天然气勘探开发成本管理方法论文

第一篇：天然气勘探开发成本管理方法论文

摘要：天然气是清洁能源的代表，在追求绿色发展、环保呼声更高的今天，如何保障并促进天然气行业的平稳顺利发展是商业界、学术界以及政治领导层都在思考的问题。天然气勘探开发的成本管理是其中尤其不能回避的问题。本文分别分析了成本管理的性质、常见方法，并结合天然气行业的发展特点，分析了勘探开发成本管理的现状，进而提出了几条强化天然气企业成本管理的对策。

关键词：天然气；勘探开发；成本管理

油气行业是我国的一个重要基础行业，在我国的经济发展历程中意义重大。天然气作为清洁能源的代表，在绿色经济、可持续发展的呼声越来越高的今天，其发展受到社会各界更密切的关注，面临市场经济更严苛的考验。向来追求高产量、却不重视成本控制的能源行业在市场经济如火如荼的竞争中越来越受到成本劣势的掣肘。随着管理科学的进步，天然气企业逐渐意识到了成本管理的必要性，关于天然气勘探开发成本管理的探讨越来越多，然而，由于天然气行业在我国存在已久、深受计划经济和宏观控制的影响，具有市场观念淡薄等不适应市场经济模式的特点，为其成本管理的建设之路带来了重重阻碍。

一、成本管理的性质

(一)成本管理是全面、全过程的成本管理

成本管理应该是全方位、全过程的，不是某一个人、某一个部门的职责，也不是某一个环节的任务。企业中，每一个员工、每一个部门都有必要树立自己的成本管理目标，各部门加强交流合作，共同实现企业的成本管理总目标。同时，企业的各个环节、流程都是相互联结、相辅相成的，成本管理也不能局限于某一个环节，而是应该从全过程的角度进行筹划。

(二)组织中的人是成本管理的主体

成本管理是由企业中的人进行组织、管理、执行的，最终结果取决于企业员工的行为。企业中，应该形成“成本管理，人人有责”的观念，树立全体员工，上至决策者、下至一线生产员工的成本管理意识，充分发挥人在成本管理中的主观能动性。

(三)成本管理是企业目标和企业管理的重要组成部分

在产量一定的情况下，降低成本是企业提高利润率、增强竞争优势的重要方法。尤其是在天然气生产过程中，占成本重要组成部分的勘探开发成本，其管理是企业经营的重要目标。成本管理体系在企业整个的管理系统中占有重要地位，和其他管理系统相辅相成，共同确保企业的顺利经营。

二、天然气勘探开发成本管理的主要方法

(一)作业成本管理法

作业成本管理法是受到我国油气生产企业广泛认可和青睐的一种管理方法，也是最基础的方法。这种方法主要通过将完整的生产经营过程划分成一系列小的作业环节，然后对各个作业环节进行更精细化的成本控制来实现综合成本的管理。作业成本管理法最重要的优势在于能迅速发现每个作业环节存在的成本问题，进而对症下药，有效提高成本管理的效率。另外，这种方法还能为相应作业的成本控制和成本考核提供便利。勘探开发是天然气企业生产经营过程中极其重要的一个环节，企业可根据自身的生产经营实际将勘探开发划分为一个大的作业环节或者更多更精细的作业。

(二)价值链成本管理法

价值链成本管理法着眼于天然气产品的整个价值链构成，包括采购、生产、销售等环节，而不仅仅局限于生产过程。相比于作业成本管理法，这种方法的成本控制范围更广，对天然气企业的影响也更加深远。天然气的勘探开发成本受到设备、技术、人员等多方因素的影响，同时还对后续的炼化、运输、销售等环节产生影响，因此，价值链成本管理法在天然气企业进行勘探开发成本管控中亦有用武之地。

(三)战略成本管理法

战略成本管理法是在前两种方法的基础上，进一步拓展成本管理范围，从企业战略角度出发形成的成本管控方法。战略成本管理法以增强企业的综合实力为目的，能够避免成本管理陷入因小失大的误区。比如，削减天然气勘探开发中的某项成本能节省资金，却有可能对企业在市场上的战略地位造成冲击，那么这种成本管理就是战略成本管理法能够避免的错误做法。因此，对勘探开发环节的成本管理必须以企业战略为前提和边界，综合预测成本管理的可行性，以免因小失大。

