第一篇：资源企业跨国并购后期运作管理析论论文
管理问题
1）存在内部人控制现象，中国企业作为大股东权利行使难以保障。中国资源企业类跨国并购项目后期运作中大多存在内部人控制现象，中国企业作为大股东的权利无法充分行使，造成这种现象的原因有以下方面：首先，中国企业在收购完成后，由于自身对企业的经营状况和当地的经营模式了解非常有限，并且自身缺乏适应当地管理制度和模式的国际化管理人才，大多数只能继续依靠被收购企业之前的经营管理团队来进行经营，而并不委派常驻董事、监事和管理人员参与企业的日常监督和管理，从而造成自己的意志无法被代表，权力无法行使。其次，很多国内企业在成功收购后往往放松警惕，在后期管理上相对放松，没有及时掌握更新境外企业的人员、财务情况及企业所属项目的生产规模、资金运作、经营效益等相关信息，导致境外企业的运作和项目的运营脱离了自己的掌控[5]。最后，很多境外企业的原有经营管理层在被中国企业收购后可能本身对身为大股东的中国企业抱有误解和不支持，再加上彼此治理和投资观念的不同，所以在平常工作中，经营管理层并不积极配合中国股东汇报其经营状况和工作情况以及执行其经营方针和投资计划，所以大股东的意愿很难实施，权利难以有效行使。
2）欠缺有效的管理平台和制度平台，对境外项目的管控薄弱。中国的企业跨国并购后期管理中大多尚未搭建有效的管理平台和制度平台，管理制度不完善，存在对境外企业管控力度不足的现象[6]，这种现象主要因为：首先，中国企业作为母企业本身治理结构和管理体系不完善，管理制度混乱，缺乏有效的管理平台和专业的管理人才，对境外子公司的管理往往力不从心，再加上收购之前并未对境外企业作详细的调研和长期的管理规划，在后期的运作管理中便很难做到游刃有余，有的放矢；其次，由于境内外文化、法律、政策、经营流程和操作模式等造成境外的经营环境和境内完全不一样[7]，很多在中国国内不存在的问题和困难在境外则会出现，甚至是难以解决的，这就使得中**企业在并购后期对境外子企业的经营和管理中本身已有的经营理念、管理模式难以适应，无法融入当地的环境和制度，无法构建起有效的适应当地的管理平台和制度平台。实际管控并没有按照收购前预先设定的战略构想和规划来运作，大量工作不能按预期进行，以至管理效率低下，对境外项目控制力不足。
3）在管理中，中国企业获取信息严重不足，信息严重不对称。中国企业在跨国并购后期运作中，往往存在信息获取不足，信息严重不对称的问题，主要有以下原因：首先，中国企业由于人员等因素参与企业日常管理较少，在境外企业管理中掌控力度不足，限制了其对企业信息的直接获取；其次，中国企业软实力不强，对勘查国际惯例不了解，在并购后期参与境外企业管理的项目管理中掌控能力也不够，不能自信地在项目管理方面驾驭与外方的合作，独立进行融资谈判、合作谈判等方面经验不足，对于可能影响经济可行性的其他因素，包括土地、环境、社区的政治风险等都不熟悉，所以实际参与项目管理和实施较少，妨碍了项目中一手信息的大量和及时获取，导致了信息不对称；再次，在境外企业的经营管理中没有建立完善的信息报备制度，境外信息渠道沟通不及时通畅，再加上境外企业经营管理层本身对中国企业的不配合，就使得大量企业和项目的信息没有及时、准确地传递给中国企业，使得中国企业作为股东却对企业的经营业绩、财务状况、人员状况、项目具体状况等都没有详细的了解。
资金问题
中国企业跨国并购往往注重于收购时的资金大量投入，但在成功收购后的后期运营和治理过程中往往忽视了资金的持续供给，而很多境外项目的资金需求是一个动态的持续的过程，资金的不足会影响境外项目的正常运营甚至会导致整个项目的最终失败，前功尽弃。资源开发行业的一大明显的特征就是投入资金大、投资时间长、短期内见效不明显，这就导致在海外投资过程中需要大量资金。再加上各国环境不同，境外资源开发可能成本更高，光靠企业自身的资金积累是难以满足并购需求。后续资金持续供给不足的压力往往来源于两方面。首先，企业自身融资渠道狭窄，融资手段匮乏，目前大多数企业都是通过银行等金融机构进行融资，对于民间资本和政府支持的资金获取很少。其次是政策支持力度小，目前我国的金融服务体系不健全，金融体制也处在改革阶段，政府关于资源类企业海外投资的政策支持力度有限[8]，另一方面很多企业忽视了对资源所在国当地政策支持的获取。国内的融资支持难以满足企业需求，企业自身通过境外筹资的能力又明显不足，所以中国企业跨国并购后期运作中资金压力较大，资金供给成为制约发展的主要障碍之一。
退出问题
中国企业在跨国并购项目后期运作中，可能会出现以下需要退出投资的情况：如果所并购子企业或者所在地出现各种变动，经营不能按预期进行，投资效果难以实现，中**企业打算收回投资；中**企业自身资金后续支持不足，难以继续投资；或者中国企业认为投资已达到预期效果，计划退出投资而投向更佳的投资机遇。而在遇到以上情况时，对于中**企业而言却往往存在退出机制难以设置，成功退出难以实现的问题。造成此问题的原因有：首先，中国企业在并购前缺乏整体战略的规划，对海外市场评估不足，盲目投资，并购之前根本没有考虑退出问题，没有考虑收购后可能会遇到的各种状况，更没有因此而做好退出的各种途径设计；其次，收购前没有计划，在遇到需要退出的状况时，中国企业又缺乏相关的经验和人才储备，无法及时设置退出方案，而造成各种延误，从而失去退出的有利时机。
对策研究
重视人才储备，整合好国内外人才
