企业在运营品牌连锁中常遇到的问题

第一篇：企业在运营品牌连锁中常遇到的问题

企业在运营品牌连锁中常遇到的问题

一、缺少品牌

连锁企业的品牌包括两个层次，一是企业品牌，即企业形象。连锁经营不管是自营、加盟，还是特许，没有形象、没有品牌、没有信誉就无法发展，规模也是一句空话。没有市场的知名度，就没有市场的集中度；没有品牌就没有凝聚力。所以，任何连锁企业的发展都要注重形象的塑造，实施品牌战略。

比如沃尔玛，就是通过天天平价来树立在消费者心中的形象，利用这个形象，不断开拓市场领域。家乐福、麦德龙、万客隆也是如此。“品牌开拓、连锁滚动、资本运营、快速发展”，这就是它们成功的经验。

二、管理松散

连锁是依靠模式复制来输出品牌的，但是，一些品牌本身并不具备一套成熟的运作模式、竞争优势和管理团队，导致在输出品牌以后无法对加盟店统一管理、统一操作、统一配送，造成事实上的“连而不锁”。

随着连锁企业进入加速扩张的阶段，从表面上看，这只是从店面到店面的物理复制过程，而它的本质则是躲在店面复制背后的人员复制问题，这才是连锁企业扩张真正要比拼的。人才培训与人才储备对连锁企业来说，是保持竞争力的唯一手段。唯有如此，连锁加盟才能真正做到“连”得起，“锁”得住。

因此，建立人才储备系统，在加盟商需要总部支持时及时指派专人上门指导，创造出一条产业化的道路。

三、标准化系统的完备难题。

如果说扩张是连，那么管理就是锁，只有规模的扩张，而疏于管理，就会损害到品牌形象。

要解决这一问题，只有标准化问题得到解决，特许加盟才能既连又锁、既大有强。肯德基、麦当劳的成功并不在于其洋快餐的口味，而在于有一套标准化的生产和管理系统，以及由此而形成的就餐环境和餐饮文化，正是这套系统的迅速复制，使他们走向了全世界。

因此，品牌连锁只有解决标准化系统再造问题，加强管理，并与品牌营销形成合力，才能真正的做大做强。

第二篇：连锁企业物流配送中心的运营管理

物流配送中心的运营需要规范的组织、操作、作业流程以及各项制度的保证，根据作者在连锁零售行业的理论知识和实践经验，总结几个方面供相关从业人员参考。

规划物流配送业务的运营模式

物流配送中心的业务运营模式确定了该物流配送中心的性质、类型、业务定位以及运营对象和管理的方式、方法，是在充分调查分析企业物流资源和现状的基础上，针对社会环境和企业环境以及自身优势所提出的，是物流配送中心经营管理的指导性文件。

物流配送中心的性质是指该物流配送中心是自建自管、全部外包,还是租用场地但设施自己管理，是独立法人还是非独立法人,独立核算还是非独立核算等；物流配送中心的类型是指带有储存功能的配送中心（DC）、具有加工功能的配送中心(PC),还是直接分拣发货的越库型配送中心(TC)，目前我国许多连锁零售企业的物流配送中心都是具有这些类型的复合型或综合型物流配送中心；业务定位是指所服务的企业范围和区域范围，是为自身企业服务的配送中心还是为本企业和其它哪些相关企业服务的配送中心以及该配送中心的服务范围是哪一个地区、哪一个城市、哪一个区县、哪一些门店等；运营对象是指物流配送的商品是常温商品、冷藏商品、冷冻商品以及指定温度商品；管理的方式是指采用人工管理、计算机信息管理、人机并行管理等；管理的方法是指所采用的管理技术和控制，如先进先出、ABC分析、库存预警等。

还有，物流配送中心所采用的设施、设备以及今后的业务发展、人力资源计划等。

确立物流配送中心的岗位职责

物流配送中心的岗位职责包括物流配送中心的组织架构、各部门的职责、人员职责等。

在岗位说明书中，要明确有关岗位名称、部门名称、直接上级、直接下级、主要工作、职责范围、考核标准、任职要求等。

物流配送中心保管员的岗位说明书的主要内容如下：

主要工作：与收货员办理交接手续，认真清点数量，检查商品质量；商品验收后，合理安排货位、方便提货；商品付出时，认真清点，与发货员办理交接手续；及时登记保管台账，反映商品的验收、付出情况；经常进行库存商品盘点，检查商品数量与质量，保证账货相符。

