“标准-作业成本法”。

（三）需建立成本考核制度

“标准-作业成本法”需要公司上下全员参与，只有将成本控制作为重要指标纳入到员工绩效考核制度中去，才能调动员工的积极性，自觉完成成本核算的相关工作。如果跟员工的切身利益没有相关，“标准-作业成本法”会被认为只是增加了自己的工作量而消极对待，整个成本核算系统就会运行不畅，甚至停摆。

（四）需要管理信息系统的支持

标准成本法和作业成本法产生于上世纪二、三十年代，但直到八、九十年代信息技术飞跃发展后才广泛被企业采用，主要原因就是标准成本法和作业成本法有大量的数据计算分析，手工处理效率低且准确率不高，影响了标准成本法和作业成本法的推广。所以，要顺利推行标准-作业成本法，需要公司有一套运行顺畅的管理信息系统来给予技术支持。

（五）应注重成本信息的应用

推行“标准-作业成本法”的目标，不仅仅是得到了准确的成本信息，而是利用好这个信息，提高企业效益。对成本信息的应用包括两方面的内容，一是根据产品成本信息，准确给客户报价，争取更多的有效订单；另一个是通过成本信息分析，提出成本控制措施，降低成本，提升企业效益。只有这样，“标准-作业成本法”才不只是一个好看的摆设，而是一种真正有用的成本管理方法。

参考文献：

[1]潘飞，王悦，李倩，任雯雯，李刚.改革开放30年中国管理会计的发展与创新——许继电气与宝钢的成本管理实践与启示.会计研究，2008（09）.[2]刘剑民，杨浩.我国企业应用作业成本法面临的问题及对策.财会通讯，2016（03）.

第四篇：项目成本管理论文（精选）

浅谈工程量清单计价下的施工项目

成本管理

十六项目部 吴宇辉

一、项目成本管理常见问题

目前阶段施工单位对于项目成本管理虽然已经有了分解、执行和考核的普遍做法，但由于长期受计划经济思路的局限，特别是定额计价方式的影响，施工项目成本管理在以清单计价为标志的新竞争环境下明显存在许多问题和不足，如项目组织与成本管理要求不甚协调、缺乏全员全过程成本控制思路、尤其是缺少实际可以减少成本支出的具体措施。

1、项目成本管理体制缺乏责权利统一

项目成本管理体系中应以项目经理为核心，通过给业务部门主管以及管理人员分解相应的成本责任、管理权力及利益分配，建立合作、约束和激励相结合的成本管理组织机构和运行机制。在目前的施工项目成本管理体制中，各岗位职责在成本管理方面没有很好地将责权利三者结合起来：一种情况下，项目将成本管理的责任完全归于成本管理主管，而生产及技术部门以完成进度和质量为考核指标，造成成本管理盲区。例如当因抢工导致质量问题，造成经济损失时责任就不明确，处罚没有针对性；又如技术人员提出了一个经济可行的施工方案，往往奖励又不能到位，在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于工程项目的成本管理与控制。另一情况下，项目经理越位承担成本管理主管的工作、实施上独立承担成本管理责任，而由于其核心地位造成决策往往失去有效制约，给项目成本管理带来巨大隐患。

2、缺乏全员、全过程成本控制思路

长期以来，项目技术人员只负责技术和工程质量，工程生产人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本的责任控制，结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下，即使在施工阶段技术和措施制定得再完美，也起不到控制成本的作用。使各种成本管理措施成为少数人的责任、成为不折不扣的空中楼阁。而在施工中又普遍存在简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计，沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求；简单的将成本管理看作是实施阶段的管理甚至只是采购阶段的管理，而忽略了前期成本设计、实施监控、方案调整、工程索赔和成本核算其他过程的管理，不利于成本管理可持续性发展。

3、缺少实际可以减少成本支出的具体措施

推行工程量清单计价模式后，由于分部分项工程量清单提供的主要是实物工程量，不限制具体的施工工艺和方法，投标人需主动结合工程实际和自身情况，选择合理经济的施工工艺和方法并在此基础上进行报价，充分竞争。因此目前项目管理主要成本管理措施的问题有：一种情况，高调宣传节约增效，但如何针对清单收入做到节约增效则往往没有实施细则，可操作性不强；另一种情况，常常将成本管理简单看做是物料的低价买高价卖，不能反映清单计价下成本管理的全面性，科学性不强； 

1、单价的固定性。工程量清单经投标人填写价格后成为清单报价表，招标人通过中标书的方式确认，工程量清单单价具有法律意义，不能随意变动。工程结算时，如果构成工程实体的数量与清单中的数量有差异，则以实际的工程量乘以清单中的报价构成工程结算价。