针对并购后期运作中国际化人才缺乏问题，中国企业在进行跨国并购时应制定一整套完整的国际化人才战略。首先，企业在并购战略制定阶段要有计划地引进一批有国际化管理背景的人才，同时在企业内部选拔一批熟悉本企业运作、具有较高素质的人才进行培训，做好人才储备。并使其中部分人员参与并购项目组，与专业中介机构一起共同参与并购战略的选择、并购评估与实施。其次，在并购完成后，企业应将并购与整合管理团队合二为一，利用之前参与并购工作的人员和适应投资地环境的国际化管理人才一起来进行后期的整合和管理工作，并同时不断的吸收和更新人才团队。最后，在并购后期运作与治理中，中国企业应积极吸收当地矿业人才、第三国的技术人员和当地优秀的管理者为自己服务，并给予充分的信任和物质激励。因为这些人才相对于国内人才更加熟悉当地的政治、懂得相关的法律、熟悉当地矿产资源情况，会起到桥梁的作用，更有利于海外投资的后期管理。中国企业应通过以上内外结合的方式形成一支认同本企业文化、了解本企业战略发展思路和行业发展趋势、熟悉国际惯例和当地经营环境、善于与不同国家人员沟通、事业心强的国际化管理团队，从而解决并购后期运作中国际化人才不足的问题。
高度重视并购后的文化整合针对并购后期运作和治理中整合难问题，企业应高度重视文化整合和重塑，在跨国并购整合中应该形成一套完善的文化整合的方案，顺利完成文化整合。首先，中国企业在平时就应注重自身企业文化的创建，营造浓厚的文化氛围，吸收国际先进文化，在企业中建立以人为本的企业制度和先进的企业文化，以适应国际化发展。其次，企业在并购前就应详细了解并购方和被并购方潜在的文化差异和文化冲突，进行定性和定量分析，确定文化冲突和风险的大小，对企业的仪容、行为等显性文化和思维、价值等隐性文化进行全方位的评估，以便后期整合有据可依。最后，在后期运作整合阶段，中国企业应学会尽可能的包容文化差异，不把焦点放在两种文化的差异上，而是强调双方文化的共性，构建双方员工能共同接受的企业文化，而不是非此即彼地选择一种文化。通过吸收投资当地和被并购企业原有的先进文化，以此来提升和完善自己已有的企业文化，从而创建新的企业文化。并通过加强员工培训和与员工沟通等使员工逐步理解和接受新的企业文化，进一步强化员工的归属感和认同感，完成企业文化的整合和重塑。通过成功的文化整合，企业才能进行具体的整合实施，包括组织和流程的调整、人员的安排和调配、运营和职能的调整与改进等。
构建合理的管理制度，加强交流，增进与当地的合作
针对中国企业跨国并购后期运作中的内部人控制和由于缺乏交流导致的信息不对称等管理问题，中国企业应以加强信息沟通为基础，不断完善其管理制度，构建有效的管理平台和制度平台，确保信息及时获取和管理决策在海外的执行效率。首先，合理的境外项目管理制度的建立需要充分了解和熟悉与企业经营有关的 《矿业法》、《企业法》、《税法》、《环境保护法》、《劳动法》等各种不同的法律制度及当地的市场运作模式和投资管理模式，因地制宜进行管理。其次，被收购企业应通过构建新的信息管理制度，形成信息报备机制，有利于股东及时了解海外项目的运营情况，包括人员的配置、资金的流动、风险的控制等。借此可以避免内部人控制现象出现，也有利于当出现管理问题时的及时解决。最后，除了要加强中国企业与所并购企业之间的信息交流外，还要增加与被并购企业所在地政府、其他企业以及当地居民之间的交流沟通，需要通过与当地政府、企业、职工和居民进行深入交流，减少后期管理中的阻扰现象，消除误会[9]。并且在海外投资并购后期运作治理中要保持低调，当地企业被并购后职工和当地居民难免会出现一些不满情绪，产生资源被占有和掠夺的失落感，如果大肆宣传吸引社会各方面的关注会刺激到当地人。舆论压力越小越低调，就越有利于矿企在海外项目的后期管理。
积极拓展融资渠道
为避免资源型企业跨国并购项目在后期运作中由于资金不足而中断的问题，跨国并购企业必须采取措施拓展企业融资渠道，提高企业融资能力。首先，并购企业在境内可以通过与金融机构的股权渗透、成立矿业私募基金等各种途径积极吸收各种国内资金，支持跨国并购项目的后续运行。同时并购企业还要争取国内金融机构在海外分支机构的融资支持，通过国际金融机构的分支机构直接在开发当地融资，降低融资成本。最后并购企业还要积极开拓国际化的融资渠道，积极争取投资项目所在国的本地支持，了解当地金融法规和优惠政策，通过投资当地的金融机构和资本市场融资[10]。总之，并购企业应同时利用好国内条件和投资国的融资途径，最大限度地为并购后的运营服务。
并购前整体规划退出方案，后期运作中遇到问题及时设计退出路径
针对中国企业并购后期运作中退出难的问题，中国企业首先在做前期收购方案时就应全面考虑到收购后运作中存在种种可能性，从而根据可能遇到的不同的状况作出各种后期运作和退出方案设计。其次，中国企业在平时应多了解、研究相关退出问题，并且构建好相关退出运作的人才储备，以便未雨绸缪。最后，在收购后期的运作中，应建立科学、合理的管理制度，以便减少退出风险，如果遇到需要退出的情况，中国企业应该及时作出应对措施，积极配合国内和当地的中介机构抓住时机，选择最佳的退出方式，做好退出工作。
第二篇：能源资源企业今年跨国并购成功案例
能源资源企业今年跨国并购成功案例
2009年11月09日 13:56 来源：经济参考报