职责范围：遵守公司各项规章制度和管理要求；参加公司安排的各类培训并通过考核；按照配送中心的流程和程序要求对货物进行保管作业操作；公司仓库运作管理系统要求进行在库货物的清洁卫生和仓库卫生；参与对工作流程的回顾和改进；完成直接领导安排的其他相关任务；负责货位的管理，合理安排货位，使货物出入库方便，容易在仓库内移动，提高仓储效率；对货品进行建档，登记其规格、数量、批次、金额等；经常检查拣货储位货品数量，及时补货或做出缺货报告；商品出库时，认真清点货品，办理交接手续；经常对库存货品进行盘点，检查商品数量与质量，保证账货相符。

考核标准：账货相符率；商品损耗率；收付手续齐全，收付及时、无误；商品摆放科学、堆码合理，提取方便；货位与商品卫生、清洁。

物流配送中心的运营管理规范

物流配送中心的运营管理规范是物流配送中心运营管理过程中所遵守的规则和要求，包括各主要作业环节的运作形式、作业环节的工作原则、工作组织等。

如配货管理规范中，约定了配货形式、配货工作原则和配货工作组织。

配货形式包括：由配送中心向分店、加盟店配货；由一个店铺向另一个店铺调拨；总部配送中心和地区总部配送中心之间调拨。

配货工作原则包括：适度原则；及时原则。

配货工作组织包括：配货；复核。

设计物流配送中心的作业流程

物流配送中心的作业流程包括对物流配送中心的作业规划、作业步骤及描述以及作业的流程、功能、单证和质量保证体系。

商品保管作业的作业流程是：

按照商品的形状、保管条件和拣货、出库方式以及出库频度等合理进行保管处理，使用地址编码管理保管位置，拣选商品时按照地址码的指示查找商品。需要以下步骤并按照所对应流程完成：确认保管形式及位置、商品保管区域、商品保管原则、生成保管指示清单、商品入库保管、保质期管理、商品盘点。

所涉及的单证及数据包括：保管指示清单、保质期提示清单、盘点损益表。

质量控制包括：位置指示准确率、商品放置准确率、商品转移效率、过期商品率、商品损益率以及对各个具体步骤的功能描述和通过流程图表示的作业过程。

制定规章制度及考核标准

涉及到物流配送中心的规章制度有许多，主要的规章制度有：物流配送中心作业管理办法、设备操作维修人员工作标准、配送中心安全管理办法等。

考核标准包括：物流配送中心价值绩效的物流成本考核、仓储服务水平考核、配送服务水平考核、物流客户服务水平以及物流作业绩效考核的商品储存、账货相符、商品养护、出入库制度、促销提销、及时运输、文明装卸、交通安全等方面。

第三篇：企业品牌运营战略策划方案

企业品牌运营战略策划方案(草案)

一、前言

上海立马电动车制造有限公司（以下简称上海立马）在同类企业中的知名度、美誉度以及销售额是名列前茅的，与之对应的上海立马企业品牌塑造也需要提升一个新的高度。要加大和扩充市场建设和品牌塑造的经验和方法，努力的对品牌深层次的内涵与气质的挖掘，使得上海力马品牌持有品牌特征与个性，在消费者和经销商中留下好感，达到上海立马品牌的最大知名度。

理论方面，品牌的特征就是品牌的特点、气质和内涵，是品牌的深层次表现，企业为了使自己的产品变成未来的“明星”，就要让自己的产品和品牌富有特征，具有差异性。这是我们必须要关注的。上海立马属于正在发展中的民营企业，其产品属于日常必须用品范畴,所以在品牌推广方面应该着重考虑企业的产

