现代国有企业绩效管理的新趋势分析论文[样例5]

第一篇：现代国有企业绩效管理的新趋势分析论文

【摘要】：

一个企业的绩效管理推行程度关系到这个企业的生存和发展，目前我国国有企业正处于攻坚阶段，然而其绩效管理的推行与发展却并不令人乐观。本文首先介绍绩效管理和现代国有企业的概念，并说明国有企业政企结合的特殊性，随后指出国企绩效管理推行过程中存在的两大方面问题：企业氛围方面——领导者素质不高、人事部门定位不合理、员工认识不足；绩效管理体系设计方面——指标两极化、评估形式化、考核方式单一化、考核周期不合理、激励机制建设薄弱、不重视沟通反馈。对此，本文有针对性的提出了对策建议：加大国企改革力度、营造良好的实施氛围、科学设计绩效体系，并结合实例加深探讨，提出国有企业绩效管理要依照企业特点，因势利导，循序渐进。文章对国企绩效管理发展趋势也作出一定预测，以期对研究我国现代国有企业的绩效管理发展能提供一些借鉴作用。

【关键词】：国有企业、绩效管理、问题、对策

【正文】：

绩效管理，是一种风靡全球的提升企业经营管理的方法，不论国内国外，许多企业趋之若骛，视如真经，但不可否认的是，它也是一个公认的世界级难题。有人说，“绩效管理犹如一把双刃剑，是科学更甚艺术，用的好，则削铁如泥，用不好，反而割伤自己。”（注1）在我国，绩效管理理念的引进虽然为推进国有企业改革和发展注入了一股新的活力，但是大多数国有企业却没能很好地运用这门管理“艺术”，实施绩效管理的效果并不尽如人意，问题较多，困难重重，非但没有起到调动员工积极性、提高工作效率和提升企业效益的作用，反而对企业生产经营管理工作产生了一定的负面影响。本篇笔者将根据现代国企的特点，对绩效管理在国企发展推行过程中存在的主要问题进行分析和探讨，试提出一些有利国企绩效管理推行的对策建议。

一、绩效管理的基本含义

绩效是评价一切实践活动的有效尺度和客观标准。所谓绩效管理，通常是指各级管理者为了达到组织目标，对各级部门和员工，进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，其根本目的就是为了不断促进员工发展和组织绩效的改善，从而最终实现企业的战略目标。可以说，绩效管理是一个严密的管理工作体系，它的有效执行能为组织完成多种任务，如衡量个人绩效、选拔评估人才、帮助制定薪酬、环境塑造、设备更新等，甚至对于企业文化的建设也有一定积极的促进作用。

二、现代国有企业绩效管理的特点分析

（一）国有企业的定义和特殊性

国有企业是指企业全部资产归国家所有，并按《中华人民共和国企业法人登记管理条例》规定登记注册的非公司制的经济组织。（注2）由于国有企业出资人只有或主要为国家，其全部资本或主要股份归国家所有，因此，国有企业性质比较特殊，可以说是一个政治组织和经济组织交织的实体。虽然国有企业也从事一定的生产经营活动，但并不以营利为唯一目的，思想性、道德性的因素常常在企业的日常工作中起到比较大的指导作用，再加上长期计划经济体制的运作，导致国有企业较其他公司制企业相比，在管理规范化等方面都有很大欠缺。

（二）国有企业与其他所有制企业绩效管理特点的比较

企业的性质和内部关系决定了其所采取的管理形式有所不同，不同所有制企业在推行绩效管理方面也存在差异。大致说来，中国企业的所有制形态主要分为国有制（公有制）、私有制、股份制等，其绩效管理特点简单说来有以下两方面不同：

1．在接受绩效管理方面不同。

国有企业由于经营管理的是国有资产，在企业问题的决策和管理方法的引用上一般比较慎重，思想相对传统，因此对于绩效管理的理解接受的过程也相对较长；私营企业领导者常为一家之言，只要领导者认为有利于企业发展的做法，都比较乐于引入企业付诸实践，但由于其绩效管理的目的并不明确，这样的做法常常带有一定的盲目性；跨国公司或股份制企业由于企业文化更接近西方，因此能够地较好引进和推进绩效管理体系，如倾向找寻大型或专业的人力资源咨询公司等帮助策划、注重方案推行前的绩效培训等。

2．在绩效管理成果方面不同。

国有企业绩效管理实施过程中由于受企业体制弊端的影响较多，常常难以深入推进；私有企业受私有性质影响，企业管理往往并不十分规范，因此对绩效管理常常生搬硬套，可行性相对较差，后期较多流于形式或不了了之；而跨国公司或股份制公司，由于企业管理大多较为科学规范，且善于运用绩效管理体系的优势实现企业的绩效目的，因此在上述三类企业中，通常这类企业实现绩效管理目的的成功率最高。

三、绩效管理在国有企业推行过程中存在的主要问题和原因

绩效管理从本质上来说是西方工业革命的一个主要产物，其较为严谨的逻辑和周密性的思考是与西方管理理念密不可分的。（注3）而中国传统管理与西方管理在本质上存在差异，强调以人为中心，以皇权、威信为重，宣扬集体主义精神和绝对忠诚等，国有企业又是中国传统管理的典型代表者，因此，当国有企业与绩效管理体系相融合必然会产生很多“水土不服”的症状。主要表现在以下两大方面：

（一）在推行绩效管理的企业氛围方面

1.国企绩效管理推行的第一责任人——领导者素质不高，对绩效管理重视程度不够。

企业的领导者可以视为绩效管理推行的第一责任人，其对绩效管理的理解和重视程度直接影响到绩效管理是否能够有力地在企业中开展执行。然而，当前许多国有企业领导自身业务素质并不高，因此对绩效管理工作也并不十分了解和重视，常常全部交由人事部门去操作。领导者的不够重视使得绩效压力无法传达到公司的每一阶层，这对于企业的绩效管理工作开展是十分不利的。国企领导者素质的偏低除了自身因素外，还与当前的国企领导任命制有一定关系。目前国有企业领导一般是由上级组织部门选派，这种政治性质成分较多的任命制选拔出来的企业领导，常常缺乏一个作为企业家的意识和觉悟，观念更新较差，因此在新管理理念的推行上就很难发挥应有的作用。

值得一提的是，许多国企人事管理工作目前仍延续传统机关体制，由党委主管，党委的工作一般侧重在思想上的政策导向作用，为企业经营管理提供有力支持却不起决策作用。而由上级任命的国有企业党政领导常常会发生并不同为一人的情况，这对绩效管理的开展也是有一定影响的。