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●汉龙矿业收购澳大利亚钼矿公司55.3%股权10月19日，汉龙矿业(澳大利亚)投资有限公司与澳大利亚钼矿有限公司在香港签署股权认购及合作开发框架协议。根据协议，汉龙矿业出资2亿美元收购澳大利亚钼矿有限公司55.3%股权，成为其控股股东，并通过项目融资方式提供5亿美元资金开发澳大利亚钼矿有限公司全资拥有的世界级大型钼铜伴生矿SpinifexRidge项目。该项目有待澳大利亚外国投资审查委员会和中国有关政府部门批准落实。
●博赛矿业收购力拓加纳铝土矿80%股权10月10日，博赛矿业集团已与世界矿业巨头力拓矿业公司达成协议：博赛斥资约3000万美元，收购力拓公司在非洲加纳一处铝土矿80%的股权。据了解，博赛矿业集团在加纳收购的铝土矿投产于1941年，2007年力拓矿业公司收购了该矿。国际金融危机爆发后，力拓矿业公司因负债较多，转而变卖资产偿还债务。2009年上半年，中国铝业公司曾拟以195亿美元注资力拓矿业公司，最终未获成功。目前，博赛矿业集团在加纳进行收购的相关手续已基本完成，正在等待有关政府部门的批准。
●中石油收购新加坡石油96%股权中石油集团9月8日宣布，于9月4日截止期限已获新加坡石油公司(以下简称“SPC”)超过96%的股权，并将强制收购SPC余下股份及申请撤销
SPC的新加坡上市地位。在此之前，中石油通过其全资附属公司中国石油国际事业新加坡公司已经在6月21日完成收购SPC45.51%股份。两项合计中石油已经持有SPC96%的股权。
●中石化收购瑞士Addax石油公司中国石油化工集团公司8月18日宣布，以每股52.8加元的价格成功收购总部位于瑞士的Addax石油公司，这是迄今为止中国公司进行海外资产收购最大的一笔成功交易。中石化有关人士表示，在完成对Addax石油公司普通股的收购后，中石化还要对Addax石油公司所有可转换债券和股票期权进行收购。收购完成后，Addax石油公司将成为中石化全资子公司。
●中海油中石化合资13亿美元收购美国安哥拉油田7月19日，中海油和中石化将出资13亿美元收购美国马拉松石油公司旗下的安哥拉32区块油田。该收购预计在今年底完成交割，两大中国石油巨头将拥有安哥拉32区块油田的产品分成合同及联合作业协议项下20%的权益。马拉松石油公司于美国时间7月17日早上7点在其官方网站发布公告称，已经和中石油、中石化签署了销售与购买协议，自2009年1月1日起生效。在交易完成交割后，美国第四大石油巨头马拉松石油公司，在安哥拉32区块的权益将下降至10%。
●中国五矿集团收购澳大利亚OZMinerals公司中国五矿集团6月11日宣布，其旗下的五矿有色金属股份有限公司收购澳大利亚OZMinerals公司部分资产的交易取得成功。墨尔本6月11日举行OZMinerals公司股东大会上，股东投票通过了OZMinerals公司以13.86亿美元的对价向中国五矿出售Sepon、GoldenGrove、Century、Rosebery、Avebury、DugaldRiver、HighLake、IzokLake，以及其他处于勘探和开发阶段的资产。
第三篇：论文我国企业跨国并购问题与对策
我国企业跨国并购问题与对策
提要 随着全球经济一体化的推进和我国经济的大力发展，在新一轮并购热潮中，我国企业加快了“走出去”的步伐。本文分析我国企业跨国并购现状，并结合当前形势，着重研究金融危机给我国企业跨国并购带来的良好契机，以及可能面对的新风险。最后给出成功实施跨国并购的几点建议。
关键词：跨国并购；金融危机
中图分类号：F27 文献标识码：A
近年来，在“走出去”战略的指引下，我国的大企业正以雄厚的资本能量，纷纷走出国门，在全球各大经济体中寻求新的投资目标，进行跨国并购。尽管有中海油失意尤尼科、海尔退出对美泰的收购、TCL和阿尔卡特劳燕分飞、华为、中兴等因“安全问题”收购业务搁浅等一系列海外并购失败案例，但仍然不能阻挡联想、明基、北汽、吉利迈向海外的脚步，我国的跨国并购愈演愈烈。尤其面对全球性的金融危机，受冲击相对较小的我国企业可谓迎来了一个难得的并购海外企业的机遇。海外并购已成为我国企业走向国际市场实现其规模扩张和获取各种资源的有效途径。然而，机遇与挑战并存，我国企业在实现海外并购的道路上并非一帆风顺，而是存在着诸多新的风险，如何克服这些障碍成为决定我国企业海外并购能否成功的重要因素。
一、我国企业跨国并购发展现状
（一）跨国并购在我国呈上升趋势。随着国际经济竞争进一步加剧，跨国并购成为全球对外投资的主要方式。全球经济一体化的推进和我国经济的发展，使得曾经被视为不具备核心技术的我国企业，也越来越多地因为跨国并购而引起了世人的关注。2002年我国企业以并购方式对外投资的额度只有2亿美元，2003年为8.34美元，2004年为11.81亿美元，到了2005年已经达到65亿美元，2006年为47.4亿美元。2007年我国公司并购海外公司37起，相比2006年的17起增长117.6%。2008年以来，我国企业进行海外并购涉及金额321亿美元，2009年前两个月，我国企业的海外并购资金总额达到218亿美元，同比增长40%，在总量上仅次于德国，位居全球第二。
从行业分布看，企业跨国并购高度集中在能源矿产领域、银行业、IT业和制造业。采矿业、石油开采业是海外并购在第二产业中所涉及的重要领域，制造业更是海外并购的重中之重，从专用设备到汽车制造，从食品制造到家用电器制造，从通信设备到电子计算机，制造业的海外并购占到所有并购事件的50%左右。