品与企业文化的关联性。

在上海立马企业品牌策划案中，本项目所实施的品牌策划，将帮助立马实施品牌经营战略，从而走

向国内名牌之路。在品牌塑造中着重考虑以下因素或者说遵循如下理念：

1、清晰的认知品牌特征的目标和结果。我们必须首先明确品牌的最终目标和结果是什么，就是企业希望自己的品牌给消费者一种什么感觉，然后去引导消费者逐渐认知和认同自己，要注意品牌特征不是企

业告知的，而是消费者感知的，因此要特别关注消费者的感受。

2、清楚企业品牌与产品品牌的关系。上海立马的品牌推广应该是企业给大众的感知结果，是企业的内涵和企业的行为体现，比如企业文化、企业形象、企业标识、企业口号等。

3、顾及上海力马的品牌特征鲜明，差异性，品牌特征的塑造不能脱离产品概念。充分提升企业形象

和上海立马品牌内涵。

4、名牌是一种象征，是高质量的寓意。

5、在操作手段方面，考虑到经销商、业务员及企业内部的认知程度及接受方式、接受速度，以及不影响企业日常运营的前提，以企业内部出台整体策略方案，一方面进行推广，一方面自身提高认识，逐步改变思维模式和战略理念的方式进行操作。具体实施方式，首要前提是必须对现有的VIS系统进行整合和

修改，在尽量不影响原有VI系统的模式下操作，对VIS进行完善。

二、公司现有品牌运营模式分析：

1、公司目前现有的VIS系统，是几年前制作的一套简易系统，与公司的产品结合不够完善，在色彩、字体设计等美学基础上，也不能够跟上时代的潮流，略显陈旧，色彩、字体的缺陷，在设计DM、样本画册、招贴海报、专卖店、展厅时尤其明显，与现代、时尚的风格格格不入，极大的限制了企业品牌运

营的实际操作。

2、企业VI的运用不够完善，执行力不够。一套VI系统，最简单的效果要求是统一，以得到让企业形象予别人以直观的视觉印象；从更深一层的理念上讲，应具有企业战略规划、企业内涵的赋予的目的。

从这2点上看，目前本公司的VI系统均没有能够达到这样的要求。

3、目前国内电动车市场生产厂家众多，大大小小的品牌均在抢占空白市场或挤占已有市场，在目前的情势下，我公司的产品在质量、细节、销售上有多年的开发经验，急待扩大市场份额、做强做大自有品牌，却限于固有模式的难以突破，限制了企业品牌的推广和更新，因此，有必要在原有的品牌运营模式

上，进行整改和重新优化组合，建立完整、规范的品牌运营方式和运营流程。

4、公司整体设计风格的陈旧。这里所说的设计，指的是公司所有现有广告品、专卖店的设计。公司的广宣品设计，没有一定的规范，今天设计一个，明天设计一个，缺少完整的概念性的导向（与VI系统的不完善有一定的关系），对公司的整体形象有极大的损害，而且人力、物力、财力没有得到更好的运用，因此急需整合。

公司的专卖店设计，缺少概念的规划，只是在标志上进行了简单的统一，对经销商缺乏必要的指导，因此，在消费者眼中，自然谈不上深刻的印象。公司整体形象，也更没有能够通过专卖店这样的一个很好的载体进行完美的推广。

三、策略

“上海立马”的品牌定位

上海立马作为国内电动车制造业的佼佼者，又具有多年生产和营销的经验,产品质量在业内深受好评论,有出色的产品质量作为后盾,有庞大的且日益发展的经销商群体,占有一定份额的固定市场，在如今国内诸多竞争品牌纷纷披上战袍攻打市场之际，上海立马没有理由不去利用自己的优势去占领更多的空白市场

份额，立马强势品牌的推出不仅是利润的最大化，而且会使原有立马品牌形象得以极大的提升。国内众多品牌目前是以“质量+文化”为核心理念的品牌策略，电动车行业包括上海立马在内，也应该以此为基本的品牌定位目标。在质量方面，毋用多说；关键是文化这一块。一个好品牌理念如果没有深层