2.国企绩效管理推行的关键部门——人事部门的定位和人员配置不合理。

人力资源部门是企业实施绩效管理的关键部门，在绩效管理全过程中起到积极的推动作用。然而，在现代大多数国有企业中，人事管理工作仍停留在传统人事管理阶段，人事管理部门充当的只是执行者角色，且由于在国企中，负责人事管理工作的很多是在企业内资历较老的员工，其思想和人事管理方法都较为传统，并不具备现代人力资源管理人员的素质。近年来，有些国有企业顺应发展的需要，引进年轻的人事专员，但这些人虽然具有较为丰富的理论知识及变革创新的热情，在经验方面以及对企业历史、运作管理方面的认识却还存在不足，因此难以将理论与实践相结合。国企人事部门的这些“缺陷”都间接影响了企业绩效管理的推进。

3.国企绩效管理推行的基础执行者——员工对绩效管理的认识不足。

绩效管理能够持续和谐地开展下去，与其基础执行者——企业员工的理解和支持是分不开的。但是长期以来，由于国有企业的特殊性，致使其比其它企业享有更多更稳定的福利待遇，且国企市场开放度相对较小，内部缺乏竞争机制，因此，员工们大多安于现状，危机意识较为薄弱，习惯于被动地接收企业领导层的指示工作，缺乏对自我素质提升的觉悟，因而常常很难积极主动地去理解、接受先进的管理理念。

（二）在制定和执行绩效计划方面

1.国有企业绩效考核指标设计两极化。

选择和确定适合企业的绩效考核指标是绩效管理中一个重要的且相对难于解决的问题，国有企业更是如此。国企绩效考核指标通常表现为“两极化”模式：

（1）绩效考核指标过粗。

由于国企长期以来政治事务性工作较多，岗位职责划分并不十分清晰，岗位工作专业性不强，因此设定指标时常以通用为主，与被考核人的具体工作之间的关联性不大，无法量化或可量化指标所占比重较低，致使后期考核主观评价较多，考核结果产生较大失衡或趋向平均主义。

（2）绩效考核指标过细。

现在不少的国有企业认识到自己在管理上与其他企业的差距，急于提升管理档次，认为指标越细越能体现出企业和员工的绩能，越能有助于企业的绩效提升，因此过度追求指标量化，力求能一步达到理想水平。这样的做法貌似科学、合理，但是却忽略国企的现状和问题，因而考核指标执行起来的操作性较差。

另外，由于国有企业不以经济利益为唯一目的，有时候经营工作甚至以政治服从为优先条件，这也给绩效指标的设置造成了一定的影响。

2.国有企业绩效评估形式化。

绩效评估是人力资源管理的核心措施，有效的绩效评估能够激励员工的工作热情，帮助员工发展个人能力，充分发挥其它人力资源管理措施的作用。由于国有企业内部人际关系复杂，“老好人”现象特别突出，在绩效考核中，评价者为了稳定上下级关系或照顾私人感情等，往往不能客观地对被评价者做出合理的评估，体现不出个人真实的绩效能力，甚至可能出现表里不一的情况，因而很难为员工的晋升、调动、加薪提供客观的决策依据。久而久之，绩效评估就沦为一个应付上级检查的手段，或是企业内的一场形式化的政治游戏，也达不到预期提升绩效的目的。

3.国有企业绩效考核方式单一。

绩效考核的精神是要体现客观、公平、公正。目前许多国有企业虽然在表面上是引进了绩效管理体系，其实本质里还是保有传统的政治性考核意识，仍以政治思想素质考核为重，考核方式单一老套，不能有效、客观地反映出企业各阶层员工的绩效情况，因而也达不到绩效提升的目的。

4.国有企业绩效考核周期不合理。

企业的绩效考核周期的长短受到多种因素的影响，而当前大多数国有企业在设计绩效考核周期时，单纯从年终奖金分发的考核目的角度出发，一年进行一次考核。由于绩效考核的周期过长，和实际工作脱节，考核难以到位，因此非但难以达到提升绩效的目的，更不用说激励员工发挥工作的主动性了。

5.国有企业绩效激励机制建设薄弱。

国有企业因政企合一的特殊性，从过去到现在，都要求员工以服从组织、服从大局为重，提倡以高度的政治责任心从事本职工作，忽略了内部激励机制建设，造成了国企员工大多数都有“干多干少一个样，干好干坏没差别”的想法。因而，从某种程度上来说，以政治荣誉感和使命感来完成企业工作，既是国有企业的优势也是一种“劣势”。因为根据员工激励理论，如果员工长期得不到应有的、有效的、适当的激励，其努力工作的积极性和工作的有效性就势必受到影响，在执行绩效计划时，不仅不能很好地发挥应有的业务水平，更不用说进一步提升自我，为实现公司的整体绩效而努力。另外，当前有些国有企业也开始加强对激励机制的建设，但由于方式上不够科学，如表现为简单的倒扣，变成负激励且没有系统性，因此员工产生不满情绪后，也渐渐散失对绩效管理的热情和信心，影响绩效管理的推进。

6、国有企业不重视绩效考评的反馈。

大多数国有企业形式主义风气较重，往往是为考核而考核，例如国有企业常用的“勤能德绩”考核，常常以评价出“优秀”、“良好”或“及格”后，就认为一轮的绩效考核结束了。殊不知，绩效评价仅仅只是一种手段，而绩效反馈才是绩效评估工作的最后一环，也是最为关键的一环，能否达到绩效评估的预期目的，取决于绩效反馈的实施效果。绩效管理重在提升绩效，而不重视绩效反馈就失去了绩效管理的意义，成为纯粹的考核。

四、推进国有企业绩效管理的对策分析

（一）加大国企改革力度，减少弊端，增强机制活力

加大国企改革力度，尽可能地减少体制弊端给绩效管理所带来的影响，是国有企业顺利推进绩效管理的有力保证。只有逐步消除国企中的等级制和行政级别，改变国有企业政企不分的现象，才能为推行绩效管理创造良好的基础环境。当前国有企业按市场化、公司制运作的呼声越来越高，党的十七大也提出，“深化国有企业公司制股份制改革，健全现代企业制度，优化国有经济布局和结构，增强国有经济活力、控制力、影响力。”（注4）因此，国有企业要紧紧抓住当前改革改制的大好氛围，以构建现代企业为目标，努力优化结构，增加内部机制活力，更好地运用科学的管理手段促进企业的可持续发展。