三、天然气勘探开发成本管理的现状

相比于西方发达国家，我国的天然气行业起步较晚，技术、管理等方面仍落后于国际领先水平。加之我国天然气行业长期奉行产量第一的理念，在很长一段时间忽略了成本管理的重要性，无论是生产成本、销售成本还是管理成本，在国际市场上都处于劣势。至于天然气的勘探开发环节，由于我国地质构造条件的复杂多变性，对天然气开采的技术要求和费用要求都更高，使得我国天然气企业的勘探开发成本远远高于国际平均水平。此外，对成本管理重要性的长期忽视以及我国独特国情造就的天然气企业机构和人员冗余等情况，使我国天然气生产过程中存在更多不必要的费用支出项目，同样加剧了在国际竞争中的成本劣势。

四、加强天然气勘探开发成本管理的对策

(一)提高企业全体员工的战略成本管理意识

企业中的人是一切企业活动的主体，天然气勘探开发成本管理必须充分发挥人的主观能动性，而成本管理又是全面的，与企业中的每一个人都密切相关。因此，培养企业全体员工的战略成本管理意识是进行天然气勘探开发环节成本控制的重要保障。只有将成本管理的意识灌输到企业的每一个人心中，使每一个员工的工作，下至基层员工工作的细节处理，上至企业投资决策的大方向选择，都受到战略成本管理意识的指导，使员工充分意识到成本管理的重要意义。

(二)健全成本管理组织机构，明确各层级管理职责

虽然成本管理是全面的，与每一个员工、每一个部门都有密切关系，但具体的成本管理工作应该由专门的组织机构负责，以便将成本管理意识更好地贯彻到企业的生产经营过程中。要做好这一步，企业首先应该健全成本管理机构，成立专门的负责部门，在勘探开发环节设立专门的成本管控小组，并根据企业实际的生产特点，划分相关负责机构的组织层级、具体工作范围等。成本管理是一项包含了成本预测、具体支出决策、预算编制、监督考核等多项内容的管理活动，企业设立的负责机构也应该与这些内容相呼应，并设计合理的成本管理流程。

(三)建立财务共享中心，加强企业资金管理

成本管理与天然气企业的每一个生产环节、每一个业务部门都有关系，但无疑与财务部门的关系是最直接、最密切的。可见，财务工作的有效性程度对天然气勘探开发的成本管理也有重要影响。天然气企业涉及从勘探开发、炼化、管道运输甚至加工、销售等一系列环节，其中的财务核算工作自然也极具复杂性。建立财务共享中心是近年来大型集团公司普遍认可的、能有效提高财务管理水平的新的财务管理模式。财务共享中心有利于将企业内的优质专业人才聚集，加强对企业整体资金的管理，同时加强了公司战略与财务工作的联系，使财务工作更好地为公司的长远发展服务。尤其是在优化投资结构方面，财务共享中心大有作为，通过过滤掉不盈利、盈利少或发展前景不好的投资项目，能大大节省公司经营成本。

(四)加大科研投入，攻克技术难关

前面已经提及，天然气的勘探开发环节对技术水平有较高的要求，而我国复杂的地质构造条件，无疑进一步增大了勘探开发难度和其中的费用成本。与国际先进水平相比，我国天然气勘探开发的技术水平仍有提升空间，这也是造成其成本高于国际平均水平的原因之一。这一事实彰显了攻克勘探开发技术难关的重要性和必要性。天然气企业首先应该加大科研投入，笼络高素质科技人才，研发出更省时、省力的天然气勘探开发设备、方式。这样一来，不仅企业花费在设备购买等方面的费用大大减少，在勘探开发时的成功率也能大大提高，对于企业增加天然气储量以及节省时间成本、人力成本都有显著作用。

五、结语

随着管理意识的提高、管理科学的发展，成本管理作为企业管理系统中的重要组成部分，已经不能被市场经济体系中的生产者所忽视，其重要性不言而喻。对于天然气生产者来说，如何进行勘探开发环节的成本管理成为不能回避的问题。作业成本管理法、价值链成本管理法以及战略成本管理法各有所长，也各有不足，只有合理搭配三种方式，才能取得理想效果。面临固有的成本管理阻碍，采取多方对策才是最佳解决之道。

参考文献：

[1]李仲，任丽梅，邹晓琴，谢建军，鲍思峰，罗婷婷.中国油气企业天然气战略成本管理创新[J].天然气工业，2018，38(05)：140-147.[2]韩雪萍.吉林油田英台采油厂天然气成本管理研究[D].吉林大学，2015.