次的文化内涵做支撑，相信这种理念也是空洞的。

理念定位

经营理念——全方位的为客户服务，全体员工最大限度的创造利润最大化，实现卓越的经济效益，以顾客和市场为导向，精益求精，开拓进取、无往直前。

价值观——钩建以客户为导向的快速反映组织团队，用创新的理念、体制、管理、技术，推动公司的可持续发展，用诚信铸造品牌。

核心价值观——敬业奉公、兢兢业业、以企业的利益为第一。

三、具体实施模式

1、首先对公司现有VI系统进行必要的修改，为节省今后的运营成本，公司可考虑2种模式：一是在原有方案上，更改色调（红蓝搭配在美学上极其土气，尤其是100%的红搭配80%的蓝），应用部分的推广与修改（如企业日常用品的统一与实施），专卖店装修方案模式的统一制定与严格限制，对原有的专卖店装修不进行彻底的推翻重建，对新加盟的经销商店面，进行严格的限制，要求必须由公司统一设计。可试建立几个点，由公司统一设计形象，推广高端统一装修模式理念，以良好的样本模式带动和转变经销商的品牌理念。这样的方式，避免对原有公司体系的大手笔更改，费用将大为减少，但见效比较慢。二是全部推翻原有VI系统，进行彻底的大手笔改动，在形象、气质、理念上进行全方位的铺设。但此方式实施不易，首先是公司领导层的理念不一定会统一，对具体实施会有一定的阻力，其次是资金预算较高，也有一定的风险。进行此方式的实施，必须同时配合大量的广告、宣传进行带动，市场的反映需随时观察。优

点是，一劳永逸，直接将品牌的档次迅速得以提升，对企业的长久发展有不可估量的作用。

2、企业广宣品的设计模式

企业广宣品，主要分为企业网站、企业DM、海报、产品画册、车贴、户外广告、产品包装、企业报、电视、报纸煤体等，首要前提，是突出产品，但是对我们这样一个引入品牌概念的企业来说，也需要同时提升品牌形象。一个宣传品的设计，在色调、版式、设计能力上，就能体现一个品牌的档次、品位、概念。这样的一个广宣品，就是企业与消费者的直接沟通的桥梁，一个企业的文化、品位、产品的档次，从企业

宣传品的设计上，能直接体现出来。如同肯德基、麦当劳不可能去贴牛皮藓广告是一样的道理，只有把自己立于一个高端的地位，消费者才能认同企业所传达出来的高档理念。同理，企业参加一个展会，展厅设

计得普通、不吸引人甚至很低档，产品再高档、再精致，也会让企业的品牌形象受到阻碍。

本公司之前的广宣品设计，缺乏统一的设计理念，只关注产品功能性的称述，对品牌的形象与设计的力度关心不够，因此需要彻底的改进。有些为本公司进行设计的公司，因为长期以一种模式做本公司的广宣品设计，就算有好的设计理念，也形成了不想用在本公司设计品上的想法和固定思维，造成本公司的广宣品设计理念的极度落后，最终对品牌的建设产生极不好的影响。

解决方法：

1、企业每出一款新车（新产品），针对此产品由设计公司设计出多种方案，对设计公司提出高要求，提升设计产品档次。

2、广宣品的设计，要讲究理念和突出产品双重模式，在突出产品的前提下，对色彩、设计、版式要提出高要求，且严格执行新的VI系统的要求。所有广宣品在格调上要统一。

3、坚决执行高档路线，淘汰低档设计，只有企业内部要求高了，设计公司才会感觉到压力，设计的东西才会

达到高档、精致的效果，对本公司走中高档路线的品牌运营方式才能有所裨益。

3、专卖店的设计。公司内部制定一套《上海立马电动车制造有限公司专卖店卖场装修执行手册》，对卖场内的门头、色调、空间布局、形象墙的统一等制定出一套完整的指导方案，在色调、用材上需要讲究一定的档次，并进行统一，严格监督经销商执行，对不执行或执行不到位的经销商进行一定的掐制和限制方法，以达到很好提升和推广公司品牌形象的目的。如果先期执行上有难度，可考虑在各大区建立一个试行方案，以引导和带动周边的经销商群体。专卖店的设计，应该是一个企业全面推广品牌运营模式的重中之重，是企业站在各地区的形象，是企业与消费者沟通的最直接的桥梁，对企业的发展具有深远的影响。