（二）在国有企业内部营造良好的绩效管理实施氛围

1.发挥国有企业领导者的在绩效管理中的主体地位。

企业的领导者在绩效管理中起到承上起下的桥梁作用，向上对公司的绩效管理体系负责，向下对员工的绩效提高负责，是绩效管理在企业内推行的源动力，其作用贯穿绩效管理流程的始终，推动绩效管理的每个环节的实施，是绩效管理中十分重要的主体角色。因此：

（1）国企领导者要转变观念，加强学习，提高自身素质。

国有企业领导者要充分认识到自己在绩效管理乃至企业管理中的重要角色，解放思想，更新观念，加强学习，关注市场变化，不断提高自身思想和业务素质，努力使自己成为具有中国特色、务实高效以及卓越开拓精神的“高级经理人”。只有当企业的领导者不仅有能力，而且有动力对下级的工作进行客观公正的评价时，一个企业的绩效管理才能真正落实到实处，真正演化为一种重要的战略执行能力。

（2）从源头抓起，创新国有企业领导选拔机制。

创新国有企业领导选拔机制有利于从源头筛选优秀的企业领导。国有企业首先应定位在企业上，国有企业的领导人不是“官”，而是“企业家”、“企业经理人”，因此要以“职业化”、“公开化”、“市场化”作为现代国有企业领导选拔标准，创新领导选拔机制。吴邦国在2000年中央企业工委工作会议上也曾提出，“要把党管干部的原则和董事会依法选择经营管理者，以及经营管理者依法行使用人权结合起来，改变简单套用党政干部的标准来选拔企业干部、用管理党政干部的方法来管理企业干部的做法。”（注5）

2.正确定位人力资源部门，引进和培育专业HR经理人。

一个优秀合格的人力资源部门能够运用系统思维的方法对绩效管理从整体上和宏观上进行全盘考虑和操作。要想使人力资源部门在国有企业绩效管理中发挥应有的作用，正确定位和人才的培育是十分重要的。

（1）要将人力资源部门定位为决策部门。

绩效管理是一项系统工程，人力资源部门需要运用系统的思维方法从整体上和宏观上进行全盘考虑和操作，而这些行为和方法的实施都离不开部门自身所赋予的应有权力作为后盾支持。权力定位并不仅仅是将部门名称更正，而是要真正从本质上实现转变，因此，要彻底改变国企人力资源部门执行者的角色，确实赋予其决策部门的定位，充分发挥应用的职能，只有这样才能使国企人力资源部真正成为企业绩效管理推行的关键助力部门。

（2）引进和培育适合国企的HR经理人。

HR经理人是企业绩效管理建设过程中的一个非常重要的角色，既是绩效管理变革的倡导者、推动者和实施者，也是变革的协调处理中心和宣传中心。为了有效推进国有企业绩效管理，就必须大力引进和培育适合国企特色的HR经理人。何为适合国企特色呢？即除了具有专业的人力资源管理知识和丰富的管理实战经验以外，还要求尽可能做到素质全面，如拥有较强的政治敏锐性和较好的心理承受力；富有学习力和创造力；具备良好的亲和力和影响力以及强有力的推进力等。

3.大力开展绩效宣传和绩效培训，提高员工的思想认识。

（1）有利于消除误解和认识上的偏差。

通过开展绩效宣传和培训工作，能使企业员工对绩效管理有一个全面而系统的理解，使其认识到实施绩效管理不但对组织有利而且对个人也有益，绩效的提高是组织和个人的“双赢”，这样，思想认识上的提高，也将促使其更加积极主动地配合执行绩效计划。

（2）有利于学习绩效管理的操作技能。

绩效管理中有许多操作技能，例如如何操作绩效指标和标准，如何评分，如何进行绩效沟通、反馈等。通过绩效培训，使员工正确掌握这些技能，在绩效管理体系推进过程中能有效地运用这些管理手段，确保绩效体系的顺利实施，较好的达到绩效管理的目的。

（三）科学设计适合国企的绩效管理体系

1.科学设置绩效考核指标。

（1）绩效考核指标要与企业经营实况和战略相符。

不同的公司战略会形成不同的人力资源管理环境，在不同的人力资源环境中又需要采取不同的绩效管理策略。因此，在制定绩效考核前先要了解企业经营实况，明确企业的发展战略，将绩效指标与之挂钩，从战略目标开始逐级分解指标，按“企业→部门→岗位”层层分解，同时也有效地将绩效压力自上而下地传递到每位员工身上。

（2）要通过岗位分析和评价获得相对客观可量化的考核指标。

通过对岗位的职责、任职资格、工作环境等进行调查、分析，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，这样，得出各个岗位的量值指标相对客观、具体且可以易于衡量测度，考核指标不过分量化或过分粗泛。

（3）抓住关键业绩指标，建立针对性强的个性化绩效指标。

国有企业绩效指标制定要具有灵活性，不能设置过多定性化指标，既增加企业管理的难度，影响员工积极性，也不利于考评工作的有效性。除了保持量化指标和定性化指标之间的相对平衡外，还可以抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标体系，将员工的行为积极导向组织的绩效目标方向。

（4）让员工更多地参与考核指标设定。

员工是绩效考核中的被考核者，让被考核者参与考核指标的设定，既确保了绩效考核指标的客观性，又体现了绩效考核的平等互利。同时，因为参与指标设定，个体感觉受到尊重，且在考核过程中，业绩和能力又得到提升，自然而然对绩效管理的认同度也就会相对提高。

2.合理安排绩效考核周期。

企业的绩效考核周期要从工作任务的完成周期、员工工作性质、绩效指标的不同、奖金分发等多种方面来综合考虑。考核周期不可以过长，也不可以过短，太短的周期例如月度考核，则容易增加管理者的工作量和心理负担，使他们对绩效管理失去耐心。就目前大多数国有企业的现状来讲，在以企业的经营战略和绩效目的为前提考虑的情况下，以季度或半年

为单位的考核周期通常是比较合适的，有利于绩效考核的开展和绩效目的的实现。

3.加大对绩效评估工作的重视力度。

重视绩效评估工作并不是指单纯追求绩效评估精确度，而是要加强绩效评估过程中程序公正性和交往公正性，充分发挥绩效评估的作用。当前国企的绩效评估工作要根据企业实际情况分阶段逐步推进改善，在初期可以以对人的关注评价为主，随着绩效管理基础的逐步扎实，绩效文化氛围的逐步形成，到后期就可以逐步转变为以强调对事的关注为主。另外，也可以通过定期开展评估活动、不断完善改进评估标准、鼓励员工积极参与、建立投诉反馈机制等措施提高绩效评估公正性，更好地发挥绩效评估的作用。