第二篇：铁路项目成本管理方法探讨论文

随着“一带一路”政策的深度实施，使得境外铁路项目增加。目前，我国企业多数采取EPC承包模式，已经完成多个境外铁路项目建设，比如土耳其安伊高铁二期项目等。通过以往的项目经验总结，为了确保建设效益，需要深度研究EPC模式下，降低成本管理风险，提高建设效益。

一、EPC铁路项目成本管理内涵概述

在EPC模式下，成本管理主要涉及设计、采购、施工阶段，利益主体较多，主要包括设计单位、材料设备供应单位等。境外铁路项目成本管理风险较大，分为外部环境风险与管理风险等。EPC承包模式采取的是固定总价，承包商需要承担合同约定的各项责任。

二、境外EPC铁路项目成本管理风险分析

（一）承包方风险

在EPC承包模式下，铁路项目承包方所面临的成本管理风险，主要包括以下几类：1）环境风险。对于境外铁路项目，由于建设环境差异，环境因素风险较多，若未做好建设环境事前调查与分析，不了解当地建设法律相关规定，比如劳务用工法律，当发生用工问题时，会影响施工进度，增加建设成本。

1、设计控制权风险。基于EPC承包模式，若承包商不了解设计标准，未能严格按照业主标准设计，或者缺乏对设计分包商的管理与控制，极易失去设计控制权，难以通过优化设计，来降低项目成本，使得建设利益难以得到保障。

2、管理风险。境外铁路项目中，应用EPC承包模式，承包方需要负责设计、采购、施工相关内容，若协调不当，出现材料供应不足或者设计深度不够等问题，造成项目停工，会增加项目成本。

3、施工风险。施工阶段是成本管理的总要环节，也是最容易发生造价变动的环节，若发生物资、进度、组织管理等问题，会增加成本管理风险。譬如：沙特麦加铁路项目中，由于未能做好前期沟通工作，使得国内人员出入境手续受到控制，影响施工组织，增加人工成本与间接费用。

（二）业主方风险

首先，变更风险。当项目业主方提出非实质变更要求，则承包商需要负责增加的成本，难以获得索赔。其次，资金风险。若资金不能及时到位，则会影响工程进度。若项目建设期间，发生通货膨胀，会造成工料费与分包价格增高，带动着成本增加。最后，合同风险。若业主未能按照合同规定内容，及时供应场地与相关资源，会造成成本增加。

（三）外部风险

首先，汇率风险。通常境外铁路项目建设时间花费较大，成本管理受到汇率的影响较大。若受到汇率波动影响，人民币升值，当项目资金支付滞后，也就是美元到账滞后，会造成极大的损失。其次，税收风险。境外铁路项目受到税收政策的影响相对较大，因为各国家税收政策不同，项目资金风险较大。铁路项目建设地点的国家，其外汇管制政策，对承包商成本管理，也会造成不同程度的影响。最后，通货膨胀风险。若发生通货膨胀，会造成工料费与其它费用的变化，影响着项目成本。

三、境外EPC铁路项目成本管理方法

（一）加强分包招标阶段的管理

项目执行初始阶段，主要内容是做好标段划分与分包商引进。若能够合理划分标段，能够节约工程费用，包括人工费用与机械费用等。在分包招标阶段，要按照EPC铁路项目中标合同额，拟定划分标段与材料供应范围等的成本，形成总成本，作为工作指导，强化成本管理。对于分包商的引进，可充分发挥业主的影响力，来吸引承包商。做好充分的调查，明确承包商履约情况，搜集各方资源，做好分类整理，编制《合格承包商清单》，为招标提供支持。