（二）我国企业跨国并购中存在的主要问题。在我国跨国并购数量不断增加的同时，实践中也存在诸多问题，抑制了并购协同效应的发挥，主要有并购的外部环境和企业自身情况两大方面。
1、我国企业跨国并购环境
（1）政治环境。企业在跨国并购中经常会受到政府负面影响。某些东道国政治上的敌意是我国企业特别是国有企业海外并购的最大外部障碍。2004年9月五矿集团并购加拿大矿业巨头诺兰达，2005年8月中海油并购美国第9大石油公司尤尼科，以及华为并购英国老牌设备巨头马尼可的失败就是其典型案例。同时，民众情绪和民族偏见也是原因之一。他们认为并购会影响本国就业率，侵吞民族资产。这些原因使得我国企业跨国并购受到民众的抵制。
（2）法律环境。从事跨国并购，法律的保障是非常重要的。而我国法制体系建立的比较晚，法律环境相对宽松，所以我国企业在法律上往往会准备不足或者法律意识淡薄，这也是我国企业跨国并购中遭受挫折的原因之一。例如，反垄断法律是跨国并购中最常见的问题，各国判断的标准和程度都不相同，欧盟接受竞争对手的投诉，密切关注市场垄断者，而美国在反垄断中更为关注顾客的反馈，倾向于保护本国企业。
（3）经济环境。良好的金融和资本市场的服务是降低国内企业海外并购交易成本的必要保证。而目前我国金融市场不发达，很难为企业跨国并购提供优质的金融服务。既限制了参与海外并购企业的国内融资能力，又使不少已经“走出去”的企业难以借助国内金融系统，对境外项目提供强有力的金融支持。
（4）文化环境。文化因素在我国企业跨国并购中起着十分重要的作用。后期运营阶段，如果被并购企业和并购企业间文化差异过大，或者不甘心于被收购的现状，被并购企业文化会严重阻碍整合的顺利进行。2009年2月正式宣告破产的韩国双龙汽车就是一个典型。在上汽收购双龙后，双方的文化一直没有很好地融合。双龙汽车工会成员围堵中国驻韩使馆，谴责该公司大股东上汽集团“窃取韩国汽车技术、违背当初投资协议”。随着双龙提出“回生”申请的消息传出，怪罪中国的声音又随即在韩国媒体上出现。在跨国并购中有些障碍是不容
易克服的，当地员工和社会舆论不服是可以理解的。
2、我国企业自身方面
（1）企业欠缺核心竞争力。我国国内迄今为止仍没有一家企业称得上是世界一流的跨国公司，尽管经过改革开放30多年的发展，我国企业在规模与实力上都取得了长足进展，但必须看到，我国大企业同世界500强企业的差距仍然很明显，企业欠缺核心竞争力，技术上往往受制于人。另外，这些企业治理结构不完善、研发投入和技术创新能力差，从而极大地制约了我国企业海外并购的发展。
（2）企业战略设计不足。战略是决定企业成长和长远发展的关键。跨国并购一定要和公司的发展战略吻合，而我国大部分企业缺乏整体跨国并购战略体系。有些企业跨行业并购一些项目仅仅是为了产生并购利益，这种只考虑眼前利益的并购往往成功性会比较低。
（3）企业内部整合能力欠缺。仍以上汽并购双龙为例，海外并购虽然暂时成功，但是由于内部整合能力欠缺，其对被并购企业的先进技术和管理能力仍然不能掌控自如，为我所用，甚至会对我国的并购企业造成不良影响，甚至严重损失。
（4）缺乏熟悉海外并购业务的专业人才。海外并购的专业人才应通晓国际贸易、国际金融、国际营销、国际企业管理和国际商法等知识，熟知海外并购业务，并能按国际惯例管理海外并购企业。此外，还必须掌握当地语言，能够熟练地运用外语处理相关业务和纠纷，熟悉当地文化习俗和社会环境，有较强的公关技能和适应能力以及强烈的开拓意识和献身精神。而我国目前却严重缺乏这样的人才。有些外派人员不具备起码的业务知识，不熟悉当地法律，甚至不懂当地语言，这就很难做好企业的海外并购工作。
二、金融危机带来的并购契机与风险
（一）金融危机带来的并购契机
1、外部限制条件放松。席卷全球的次贷危机在给我国带来损失的同时也为我国企业“走出去”带来了好的转机。之前，由于相比于国外，我国的技术和资金都处于弱势，外国企业瞧不起我国企业，不让我国企业注资，我国企业的跨国并购之路走得很是艰辛坎坷。如今，受这次次贷危机的影响，国外企业大多遭受重创，为求自保，其往往还会降低企业的并购价格，减小我国企业实现跨国并购的障碍，特别是很多国外的中小型企业，在次贷危机的影响之下难以生存、更难以发展，因此在这个经济低谷期开展跨国并购不仅更容易实现，而且交易成本也较低；另外，由于之前我国的资本市场与外界相对处于隔绝，经历了次贷危机，所遭受的损失相比之下也较小，因此国内企业应抓住机遇，实现跨国并购，为企业的长远发展打下良好的基础。
2、国家政策支持。为进一步落实“走出去”战略，我国政府出台多项措施支持我国企业进行海外并购。2009年1月14日国务院常务会议审议通过的《钢铁产业调整和振兴规划》，鼓励国内企业进行海外矿产资源收购，并在金融、管理、资金等方面提出支持措施。2009年3月16日，商务部发布《境外投资管理办法》，将境外投资审批权进一步下放到地方政府。我国政府的这些措施，为我国企业跨国并购提供了强有力的政策支持。
同时，目前正在进行的并购贷款政策的开放问题也是一个值得关注的问题，尽管相关的操作细则还没有确定。在国内来说，并购贷款是一个新名词，国内过去的法律规定，银行是不能够为投资活动提供贷款支持的，而此次政策变化，对并购市场来说，国内对于并购贷款政策的开放绝对是一个好消息。
