第一篇：职校师资组织人事管理创建分析论文
一、高职院校的战略人力资源管理
1.战略人力资源管理内涵
20世纪80年代以来，随着信息技术的发展和经济、社会的剧烈变革，企业的战略环境发生了重大变化，对人力资源管理提出了竞争性挑战。为了应对客观现实的变化，随着1981年戴瓦纳在《人力资源管理：一个战略观》一文中提出了战略人力资源管理的概念，人力资源管理的研究方向从完全的微观主导转为宏观的、战略的导向，人力资源管理开始了向战略人力资源管理的飞跃。一个被多数学者采用的战略人力资源管理的定义，是指确保实现企业战略目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理行为。这个定义揭示了战略人力资源管理具有战略性、系统性、目标性，表明其注重通过有效的人力资源管理和开发以赢得企业的竞争优势。其视角更关注人力资源管理活动与组织的互动关系、对组织绩效的贡献，强调人力资源管理活动与组织战略的契合以及人力资源管理活动之间的协调一致，表明战略人力资源管理是一种总体导向的模式。
2.高职院校战略人力资源管理的定义
综合现有研究，本文认为：高职院校战略人力资源管理，是基于高职院校战略的人力资源管理活动，使得高职院校的人力资源管理具有战略性、契合性、系统性，通过建立人力资源的规划、获取、配置、开发等各个子系统以及系统间的协调，提升高职院校人力资本，实现其战略目标，赢得竞争优势。
3.高职院校师资建设引入战略人力资源管理的必要性
长期以来，高职院校实行的是人事管理而非人力资源管理，传统的师资管理虽然也是以人为关注对象，但是管理理念尚显滞后，更多的是关注人员的进、出环节，管理过程强调事务而忽视人，缺乏战略层面的规划，人事管理的机制不够系统和灵活。为了应对经济、社会的剧烈变化和高等教育发展的客观要求，高职院校引入战略人力资源管理具有深刻的现实意义。高职院校战略人力资源管理范围广泛，是对高职院校内的不同岗位系列人员的人力资源管理过程。但是，高职院校的使命决定了高职院校战略人力资源管理的主体是从事承担教学科研和服务社会职责的教师。因此，本文研究如何将战略人力资源管理引入高职院校师资队伍建设，使之在其中发挥重要作用。
二、战略人力资源管理在高职院校师资队伍建设中的作用
根据现有学者的研究成果，本文认为战略人力资源管理在高职院校师资队伍建设中应发挥如下作用：
1.战略上的匹配性
高职院校的师资建设，应与高职院校的战略充分整合，使得二者保持一致，并通过有效的人力资源管理为高职院校赢得竞争优势。人力资源管理此时的角色不仅仅是事务性的处理，而是与高职院校战略的紧密结合。同时，在师资建设管理的范围和方式上，是领导者和管理者的“全面参与”的民主管理，是相关利益者的共同责任。
2.人力资源管理活动的协同性
高职院校的各项人力资源管理活动，应根据某一时期的高职院校的目标，协同发挥作用。这就要求各项人力资源的实践应具有内部的一致性，并达到互相加强的目的，通过捆绑在一起的具有内部联系的系统放大、增强师资建设的效果。
3.人力资源管理的系统性
高职战略人力资源管理的系统性，就是指高职院校的人力资源管理应该是一个灵活的系统，能够及时地适应外部和内部环境的能力。人力资源管理需要能够很快对内外部的变化做出反应，并将应变的决策传导给相应的利益者，使之做出有利于组织的行为，以此提升管理活动的成效。
三、战略人力资源管理视角下高职院校师资建设的具体措施
根据战略人力资源管理理念，构建一流的高职院校师资队伍，为高职院校的发展提供强有力的人力资源保障应着重于以下几个具体措施：
1.转变师资建设理念
要转变师资建设和管理的观念，确立以人为本的理念。近年来，一方面由于规模迅速扩张，使得高职院校的管理理念和水平亟需提升，另一方面，高校行政化的现状，使高职院校的决策趋向行政化，管理者的权力过于膨胀。因此，确立以人为本的理念具有深刻的现实意义。要树立关心人、尊重人的管理意识，将师资这一人力资源投入作为最重要的资源投入，形成吸引人才、稳定人才和激励人才的良好氛围。必须明确教师是高职院校发展的重要动力，确保教师在授权内自主开展教学科研工作，提供一个能够让教师脱颖而出的公平的发展环境，充分调动人的积极性、主动性和创造性。
2.以战略愿景凝聚教师队伍
高职师资队伍的建设，必须基于高职院校当前的战略。战略执行的好坏，在很大程度上取决于战略本身为广大教师认同的程度。因为人的理性是有限的，受到所处社会历史时空的限制，只有在思想上意识到战略的价值才能有战略的彻底执行与不断完善。高职院校的领导者和管理者，应当将合乎当前高职教育目标和任务，契合高职教育发展规律的战略向广大教师进行传递，在有效的宣传与辅导的基础上，推进和实现个人发展目标与学校战略目标的匹配，使得教师真正理解、支持学校的制度和决策，强化师资队伍建设措施的执行，使得学校的师资建设制度和举措达到预期效果。
3.制定科学的人力资源规划
传统的人力资源规划是预测人力资源需求和供给，确保组织在需要的时间和岗位上获得合适的人员，实现人员供需的综合平衡，规划上的重点关注于人员的数量。以战略性人力资源管理作为基础的规划，一方面把传统的人力资源规划在数量上的匹配融入其中，同时从战略层面出发，在科学评估内外部环境的基础上，勾勒未来师资建设的目标以及与之相匹配的机制，形成一个完整的规划体系。在师资队伍总体上，既要强调适应学校需要的教师队伍规模又要以改善师资队伍结构、提高师资队伍素质、增强师资队伍的竞争力为主要目标。在教师个体素质上，除了要符合群体结构的总要求外，还要在着重优化适应岗位需要的知识、能力和素质的同时发展个性特长，为优化整体结构奠定坚实的基础。