（二）加强合同管理

首先，合理选择合同模式。基于标段划分，按照设计深度，采取多种合同模式。对于建安工程项目，考虑到招标阶段图纸尚未完成，因此采取固定单价合同模式，来进行分包。对于小EPC项目包，采取固定总价合同模式，来管理业主指定项目等。对于提供劳务人员类型的承包商，比如焊接承包商与安保公司等，纳入到部门管理中，采取计日工的形式，来进行分包管理。基于此模式，能够确保现场施工进度，有利于相关工作的顺利开展。其次，合同编制。编制分包合同时，主要涉及技术规范以及工程量清单价格表等，是EPC铁路项目承包商分包管理的主要依据，要从以下方面做好把控：1）范围与接口。编制分包合同时，拟分包范围要和对应的EPC铁路项目合同范围描述相同，注意标段之间接口问题，可以附加接口划分表，做到明晰规范。2）技术要求。明确技术参数与性能指标，将相关要求，要全部写入到分包合同内，做好分包商的考核。3）编制工程量清单以及里程碑付款表。按照EPC铁路项目投标资料与相关图纸，来编制固定单价合同的工程量清单，保证清单项目的简洁性。结合里程碑付款点包含的完工工程量，来编制固定总价合同，做好付款比例核算。最后，提高谈判能力。承包商要做好全面的前期调查评估工作，明确风险项目，基于各类风险因素，确定合同条款内容。同时考虑到EPC铁路项目的特点，要注重提升谈判的能力。科学评估建设项目，分析EPC铁路项目的可行性。制定商务谈判计划，力求找到合理的解决方案，以便于建立信任关系。对于合同价格，要明确影响因素，合理制定，切不可过分压价。对于合同条款内容，要做到各项条款内容准确表达，明确责任主体，合理划分责任与义务。明确自己的设计权利，避免将项目核心设计，分包给国外设计公司，将通过设计来获得更多利润空间的机会，留给自己。在设计阶段，需要明确项目建设地的环境条件，包括政治与自然等条件，合理制定材料、劳动力等的管理方案。做好图纸会审，明确设计意图，及时发现招标错误，避免后期施工中引发经济纠纷。

（三）加强项目建设阶段的管理

1现场管理。EPC铁路项目成本管理工作中，现场施工组织管理是重点内容，要树立全员参与的理念，加强和业主、分包商等的沟通，合理优化施工组织。譬如：某境外EPC铁路项目中，采取分段施工和分层施工相互结合的方式，以确保雨季施工进度，对于部分路段，采取分段施工，节省运输费用与临时道路成本。对于材料管理，成立管理小组，针对材料丢失与随意丢弃等问题，要做好全面管理，采取考核手段，来控制建筑材料成本。对于计日工分包管理，做好工作效率考核，必要时及时辞退，以免采取此结算方式，增加人工成本。开展施工作业前，承包商需要结合项目实际，合理制定实施方案。2采取针对性结算模式。为强化EPC铁路项目成本管理，对于进度结算，按照各类合同模式，采取相应的结算方式。对于建安工程项目，其采取的是固定单价模式，适用于按照月度进度来计算。对于小EPC铁路项目包，其采取的是固定总价模式，参考里程碑进度，可以按照合同约定比例，进行工程阶段。EPC铁路项目承包商分包成本控制，可以按照分包结算书，采取分包支付，做好分包结算工作。在各阶段，开展分包成本管理，要按照目标价格，做好经营分析，及时发现成本风险，采取相应的措施。对于材料和设备，需要制定完成的成本预算，健全内部审核与会计核算制度，优化采购计划，加强施工阶段的管理，避免材料浪费，增加工程成本。

四、结束语

对于EPC铁路项目成本管理问题，可以结合以往的工程案例，做好风险分析与评估，制定预防方案。通过加强各环节的把控，提升EPC铁路项目成本管理水平与质量。

参考文献：

[1]刘萍.浅谈加强铁路工程项目成本管理的方法和途径[J].科技资讯,2011，（17）:142.[2]郭志勇,邵征西.浅谈国外EPC铁路项目的成本管理方法[J].安装,2011，（12）:14-15.[3]付建斌,刘玉明.EPC承包模式下境外铁路建设项目成本管理研究[J].建筑经济,2017，（02）:48-52.