2、单价综合性。《计价规范》规定：“工程量清单应采用综合单价计价。”同时，还规定：“综合单价是完成工程量清单中一个规定计量单位项目所需的人工费、材料费、机械使用费、管理费和利润，并考虑风险因素。”以上条款衍生意义中也指单价中综合包含了该工程项目的责任、义务和风险。

3、工程量清单计价工程价款的构成。工程量清单计价工程价款构成包括按招标文件规定，完成工程量清单所列项目的全部费用，即包括分部分项工程费、措施项目费、其它项目费和规费、税金等。其中分部分项工程费基本为构成工程的实体性消耗项目，而措施项目费基本为实现实体而需要投入的实体或非实体性消耗。

四、工程量清单计价下施工成本管理

有了原则和对计价方式的理解，我们可以针对性的提出以下措施以保证成本管理目标的实现。

1、树立全员成本管理意识

工程项目成本管理和控制，不只是管理的问题，而是管理、经济、技术与法律等的综合反映。加大成本管理的宣传力度，将成本分解、责任确定、效益分配及奖罚处理的系列措施贯彻到项目实施的每个人员。从成本管理和控制的优越性方面来引导和深入，将一切影响成本的因素纳入强化管理范畴，力争人人关心，处处把关，层层控制，调动职工的积极性、主动性、创造性，才能形成强大的凝聚力和群体的敬业精神，克服只管干活拿钱、不管投入产出，只管本职岗位、不讲补位配合的传统观念，树立成本和收益是人人都有责、人人得利的大局观念。切实增强全员责任成本意识，才能使成本得到有效控制，实现成本控制的根本转变。

2、完善机构，健全机制，强化全员参与和协作

工程项目成本管理离不开高效的组织机构，这个机构即要树立项目经理的成本管理的核心和决策地位，同时也要建立充分的分工、授权机制，使生产、技术、经营部门主管既各有职责又互相合作，既是项目经理的团队成员同时也是也要就业务成绩对企业各主管部门负责。施工项目在进行成本控制过程中，各业务部门要相互配合，加强横向业务联系，充分发挥成本管理部门的核算监控职能作用，技术部门的龙头作用，计划部门的基础作用，物资、设备、安全等生产部门的落实作用，财务部门的保障作用，纪检部门的法律监督作用，才能确保责任成本控制系统不失灵，成本管理运作能力不断完善和加强。

3、加强工程量清单计价工程中成本构成要素的动态控制

工程量清单计价的工程, 工程造价在正常情况下已基本确定，只是当出现合同条件发生变化（如设计变更、工程量变动等）时，可按合同规定进行调整。工程量清单计价的工程成本控制的重点，是在工程造价已基本确定的前提下，如何对成本构成要素进行管理及控制。（1）对人工费的控制

人工费在建筑产品成本中约占10-15％左右，并且随劳动力市场价格变化而变化。对整个施工期间所需发生的人工费作出切合实际的预测，是控制人工费用支出的前提条件。

首先应根据企业施工进度计划中劳动力消耗量计划，计算出各施工工序合理的用工数量，结合劳动力市场人工单价计算出总的人工费控制指标，并根据工程进度计划，将其分解到各月，形成每月的控制指标，在每月月末，对本月完成的各项工程用工数量与月初计算的控制用工数量对比，考核控制指标完成情况。其次在施工过程中，推行工序单价承包制，依据工程量清单及企业定额，科学、合理地测算每道工序的承包标底价，并引入竞争机制，在班组之间开展竞标，实行优胜劣汰，与善管理、单价低的施工班组签定每道工序的承包单价合同，以达到控制和降低成本的目的。另外，人工费用支出中，要杜绝工程量清单以外又无法签证的用工，因为这些用工是不能得到费用补偿的，这些支出意味控制指标的失控，也就会减少已取得控制成果。（2）材料费用的控制

材料费用在建筑产品成本中约占60-70%左右，是成本控制的重点。材料费用的控制主要应从“量”和“价”两方面进行。根据材料的供应方式不同，“量”和“价”的控制也有所不同。在“量”上，①在合理使用条件下，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；②要不断改进和优化施工方案、施工方案和施工部署；③严格控制进料，购料一定要严格办理验收交接手续。对经检验不合格或在运输过程中损坏的材料，应立即与供货方办理更换或退货手续，以免埋下质量隐患；④加强现场管理，材料进场后应妥善堆放保管，避免二次倒运和损失浪费。运用行政、经济的管理手段，健全和完善材料的管理机制，实行统一采购和供应，降低采购价 格。实行材料领用责任制，专料专用，包干控制的方法。