4.建设开放型的师资聘任机制
开放型的聘任机制的构建是为了满足高职院校师资队伍“能上能下、能高能低、能进能出”的要求。其主要内涵包括：将校内市场与校外市场接轨，扩大教师选聘与晋升的竞争与选择范围，鼓励师资队伍来源多元化，既要注重学术人才的引进与培养，也应当聘任相当数量的来自企业一线的能工巧匠与技术能手。实现开放型的师资聘任机制，要实行真正的聘任制，以多种形式的聘任确立学校作为用人单位与教师的新型人事关系，从身份管理转为岗位管理，按需定岗，以岗聘人。同时，空缺岗位的聘任，尤其是对急需引进的高层次人才，可以通过外部招聘与内部选拔相结合的方式进行。师资队伍要加强与外部系统的人才交流，通过与外部系统进行人才、物质和信息的交流，求得自身的稳定发展。高职院校教师可以依托校外实习基地的建设，推行到企业一线的锻炼、实习，带着课题和问题实践，与企业的生产科研一线人员进行交流，不断提高师资队伍的水平。
5.建立科学的评价、激励机制
将学校的战略目标层层分解，建立区分不同层级的教师评价标准。高职院校评价体系的建立应当以有利于战略目标的完成为出发点，并以科学的绩效标准作为人员配置、晋升、奖励的依据。科学的绩效评价应包括合理的考核内容、公平的考核程序、真实有效的考核关键指标数据、完善的评价制度辅导。在成果的评价上，要把短期成果与长期结果相结合，切忌评价的短期化，对不适宜量化的评价要素要开发出科学的评价方法。要将教师的业绩这一评价结果与有效的激励机制联系起来，将薪酬中的相当部分与业绩成果挂钩，在注重公平的同时，更多的关注竞争性的业绩薪酬。使得教师的薪酬机制能上能下，有利于业绩突出者脱颖而出。
四、结束语
高职院校师资队伍建设是关系到高等职业教育发展的重要因素，在其建设管理中，引入战略人力资源管理的理念，对提升高职院校师资队伍建设水平，促进高职院师资的发展，必将起到重要的推动作用。
第二篇：信息业人事管理定位分析论文
一、人力资源管理须定位成一种战略型管理
人力资源管理目标之一，是保证企业既定战略目标的完成，增强企业的竞争能力。这唯可将人力资源管理定位成一种战略型管理。那么，人力资源管理应成为一种什么样的战略型管理呢?一方面，它必须根据环境变化和自身情况而提供一种前瞻性、动态的人力资源分析与预测，研究“气候变化”到来前后的各种可能、机会和风险，制定、调整环境突变后人力资源管理政策、措施;另一方面，它必须为企业制定目标和战略决策提供全方位的、深入调研的信息，使企业成功地实施战略，达到目标。当然，人力资源管理战略应该是一种从属公司目标战略的辅助性战略，但它不是被动地服从公司目标战略，而是围绕公司目标战略而制定，密切关注国内外经济形势、行业建设、客户、友商等变化，并进行预测分析，为领导决策提供信息。同时，根据公司的既定战略目标，努力推动、牵引，并为目标的实现承担责任。要做好这种战略管理，需要:
1、收集信息、进行行业预测分析在公司战略目标制定后，需要搜集、跟踪国}化、市场变化、友商情况变化等方面的信息，并进仃仃业走势预测、研究，分析“变化”到来时可能引起的种种状况，从而对人力资源需求进行前瞻性的预测。
2、具备敏锐的洞察力和快速反应能力人力资源须对环球信息行业市场走势、建设走向有敏锐的洞察力，对客户需求、产品有深入的了解、分析，一旦获得有关外部机遇和危机方面的情报，就得调整计划，快速反应，制定相应对策。当“巴西的蝴蝶拍打翅膀”时，人力资源部门要联想到可能“会引发德萨斯州的一场龙卷风”，并根据蝴蝶效应，预测到整个IT行业冬天将要来临早早准备御寒的棉衣，有相应的应变措施，不会因此而乱了阵脚。
3、研究客户需求，把握机会的能力除了研究环境变化而引起的行业新走向外，人力资源部还需与业务部门一起对客户需求有深入的了解，要关注客户现在的需求，分析客户未来、潜在的需求，在不断变化的行业环境中，抓住客户需求变化的机会点，组织人力，迅速抢占机会窗。
4、规避风险的能力建立人力资源预警措施。通过信息收集、分析，研究、发现风险出现的苗头，判断风险的种类，找出问题根源，过而拿出解决办法规避风险，避免损失.二、人力资源管理须定位成一种研发型管理
人力资源管理目标之二，是研究如何激励、激活人才，提高人均效益，实现人力资本的价值及其增值。人力资源催理这种研发不同于学术研究，它更注重与企业实际现状鲜合，并用以指导企业自身实践。
A、招聘进度的分段式控制与信息的收集:在拟定一泞招人计划时，也要拟定一个阶段进度表，可与各部门联系，当市场销售出现转机，客户战略改变，经营环境变化，友商进攻等情况下，人力资源部可根据市场行情变化立即采取措施，并作出相应调整。
B、临时工的招聘不仅限于工人、文员等操作层，还可招聘高级人才。现在很多高级人才的就业观念已转变，愿意当“临时工”，这些人有经验，上手快，效率高，可做到“小投入、大回报”，这既解决了业务繁忙时的人力缺乏困扰，又节省了资金、物力，如果人才的能力强，还可留下。招聘高级人才临时工，国外许多大企业都这样做，在运作大项目时，临时招聘一些人，项目结束后，就解聘。在人力市场供大于求的今天，只要疏通好招聘渠道，相信就能招到合适人才。