3、人民币升值助力。人民币升值在我国企业海外并购过程中发挥着催化剂的作用。2005年7月21日央行汇改，宣布人民币不再盯住单一美元，实行有管理的浮动汇率制度，当时美元折合人民币的期末数为8.1080。到2008年12月人民币汇率跌至6.8346，人民币升值18.6%。人民币由一直被低估逐渐向真实水平回归。
根据阿利伯的“通货区域论”观点，一个国家的货币存在升值预期即持续坚挺时，因为通货的溢价因素，海外投资利润率通常要高于国内企业，应该加大对外投资。上世纪八十年代中期后的日本便是一个典型的成功案例。1985年的“广场协议”致使日元大幅升值，1985～1990年五年间，日本企业总共发生21起500亿日元以上的海外并购，使得日本买到了大量的资源，从而有力地提升了日本企业在产业竞争中的优势地位，并由此得名“海外日本”。中国社科院经济所研究员袁钢明就曾经肯定：日元升值是日本走向强国的一个起点。从目前情况分析，人民币的升值背景与上世纪八十年代日本因对美国巨额贸易顺差所遭遇到的来自美国的打压导致日元被迫升值异曲同工。人民币升值使得企业以更少的人民币购买海外资产，降低了企业的收购成本。人民币汇率相对其他货币较为坚挺，我国资本市场的资本成本比较低，这样增强了购买者的信心。
4、维护外汇安全的需要。众所周知，根据风险分散理论，鸡蛋不能放在一个篮子里。而按照央行公布的数据计算，2008年全年国家外汇储备余额为1.95万亿美元，美国国债资产占我国外储的30%以上。2009年1月末，我国持有的美国国债较上月增加122亿美元，总量达到7，396亿美元，居各国持有美国国债总量首位。面对金融危机，如何合理利用这些外汇储备，让外汇储备保值增值，成为急需解决的问题。支持企业收购海外资源无疑是合理利用外汇储备的一种方式，对于维护我国的外汇储备安全具有重要意义。
（二）金融危机影响下的跨国并购风险。在金融危机的大环境下，跨国并购的资金成本
虽然有所降低，但同时也伴随着一些新的风险。金融危机下影响跨国并购的最可能的风险即政治法律风险。发达国家为维护自身利益而设置重重的贸易保护关卡，外汇管制使得资本和利润不能有效转移等都会使企业蒙受损失。另外，资本筹集风险也是一个重要的影响方面，金融危机下的流动性本就短缺，信贷困难。为此，更为严重的情况下，一旦企业的自有资金用于收购而重新融资又出现困难，将会使企业的流动性不足，进而引发企业的财务风险。
三、对我国如何更好进行跨国并购的建议
（一）加强政府公关，避免政治阻碍。我国企业在并购之前，一定要全面深入地了解东道国政治、法律、经济及人文地理等情况。政治是决定、制约和影响企业并购的极其重要因素。政府在许多跨国并购中扮演着重要的角色，使并购目的与当地政府的意图相吻合，并购过程中，一定要做好政府公关，与目标所在国政府保持良好的沟通，获得他们的支持与配合。除此之外，我国政府也应采取相应的措施来应对目标国的政治责问，保障我国企业海外并购的顺利开展。
（二）完善金融市场，拓展融资渠道。融资能力不强便无法给我国企业海外并购提供有力的支持，因此必须采取措施拓展企业融资渠道，提高企业融资能力。如争取国内金融机构海外分支机构的融资支持，开发当地的融资市场，为海外并购企业利用当地资金创造条件；积极开拓国际化的融资渠道；通过财政贴息等措施，以优惠的利率为项目提供长期信贷或境外融资担保等。
（三）选好目标企业，进行调查评估。并购企业要进行并购的依据性分析和可行性论证，并在分析并购所能带来的经济和社会效益的基础上选择目标企业。做出对外决策之前，充分了解收购对象情况，以便于更好地把控其发展态势；并将可能发生的影响因素进行通盘的考虑，才能以不变应万变。上汽作为第一个“吃螃蟹”者，不免会被螃蟹壳扎到，但其经验教训更值得借鉴。
（四）充分利用国家外汇储备。我国的外汇储备2008年末，已经达到将近2万亿美元，不断恶化的经济形势和仍然大量增加的外汇储备是我国政府最为挠头的问题。因此，合理有效地运用外汇储备在跨国并购上不失为一个良好的选择。我国提出并且已经开始实施了提振国内经济信心的4万亿元投资计划。与此同时，如果将外汇储备投向其他欠发达国家的基础设施等领域，不仅可在衰退期“制造”需求，而且一定程度上可以消化我国的过剩产能。另外，将外汇储备投向国外实体经济领域，也可规避被迫过多持有美国债券带来的贬值风险。
（五）尽早培养人才，做好文化整合。发展跨国并购必须注重人才的培养。目前，我国企业大多是聘请中介机构来处理并购事务，但并购后的管理与控制问题却无法让中介机构来
替代。因此，我国企业在考虑海外并购时，一定要注意培养跨国并购与经营管理的跨国人才。海纳百川，文化融合不容忽视。对于我国企业国际化运作，整合能力是成功的关键。而能否让被收购企业认同收购企业的文化的能力也十分重要。跨国收购中硬件整合完成之后，文化整合是当务之急，需要尽快进行。并购企业要建立双方相互尊重、学习的平台，不管是企业管理人员，还是普通员工都必须尽快树立跨文化意识。并购企业在进行文化整合时候，不能要求一步就位，而应该按部就班，一步一个脚印的整合。软件的好坏决定了硬件运作的成败，所以文化整合是跨国并购中绝对不容忽视的一部分。
（作者单位：石家庄经济学院）
主要参考文献：
[1]陶俊杰.新“马歇尔计划”利好周期性行业[N].证券市场周刊，2009.2.16.[2]于桂琴，中国企业跨国并购政治——法律风险分析与预防对策[J].经济界，2008.2.[3]谭三艳.孙子兵法的“五事”与我国企业的跨国并购战略管理[J].企业活力，2008.4.