在“价”上，①买价控制，通过采购过程降低材料单价来控制，对量大价高的材料，一方面要发挥企业集团化优势，通过集团采购（如有的材料是企业各分公司或项目都要用的，就可由公司组织，集体采购），降低成本；另一方面要尽量直接向厂家定购，减少中间环节，降低流通成本。对一般性的材料，要在保证材料质量前提下货比三家，以最低的材料价作为采购价格。同时，还应注意市场

信息，随时掌握主材的变化趋势，争取在价格对自己最有利时与材料供应商签订合同。坚持“质量择优、价格择廉、路途择近”的原则，以降低成本；②考虑资金时间价值，争取材料直拨，减少中转环节，计算好经济库存，合理确定进货批量和匹次，并加快货物的周转，减少流动资金的占用，尽可能降低材料储备。③如果市场材料价格已高于投标时考虑的材料价格风险，那么就应及时与业主协商，争取重新签署一个新的材料价格。

此外，对业主供应的材料，重点放在“量”的控制上，要确保足斤足两，并严把质量验收及材料入库环节。另外，在施工过程中，还应积极推广新技术、新工艺、新材料，通过改进施工技术，达到节约材料的目的。月末应把控制后的材料用量和价格同工程量清单上的数量和价格进行对比，考核实际效果，对超控部分要落实清楚，找出原因，并提出解决方案。（3）机械使用费的控制

机械使用费在建筑产品成本中约占5～10%，机械使用费的控制，①主要是控制使用机械的台班数，应根据施工现场具体情况，合理布局、精心安排、充分利用各种机械，使其不超过工程量清单中的机械台班数。②充分利用现有机械的内部合理调度，力求主要机械的利用率，在设备选型中，注意一机多用。③注意技经结合的方案分析，通过方案对比选择租赁还是购置，通过方案组合挑选最优化的设备配置。④严格执行机械的保养程序，减少不必要的修理费。⑤配备技术素质高的机械手，开展机械设备责任制，把油耗和人为损失降到最低点，提高台班出勤率。⑥对主要部件及其保养情况建立档案，保证设备寿命、提高残值。（4）管理费的控制

成本费用除人工费、材料费、机械使用费等直接成本外，还有综合费（包括管理费和利润）、风险金等其他成本费用。这部分已综合在了工程量清单的各子项的综合单价之中，中标后已成既定的数，①在施工过程中应重点注意管理费用的节约，制定切实的预算指标，对每笔开支严格依据预算执行审批手续；提高管理人员的综合素质，作到高效精干，提倡一专多能。②对办公费用的管理，从节约一张纸、减少每次通话时间等方面着手，精打细算，控制费用支出。③对于现场经费管理也是一个重点，调整施工方案、控制试验费用支出；精心安排施工，减少水电费用支出，现场合理布局使其既能满足施工现场的需要，又能满足文明施工的需要，同时减少现场经费支出。

（5）项目措施费用的控制

清单中的措施费是指为完成工程项目施工，发生于该工程施工前和施工过程中非工程实体项目的费用。内容包括环境保护费、文明施工费、安全施工费、临时设施费、夜间施工费、二次搬运费、大型机械设备进出场及安拆费、混凝土、钢筋混凝土模板及支架费、脚手架费、已完工程及设备保护费、施工排水、降水费等。其费用是由施工单位根据工程具体情况按可能发生的措施项目进行的报价。因此，在施工工程中，一方面加强技术与经济的结合，编制出既切实可行又

能节约各项措施费用的施工组织设计和施工方案；另一方面精心布置施工平面布置图，尽量减少临时设施费用，合理布置材料堆场，尽量避免二次搬运；同时加强工人的安全文明意识教育，防止安全事故及城市罚款等不必要支出的发生。（6）设计变更和工程签证的控制

施工过程中，按照建筑施工合同的约定，因设计文件或技术规范修改或业主需要，可对原工程设计进行变更。相应的，施工方在接到工程师（合同中约定的）的变更通知后，对因设计变更而导致的工程任何部分的标高、基线、位置、尺寸的改变；因设计变更或工程规模变化而引起的工程量增减；因设计变更或技术规范改变而导致的工程质量、性质或类型的改变；因规范变更而使得工程任何部分规定的施工顺序或时间安排的改变以及为使工程竣工而必需实施的任何种类的附加工作等都应作出相应的价款变更。同样对施工图以外的内容及停水、停电，或因业主提供的材料供应不及时造成停工、窝工等都需要办理工程签证，并按合同约定，及时办理价款的确认。加强设计变更和工程签证工作是施工企业经济活动中的一个重要组成部分，它可防止应得效益的流失，反映工程真实造价构成，对施工项目管理来说更显得重要。