C、挖掘蓄水池，建立人才档案并跟踪管理。忽略人才储备在“盛夏”到来时会失去市场机会，延误作战时机，影响市场份额:储备量过大会造成成本增加，影响公司资金周转，降低公司利润。因此，人力资源部要对外部人才建立蓄水池，对池水渠道疏通管理，控制水的流量与流速，在机会出现时，立即调出水池中的人才储备。对蓄水池里的人才要建立档案，跟踪管理，与他们保持联络，控制其变动幅度，超出一定范围内的波动，就应立即进行针对性处理，查明原因，拿出解决方案。
D、建立代理商等分销渠道。这既可避免“寒冬盛夏”突然降临人力资源或缺或剩的状况发生，也可通过代理商自己特有的分销渠道疏通市场的湖泊支流。在目前市场份额有限的情况下，奶酪无论大小都要抢，不能放弃小产品和新产品，新增长点在配置上不能全交给代理商，这样容易失去一多项目少的情况下，也不能全部撒手，因代理商在给你代理产品的同时，也可能在给友商代理产品.人少项目多时，可放手，人多项目少时，放手就等于放弃这块市场.若代理商无作战经验，对公司不忠诚，本身资源有限，投入不够，服务不到位，造成客户反感，等于是丢失这块市场。所以，企业应加强代理商管理，将代理商扶上马，送一程，帮助他们配置资源，培养他们的单兵作战能力。
三、人力资源管理要成为一种技术支持型管理
人力资源管理的目标之三，就是指导、协调、推动各层管理者去承担人力资源开发和管理的责任，向业务部门和员工提供一种技术支持。人力资源管理也应该是各业务部门经理工作的一部分，在信息行业，许多部门经理是由业务人员提拔的，对于人力资源工作没经验，因此，人力资源部应给他们以培训指导，技术支持;部门经理也应主动与人力资源部门沟通，共同完成管理目标，而不是仅在需要用人时，才想到人力资源部门。但这种“支持”应有别于传统的具体事务，它是通过建立求助工作系统，为部门和员工完成个人与组织发展目标提供“支持”。如:部门如何进行跨部门运作，如何进行职位评估和绩效考核等。人力资源管理要配合部门的发展，为部门组织变革、创新机制提供指导、支持和服务。
第三篇：传统人事管理向人事管理转变分析论文
摘要：传统的人事管理制度必须向现代人力资源管理制度转变，是适应新常态的要求，通过转变人事管理理念，构建科学的考核与管理机制，合理高效的进行人力资源开发与利用，优化人才结构，调动从业人员的参与积极性，是新时代的必然要求。本文以传统人事管理为出发点，对传统人事管理制度存在问题进行剖析，重点讨论传统人事管理向现代人事管理的转变。
关键词：传统人事管理；现代人事管理；转变
人力资源是现代社会重要的资源，尤其是新常态下，人才在我国企事业单位中起着越来越重要的作用，对整个经济社会的发展具有不可取代的作用。传统人事管理模式已经不能适应现代社会经济的发展，如何构建现代人事管理制度，实现从传统人事管理向现代人事管理的华丽转变，是当下亟需解决的问题。
一、传统人事管理制度及其不足之处
传统的人事管理主要是企事业单位组织管理活动的重要组成部分，主要包括日常的人员录用与离职、日常管理、人事安排以及人员考核等。传统的人事管理将人事部门作为一个成本控制的管理部门，通过控制组织内部的人力资源，减少人事管理费费用来达到控制组织人工成本的目的，没有充分认识人才对于组织的重要性。
（一）传统人事管理重视对事的管理而忽视对人的管理
传统的人事管理注重对事的管理，而把员工作为管理和安排的对象，这与现代社会强调“以人为本”的管理原则相违背，缺乏对员工主观能动性及综合素质的培养和提高，不能有效的发掘人力资源的潜力，对单位办事效率以及经济效益提高存在不利影响。
（二）传统人事管理的内容以及方式不能适应新常态
传统人事管理明显地不能适应现代社会的发展，不仅缺乏整体性规划，而且也没有积极主动的管理措施，传统人事管理是被动保守的管理活动，在具体的实施中缺乏各级领导干部与员工的共同参与机制，不能有效发挥全员主观能动性，存在人力资源的浪费现象。
二、传统人事管理与现代人事管理的差异
（一）管理理念不同
传统人事管理把人视为组织的一种成本和负担进行管理，企业会尽量控制人的成本降低人力资源投资，进而提高组织的效能。现代人事管理讲究以人为本，将人力资源管理提高到战略的高度，通过各种手段和方法最大可能的激发人力资源的潜在能量；与传统人事管理相比更加重视人力资源的重要性，更具有科学性。
（二）管理模式不同
传统人事管理是一种被动和保守的管理模式，注重以事为中心，以满足组织需要为目的，对人的关注不够。而现代人事管理，是一种主动和开放式的管理模式，注重以人为本，更能激发人的积极性和主动性。
（三）管理性质不同
传统人事管理由行政事务的管理转变而来，通常是有组织的人事部门来执行管理职能，高层一般不参与管理，导则范围较窄，缺乏战略前瞻性。现代人事管理一般有组织的高层领导来管理，将人力资源管理放在了组织战略地位层面上，能更好的实现组织的战略目标，更好的满足企业发展的需要。
（四）管理内容不同
传统人事管理内容简单生硬，由于以事为中心的管理，导致无论人员的招聘、录用还是培训、激励和考核等，都缺乏活力和挑战性，管理的流程固定，比较繁琐和枯燥。而现代人事管理由于注重以为为本，工作内容和范围都有所增加，工作性质也有所改变，更有利于管理人员开展人事管理工作，建立现代人事管理机制，合理配置人力资源，进而更好地为组织服务。
三、传统人事管理向现代人事管理转变的探讨
（一）确立“以人为本”的指导思想
所谓“以人为本”就是以人为中心，把对人、对物、对事的管理紧密结合起来，通过关心人、尊重人、满足人的合理需求来调动人的工作积极性和创造性，以实现人的全面发展及事物全面发展的全过程。