第四篇：论基于资源与能力的企业并购
论基于资源与能力的企业并购
内容摘要：基于资源与能力的并购日益成为企业成长的重要模式。成功地实施并购，必须解决好资源与能力的选择、评价和并购后资源与能力的保持、转移扩散、发展等问题。本文从并购动因、资源与能力的价值评价、并购后的价值实现、对中国企业的意义四个部分对基于资源与能力的并购进行分析研究。
关键词：资源与
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在经济全球化和信息化的背景条件下，单靠企业自身资源与能力的积累，已不足以支持其继续成长。我国企业必须突破自身资源与能力的限制，借助外力打破成长的极限。并购和战略联盟都是可以选择的方法，但在现有的世界产业分工体系下，战略联盟不足以改变我国企业在世界产业格局中的地位。只有通过基于资源与能力的并购才能增强自身的竞争力，掌控整个产业供应链，达到上述目标。
基于资源与能力的并购动因分析
并购的战略目标不是帮助企业获得短期的战术利益，而是帮助企业获得持久的竞争优势。传统的并购动因研究大都从企业并购的战略目标或经济学的角度定义。
笔者认为企业应基于资源与能力对并购动因进行分析。这种分析能帮助企业评价并购的价值，能使企业将注意力集中于那些可以帮助企业获得持续竞争优势的资源与能力上，能更好地发挥资源与能力的效力。
由于企业的资源与能力主要分布于企业的各项价值活动或各种联系之中，所以可以从价值活动的角度，解释基于资源和能力的企业并购的动因：
人力资源动因。并购行为的发生，可能由于被并购企业拥有并购企业想要的人力资本或管理团队或研发队伍。
技术动因。如果被并购企业拥有某些专利技术、决窍和其他技术知识或技术创新能力，而当这些技术或能力的开发成本高昂，风险过大或直接市场交易的成本过高时，企业可以通过并购获得此项资源或能力。
生产资源。被并购企业拥有一定的生产设备（或地理位置）和生产能力，并购企业可能出于规模经济或垄断或单纯生产设备的考虑，产生并购行为。
市场营销资源。被并购企业可能拥有市场份额、销售渠道或品牌等资源或卓越的营销能力，这些资源与能力可能是导致并购行为发生的原因。
高效的运作能力。被并购企业的培训系统、物流系统、采购系统、服务系统或整个企业运作系统也可以是并购行为发生的动因所在。
并购资源与能力的价值评价
在发生并购行为之前，企业首先要解决的是，被并购企业拥有的资源与能力的价值评价问题。在评价资源与能力的价值时，可以考虑以下四种理论作出分析。
行业成功的关键因素理论。不同的行业，决定企业的生存、发展和获利的关键因素是不同的。技术类行业成功关键因素是科研专家、工艺和产品创新能力、网络经营能力；制造类行业成功关键因素是低成本生产、固定资产最高能力利用率、有技能劳工、低成本产品设计、低成本厂址、灵活的生产系列产品满足顾客的要求等。这就决定了不同的资源与能力对企业成功的意义也是不同的。被并购企业拥有的某些属于行业成功关键因素的资源与能力，可能是并购的诱因。所以企业可以利用该理论对并购资源或能力进行评价。
竞争优势理论。波特认为企业最基本的竞争优势有两种：低成本和差异化。企业可以通过控制成本驱动因素或重构价值链来获取成本优势。企业可能通过正在开展的价值活动使企业更具有独特性，也可用某种方法重构价值链而增进歧异化。
企业可以从竞争优势的角度评价被并购企业资源与能力的价值。被并购企业必须拥有某些资源与能力，无论它们的作用机制如何，都必须能帮助企业获得低成本或歧异化的优势。
短板理论。短板理论认为，企业必须找出自己这个木桶边板中最短的一根，然后想方设法将其加长，长至跟其它边板一样长，只有这样，企业这个“木桶”才能装最多的水。其理论实质是要求企业找出自己最弱势的一个部分，然后采取一些措施将其增强，使企业在各个方面达到理想的平衡状态。如果被并购企业拥有的某些资源或能力恰是并购企业的弱势所在，这些弱势犹如短板一样限定了企业的成长。那么这些资源与能力就是有价值的。
核心能力理论。核心能力是企业获取持续竞争优势的源泉，是在企业资源积累的发展过程中建立起来的企业特有的能力，是企业最重要的战略资产。如果在获得被并购企业的资源与能力后，并购企业获得了或发展了自己的核心能力，那这些资源与能力就是有价值的。核心能力理论强调扬长避短，抓住关键。短板理论则强调要补短。有些学者认为两者是矛盾的，实则不然，扬长并不排斥补短。
企业可以利用上述理论对被并购企业的资源与能力进行评价。
并购后资源与能力的价值实现分析
资源与能力本身没有价值。被并购方的资源与能力不是企业并购的终极目标。如果并购企业在成功实施并购行为后，不能利用对方的资源建立或强化竞争优势，那么这些资源与能力对企业就没有价值。只有对被并购的资源与能力进行整合增强竞争优势，并购才算成功。
整合是一个系统工程，它涉及到人力资源、生产、技术、流程、组织、文化和战略等各方面的整合。无论哪个领域的整合，实际上都牵扯到资源与能力的保护、转移与扩散以及资源与能力的发展。
并购后资源与能
力的保护由于有形的资源与能力易于观察、衡量，所以有形的资源与能力一般会得到很好的保护。如企业的财力资源、生产设备、土地等，这些资源与能力能够较多地受到法律的保护。而企业内部的隐性知识和声誉资本等无形资源与能力，不易观察和衡量，而它们可能正是被并购企业的价值所在，所以无形资源与能力的保护，尤其困难和重要。保护的主要思路就是防止或减少转移和消耗。转移与消耗的机制主要有：人才流失、消极破坏、员工动力不足、团队涣散和竞争对手诋毁等。并购前、中、后并购企业都应有充分的思想和行为上的准备，有相应的措施防止这些机制发挥作用，尤其要做好沟通和整合工作。
并购后资源与能力的转移和扩散。资源与能力必须在并购双方组织之间进行转移才能为并购企业创造价值。哈斯巴斯那和杰米森将资源与能力好范文版权所有的转移分为经营资源共享、职能技能转移和一般管理技能转移。经营资源转移的例子包括合并销售队伍,共享生产设施,使用共同的商标和品牌、办公室或分销渠道等,并购通过规模经济或范围经济创造价值。职能技能可以是生产技能、营销技能、质量管理技能、成本控制技能等。当并购双方的一方或双方能够借助对方改善自己的一般管理技能,进而增加它的竞争优势时,一般管理技能即发生了转移,并为企业创造了价值。在一般管理技能的转移中,接受方的经理会在战略导向、资源配置、财务计划、控制或人力资源管理等一般管理问题方面受到影响。在这三种战略能力转移中,最困难的是职能技能的转移,其次是一般管理技能的转移,而经营资源共享则是一种最简单直接的能力转移。