4、网站的形象改版。网站在互联网日益发达的今天，已经是一个企业的形象体现的极其重要的一环，本公司目前的网站，设计风格极其花哨，档次明显不够，功能性也不够。个人感觉需要进行重新改版

设计。

以上是本人对公司品牌战略实施的初步想法，具体实施与否及如何实施，尚需要进一步的完善与制定规划日期。当前的首要任务，我个人觉得不是着眼在一个小的具体事务上，而应该是整体战略方向的制定，只有大方向定了，具体的事情都只是在有目的的限定范围内的再分配而已，对减轻企业内部重复工作量、优化人员配置、企业战略部署、具体项目的实施均有很完整的规划和指导意义。提升品牌档次，应该是从修正或重新设计VIS做起，下面的规划方案（如广宣品设计、专卖店设计、电视广告等）才有可能实

施并落实到具体日程上。希望公司领导能在这方面考虑一下我的基本意见

第四篇：连锁超市运营实战篇

连锁超市运营实战

第一章 生鲜连锁超市相关概况

1.2.3.4.5.6.7.8.9.卖菜赚钱吗

为什么要开生鲜连锁超市 什么样的人适合开生鲜连锁超市 投资一家生鲜连锁超市花多少钱 生鲜连锁超市的投资回报期 开办生鲜连锁超市的好处 生鲜连锁超市产生的背景 生鲜连锁超市的运营特点 生鲜连锁超市的发展趋势

10.生鲜连锁超市的市场空间 11.生鲜连锁超市竞争分析 12.生鲜连锁超市商品经营结构 13.经营生鲜连锁超市的难点 14.生鲜连锁超市的客户是谁

15.生鲜连锁超市取什么店名更吸引人 16.生鲜连锁超市什么时段开业最合适 17.中国蔬菜流通现状

18.为什么政府支持生鲜连锁超市发展 19.各地政府对生鲜连锁超市的扶持政策 20.顾客需要什么样的生鲜连锁超市 21.网上生鲜连锁超市的发展状况 22.国内外生鲜连锁超市对比 23.生鲜连锁超市加盟方案 24.生鲜连锁超市合作经营方案 25.生鲜连锁超市开办流程 26.生鲜连锁超市如何农超对接 27.生鲜连锁超市怎样做到平价 28.中国生鲜连锁超市经营现状 附表：

1.杭州蔬比得生鲜连锁超市销售数据 2.郑州市平价生鲜连锁超市销售数据

第二章 店面选址 1.2.3.4.店面选择的重要性 寻找店面方法

什么地方适合开生鲜连锁超市 什么业态与生鲜连锁超市互补 5.6.7.8.9.所在社区或街道党建情况 生鲜连锁超市客流量测算方法 区域内其他商家经营情况 生鲜连锁超市多少租金才合理 生鲜连锁超市的城建规划要求

10.生鲜连锁超市最大辐射半径 11.生鲜连锁超市选择什么样的商圈 12.发展规模和潜力评测方法 13.生鲜连锁超市商圈住户密度 14.目标消费群居住情况 15.潜在顾客的消费习惯 16.人口经济水平与消费能力 17.商圈流动线行人去向 18.顾客到店的方便性 19.生鲜连锁超市送货便利性 20.停车位和交通管制 21.临时卸货车位

22.同行业在本区域的数量及经营状况 23.生鲜连锁超市需要多大面积 24.生鲜连锁超市店面层数限制 25.生鲜连锁超市开门方向 26.门面展开宽度 27.店前空地面积

28.生鲜连锁超市广告位可见度 29.店铺的分割组合性能 30.层高与隔音层 31.门窗结构 32.排水条件 33.超市纵深比 34.电力设置

35.生鲜连锁超市租用年限 36.停车位数量

37.工程物业配套、水电暖能源供应情况 38.生鲜连锁超市租期 39.生鲜连锁超市续约时间 40.前任租赁者评价 41.铺租谈判，缴付房租方式 附表：

生鲜连锁超市选址要求表 生鲜连锁超市店铺租赁合同样本

第二章 装修布局 1.2.3.4.5.6.7.8.9.装修费用预算 装修原则 装修所需物料 装修设备采购渠道 入口规划 吊顶设计 灯光布局 声音设计 墙面规划

10.通道设计 11.电路改造 12.地面处理 13.蔬菜货架定制 14.水果货架定制 15.水产区设计方案 16.墙面广告装修方案 17.天花板装修 18.排水处理 19.消防排风 20.熟食区装修方案 21.特产区装修 22.收银台选择