（二）建立科学的人力资源管理机制
现代人力资源管理就是要建立一套科学的人力资源管理体制和机制，包括人才的招聘、开发和激励考核机制，通过一系列的科学管理制度，合理的配置人才，调动人员的主动性、创造性和积极性，在实现自己人生价值的同时可以实现对组织的贡献最大化。
（三）建立健全各项激励机制
在人才竞争越来越激烈的当今经济社会，现代人事管理的一项重要任务就是通过激励机制，吸引、开发和留住人才，激发人才的工作积极性和创造性。主要包括：完善人才配置机制。按照分工和适才适用相结合的原则，通过合理配置，使员工学有所用，让他们有成长的环境，以增强他们对用工单位的向心力；完善酬薪机制。其主导是遵循“按业绩付酬”的原则，采用固定工资和浮动工资相结合的分配办法，浮动工资与本人业绩、单位效益挂钩，也可采用按比例提成、利润分成及其他更为灵活的付酬办法；重视精神激励制度。激发员工主动性和创造性仅仅靠物质激励是不够的，要重视精神激励，应该深入员工的内心世界，通过构建符合人性的精神激励机制来激发员工的创造力，当然，这里所说的精神激励，不只是那种传统的给予表扬或荣誉的精神激励，而是一种新型的赋予更大的权力和责任，使员工能够意识到自己也是管理者中的一员，由此使他们更好地发挥自己的主观能动性，充分挖掘自己的潜能以实现自身的人生价值。
（四）重视员工的个人发展需要
现代经济社会发展速度日趋加快，知识更新速度也一直在加速，组织对员工的要求也越来越高，在开展人力资源管理工作过程中必须更多的关注员工的个人成长问题，积极的组织各种教育和培训，不断提升员工的技能水平，才能保证单位及员工自身的市场竞争力。要树立长远的教育培训的战略思想，形成一套科学长远的教育培训计划，对职工的智能、技能开发、培训、考核、监督、检查等各个环节，都作出硬性规定，这些规定要与单位的劳动用工制度、分配制度直接挂钩，鼓励员工增长知识和技能以实现单位在竞争中占据有利之地。
（五）重视组织文化建设
伴随着个性化时代的到来，也要求组织具有独特性，具有自己的文化体系。用人单位营造一个浓厚的文化氛围可以激发员工的创造性，如果说传统的人事管理一般只重视规章制度的建立，那么在知识经济时代的现代人力资源管理则要特别强调文化建设，通过文化建设的加强，使用工单位成为一个“学习型组织”，由此提高广大员工的文化素质，发挥人才资源的作用，通过文化建设氛围，形成一种具有共同价值观念与独特的组织文化群体，促使各项管理职能的实现及集体效率的发挥。
四、结语
在竞争越来越激烈的当今经济社会，人才的重要性更加突显，未来的竞争必将是人才之间的竞争，要想未来的竞争中立于不败之地，就要求组织把握住人才这个重要的资源。因此，传统的人事管理制度必须要转变为现代人力资源管理制度，通过转变管理观念，建立科学的考核管理机制，调动广大员工的积极性和创造性，实现持续、稳定发展的目标。只有实现传统人事管理向现代人力资源管理的转变，做好人力资源管理工作，才能充分发挥出现代人才资源的潜力，更好的服务于组织的战略目标。
参考文献：
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第四篇：组织行为学论文分析
（二）一般模型
组织行为学在三个层面研究一定组织中人的行为：（1）个体水平：主要研究个性特征、知觉、价值观和态度以及能力对个体行为的影响；（2）群体水平：主要研究沟通模式、领导方式、权力和政治、群体间关系和冲突水平如何影响个体和群体行为；（3）组织水平：主要从正式组织的设计、技术和工作过程、组织文化、工作压力水平等对个体、群体和组织行为的影响。
个体、群体和组织心理和行为的结果总是通过特定的外部有效性表现出来，从而显示心理和行为（自变量）与行为有效性（因变量）之间的某种因果关系。自变量有时通过中间/中介变量影响因变量。根据哈克曼（Hackman，1983）对行为有效性（performance effectiveness）的研究，如果以下三个标准得到满足，就可以说个体、群体或组织在有效地从事工作：（1）组织的产出（产品或服务）超过那些接受、评价或使用这种产出的个体或群体所需要的最低质量或数量标准；（2）从事目前工作的经历有助于提高组织进一步完成新工作的能力；（3）组织中的人在本组织中工作所获得的经验，有利于他们自身的成长和满足程度的提高。表现这种行为有效性的指标比较常见的有：（1）效果（effectiveness）；（2）效率（efficiency）；（3）缺勤（absenteeism）；（4）离职（turnover）；（5）工作满意度（job satisfaction）。效果和效率是两个不同的概念，前者是指方向、目标正确，做正确的事；后者是指快速地实现目标，正确地做事，少走弯路。组织行为学模型就在于通过定量的数学方法揭示个体、群体或组织心理和行为及其行为有效性之间的相互关系（如相关关系或者因果关系）。
从目前国际流行的实证研究方法来看，许多变量需要通过具有一定信度和效度的量表加以测量。比方说，对于“离职倾向”，就可以通过下面三个陈述加以测量：
在未来的12个月内，我可能会离开这家公司。
在未来的三年内，我可能会离开这家公司。 如果能够得到多一点薪水，我就可能跳槽。
苏方国，赵曙明（2005）对上述“离职倾向”的信度和效度进行了检验，认为该量表具有较好的信度和效度。