第三篇：加工贸易企业成本管理方法分析论文

摘要：本文以D公司为例，对其成本管理方法进行了实务和理论分析，并对这种成本管理方法的适用性进行探讨。

关键词：成本管理；作业成本法；标准成本法

加工贸易是伴随着我国开放型经济不断发展而不断壮大，曾一度在我国进出口贸易总额中占据半壁江山。苏州的加工贸易企业在激烈的市场竞争中，逐步形成了一套行之有效的成本管理方法。本文将以D公司为例，对D公司的成本管理方法进行分析，并对这种成本管理方法的适用性进行探讨。

一、D公司成本管理方法主要内容与分析

D公司是一家由台商投资的大型加工贸易企业，主要产品是电子元器件和电脑周边设备，主要产品的市场占有率全球排名靠前，年营业额达30多亿元，员工一万多人。公司按产品类别采用事业部制管理模式，根据客户订单安排生产，生产经营活动和产品品种复杂。产品成本中，直接材料成本占比很高，同时制造费用项目繁杂。生产原材料大部分都是保税料件，接受海关监管。公司全面使用ERP管理系统，从仓储、生产、销售、财务、人力资源等模块均实现了信息化管理。近年来，在市场竞争更加激烈、各项生产资料价格持续攀升的情况下，D公司通过对料、工、费等成本项目进行细分，分别采用针对性的成本加工贸易企业成本管理方法分析与探讨——以D公司为例管理方法，从而控制好企业成本，提升了企业竞争力。

（一）D公司成本管理方法的主要内容

1.直接材料

D公司采用标准成本法核算直接材料成本。月初根据产品的物料清单（BillofMaterials，简称BOM）将每种产品所耗原材料的数量和标准成本录入ERP系统。月中采购部门根据工单采购相关原材料并原材料价格录入ERP系统，生产部门根据工单领用原材料。月底结账时，ERP系统计算出已完工工单实际领用原材料的数量与物料清单中规定的应耗数量的之差乘以标准成本的金额（量差）和原材料实际采购成本与标准成本的之差乘以实际领用数量的金额（价差），量差与价差之和即为标准成本差异。月底财务部门提交量差报告和价差报告，生产部门和采购部门分别就产生的量差和价差作出解释和提出改进措施。

2.直接人工

D公司采用作业成本法核算直接人工成本。为准确核算产品所耗用的直接人工成本，公司采用作业成本法核算直接人工成本，即通过ERP系统根据生产排程将生产产品所耗用的直接人工工时直接计入产品成本。月底财务部门提交人力成本核算和变动报告，生管部门就人力成本变动作出解释和提出改进措施。

3.制造费用

D公司采用作业成本法核算制造费用。公司在核算制造费用时，尽量将作业细分，每项支出归属到具体的产品类别。如果某项支出由不同的产品承担，则需由所有涉及到的产品相关部门有签字权限的主管签字确认后，财务根据确定的分担金额分别计入不同的产品成本。折旧、摊销项目则每月根据实际使用情况的变化而变更计入各产品成本的金额。月底财务部门提交各产品制造费用报告，各产品相关制造部门（生产、质检、工程技术等）就制造费用变动作出解释和提出改进措施。

（二）D公司成本管理方法的理论分析

D公司实质上采用了标准成本法和作业成本法相结合的成本管理方法，这种成本管理方法目前在学术界还没有明确的定义，我们可称之为“标准-作业成本法”。D公司采用“标准-作业成本法”来进行成本核算和管理，充分发挥了标准成本法和作业成本法各自的优点，而又回避了各自的不足。对于加工贸易企业来说，直接材料成本在产品成本中的占比很大，采用标准成本法来核算直接材料成本，通过对标准成本差异（包括量差和价差）的分析，及时采取措施控制成本。而在订单生产模式下，订单交期、生产排程、技术标准等情况经常发生变化，很难确定直接人工和制造费用的标准成本，所以对直接人工和制造费用采用作业成本法进行核算。

二、D公司成功推行“标准-作业成本法”的原因

（一）健全的绩效考核制度产生了巨大的内在动力

D公司采用事业部制管理模式，各事业部主管对事业部的产品效益负责，作为成本中心的各部门对部门发生的成本费用负责，这就产生了精确划分各产品实际发生的成本费用的天然要求，“标准-作业成本法”满足了这一要求，因此推行“标准-作业成本法”获得了强大的内在动力。