资源与能力的扩散主要指它们能在组织内部不同业务单位之间和不同价值活动之间进行复制或能够扩散到新领域。并购企业必须创造某种资源与能力扩散的条件和机制，为企业创造价值。
并购后资源与能力的发展。并购企业必须根据外部环境的变化不断地发展资源与能力，特别是企业的核心能力。只有这样企业才能获得持续的竞争优势。资源与能力的发展可以通过整合和更新来实现。这里的整合是指资源与能力的整合，企业可以通过对现有的资源与能力进行整合，使企业获得持续的竞争优势。例如索尼的微型化竞争力产生于许多不同技能的整合。除了整合之外，企业还必须不断地更新其资源与能力。因为企业现有的资源与能力的竞争价值都可能随时间的推移而衰竭或被瞬间的结构性革新所削减。更新资源与能力需要企业具有前瞻能力和持之以恒。企业必须对开发和培育哪种新的资源与能力意见一致，负责建立新资源与能力的管理班子也要保持相对的稳定性。这样才能够保证企业对新资源与能力持久的关注和集中力量。
越来越多的企业（和学者）倾向于从企业内部的资源与能力方面寻找竞争优势的来源。而企业本身原有的资源与能力常常不能令企业家们满意。所以他们在努力发展自身资源与能力的同时，也关注其他企业内部，并试图通过并购等方式从企业外部获得竞争与成长所需要的资源与能力。这是一种趋势，也是我国经济面临的重大问题。在实施这种战略时，企业应正确地评价并购资源和能力的价值，对并购的困难要有充分的认识，做好物质和思想上的准备。并购后企业要能实现资源与能力的保持、转移与扩散及发展，否则并购行为就无法取得预期效果。
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第五篇：论企业并购中的文化整合与管理
摘要：在以往的并购重组活动中，人们往往重视了企业有形资产和无形资产的合并重组，却忽略了企业文化的合并融合，这在很大程度上影响了企业重组的顺利进行。本文分析了企业并购中文化整合的模式以及并购方选择文化整合模式的影响因素，在此基础上，提出了企业在并购中实施文化整合管理的方法。
关键词：企业并购,企业文化,人力资源,整合
企业并购中的文化整合对于企业成功地并购具有重要的现实意义，企业只有在并购过程中加强文化整合，才有可能保证并购后企业产生协同效应。
一、企业文化整合模式与选择
1．企业文化整合模式
所谓企业文化整合，是指“两个企业并购后，解决由于直接接触而产生的矛盾的过程”。不同的企业会以不同的方式进行文化整合。根据并购双方企业文化的变化程度及并购方获得的企业控制权的深度，企业文化整合主要有四种模式：吸纳式、渗透式、分离式和消亡式。
吸纳式文化整合模式是指被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的企业控制权。鉴于文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西，很难轻易舍弃，这种模式只适用于并购方的文化非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业员工的一致认可，同时被并购企业原有文化又很弱的情况。海尔集团文化整合案例就是一个典型的吸纳式文化整合模式。
渗透式文化整合模式是指并购双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整。这种文化整合模式适合于并购双方的企业文化强度相似，且彼此都欣赏对方的企业文化，愿意调整原有文化中的一些弊端的情况。
分离式文化整合模式，顾名思义，在这种模式中被并购方的原有文化基本无改动，在文化上保持独立。运用这种模式的前提是并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿文化有所改变，同时，并购后双方接触机会不多，不会因文化不一致而产生大的矛盾冲突。
文化消亡式整合模式，即被并购方既不接纳并购企业的文化，又放弃了自己原有文化，从而处于文化迷茫的整合情况。这种模式有时是并购方有意选择的，其目的是为了将目标企业揉成一盘散沙以便于控制，有时却可能是文化整合失败导致的结果。无论是何种情况，其前提是被并购企业甚至是并购企业拥有很弱的劣质文化。
2．企业文化整合模式的选择
文化整合模式具有多样性，并购企业如何选择适合自己的文化整合模式呢?一般来讲，并购企业选择文化整合模式需要考虑两个主要因素：企业并购战略和企业原有的文化。
企业并购战略指并购的目的及该目的的实现途径，内容包括确定并购目的、选择并购对象等。并购目标直接影响文化整合模式的选择。例如以追求企业在财务、经营和管理上的协同效应为目标的企业并购，在文化整合时显然与仅仅以财务协同为目标的兼并不同。在前一种战略目标下，并购方会更多地干预被兼并企业，并且对它进行更多的调整。并购战略类型对文化整合模式有影响力。在横向兼并战略中，并购方往往会将自己部分或全部的文化注入被兼并企业以寻求经营协同效应；而在纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略下，兼并方对被兼并方的干涉大为减少。因此，在横向兼并时，兼并方常常会选择吸纳式或渗透式文化整合模式，而在纵向兼并和多元化兼并时，选择分离式的可能性较大。
企业原有文化对于文化整合模式选择的影响主要表现在并购方对多元文化的容忍度。根据企业对于文化差异的包容性，企业文化有单一文化和多元文化两种类型。单一文化的企业力求文化的统一性。多元文化的企业不但容许多元文化存在，还对此十分赞同，甚至加以鼓励与培养。因此，一个多元文化的并购企业视多元文化为企业的一项财富，往往允许被并购者保留其自身文化；与之相反，单一文化企业强调目标、战略和管理经营的统一性，不愿意被并购企业拥有与之不同的文化。
综合上面两种因素，有四种不同的组合可供并购企业选择：①当并购发生在相关产业(如横向兼并战略)且并购方是多元化企业时，可以选择渗透式文化整合模式。此时，被并购方将被允许保留部分企业文化，同时双方努力寻求多方面的协同效应。②如果进行横向兼并的并购方是单一文化企业，则可以选择吸纳式模式——向被兼并企业灌输自己的文化。③当并购发生在非相关产业时(如纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略)，容忍多元文化的并购可以选择分离式模式，而主张单一文化的并购企业则很可能导致文化消亡式。因为在主张文化与管理方式上与本企业统一，而这种行为却很容易激起被并购方的反抗，导致并购双方的众多矛盾与压力，引致文化的涣散和并购失败。④如果并购企业从并购一开始便计划将目标企业并购后拆散出售，则无论在何种兼并战略下，都会选择文化消亡式。