4.建立具有可行性的绩效激励体系。

绩效管理要想充分发挥作用必须借助于激励体系的良好支持。国有企业内部应建立一套操作性强的绩效激励体系，并能够有力地贯彻执行。另外，在激励的方式上可以更多地结合国企的特点，例如用责任感、荣誉感和物质奖励、工作的挑战与机会等精神和物质相结合的激励方式，满足职工多方面的激励需要，调动他们的积极性、创造性，最终达到提高组织绩效的目的。

5．切实开展绩效反馈工作。

绩效反馈是一个分析绩效考核结果、指导员工发现问题寻求改进的过程。绩效反馈过程应当是真诚而有建设性的，使员工看到自己的能力与战略绩效预期的差距，在下一阶段能更有针对性地提升个人的绩效水平。因此，要破除国有企业老好人的旧思想，认真开展绩效反馈面谈工作，这不仅仅是将考核结果告诉被考核人，而是要善于挖掘他们的优点，有技巧地提出和分析其需要改进的地方。

可以说，绩效管理的设计、实施和修正是一个不断改进、动态调整的过程。在国有企业推行绩效管理，就必须在绩效管理的每一个流程细节上下工夫，不断加以完善改进。

五、相关实例分析

为了更形象地说明如何有针对性地推行国企绩效管理，下面结合笔者从业的某国有建设集团（以下简称C公司）为例进一步深入分析。

C公司是一家市属重点的国有建设企业，1998年根据市政府要求由市建工局成建制而成，该公司是一家典型的国有企业，多年来虽面向市场经营，积极发展，但思想认识上改变不大，机关管理作风尤在，企业缺乏活力。去年新一任领导班子上台后，意识到市场竞争的激烈和企业管理的不足，要求组织人事部门负责策划，尽快建立一套科学的绩效管理体系。笔者认为，C公司开展绩效管理，应当从着重从以下三个阶段中把握实施细节：

（一）推行绩效管理的筹备阶段

针对C公司企业管理的规范性较差、制度执行力度不够、岗位职责不明晰的情况，推行绩效管理前，首先必须做好两件事：一是要在全公司范围内开展一系列的绩效管理宣传培训，统一认识，加强重视，特别是要针对占有公司人数比例1/4的主任级人物，由于国企的职位升迁与在职的时间长短有很大关系，这部分人在公司的时间较长，经历了从机关到企业的转变，从员工到主任的转变，其观念与做法对于公司的影响也是比较深的，因此应当将这部分人视为宣传动员的重点。二是要尽快做好企业定编定岗工作，明确岗位设置和岗位职责，形成系统的完整的岗位说明书，分清责任，明确分工，为绩效考核做好充分的前期准备。同时，由于C公司组织人事部门实力较弱、人员配置较少且素质不高，短时间内如果要推行绩效管理体系，其经验与水平上的不足必然会使体系的推行受到影响，因此，鉴于这种情况，建议要与一些大型或专业的人力咨询公司合作策划，积极寻求他们的帮助和指导，并且也要将加强自身内功、提高部门专业素质作为企业长久关注和重视的工作。

（二）绩效体系设计阶段

一是确定企业的绩效目标和方式，根据C公司国有企业的特殊情况，要以企业的发展目标和市国资委每年下达的年度指标为前提，确定企业的全年绩效目标，然后结合已明确的岗位职责，制定一套切实可行的动态绩效管理办法，建立“计划->考核->反馈->辅导->改进”循环式绩效管理制度，实行优胜劣汰的考核机制。二是合理科学地设置绩效考核指标，可采用SMART的原则进行设定，其中计划任务（即分解目标）指标应占较大比重，一般是由全年绩效目标制定各部门绩效目标，再由部门负责人根据本部门分配到的绩效目标分解给部门成员，形成个人的计划任务指标部分。另外，指标还要针对不同的工作岗位的性质而设定，C公司主要分为经理级、主任级和基层员工三个类别，因此在指标上也应当有所区别，如经理级要从在责任心、工作品质、工作效率、工作技能、分析决策、授权、计划与组织、指挥与监控、团队建设、沟通、协调、学习能力、发展人才等方面考虑，主任级要从责任心、工作品质、工作效率、工作技能、团队建设、沟通协调、计划与组织、学习及发展等方面考虑，而基层员工则是可以从责任心、工作品质、工作效率、工作技能、团队协作、沟通、计划与组织、学习及发展这八大方面来量化制定指标。三是根据C公司绩效目标及每三个月召开一次工作安排的司务会，建议C公司采取以季度为周期的绩效考核。

（三）绩效管理实施阶段

要将C公司开展绩效管理真正当作改善和提升企业管理的契机，从领导者做起，坚持公开透明和全员参与的原则，杜绝一切形式主义行为。特别注意以下两点：一是评估和反馈工作要落到实处，可以采用面谈、总经理意见信箱以及公司OA局域网等多种方式加强策划者、考核者与被考核者之间的沟通反馈，并且组织人事部门要对考核全过程进行有效的跟踪，总结经验和不足，并在下一周期的绩效考核中及时加以改进，确保绩效管理工作持续有效地进行。二是要真正做到激励有依据，创新建立企业激励机制。长久以来，C公司员工激励方面做的工作很少，唯一的激励是年终优秀员工的奖金。而优秀员工的评选通常是由公司领导班子集体开会研究，从部门推荐的候选名单中筛选出来的，不论是部门推荐还是领导筛选都没有根据个人实际的绩效做参考，也无从参考，因此主观因素较多。甚至有一年公司某个项目出现安全问题，可是依然在年终时候将公司安全部主任列入优秀员工名单，分管领导推荐理由为若不评上或许会打击部门下一年的工作积极性。因此，C公司在推行新的绩效管理体系时，一定要建立一套可行性强、奖惩有依据的激励机制，如考核结果优秀——工资上调两级、通报表扬，良好——工资上调一级，合格——工资不变，不合格——待岗查看半年。除了奖金等物质激励外，还可以针对国企的特点，如结合党支部的推优工作、选优参加上级组织的各类业务培训等来作为激励员工的方式。对于绩效不佳的人除了给予警告，更要给其提供有针对性的改进意见或发展支持，如果一年内累计三次考核不合格者，可作为调动工作或自动离职处理，因考核后产生的职位空缺，也可以从考核优秀者中用内部招聘竞争上岗的形式进行补充，要让员工逐步接受这种的考核方式和奖惩机制。

综上所述，国有企业绩效管理体系不能盲从快进，或是妄图一步到位，而是应当在借鉴和消化西方先进管理理念的基础上，结合企业的特殊性和实际情况，从基础入手，从细节着眼，循序渐进地推行，使员工绩效逐步提高从而最终实现企业的绩效战略目标。