（二）完善的ERP管理系统提供了强大的技术支撑

D公司的ERP管理系统涵盖了仓储、生产、销售、财务、人事等所有公司业务模块。直接材料成本和标准成本差异的核算，以及直接人工成本和制造费用的归集，依赖于ERP管理系统对信息的处理。

（三）专人报账制度是落实制度设计的重要手段

D公司施行了一套具有特色的专人报账制度，即每个部门安排专人负责相关成本单据的归集、录入、费用分摊和报销等工作。负责此项工作的人员，对公司业务流程和部门业务情况都比较熟悉，且相对固定，能保证成本数据处理的及时性、真实性和一致性。有了这个窗口，财务部门也能及时将成本信息反馈给各部门，使得标准-作业成本法能够很顺畅的执行。

（四）外部监管要求提供了良好基础

加工贸易企业的主要原材料基本上都是保税料件。海关对保税料件的管理有一整套严格的要求，在保税料件存储的物理空间，料件进销存数据的监控等方面都有具体的规定。海关监管系统的数据共享和因应海关监管要求所配备的场地和人员，建立的业务流程，为D公司推行“标准-作业成本法”提供了良好的基础，缩短了磨合期，大大降低了施行成本。

三、关于“标准-作业成本法”适用性的探讨

虽然目前学术界还没有对“标准-作业成本法”进行明确定义，但是在实务上确实行之有效，值得推广。企业在引入“标准-作业成本法”的时候，应考虑以下几个问题：

（一）有精细核算成本的需求

“标准-作业成本法”比较适用于市场竞争战略为成本领先的企业，这类企业具有产品类别多、工艺复杂、直接材料成本比重大，制造费用繁杂等特点，需要通过精细核算产品成本，以控制和降低企业成本，提高企业竞争力。市场竞争战略为技术领先和服务领先的企业不太适用标准-作业成本法，因为对成本控制的过于专注，会削弱这些企业的核心竞争力。

（二）应遵循成本-效益原则

相较于传统成本核算方法，“标准-作业成本法”增加了大量的数据收集、处理和分析工作，需要耗费更多的人力物力。所以在做出是否使用“标准-作业成本法”的决策的时候，要遵循成本-效益原则，综合考虑投入和产出的问题。如果企业规模小，产品类别单一，用传统成本核算方法就能满足经营管理需要，就没有必要耗费资源去推行标准-作业成本法。反之，如果企业规模大，产品类别多，精确核算成本带来的收益大于投入，则应该考虑推行“标准-作业成本法”。

（三）需建立成本考核制度

“标准-作业成本法”需要公司上下全员参与，只有将成本控制作为重要指标纳入到员工绩效考核制度中去，才能调动员工的积极性，自觉完成成本核算的相关工作。如果跟员工的切身利益没有相关，“标准-作业成本法”会被认为只是增加了自己的工作量而消极对待，整个成本核算系统就会运行不畅，甚至停摆。

（四）需要管理信息系统的支持

标准成本法和作业成本法产生于上世纪二、三十年代，但直到八、九十年代信息技术飞跃发展后才广泛被企业采用，主要原因就是标准成本法和作业成本法有大量的数据计算分析，手工处理效率低且准确率不高，影响了标准成本法和作业成本法的推广。所以，要顺利推行标准-作业成本法，需要公司有一套运行顺畅的管理信息系统来给予技术支持。

（五）应注重成本信息的应用

推行“标准-作业成本法”的目标，不仅仅是得到了准确的成本信息，而是利用好这个信息，提高企业效益。对成本信息的应用包括两方面的内容，一是根据产品成本信息，准确给客户报价，争取更多的有效订单；另一个是通过成本信息分析，提出成本控制措施，降低成本，提升企业效益。只有这样，“标准-作业成本法”才不只是一个好看的摆设，而是一种真正有用的成本管理方法。

参考文献：

[1]潘飞，王悦，李倩，任雯雯，李刚.改革开放30年中国管理会计的发展与创新——许继电气与宝钢的成本管理实践与启示.会计研究，2008（09）.[2]刘剑民，杨浩.我国企业应用作业成本法面临的问题及对策.财会通讯，2016（03）.