二、企业文化整合的管理
1．成立整合领导小组
并购后，企业文化的融合、重塑并不是一件简单的事。因为任何一家企业，在其连续的生产经营活动中，都会形成独具特色的企业文化。这种文化背景是由全体员工在自觉和不自觉的条件下形成的，并不断地随着企业的发展而发展着。它贯穿在企业的日常生产经营活动之中，深入到企业员工的精神之中，指导着他们的日常工作。在这种熟悉的文化氛围中，员工多数会感觉到轻松、自在。而企业的并购带来的是思维模式的强烈变革，不同企业文化的巨大撞击。这种企业文化的裂变、再生必然伴随着保守与开放、落后与先进的较量。如果文化整合处理过于草率，缺乏有效的管理沟通，其结果必然造成并购后企业内部更大的摩擦与消耗。因此，并购企业需要单独组建一个整合领导小组。
小组成员可由并购双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员组成，也可从社会上聘请有关专家参加。该机构直接向兼并企业的最高管理层负责，组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程。对其职责权力范围给予明确界定，以便今后开展工作。当企业文化整合管理全部完成以后，这一执行机构即可宣告解散。
2．选择适合企业发展的文化整合模式
企业文化整合领导小组成立后，一个重要的工作就是选择适合企业发展的文化整合模式。在选择文化整合模式时，如前所述，一般需要考虑两个主要因素：企业并购战略和企业原有的文化。
例如，当并购方采取横向兼并战略且是多元化企业时，可以考虑选择渗透式文化整合模式。在这种模式中，首先应分析并购双方文化的不同特点，努力寻求彼此文化上的相同点，吸收彼此文化的优势，发掘它们的长处，相互融合，尽快建立一种更为强劲的企业新文化。
最近惠普与康柏合并一案的文化整合就是一个典型的渗透式文化整合模式。惠普和康柏是两个文化截然不同的企业。惠普是一个具有63年历史的公司，在长期的发展过程中，惠普积累及建立了深厚的文化底蕴——惠普之道：惠普拥有受人拥护的诚信之道，依靠忠诚地对待客户，使惠普自成立以来一直保持着盈利。惠普的繁衍之道是值得信重个人、追求卓越成就、坚持诚实与正直、重视团队精神、鼓励灵活性及创造性。而康柏是一个年轻的计算机制造商。康柏的企业文化更注重于以业务为导向，以快速地强占市场为第一目标，它的操作是灵活的，决策是迅速的。康柏员工更倾向于着眼未来，不太看重程序，看准了就行动。在整合两个企业文化时，惠普吸收了康柏文化的精华，使二者互相补充、充分融合，从而建立起了一种更加雄厚、更为强劲的企业新文化。这种新文化秉承了“惠普之道”的核心价值观，发扬了康柏机动灵活、决策迅速的优点，具有更多的灵活性、更大的向心力和凝聚力、更强的创新力以及更快的行动力。
3．加强沟通
在确定了文化整合模式并建立起新文化后，并购企业应加强与被并购企业员工的沟通与交流。由于我国长期以来存在着一种“被并购的企业就是经营失败的企业”的思想，这种思想将阻碍着被并购企业人才的稳定，也难于激励被并购企业共同营造有利于合作的企业文化。因此，加强沟通便成为一种解决员工思想问题、提高士气的重要方式。
为了避免员工抗拒收购，使被并购企业员工能够接受和认同并购后的新文化，并购企业应安排一系列员工沟通会议，让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化，未来的经营方向等，分析企业生产经营存在的优势与弱势，说明所建立的新文化的必要性。同时，并购企业的高层管理者还需要具备有韧性的和启发式的领导艺术，给员工一个相对宽松的环境，使他们在心理上有一个适应的过程，以逐渐接受新文化，促使并购双方的企业文化达到充分融合。
拿曾广为推广的“辽通模式”来说，在辽通化工收购锦天化工的过程中，早期锦天化工的很多员工也是想不通，认为自己辛辛苦苦建立起来的现代化装置，厂子20多亿元的固定资产被别人所控制领导，况且自己又是大型企业、平级单位。因此，管理者、员工的思想顾虑比较大。辽通化工的领导在了解这种情况之后，亲自到锦天化工与员工沟通交流，在处理许多问题上都小心谨慎，不做大的变动，使员工在心理上有一个适应的过程，逐渐接受辽通化工的经营管理模式，结果使锦天化的经济效益发生了巨大的变化。
4．制定稳定人力资源的政策
并购后被并购企业常常出现人才流失现象。这主要是因为某些员工担心新环境下的适应问题，以向外流动来躲避因两种企业制度在整合时产生的摩擦而引起的。而人才的大量流失等于宣告并购的破产，企业文化整合也就无从谈起。因此，留住人才、稳定人才从而减少因并购而引起的人员震荡，就成为企业并购中文化整合管理的一个不可或缺的内容。
这就要求并购企业在文化整合管理的过程中制定一个稳定人力资源的政策。一是明确对人才的态度。并购企业对人才的态度将会影响被并购企业员工的去留。如果并购企业重视人力资源管理，被兼并企业人员将会感到继续发展机会的存在，自然愿意留任。二是并购企业还应采取实质性的激励措施。若有更好的任用条件，被兼并企业人才必然愿意留任。因此，详细的人才留任措施，常常成为收购协商中，并购双方关注的焦点。
1998年9月，合肥荣事达集团公司在兼并重庆洗衣机总厂时在稳定人力资源方面就做得很成功。并购后，荣事达集团公司宣告不减人员、不动班子，承担全部债务，保留原厂级领导职位，并决定把当年利润用于增加员工工资和奖励管理者，这一措施不仅留住了人才，还激发了所有在职员工的积极性，有效地开发沉淀的人力资源，既实现了平稳过渡又留住了关键人才。
总之，在现代市场经济竞争中，企业竞争的核心已转向人才的竞争，转向企业文化的竞争。因此，企业并购过程不仅仅是企业间有形资产和无形资产的优化组合，更重要的是企业文化的优化组合。如果说，企业文化是现代企业管理构筑企业核心竞争力的一个关键，并购中的企业文化整合则是企业并购成败的关键所在。当然，企业并购过程中的管理是个复杂过程，有效的企业文化整合管理又并不必然保证企业并购成功；但无效的企业文化整合管理必然导致并购的失败。
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