六、国有企业绩效管理发展趋势

随着国企改革的不断深入，国有企业逐步朝更加规范化、市场化运作方向发展，其绩效管理发展趋势也逐步从崇拜迷茫期向反思成熟期过渡。虽然目前我国大多数国有企业对于绩效管理还是仅限于认识、推行受阻，或是停留在绩效考核阶段，但随着国有企业内部机制与管理水平的不断完善和提升，国有企业绩效管理将逐步克服“水土不服”的毛病，发挥其应有的“疗效”，其发展趋势大致表现为由重考核向重管理、由重结果向重过程方向发展，具体表现为：

（一）更加关注团队绩效与个体绩效的有机结合现代企业对团队合作贡献要求越来越高，团队合作能够联合更多的个人力量来有效应对企业发展过程中出现的各类问题。同时，团队绩效和个体绩效的有机结合也有利于发挥国有企业的政治优势，更好地让团队之间优势互补，协同合作，从而有力地提升企业的整体竞争力。

（二）目的更多是为了提升企业的绩效和员工的能力

优秀的企业基于优秀的员工，而优秀的员工基于优秀的企业文化，优秀的企业文化则又在于提升组织的绩效与员工的能力，因此，以提升企业绩效和员工能力作为绩效管理目的，将有利于国有企业在改革发展的浪潮中成为一个敢于面对困境和挑战、具有顽强生命力的优秀企业。

（三）绩效管理的考核方式更趋个性化

由于行业性质、发展阶段、组织结构、战略背景各有不同，国有企业绩效管理的目的、考核手段、结果运用等也各不相同。即使是同行业、同系统下的不同企业，其绩效考核也不尽相同，还应与企业其他环节更加紧密联系，如与企业现状、企业战略、人力资源政策、规划、人力资源基础、员工晋升、薪酬、招聘、培训、激励、职业生涯规划等诸多环节联系更多更紧，体现出更多的个性特征。

（四）更加注重企业绩效管理阶段性考核与企业长期可持续发展相结合企业绩效管理是一个动态的系统工程，随着国企改革的持续深入以及企业内部机制的不断优化，国有企业的绩效管理阶段性考核也将越来越多地关注这些来自企业系统内外的动态变化，相应地与之调整，使其更加有利于企业的发展。

有人曾预言，绩效管理体系将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系。（注6）因此，现代国有企业要想做大做强、在日趋激烈的竞争中立于不败之地，探索和建立一套与之相适应的绩效管理体系是必由之路。

第二篇：现代人力资源管理新趋势

现代人力资源管理新趋势

一、两个转变

1.单一结构的层次组织向相互依赖的网络组织转变；

2.“老三样”（岗位、绩效与薪酬）向“新三样”（组织再造、领导力的开发与长效激励）转变。

二、三个概念

1.智力资本：人力资本、结构性资本、顾客资本和心理资本的总和；

2.两大战略：生长性战略（改善成本结构，提高资产利用率）和增长型战略（增加收入机会，提高客户价值）；

3.第三代战略：全球化、知识型企业、学习组织。

三、四大支柱和六大系统

1.人力资源开发与管理系统的四大支柱：制度、机制、流程与技术；

2.人力资源六的运行系统：规划、潜能评价、行为评价、考核、培训开发、薪酬分配。

四、重点关注

1.现代信息技术应用（以电脑为基础，全面了解及掌握各类信息，善于系统分析并发现问题，寻求技术上的管理）；

2.体制决定人的心态，心态决定生产关系；

3.每位主管都是人力资源的见证者与管理者；

4.强调创新（适应环境、创造环境），强调双赢沟通与领导力的培养（用人的最高境界就是领导及培养一批比自己更有能力的人）。

第三篇：国有企业绩效管理的现状分析以及建议

国有企业绩效管理的现状分析以及建议

（李海林）

绩效管理是现代企业广泛运用的一种以开发人类潜能为中心的科学管理模式。首先，它采用科学的方法对员工的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；然后，它将评定结果与分配、晋级、人才选拔挂钩；最后，通过绩效考核指导企业人力资源开发计划。一般来说，绩效管理主要有两个作用：一是提高企业整体绩效水平，通过建设性的绩效评估，不断提高个人的业绩能力；二是对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。本文主要针对目前国有大中型企业绩效管理现状的分析，找出存在的问题以及提出解决措施。

一、公司绩效管理的现状分析

近年来，随着市场经济的日益发展，各个国有企业中先后拉开了绩效管理的序幕。目前，我们比较常见的做法是：

第一步，提前一两个月制定考评方案；

第二步，由各部门按照考评方案实施，评分，填表；

第三步，各部门将考评结果交人力资源处汇总，整理归档；

第四步，人力资源处将汇总结果反馈给各部门；

第五步，考评分析总结。

基本来说，各实施情况和考评结果都可以达到预期的目的，可以体现出公开、公平、公正的“三公”原则，并且在考评方案的设计上具有一定的专业性。但细观一些企业目前组织的考评不难发现，由于还未形成系统的绩效管理体系，没有设定明确的绩效目标，导致管理找不到方向，绩效考核结果不理想。又由于考评方式方法还不完善，导致员工有抵触情绪，对考评方法和考核结果的意见较大。还有绩效管理的执行没有建立相应的监督机制，致使我们对绩效管理的效果评价和改进无从着手。由此可见，公司的绩效管理还存在着问题，具体分析如下：

（一）尚未形成系统的绩效管理体系

大部分企业所进行的各项考核办法都是临时制定，没有形成一套系统的绩效管理体系。所谓绩效管理体系应由绩效目标、绩效辅导、绩效考评和绩效反馈四个环节构成，每个环节承上启下，缺一不可。目前，各大企业的绩效管理只突出了绩效考评，而忽略了其他环节，如：

1、没有明确的绩效目标

所谓绩效目标是在绩效期间的开始阶段确定的工作目标任务，是整个绩效期间努力方向，是绩效考评的重要依据。从现阶段各企业进行的绩效考核来看，绩效目标不明确，有的甚至没有。如有些被考核者虽有其工作总结，但是由于没有事前的目标设定，也就没有了评价标度，仅凭工作总结的一面之词是很难说明诸如工作任务完成度，工作成绩优劣、有无创新、绩效是否提高等问题的。因此，没有绩效目标就没有了衡量的标尺，最后得出的考评结果滋润就会有非议。

2、反馈和改进工作不全面

绩效反馈有两个作用：一是将考核结果反馈给被考核者，让被考核者了解自己的优缺点；二是对被考核者提出修改意见，帮助其提高绩效。因此，绩效反馈环节是不容忽视的。我们大多数的做法只是考核完，将分数汇总就结束了，而有的做了绩效反馈也只是走马观花，没