第四篇：勘探开发研究院实习小结

勘探开发研究院实习小结

在过去的一个月的时间，我们完成了在勘探开发研究院的实习。在这短暂的过程，通过各位领导及师傅的言传身教，了解到了勘探开发研究院如何对玉门油田的发展做出了极其重要的的付出，也从中潜移默化学到了许多让自己受用一生的知识。在这最深的印象是领导及师傅们的平易近人、丰富的工作经验，它让自己受到了深深的感染，在此，谢谢您们在学习的过程中给予的无私帮助和关心!在勘探开发研究院，我们学习了OFM软件、ResForm GeoOffice等软件，这对以后的工作提供了很好的便利。通过引用老君庙油田的相关数据进行操作，初步了解软件的使用规程，绘制了平面图、单井分析图、地层对比图等。下面对实习所学进行了简单的总结。A、平面图：

一、加载井位数据 操作步骤：

1．在“准备数据”窗口左侧的树形列表中单击【井位数据】项将其选中，在右侧空白区域内单击鼠标右键，选择【导入井位数据】命令，见图1-1；

图1-1 2．系统弹出“加载井位数据”窗口，单击窗口上方下拉列表选择待导入的文件，窗口将显示当前文件内容。见图1-2；

图1-2 3．对待加数据进行重新切分后，单击【下一步】按钮，设置待加载数据起始行和数据列，见图1-3；

图1-3 4．单击【下一步】按钮，选择最终要加载的井位。左下角的【全选】、【全清】按钮可帮助您快速选择，见图1-4；

图1-4 5．单击【完成】按钮，即可完成井数据的加载。

二、建立井位图

1、单击【图层操作】，选择【新建图层】，然后在选择【井位图层】，见图1-5；

图1-5

2、井位图层建立后，单击右键，选择【井位数据】，然后点击子菜单的【更新井位数据】，见图1-6；

图1-6

3、弹出井位更新列表，在复选框中选择需要更新井位，见图1-7；

图1-7

4、点击确定生成井位图，然后再加入标题、比例尺等对图进行编辑，见图1-8；

图1-8 B、单井分析图

一、新建单井分析图

1、通过任务窗口找到【单井分析图】，点击右键选择【添加单井分析图】命令，输入待创建的单井图图名、井号，单击【下一步】按钮，见图2-1；

图2-1

2、系统切换到下一级界面，此时可以看到当前单井图的文档名称、标题信息，见图2-2；

图2-2

3、单击【完成】按钮，即可完成单井分析图的创建。系统为生成的单图自动新建了SP、GR等多个常用图道，见图2-3；

图2-3

二、加载数据

给单井图上加载数据采用外部文件导入的方式。具体的操作步骤是：（1）将待导入数据的图道（如SP）选中后，选择右键活动菜单中的【导入数据】命令；

（2）系统弹出“数据导入器”窗口，选择导入器的类型，如【测井曲线道：行文本、Excel】后，选择待导入的文件；

（3）单击【下一步】按钮，在新窗口中选择起始行，并将数据列设置为一一对应；

（4）单击【下一步】按钮，切换到下一个界面，然后选择需要导入的道，见图2-4；

图2-4（5）单击【完成】按钮，即可完成数据的加载；

（6）按照上述步骤相同的操作步骤为其它数据道添加相应的数据，并利用工具条中的【设置曲线绘制样式】功能按钮设置曲线的颜色、线宽、线型等参数后形成的电测解释图如图2-5所示。

图2-5 参照以上的步骤，分别导入H258井、H298H井、I307H井、I308H井、I307井的相关数据，生成图2-6~图2-10。

图2-6

图2-7

图2-8

图2-9

图2-10 C、地层对比图

一、创建文档

在工区工作方式下新建地层对比图的具体操作步骤是：

（1）点击鼠标右键，打开位于右侧“任务窗格”中的“地层对比图”选项菜单，选择“添加地层对比图”；

（2）输入图名。默认“从数据源中加载数据”前的复选框为选中状态，单击【下一步】按钮，见图3-1；

图3-1（3）下一级界面中自动显示了当前区块中已经加载的井位数据，根据作图需要选择几口井或者直接点“全选”选中区块中的所有井，创建对比剖面，见图3-2；

图3-2（4）单击【下一步】按钮，根据作图需要，勾选在地层对比图井中需要显示的图道，见图3-

3、图3-4；

图3-3

图3-4（5）单击【下一步】按钮，井集合中显示出上一步中选择的井数据加载情况，见图3-5。单击【完成】按钮，完成创建。

图3-5

二、添加对比剖面

（1）执行【添加】|【新建剖面】来添加一个或者多个对比剖面；（2）填写剖面名称，选中几口井连剖面，单击【确定】按钮，见图3-6。您可以选择单击井位图中的井圈、井名选井，也可以通过画线和列表的方式选井；