小资料：人格类型和控制源影响工作满意度和心理健康
蒋奖，许燕，周莉（2004）探讨医护人员A型人格、控制源与工作满意度、心理健康的关系。在这里，A 型人格者缺乏耐心、有时间紧迫感、有强烈的竞争意识、敌意。与之相对的B 型人格者缺乏时间紧迫感、竞争性弱、容易满足。控制源（locus of control）表明个体对事件结果与自身行为之间关系的看法。控制源有两种倾向，即内控（internal control）与外控（external control）。内控者倾向于把自己成功或失败归于个人的能力、人格和努力等，而外控者则将之归于运气、命运和有权力的他人等。本研究的自变量有两个：一个是人格（A型或者B型），另一个是控制源（内控者或者外控者）。因变量也有两个：一个是工作满意度，另一个是心理健康。研究结果表明，医护人员A型人格、控制源和工作满意度、心理健康之间均存在极其显著的负相关，即越是A型人格的医护人员其工作满意度越低，心理健康水平越差；越是外控的医护人员其工作满意度越低，心理健康水平越差。当然，本研究主要是对自变量和因变量进行了相关分析，它们之间是否存在因果关系仍有待于进一步证实。
组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。组织行为是一个具有大量普通知识的独立的技能领域。它研究什么呢？它研究组织中行为的决定因素：个体、群体和结构。另外，组织行为学把研究个体、群体和结构对行为的影响所获得的知识用到实际中，使组织的运作更有效。
总之，组织行为学关心人们在组织中做什么，这种行为如何影响组织的绩效。因为组织行为学特别关注与就业有关的情境，所以毫不奇怪，你将会发现这一领域强调的是与工作岗位、缺勤、员工流动、生产率、绩效和管理有关的行为。人们对于构成组织行为学主题领域的成分或题目的看法越来越趋于一致。虽然还有孰轻孰重的大量争论，但人对于组织行为学研究的核心题目基本上达成了共识，这些题目包括激励、领导行为和权威、人际沟通、群体结构与过程、学习、态度形成与知觉、变革过程、冲突、工作设计、工作压力。
一、个体行为的基础
传记特点。对管理者来说传记特点非常易于得到。大部分情况下，每个人的人事档案中都有这些资料。在研究的基础上，我们得到的最重要的结论是：年龄似乎与生产率不存在关系；员工年龄越大，任职时间越长，则流动的可能性越低；已婚员工相比未婚员工缺勤率更低，流动率更低，对工作的满意度更高。能力。能力通过能力--工作的适应性直接影响到员工绩效水平和满意度水平。如果管理者希望在二者之间进行合理匹配，该如何来做呢？
第一，有效的选拔程序能提高这种适应性。工作分析可以提供两方面的信息：该工作目前在做些什么以及个体需要具备什么能力以充分完成工作。然后，通过测验、面试和评估方式了解申请者在所需能力方面的水平如何。第二，组织中在职者的晋升和调职决策应该反映出候选人的能力。应与新员工一样，评估任职者在具体工作中应具备什么关键能力，并将这些要求与组织中的人力资源相匹配。第三，通过对工作进行微小调整使其与在职者的能力更为匹配而改善这种适应性。这种调节常常是在对工作的基本活动方面不造成明显影响的条件下进行的改变，以更好地适应在职者的工作潜力。这方面的例子有：在员工群体中，改变所使用的设备、重新安排任务等。这种方法可以于新员工中，也可应用于现任的在职者中。对于后者，还可以采取培训方式，使其在时间和条件变化时，依然有足够充分的技术水平和工作能力。
人格。对人格文献的考察为有效的工作绩效提供了总体的指导方针，以此为根据可以提高聘用、调职和晋升决策的有效性。由于一个人的人格特点限制了他的行为，它为我们提供了预测行为的框架。比如，在社会情境中，害羞、内向、不自然的个体可能不适于做推销人员；一个具有服从、循规蹈矩人格特点的人可能在广告策划方面不会有太大的作为。仅仅靠人格特点一个方面能够预测各行各业的高成就者吗？显然不能。但是，了解个体的人格特征确实能帮助我们减少不匹配性，从而保证员工的流动率降低和工作满意度提高。我们已经知道某些人格特质与工作的成功有高度的相关。对这些特质进行测验，并在选拔过程中利用这些数据将会使工作更为有效。一个接受规则、遵从权威、依赖性得分高而经验的开放性得分低的个体可能更适合从事的工作是：高结构化的装配线工作，医院的保卫人员或大型公共机构的行政官员；而不适合于做研究人员或从事需要创造性的工作。
学习。根据定义，任何行为中可观察到的变化都是学习已经发生的初步证据。在这里，我们希望确定的是，学习概念对解释和预测行为方面提供了什么见解。积极强化是行为改变的有力工具。通过对与工绩效相关的行为进行肯定和奖励，管理层可以提高这种行为重复出现的概率。在学习方面的有关研究还表明，强化比惩罚更有效。对行为进行惩罚常常倾向于只能获得暂时的抑制效果而不能发生长期的转变，而且受惩罚的对象也容易对惩罚实施者产生反感。尽管惩罚比消极强化更迅速地消除了不良行为，但其效果常常只是暂时的，而后还会产生不良的副作用，如士气低落、高缺勤率和高流动率。因此，我们建议管理者使用强化而不是惩罚。最后，管理者应知道员工把他视为榜样。如果自己经常上班迟到，要用两小时吃午饭，将公司的办公用品挪为私用，则员工必定会接收到这些信息，并相应模仿他的行为。
二、群体行为基础