23.生鲜连锁超市通道宽度 24.收银软件选择 25.计量设备选择 26.生鲜连锁超市门头制作 27.加工间装修方案 28.屠宰间装修方案 29.顾客员工休息区 30.卫生设施 31.消防设施 32.营业设施 33.冷藏设施 附表：

生鲜连锁超市开张备忘录

卖菜哥生鲜连锁超市设备采购明细清单

第四章 产品结构

1.2.3.蔬菜区 水果区 肉蛋区 4.5.6.7.8.9.水产区 熟食区 粮油区 干货区 活禽区 调味品区

10.速冻食品区 11.促销区 12.饮料区 13.百货区 14.南北特产区 15.功能蔬菜区 16.现场加工区 各类产品经营方式 1.2.3.4.5.6.7.8.9.采购形式 订货原则 常规订货 新品订货 订货流程 收货原则 收货流程 收货要求 退货原则

10.退货流程 11.移库原则 12.移库流程 附表

1.必备蔬菜目录 2.功能类蔬菜细分 3.热卖水果品种 4.肉类分割方法 5.活鲜水产品类数据 6.热卖干货数据 7.生鲜销售比例数据 8.容易产生损耗品类 9.生鲜区所需耗材管理 10.蔬菜鲜度管理标准 11.蔬菜整理包装标准

第五章 保鲜方式

1.2.3.各类产品的保鲜条件 冷链管理技术 影响产品保鲜因素 4.5.6.7.8.9.周转期设定 常用保鲜方式 蔬菜保鲜期设定 保鲜库的选择方法 冷库使用时间 叶菜类保鲜方法

10.根茎类蔬菜保鲜方法 11.芽苗菜保鲜方法 12.花菜类保鲜方法 13.果菜类保鲜方法 14.菌菇类保鲜方法 15.水果保鲜方法 16.肉制品保鲜 17.保鲜设备采购目录 18.保鲜剂的使用 19.蔬菜包装材料的选用 20.蔬菜采购运输过程保鲜 21.加工中心保鲜 22.销售过程中保鲜方法 23.库存商品的保鲜处理 24.温度控制 25.湿度控制 26.精细化仓储 附表： 1.2.3.第六章 产品陈列

1.2.3.4.5.6.7.8.9.陈列的定义 陈列为什么重要 生鲜连锁超市陈列的目的 陈列的标准 陈列技巧 陈列原则 常用陈列方式 各类商品陈列位置 畅销区陈列 加工配送中心人事编制表 加工配送中心工作流程 加工配送中心时间安排

陈列内容

1.生鲜连锁超市商品陈列基本原则 2.生鲜连锁超市商品货架陈列规范 3.生鲜连锁超市商品陈列设施选择 4.生鲜连锁超市商品陈列步骤 5.生鲜连锁超市黄金区域设置 6.生鲜连锁超市商品色彩运用 7.生鲜连锁超市空间利用技巧 8.生鲜连锁超市普通商品陈列细节 9.生鲜连锁超市促销类产品陈列 10.生鲜连锁超市商品组合陈列方法 附表：

1.生鲜连锁超市蔬菜类陈列方法 2.生鲜连锁超市粮油类陈列方法 3.生鲜连锁超市活禽类陈列方法 4.生鲜连锁超市豆制品陈列方法 5.生鲜连锁超市肉类陈列方法 6.生鲜连锁超市熟食陈列方法 7.生鲜连锁超市速冻食品陈列方法 8.生鲜连锁超市休闲食品陈列方法 9.生鲜连锁超市调味品陈列方法 10.生鲜连锁超市散货类陈列方法 附表：

1.生鲜连锁超市陈列必备清单

第七章 货源采购

1.2.3.4.5.6.7.8.9.采购原则 采购流程 采购必备设备 采购时间安排 蔬菜采购合同如何拟定 如何选择供应商 供货商的确定 采购单的规范 分析供应商报价的方法