有细化。如只是将考核结果公之于众，没有全面的针对每个人提出绩效改进措施，导致绩效和考核脱节，出现“考核照样考，业绩照样没有改善”的情况。

3、缺乏效果评估环节

我们每做完一件事总要想想，这件事做的怎么样，有什么价值，以后该怎么做等等。绩效考核也一样，在一个绩效期间结束后，并不意味着绩效管理工作的结束，还需要对绩效管理过程进行诊断，对绩效考评结果进行对比分析，调整和改进绩效管理工作，这就是绩效管理的效果评估。通过效果评估，不仅可以促进企业整体绩效的提升，而且还能为绩效改进和完善绩效管理工作提供有力的信息。但遗憾的是，好多的考核都忽略了这一点。

（二）绩效考评工作还存在一些问题

绩效考评是绩效管理的重头戏，它是对员工个人能力和业绩的肯定。但是，从目前国内人力资源管理水平来看，绩效考评都还不完善，主要体现为如下几点：

1、绩效指标量化程度不高，软指标太多

我们通常采用绩效考核表的形式进行考核评价，考核指标绝大多数为软指标，偏重工作态度、工作能力，如工作责任感、工作积极性、创新能力、管理能力等。各考核指标评价的主观性较大，没有具体的可套用的量化标准。举例来说，考核德占22％，能占30％，勤占18％，绩占30％，其中德、勤可合并为工作态度，也就是说工作态度占了40％，相对于工作能力30％和工作业绩30％已占了绝对权重，换句话说就是软指标太多。这些考核指标的判断一般分为几个等级，如“优秀”“良好”“合格”“不合格”等，但究竟如何清晰而又准确的套用这些等级，比如说“良好”和“一般”如何界定才能让员工心服口服，还没有统一的标准，考核者往往“仁者见仁，智者见智”根据自己的印象、自己的主观判断进行评分，甚至部分考核者会加上一些个人的喜好因素。这就是目前绩效考核存在较多水分、员工投诉高、意见大的根本原因。

2、绩效标准缺乏针对性

所谓绩效标准就是绩效评分的标准，也就是各绩效指标所占的权重。我们通常讲考核要有针对性，即要针对不同类别的人员采用不同的绩效标准，要符合“同类相比，不同类不可比”原则。比如决策者、执行者两者在技术能力、管理能力、人际关系能力方面的要求就有所不同。因此，不同类型的人应采用不同评价标准，不可一概而论。如决策者和执行者采用一样的评价标准，所得出的结果是值得怀疑的。

3、绩效考核结果趋中效应明显

绩效考核结果是检验绩效成果的依据，更是检验考核办法是否可行的依据。科学的绩效考评结果应该呈正态分布，其趋势应是平缓上升。而在一般企业进行的考评项目中，其考核结果分布都不规则，与正态分布相差甚大。

（三）执行力度不够，缺乏相应的监督机制

绩效管理是一个持续的沟通过程，这个过程是通过员工和他或她的上级之间达成的业绩目标协议来保证完成的，可以说绩效沟通决定了绩效管理的进程，决定了绩效管理所朝良性还是恶性方向发展。目前，我们对绩效管理的实施情况没有相应的监督机制，我们做的只是制定考核办法，其具体执行情况，办法是否可行，是否需要改进等我们都无从知道。这样势必造成信息沟通不畅，形成管理障碍，因此，需要建立监督检查机制来对绩效管理实施情况进行监控。

二、存在问题的原因

绩效管理为什么存在这些问题，其中原因很多，有可控的，有不可控的，有自身的，也有外部的，但最主要的原因还在于以下两点：

（一）国内现有人力资源管理基础薄弱

1、现阶段，各企业内部人力资源管理制度还不够健全，各项工作还不完善，人力资源管理基础薄弱。一方面刚从传统的人事管理转变而来，还没有完全摆脱传统思想的影响；另一方面现代人力资源管理思想理论还不成熟，还处于不断摸索改进中，要建立适合本土化本企业的人力资源管理制度和方法还需要较长的一段时间。

2、人力资源管理人员是实施绩效管理的关键，管理人员水平的高低，决定了绩效管理水平的高低。目前，我们面临两个问题：一是人力资源管理人员有很大一部分属于新人，对工作还不太熟悉；二是人力资源管理人员专业性不强。因此，人力资源管理员应加强人力资源管理培训，提高业务能力和工作质量。

（二）、执行者对绩效管理的认识和定位有偏差

绩效管理重在全员参与，贵在沟通。它不仅是人力资源部门的工作，更是每个管理者的职责。目前，我们企业存在的主要问题在于执行者对绩效管理的认识和定位有偏差。

1、把绩效考核等同于绩效管理。绩效管理与绩效考核是两个不同的概念。绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部。单单盯住绩效考核，而不顾及绩效管理无异于“一叶障目，不见泰山”。

2、实施主体角色错误。人力资源部对于绩效管理的实施有着无可替代的责任，但不是所有的事情都由人力资源部来做。企业内所有员工的参与程度也对绩效考核的成败起着至关重要的作用。如果没有被考核者全身心的参与，绩效考核很有可能蜕变成一场“警察与小偷的搏弈”，科学的绩效管理更是无从谈起。

3、认为绩效考核只是一种奖惩手段。绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。武断的把绩效考核等同于一种奖惩手段也是陷入了绩效管理认识上一个比较常见的误区。

出现上述问题的原因就是执行者对绩效管理的认识不够深入，理解不够透彻，用一贯的思维看待绩效管理，使得企业的绩效管理在起始阶段就出现了错误，依然把绩效管理限制在绩效考评的范围，不能前瞻性地战略地对待绩效管理。

三、解决问题的措施

通过对公司绩效管理的现状分析，我们对绩效管理存在的问题以及存在问题的原因有了一个整体的认识。那么，如何解决这些问题，提高绩效管理水平？笔者提出以下几点建议：

（一）建立系统的绩效管理体系

我们知道的绩效管理具有四大环节，几绩效目标、绩效辅导、绩效考评和绩效反馈。如图所示

其中，绩效辅导主要有被考核者的直接上级执行，人力资源部作监督检查工作，再次不详述。绩效考评是整个绩效管理中最重要的环节，也是人力资源部的主要工作，因此单独作为一项在后详细论述。在此，主要针对绩效目标和绩效反馈两个环节提出建议。