群体绩效。要预测群体绩效，必须认识到，任何一个工作群体都是更大的组织的一部分，组织战略、权力结构、招聘程序、奖酬体系等因素都会对群体运作提供某种有利或不利的气氛。例如，如果一个组织中管理人员和普通员工之间互不信任，组织中的群例又可能会形成一些限制员工努力和产出的规范。因此，管理人员不应孤立地看待一个群体，而应该看到群体的外部环境给群体以多少支持和鼓励。显然，一个处于成长型组织之中，外部资源丰富，受到高层管理人员支持的群体，容易提高生产率。同样，如果一个群体的成员具备完成群体务所需要的技能和有助于群体共事的个性特点，这个群体就容易提高生产率。有几个结构性因素与群体绩效相关，最主要的有：角色知觉、群体规范、地位不平等、群体规模、群体人口统计方面的构成、群体任务和群体凝聚力。角色知觉和员工绩效评估之间存在积极关系。在对待雇员工作的态度上，员工和上司之间的一致程度，影响着上司对员工的评价。如果群体规范支持提高产出，管理者就可以期望员工个人的绩效远大于群体规范是限制产出的群体。同样，在群体中，什么样的缺勤率可以接受，也由群体规范决定。地位不平等，会使群体成员产生挫折感，对群体生产率和员工留在组织之中的愿望有不利影响。对于那些对平等比较敏感的个体，不平等很容易导致其动机降低，并寻求可能带来公平的其他途径（比如另找一份工作）。群体规模对群体绩效的影响取决于群体任务的类型。大型群体对于发现事实之类的活动更有效，而小型群体对于采取行动类的任务更有效。我们对社会惰化现象的认识表明，如果管理人员使用大型群体，应提供衡量群体成员个人绩效水平的手段。
我们发现，群体人口统计方面的构成，是决定个体流动的关键因素。更具体些说，如果群体成员的年龄相近，或进人工作群体的时间相近，他们辞职的可能性就小一些。影响群体互动过程与群体绩效之间关系的权变因素是群体任务。群体任务越复杂，依赖性越强，群体互动程越容易导致群体绩效的降低。群体凝聚力对群体生产率有重要影响。这种影响取决于群体的绩效规范。
员工满意度。与角色知觉和绩效的关系相似，如果上司和员工对员工工作的认识一致，员工的满意度就比较高。同样，角色冲突与工作压力和工作不满意有联系。
大多数人喜欢和地位等级与自己相同或高于自己的人沟通。这样，我们可以预测，如果员工的工作能够使他们减少和地位比他们低的人交流的机会，他们的满意度会提高。
群体规模和满意的关系我们凭直觉就可以想像得出：群体规模越大，群体成员满意度越低。群体规模越大，群体成员参与和互动的机会就越少。同时，群体成员越多，群体内部就越容易发生纠纷和冲突，并形成小集团。所有这些都会使群体成为一个令人不愉快的地方。
三、组织结构的基础
组织的内部结构可以解释和预测员工的行为。也就是说，除了个体和群体因素之外，员工所属组织的结构关系对员工的态度和行为具有重要影响。认为组织结构对员工行为和态度具有影响的根据是什么？很明显，组织结构有助于减少不确定性，明确工作内容，澄清员工所关心的问题，解决他们提出的“我应该做什么？”“怎样做？”“我向谁汇报工作？”“如果我有问题，去找谁来帮我？”这类问题，这就对员工的态度产生了影响，并激励他们提高工作绩效。当然，组织结构在某种程度上也限制着员工的所作所作为。例如，如果组织的正规化、专门化程度很高，命令链很牢固，授权程度较低，控制跨度较窄，员工的自主性就较小，这种组织控制严格，员工行为的变化范围很小；相反，如果组织的专门化、正规化程度较低，控制跨度较宽，能给员工提供较大的活动自由，员工的活动内容相对也就丰富得多。策略、规模、技术、环境决定着组织的结构类型。为简洁起见，我们可把组织结构设计分为两种：机械模型和有机模型。组织结构对员工工作绩效和满意度的影响与员工的个人喜好有关，受个体差异的调节，如下图所示。最后一点，管理人员应该了解，像工作专门化、控制跨度、正规化、集权化的结构变量，是组织研究者能够测量的客观变量。我们在本章所提供的研究发现和结论实际上是这些研究者们工作的直接结果。但是，员工们往往不能客观地来测量这些结构特征。他们以一种不太科学的方式来看待自己周围的一切，然后形成他们自己隐含的组织结构模式。为得到在公司中工作的机会，自己必须接受多少人的面试？自己那个工作部分一共有多少人？公司有政策手册吗？如果有，每个人都容易得到一份吗？公司员工都严格按照手册要求办事吗？公司及其管理人员在新闻媒介中的形象如何？员工对于这些管理所得到的答案，结合他们自己的经历及同事的看法，会形成员工对组织结构的主观印象。当然，这种印象可能与组织的客观结构格格不人。
员工们对组织结构的隐含模式十分重要。人们行为反应的基础是他们的主观认识而不是客观现实。例如，有关研究证明，许多结构性变量和与之直接相关的绩效水平、工作满意度的关系并不一致，我们认为导致这种现象的部分原因是个体差异。但另一种导致这些不一致发现的原因可能是对客观特征的多样化的认识，或者说对同一客观事物，不同的人看法不一样。研究者通常关注组织结构的实际水平，但如果人们对同一要素的解释不同，结果就会大相径庭。因此，最根本的是要了解员工是如何认识他们的组织结构的。对于有效预测员工行为而言，这比组织结构的客观特征本身更有助于预测员工的行为。
：(1)组织行为学模型中的三种分析水平是个体水平、群体水平、组织系统水平。①个体水平指个人的或传记的特征(年龄、性别、婚姻状况等)、人格特征、内在情绪框架、价值观与态度和基本的能力水平。②群体水平指群体受别人期望的影响程度、群体可接受的行为标准、群体受政治以及冲突水平的影响程度等。③组织系统水平指组织选到复杂性和成熟性的水平。