4、成本管理工作中的一些有效思路

以上从四个方面谈了施工项目成本管理，相辅相成，缺一不可，但还需要结合具体问题具体分析，灵活运用风险转移、技经结合、价值工程等途径来促进成本管理的最优化。例如在笔者经历的市中心某框剪结构写字楼工程中现场十分狭窄，钢筋原材加工、码放、二次搬运和班组交接均会导致损耗率的提高，对比企业内类似工程经验钢筋损耗率在6-8%，也即是每吨成型钢筋价格中净损耗费用160元/吨（加工损耗为280元/吨，废料回收残值约120元/吨），加上钢筋后台加工费180元/吨，每吨成型钢筋比原材增加340元/吨；而通过技经分析，决定钢筋工程采用场外加工方式供应。通过市场招标，选择北京物协公司供应成型钢筋到场，由于其规模化的库存和生产能力了稳定了原材价格和降低加工成本，每吨成品按钢筋市场约定日期供应价格加220元结算，每吨降低费用120元，共节约成本25.33万元；此外合同约定日期结算价格低于供货当期市场价格平均约110元/吨，节约成本23.22万元。另如在某公建临设工程中，对于办公及生活区用房搭设没有简单按照彩钢板房或是砌块砌筑方案执行，而是把各种用房如办公室、厨房、库房、宿舍的功能进行分析，结合彩钢板、水泥预制板、砌块及各种家具的成本进行价值工程分析，计算确定各用房结构选择和内部设施的投入，确定租赁或购置形式，达到即能满足工程需要又不造成浪费，从而有效控制成本的目标，此工程临时用房2600平方米，投入仅48.60万元，仅占工程造价的1.15%、全部临设收入的32%，对比同类工程50%以上的投入水平，成本控制效果良好。

综上所述，清单计价模式下成本管理充满挑战，但我们遵循科学管理的客观规律，发现问题、分析问题再到解决问题，通过施工项目全员努力和制定针对性的新措施、新机制，那么项目管理就会有新机遇，就会在市场竞争中走在前列。

（完）

第五篇：企业质量成本管理方法读后感

《企业质量成本管理方法》读后感

近期我对《企业质量成本管理方法》进行了深入学习,阅读后使我对企业质量成本概念及应用有了深入的理解,丰富了我对质量成本管理方面的管理知识,并从专业角度加深了对质量成本的认知.该书从质量成本概念的首次提出开始引入,即20世纪50年代美国质量管理专家费根堡姆首次提出质量成本概念。并且通过多国质量专家的多年分析与研究,最终总结出质量成本定义及具体项目划分;从3个方面对质量成本进行系统分类,可分为1）按用途：预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本;2）按存在形式：显性质量成本、隐性质量成本;3）按关系程度：直接质量成本、间接质量成本.接下来该书又告知我们如何编制《质量成本控制程序》以及质量成本科目设置与财务关系,从而将质量成本与财务管理进行对接,通过对质量成本科目建立账目，定期对质量成本运行情况进行统计、分析、汇总，找出质量费用异常点，进行对质量及成本加以改善。接下来该书又介绍了质量成本指标的设定与评定;质量成本基本指标;质量成本决策及分类知识;从而教会我们质量成本决策程序如何建立与实施.再者该书又阐述了质量成本计划及内容;质量成本核算及方法;质量成本分析;质量成本控制及评价,质量成本考核方法;质量改进与降损等方面的专业知识.读完此书后,使我受益良多,以前只是停留在质量与成本这几个字的表面理解,没有深入研究,通过学习后使我了解了质量成本具体项目内容如:预防成本包括：1）质量工作办公费2）质量文件资料费3）质量会议费4）质量差旅费5）质量评审和审核费6）质量改进措施费7）质量奖励基金8）质量教育培训费9）质量管理培训费10）质量人员工资、奖金、福利等;鉴定成本包括：1）检验试验费2）检测设备折旧费3）计量、检验、试验办公费4）从事计量、检验、试验人员的工资、奖金、福利;内部质量损失成本:1）废品、返工返修品损失2）采购产品损失3）质量事故处理费4）复检费5）产品降级损失折价损失;外部质量损失包括1）索赔费2）诉讼费3）退货损失4）售后技术服务费5）维修人员工奖金6）降价损失;外部质量保障成本1）质量管理体系认证费2）产品质量认证费3）产品试验评定费.该书最主要的是教会了我如何建立质量成本管理程序,通过运用标准化的方法从而对于质量成本进行系统化分析与控制.成本控制是我司2014年重点工作之一,而质量成本是成本控制中很重要的一部分,希望在接下来工作中能够把从书中学到的专业知识,运用到实际工作当中,为公司的成本控制工作,做出自己的一份力量.品管部

张栋

2014.03.10