图3-6（3）新建的地层对比剖面中，自动载入了数据源中加载的井数据，见图3-7。

图3-7

三、编辑地层对比图

一张新的地层对比图做好以后，根据实际的作图需要数据、层位来进行一些图面的标注和设置，最后生成需要的地层对比图，见图3-8。

图3-8 通过了学习以上图件的绘制，自己感觉到只是学到了一些皮毛。ResForm GeoOffice等软件功能相当强大，要想熟练的掌握，还得再以后的岁月勤加练习。除此之外，勘探开发研究院还有许多由于时间问题没接触到的内容，还得腾时间多请教，多学习。自己争取通过学习进步，在以后的工作加以应用。在研究院实习的这段日子，非常开心能够学到了一些东西，也非常开心能认识很多前辈，是他们的耐心、细心、操心才让自己能尽快成长。在此，衷心的谢谢领导师傅们的帮助！

实习生：楚文静 2013年3月27日

第五篇：企业质量成本管理方法读后感

《企业质量成本管理方法》读后感

近期我对《企业质量成本管理方法》进行了深入学习,阅读后使我对企业质量成本概念及应用有了深入的理解,丰富了我对质量成本管理方面的管理知识,并从专业角度加深了对质量成本的认知.该书从质量成本概念的首次提出开始引入,即20世纪50年代美国质量管理专家费根堡姆首次提出质量成本概念。并且通过多国质量专家的多年分析与研究,最终总结出质量成本定义及具体项目划分;从3个方面对质量成本进行系统分类,可分为1）按用途：预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本;2）按存在形式：显性质量成本、隐性质量成本;3）按关系程度：直接质量成本、间接质量成本.接下来该书又告知我们如何编制《质量成本控制程序》以及质量成本科目设置与财务关系,从而将质量成本与财务管理进行对接,通过对质量成本科目建立账目，定期对质量成本运行情况进行统计、分析、汇总，找出质量费用异常点，进行对质量及成本加以改善。接下来该书又介绍了质量成本指标的设定与评定;质量成本基本指标;质量成本决策及分类知识;从而教会我们质量成本决策程序如何建立与实施.再者该书又阐述了质量成本计划及内容;质量成本核算及方法;质量成本分析;质量成本控制及评价,质量成本考核方法;质量改进与降损等方面的专业知识.读完此书后,使我受益良多,以前只是停留在质量与成本这几个字的表面理解,没有深入研究,通过学习后使我了解了质量成本具体项目内容如:预防成本包括：1）质量工作办公费2）质量文件资料费3）质量会议费4）质量差旅费5）质量评审和审核费6）质量改进措施费7）质量奖励基金8）质量教育培训费9）质量管理培训费10）质量人员工资、奖金、福利等;鉴定成本包括：1）检验试验费2）检测设备折旧费3）计量、检验、试验办公费4）从事计量、检验、试验人员的工资、奖金、福利;内部质量损失成本:1）废品、返工返修品损失2）采购产品损失3）质量事故处理费4）复检费5）产品降级损失折价损失;外部质量损失包括1）索赔费2）诉讼费3）退货损失4）售后技术服务费5）维修人员工奖金6）降价损失;外部质量保障成本1）质量管理体系认证费2）产品质量认证费3）产品试验评定费.该书最主要的是教会了我如何建立质量成本管理程序,通过运用标准化的方法从而对于质量成本进行系统化分析与控制.成本控制是我司2014年重点工作之一,而质量成本是成本控制中很重要的一部分,希望在接下来工作中能够把从书中学到的专业知识,运用到实际工作当中,为公司的成本控制工作,做出自己的一份力量.品管部

张栋

2014.03.10