变量(Variable)：变量指针对与某个被考察对象的一种一般特征，这种特征可以在数量、强度等某方面发生变化。变量在个体层面，可以是一个人的人口统计特征、态度、能力、个
性等等；在群体层面，可以是团队冲突、凝聚力、团队产出等等；在组织层面，可以是组织
文化、组织层级、组织结构类型等等。变量是组织行为学研究的最基本要素，也是研究的基
础。在图1－3 的变量关系中，我们看到这样几类不同的变量：
自变量(Independent Variable)：自变量是引起其他变量变化的原因变量。在这段话中，我们可以认为“年龄”是自变量，它的变化引起了后面的一系列的其他变量的变化。通常，在
组织行为学研究中，自变量通常是一些个人工作特征，比如能力、个性、主动性、动机、奖
励结构等。
因变量(Dependent Variable)：因变量是受到自变量影响而发生变化的反应变量。通常
是管理者或者研究者希望去控制、预测和解释的变量。通常研究的因变量包括绩效、满意感、人员流动（Turnover）、组织承诺等。在上面一个例子中，服务员的工作业绩是因变量，也
是管理者希望去努力提高的。
中介变量(Mediate Variable)：中介变量是可以影响自变量和因变量之间关系的变量，也就是自变量需要通过中介变量才能够影响到因变量。在我们所谈到的这个例子中，工作态
度就是一个中介变量。正是由于不同年龄阶段的人对工作的态度不一样，而态度又会影响工
作绩效，所以态度成为一个至关重要的中介。如果一个20 岁的小女孩，一样有认真负责的
态度和吃苦耐劳的精神，那么，她也能把工作完成得很出色。年龄是要通过态度而影响绩效 的，缺少了态度，年龄的影响关系就不会有那么明显。
缓冲变量(Moderate Variable)：缓冲变量指限制自变量和因变量关系的情景条件变量。
在上述的例子中，我们把这种关系能够运用的情景限制在中式快餐的服务员队伍中的规律，这种情景可能会包含这样一些工作情景变量：工作结构简单、劳动时间长、待遇一般、规章
制度不完善、员工主动性影响大。这是情景条件的限制，又称为权变因素（Contingency）。假设(Hypothesis)：对于两个或者多个变量之间关系的试探性解释称之为假设。我们在
图中看到了这个变量之间的关系，但是这种关系并没有得到数据的验证，而是管理者本人的
猜想，我们并不知道这种关系是不是在所有的中式快餐业中都可以运用的，这是一种试探性 的解释。如果要把这种关系用科学手段和数据进行分析支持，那么，假设就得以验证，这种
关系就会成为结论，就可以知道具体的运用情景。
理论(Theory)：我们最后要介绍的概念是理论。理论所描述的是一套系统的相互关联 的概念或假设，理论是隐藏在诸多现象背后的规律，可以解释预测同一类型情景中的现象。
通常在组织行为学研究中，“模型”一词也被用于对“理论”的称呼，当出现多个变量之间的相
互关系的时候，我们通常也用“模型”来代表。“理论”、“模型”、“假设”三个术语在组织行为
年龄态度 业绩 的研究中并没有严格的使用界限。对于图1－3 中的关系，我们可以称之为“理论”，也可以
称之为“模型”，具体的变量之间的关系我们也可以称为假设。
第五篇：老板组织行为分析(论文)
老板组织行为分析
1.公司的组织背景
我公司是一家欧美跨国高科技企业，成立于1997年,公司名称:氰特表面技术（上海）有限公司。公司主要产品为,粉末聚酯树脂,光固化树脂(单体,低聚合物等),主要客户为粉末涂料生产商,如阿克苏诺贝尔,杜邦,老虎涂料等,还有油墨生产商,如Toka, Sony等公司。
公司的历史:
1997年-由日升股份(11.5%), 奉贤庄行工业公司(1.0%)和优西比集团(87.5%)成立合资企业，上海优西比特种化工有限公司.2001年–公司成为优西比集团独资企业.2004年–公司更名为“舒飞士表面技术（上海）有限公司”.2005年–氰特公司从优西比集团收购表面技术业务，公司更名为“氰特表面技术（上海）有限公司”.公司共有139名员工，制造8个部门，向工厂厂长汇报,另外还有7个支持部门，分别向各自的区域经理汇报,但需要支持制造部门。工厂经理质量部安全部工艺部HR粉末生产粉末应用订单执行部采购部光固化树脂生产光固化树脂应用行政部财务部共用工程
2.生物性分析
工厂经理Simon是一位中年人, 40岁左右，男性,汉族。他加入公司已经三
年,已有20年外资工作经验。曾经在GE，罗地亚等知名跨国企业工作。做为职业经理人,对自己的定位很清晰，拥有管理中型外资企业领导岗位的能力。
3.能力分析
3.1心理能力分析
Simon在心理能力上表现很出色,即从事那些如思考、推理和解决问题等过程中所表现处理的心理能力.在外资企业中,作为工厂负责人,需要对工厂整个运营负责,因此在很多方面承受着很大的压力,比如工厂在安全方面如果出现问题,那从BU层面将有很多邮件电话直接询问该事件,让他做出解释,并限期整改.这需要一个内心强大的心理能力。
心理能力还表现在知觉速度、言语理解、归纳推理、演绎推理、空间视知觉和记忆力上。工厂经理这个工作需要这些能力，其中从信息加工要求的角度来看越是复杂,成功完成此工作所必需的总体智力水平和语言能力就越高。我们简单说明一下工厂经理在知觉速度方面的表现，知觉速度是一种特殊的、发展水平较高的知觉能力，是自觉地把握事物的现象和特征的能力。领导者若要作出正确、有效的决策就必须以良好的观察力去捕捉和获取信息，掌握决策各方面的条件。它是领导作出科学决策的前提条件。他不仅要以此去尽可能全面、准确地了解各种信息，而且要对各种信息具有一定的选择性和探索性。这样才能保证你的观察力是真正为决策服务。同时，观察力还该用于对决策时机的把握，保证决策的最佳效益。