1、明确绩效目标与计划。绩效目标的概念源于目标管理思想，它是将组织目标层层分解，最终得到个人绩效目标，即个人工作任务。此处说的绩效目标不仅在于此，还在于它是绩效考评的标尺，是量化考核的重要依据。如新员工试用期考核，让技术人员设计课题，管理人员提交方案，这就是新员工的绩效目标。

2、全面实施绩效反馈工作。绩效反馈工作是绩效管理中至关重要的一个环节，因为绩效考评的结果是拿来用的，而不是拿来存档的，没有反馈就根本谈不上使用，所以没有反馈的绩效考评起不到任何作用。在绩效反馈中，我们需要做两件事：第一、反馈面谈。第二、建立申诉审查制度。

3、进行绩效管理效果评估。除了有效把握执行之外，绩效管理的效果评估也是相当重要的。通过绩效效果评估，可以检验员工绩效是否提高，绩效管理工作是否玩耍，是否需要改进等。绩效管理的执行是由上而下，绩效管理的反馈则应由上而下。以绩效总结的形式，向上层层反馈，最终有人力资源部汇总整个绩效效果评估情况。

（二）改进绩效考评工作

绩效考评是检验员工绩效的主要手段，因此必须符合“公开、公平、公正”的原则。针对现有绩效考评的实施情况，我们应从绩效指标、标准、考评方法和考评结果的处理四个方面加以改进。

1、绩效指标要有针对性。不同特质的员工，其能力结构、素质模型以及心理潜质是不相同的，因此应该设计出不同的考评表，以提高绩效考评执行的效果。一般而言，每个岗位的指标体系可以从工作态度（包括思想道德品质）、工作能力、工作业绩（包括数量、质量、时间以及成本）三个方面来构成。

2、绩效标准要分开档次。绩效标准就象一把尺子，尺子上没有刻度或者刻度不准是不能度量长短的，所以绩效标准必须设置精确，还要注意分开档次。设置是否精确主要看是否与该项指标在本岗位中的重要性相符，要分开档次可以采用多值标准的形式确定各项指标的分值。

3、综合多种考评方法进行绩效考评。考评是考核和评价的统称。考核适用于量化指标，如工作业绩。评价适用于非量化指标，如工作态度、工作能力。因此，我们可将绩效考评分为定性评价与定量考核两部分进行，综合多种方法进行考评。

4、采用强制分布法合理分开考核结果。由于绩效考核结果被当作调整薪酬和晋升决策的重要依据，所以绩效考核结果的合理分布就显得比较重要。大家都希望绩效考核结果要满足正态分布，或者说要合理拉开距离。然而在实际考核中，明显的趋中效应往往令人失望。面对这种情况可以采用强制分布来实习结果合理分布。

（三）加强执行力度，建立监督检查机制

为了更好的了解绩效管理的实施情况，改进绩效管理工作，人力资源部门有必要对绩效管理的实施过程进行监控，方法有两个：

1、建立月考核制度。考核内容主要针对工作业绩，由被考核者的直接上级对被考核者的工作业绩以及工作表现进行记录和评价。这只是简单的记录考核，但意义非常重点，是年终考核的重要依据。

2、对绩效管理执行情况进行抽查，并作为对企业人力资源状况考核的依据，其目的不在于惩罚，而在于监督，促进绩效管理的有效实施。

综上所述，是笔者对企业绩效管理的几点浅薄建议，希望可以改进公司绩效管理不合理的现状，提高绩效管理水平。

第四篇：CRM客户关系管理分析新趋势

CRM客户关系管理分析新趋势

根据80/20法则，企业80%的主要营收来自于20%的有效客户，如何运用有效的量化分析工具，切确了解顾客需求，掌握顾客消费行为并增进业绩，己然是商业智慧分析下的重要显学。企业在导入CRM系统时，需进行资料探勘、市场行销沟通、客互户动、了解需求后再修正等步骤。台湾析数资讯 总经理周湘雯表示“在面对资讯过剩与竞争激烈的产业环境，企业可适时的应用资讯分析工具，对己储存的大量资料，如顾客资料库或客户服务纪录，进行外部顾客与内部员工的相关因素分析，帮助企业竞争力提升与改善内部员工满意度”。CRM客户关系管理是个不错的选择。

因应企业于CRM客户关系管理所面临的各种挑战，如何判断顾客忠诚度、市场区隔，内部员工客户服务系统与外部顾客满意度的连结与关系，台湾析数资讯与台湾IBM订于10月19月(周五)于台北维多利亚酒店举办“由内而外的全面性顾客关系管理分析研讨会”，运用业界广泛使用的IBM SPSS分析软体，邀集具丰富实务经验的专家与学术权威，会中IBM软体事业处Business Analytics品牌协理谢明君于现场分享CRM顾客关系管理分析的各种因素与解决方案。

紧接着由辅仁大学梁教授主讲“分析性CRM在顾客区隔与顾客价值之有效运用”，介绍全面性的顾客关系管理分析概念及架构，透过量化分析的管理技巧，可掌握外部顾客之个别消费行为并增进业绩，内部顾客(员工)的绩效分析及提升。在外部顾客之经营上，导入DATA MINING的技巧及概念，活用企业顾客资料库。将分享如何有效的应用RFM(Recency, Frequency, Monetary)，来剖析顾客的重要度及忠诚度。以对应分析针对不同区隔下的顾客，了解其所重视之产品功能。以叙述统计、集群、ANOVA等分析方法，了解运用顾客现有资讯，计算顾客的歷史及现有价值，并透过必要的次级及市场调查资料整合，预测顾客之未来价值。并进一步探讨如何依顾客价值进行顾客区隔。以关联分析了解如何针对不同区隔的顾客，分析产品购买偏好组合，并给予最适切的行销沟通建议。

特邀长荣大学陈顺宇教授，探讨影响员工绩效之因素。男女员工平均绩效是否有显著差异，员工愈乐观、工作满意度愈高是否绩效愈高。性别是否对满意度有显著影响，男、女员工是否有差异;乐观员工是否比悲观员工的效果大;主管领导是否影响员工的工作态度，其工作态度与员工绩效的相互因素等议题。透过本研讨会，由内而外的全面性顾客关系管理分析，使企业主在进行决策分析与商业判断时，能具备概观的资讯分析方案，有助于减少市场行销成本，提高绩效与利润。

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第五篇：绩效管理论文

结合案例谈绩效管理有关问题

一、绩效管理相关知识

1.绩效：指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是工作结果，工作能力和工作态度就是工作中的行为。

2.绩效管理：所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

管理的过程：它是由绩效计划，绩效监控，绩效评价，绩效反馈构成的绩效管理过程。三个目的：战略目的、管理目的、开发目的四个环节：绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈

五项关键决策：评价什么、评价主体、评价方法、评价周期、评价结果如何运用 特征：

A管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。

B绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。

C绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。

3.绩效评价：时，选择有效地评价方法，由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效做出判断的过程。是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法，是员工绩效形成的不可或缺的因素。

考评目的：

（1）作为晋升、解雇和调整岗位依据，着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核；

（2）作为确定薪酬、奖励依据，着重在绩效考核上；

（3）作为潜能开发和教育培训依据，着重在工作能力和能力适应程度考核上；

（4）作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级沟通的依据；

（5）考核结果供行政、咨询、教务、人事、市场、财务等部门制定工作计划和决策时作为参考。

考评原则

（1）对企业的高、中、低层员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同；

（2）程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行；

（3）制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶；

（4）考核要有一定的透明度，不能搞暗箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释；

（5）大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。

考评对象

考核体系将对两大块进行考核，首先是部门考核，部门考核将主要考核部门的财务指标和非财务性指标，具体的考核方法将

4.绩效沟通：是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。沟通是一切管理所必不可少的重要手段，我们在沟通的前面用“持续不断”修饰，尤其强调绩效沟通的关键性作用。

沟通的方式：正式沟通：书面报告、会议沟通、谈话沟通。非正式沟通：面谈

二、绩效管理的误区

1、认为绩效管理就是绩效考评

很多公司启动绩效管理项目的时候，对绩效管理并没有清楚的认识，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为约束控制员工的手段，通过绩效考核给员工增加压力，绩效考核不合格作为辞退员工的理由。有些企业盲目采用末位淘汰制，如果公司企业文化、业务特点和管理水平并不支持采用这种方法，绩效考核自然会得到员工的抵制。

事实上，绩效管理和绩效考核是不同的，绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个完整的循环，由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金，不是为了涨工资，这都是手段，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现。绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效，以便有效进行激励，是绩效管理最重要的一个环节。绩效管理如果取得成效，上述四个环节的工作都要做好，否则就不会达到绩效提升的效果。

2、轻视和忽略绩效沟通的作用

绩效管理强调管理者和员工的互动，强调管理者和员工形成利益共同体，因此管理者和员工会为绩效计划的实现而共同努力。绩效辅导是指绩效计划执行者的直接上级及其他相关人员为帮助执行者完成绩效计划，通过沟通、交流或提供机会，给执行者以指示、指导、培训、支持、监督、纠偏、鼓励等帮助的行为。绩效辅导沟通的必要性在于：

第一、管理者需要掌握员工工作进展状况，提高员工的工作绩效

第二、员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持

第三、必要时对绩效计划进行调整

三、通过案例分析员工考评问题

M公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；员工的销售业绩连续下降，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。

现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。

(1)、通过案例我们知道M公司有必要建立正式的绩效考评制度

有效的绩效考评制度能够为企业、为管理者、为员工带来很多好处，并解决企业目前存在的很多问题：

绩效管理不仅对员工个人有好处，对管理者和企业自身都是有很大益处的：

对企业员工利处：员工知道自己应做什么，帮助员工自我决策；减少员工之间因职责不清而产生的误解；可以让员工对公司和工作有认同感、价值感； 员工的技能及行为能得到反馈，了解别人眼中的自己； 员工能感受到激励；员工有了参与目标设定的机会；员工有了阐述观点和抱怨的机会； 员工有了讨论自身发展及职业规划的机会；员工得以理解其工作的重要性及其衡量的指标；员工得到与自己贡献相匹配的薪酬；

对管理者的好处：经理能得到对管理方式的反馈；对员工绩效有更明确的评价；对改善

团队计划及目标有更准确的认识；更好地理解团队成员； 更好地利用培训时间和预算； 确定如何利用其团队成员的优势； 经理不必介入到所有的具体事务中，为管理者节省时间； 通过帮助员工找到错误和低效率的原因，减少错误和偏差；

对企业的好处：不断改进、学习，学习型组织的理念得到加强 ； 减免不良行为； 使正确的人做正确的工作； 将企业战略转化为实际的定量目标与定性目标； 组织战略能够根据外部的环境变化，迅速调整并反映到员工的任务绩效中，并能很快得以实施；有效的绩效管理程序具有预警功能，一旦发现潜在的问题即发出信号，避免重大问题发生 ；组织文化受到影响 ；通过对高绩效员工贡献的认可，形成良好的组织氛围，留住高绩效人才；

(2)通过案例可以知道M公司员工流失严重，导致员工流失的原因有哪些？

公司在规模小的时候，没有制度完整的绩效考评制度，对员工的业绩或表现进行简单的奖励尚可，但公司规模大了以后，就应该使用规范的管理，引入绩效考评制度。

员工流失率居高不下、士气不高的原因在于，公司原先的管理方法，如不定期地对工作业务好的员工提出表扬并予以物质奖励，或批评等方法已经不适用了，绩效表现好的员工需要绩效考评来不断肯定其成绩，而且要定期地考评，否则他们会感到不公平，会打消其积极性，甚至会流失。员工士气不高的原因在于绩效表现好和差的员工待遇差距不大，而且不同的待遇差距“有时有，有时没有”因为是“不定期的”，这样有些员工存在“投机”心理。绩效高的员工不一定能够得到奖励，而且奖励没有制度化，慢慢所有员工就变得士气不高，平均主义思想盛行。

(3)、对M公司建立绩效考评制度有以下几点建议：

一是要抓紧时间建立绩效考评制度，制度出完善的绩效考核体系；二是要严格考核管理，实行定期考核；三是要将考核结果与员工个人待遇、激励等政策挂钩；四是要实施完整的绩效管理流程，加强沟通、反馈、绩效改进等环节的管理；五要调查员工流失、士气不高的原因，听取员工的意见，改进绩效考核体系。

四、绩效管理带给企业的价值

对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现。

对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目标与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”，确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一致。对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职业生涯发展。

绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程，是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程。

绩效管理的核心目的就是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。在绩效管理的过程中，员工通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉;通过自上而下的分解目标，避免团队与员工目标偏离组织目标;一年中多次的评估与奖惩，实现组织对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。

绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台，改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能力进行培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的平台。

绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据，通过绩效管理，实施绩效考核，为企业员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有据。

绩效管理确实意义重大，但目前普遍存在如下问题：一是，国内绩效管理理论化太浓，不具备可操作性，因而，尽管很多管理套路讲起来很受用，但根本达不到预期的效果——纸上谈兵的多；二是，相关人才严重缺乏——掌握理论或拥有高证件、高头衔的多，因而，无法保证绩效管理的有效实施。因此，对绩效管理问题，我国的各个企业仍然任重而道远。