Simon带领工厂制造团队连续三年各项KPI指标持续上升。
3.2体质能力分析
同时领导着这样一个工厂，产品品种达到数百个,每天需要参加很多会议(电话或现场会议)充满了一整天，然后数以百计的电子邮件需要处理,常常处理到深夜, 这对
体质提出了很严格的要求.我们经常邀请Simon一起去打羽毛球。但其可能是工作太忙了, 只参加了一次,就不再参加。而且但听其说起，他经常需要做头部按摩才能入睡。说明其体质也趋向转弱。
有人说，智力的较量到最后就是体质的较量，很有道理。
4.动机分析
根据马斯洛的需要层次理论,Simon已经满足了生理需要、安全需要、社会需要和尊重需要。目前对于他来说，唯一需要做到的是自我实现。
另外根据麦克莱兰的理论，成就需要、权力需要和归属需要。
Simon对于获得成功有着强烈的冲动，有时这种冲动也影响着我们。但这种追求是个人的成就感，而不是成功之后的奖赏。他总是希望将事情做得比以前更完美、更有效。因此，他对于管理公司流程的质量部门提出很高的要求，每年必须优化一定数量的流程。通过这些流程的优化，工作变简单了,相关的结果也就自然提高了。举一个例子，我们曾经有一个流程优化涉及到我们物流团队。在过去很长时间里，物流团队将物流业务承包给一些低费用的供应商承办，虽然价格较便宜，但出现的问题较多,如包装袋,桶的破碎、运输发错货物、延误到货等，所有这些物流团队没有任何记录,因此没有任何改进。质量部门经过调查后认为如果将该流程改进好，将极大提高客户满意度。因此，我们从记录开始，慢慢推进优化。当记录３个月后，我们发现问题很明显，发生的数量很可观,于是和物流团队坐下来讨论如何提高。物流团队其实是抵制情绪的，但工厂经理对这项优化给予了很多支持，包括与物流团队的AP经理沟通问题如何严重以及如何改进？从而推动整个改进过程，取得很好的结果。
4.认知分析
任何人在社会中都会有自己的角色，在父母跟前你扮演的是儿子或女儿的角色，在丈夫跟前你扮演的是妻子的角色。每个人都要扮演好自己的角色，站好自己的立场
才能把事情做好。作为一名管理者就要扮演好管理者的角色，只有扮演好自己的角色才能把管理做好。但现在有很多管理者没有认清自己的角色，对角色产生了错位。刚做上管理者岗位的时候，因为不懂管理内涵与方法，所以就努力地去学习理论知识，因为不懂，所以要学；管理至今还在不断地、反复地去研究管理的艺术与科学，今天的学习是用理论知识去验证自己过去所做的事是否正确；因为对管理者的认知程度发生了改变。我们列出其部分管理方面的认识：
4.1管理者的内涵
通过对他人的管理、从他人的手中达到自己想要的管理结果，这种理解是肤浅的，也是不够深入的。一个管理者不光是管理他人，同时也是管理、约束自己的一个过程，管理他人相对容易一些，因为你能够跳出他人的视野去发现问题、解决问题。我们所谓当局者迷，旁观者清，就是这个道理；但作为自己，往往看不到自己的缺点与不足，管人就必须先管好自己。所以一个合格的管理者就是一个老师、一个教父、一个教练的角色。通过管理让他人受益，同时自己也从中得到进步与乐趣。管理者不在于知而在于行，所以做比说更重要。
4.2管理者角色演变
我们通常所说的管理者，只是一个宏观的理解，没有深入的分析与划分，所以导致绝大多数的管理者没有一个正确的认识与引导，在日常的管理实践中以至于对管理者不同层面的理解出现了差异。造成管理者不能正确地认识自己、提升自己、完善自己。
4.3宏观的管理者
宏观的管理者里面包括三个不同的角色：管理者、领导者、领袖者。
刚走上管理者岗位的时候，公司规定什么就执行什么，不懂得变通，绝不容任何的改变，方法上过于刚硬，不懂得管理的含意，制度是写了，会也开了，但是结果却并不是令人满意。这就是管理者的起步与最低的认知，看山是山，看水是水。当管理者上升到领导者的时候，发现自己在管理方面缺乏经验、科学与艺术。开始学会去研究如何科学管理、艺术管理，如何学会激励员工、营造企业文化，如何建立高效率团队。对周围的一切多了一份理性与现实的思考。用科学与艺术管理，看似表面是发生了变化，但实质上没有发生根本的改变。原来看山不是山，看水不是水是管理者的第二个阶段。
到了最后才恍然大悟，原来管理就是管人，管人就是管心，做事就是做人，明白了这个道理，再回首看管理，其实管理就是管人心，知道他需要什么、想要什么，不是锦上添花，而是雪中送炭。所以一切的管理又回到了原点，这个时候发现看山还是山，看水还是水，山水本身并没有变，而是我们看待事物与理解程度和认知深度在不断地修正与调整，所以从简单到复杂、再从复杂到简单的过程就是一个自我修炼过程。
从工厂经理的管理认知上,我们看到管理的本质和自然规律。
综上所述，从生物、能力、动机和认知四个方面的分析,我认为工厂经理Simon应该是一个优秀的企业管理者。唯一需要加强的是体质方面，需要适当的锻炼。
学号：2121789
姓名：缪学俊
公司名称：氰特表面技术（上海）有限公司
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