10.采购人员岗位设定 11.采购管理制度 12.采购询价原则 13.降低采购成本的技巧 14.自营配送和第三方配送 15.蔬菜采购谈判技巧 16.蔬菜采购外包

17.如何合理订货，确定采购计划 18.如何确定采购价格 19.采购的品种、数量、质量 20.特价促销产品的采购 21.蔬菜的加工及包装 22.蔬菜的分级 23.进店流程及验收标准 24.比质比价策略 25.仓储管理 26.蔬菜分拣 27.去除农药残留 28.场地及设备需求 29.分拣包装人员 30.蔬菜采购验收标准

附表：

1.生鲜连锁超市供应商考核表 2.生鲜连锁超市大宗产品价格调查表 3.采购经理职责

4.生鲜连锁超市供销协议样本

5.生鲜连锁超市采购人员绩效考核方案 6.生鲜连锁超市必备品采购清单

第八章 定价方式

1.生鲜连锁超市毛利计算方式 2.生鲜连锁超市商品定价方法 3.生鲜连锁超市商品定价技巧 4.生鲜连锁超市定价决策方案 5.生鲜连锁超市顾客心理定价 6.生鲜连锁超市组合商品定价 7.竞争对手对比定价方式 8.生鲜连锁超市价格调整规范 附表：

1.生鲜连锁超市蔬菜类定价参考表 2.生鲜连锁超市粮油类定价参考表 3.生鲜连锁超市活禽类定价参考表 4.生鲜连锁超市肉类定价参考表 5.生鲜连锁超市豆制品定价参考表 6.生鲜连锁超市速冻食品定价参考表 7.生鲜连锁超市熟食定价参考表 8.生鲜连锁超市休闲食品定价参考表 9.生鲜连锁超市调味品定价参考表

第九章 人员配置 1.2.生鲜连锁超市人员设置 生鲜连锁超市各岗位职责 3.4.5.6.7.8.9.生鲜连锁超市人事招聘渠道 如何降低人事成本

生鲜连锁超市员工持股比例 生鲜连锁超市员工提成设置 生鲜连锁超市员工培训方式 加工配送中心人事安排 加工配送中心薪资设定

10.采购人员薪资设定 11.配送人员薪资设定 12.财务人员薪资设定 13.办公室人事安排 14.后勤人员人事安排 15.招商部人员安排 16.市场部人员安排

17.小型生鲜连锁超市最佳人员配置 人事要求 1.店长任职要求 2.店长工作内容 3.收银员任职要求 4.收银员工作内容 5.促销员任职要求 6.促销员工作内容 附表：

1.生鲜连锁超市日常检查表 2.生鲜连锁超市每日例行工作流程 3.生鲜连锁超市人事资料表 4.生鲜连锁超市员工作交接清单 5.生鲜连锁超市员工清洁工作安排表 6.生鲜连锁超市责任区域分配表 7.生鲜连锁超市商品盘点工作表 8.店长巡店流程表 9.促销员工作流程表 10.收银员工作流程表

第十章 促销策略 1.2.3.4.5.6.7.促销方案 促销海报 促销广告语 促销技巧 促销频率 促销员工作职责 促销商品选择 8.9.促销达成目的 促销商品价格的制定

10.促销创意 11.促销执行 12.促销最佳位置 13.促销结果反馈 促销安排

1.生鲜连锁超市促销用品清单

2.生鲜连锁超市促销的流程及工作安排 3.生鲜连锁超市开业促销方案 4.生鲜连锁超市特价促销方案 5.生鲜连锁超市有奖促销方案 6.生鲜连锁超市日常促销方案 7.生鲜连锁超市周末促销方案 8.生鲜连锁超市节假日促销方案 9.生鲜连锁超市促销商品的选择 10.生鲜连锁超市优惠券的促销方案 11.生鲜连锁超市促销单页的使用要点 12.生鲜连锁超市折扣促销的运用 13.生鲜连锁超市会员储值的运用 14.生鲜连锁超市促销的准备要点 15.生鲜连锁超市促销评估方法及数据分析

第十一章 财务管理

1.生鲜连锁超市固定资产投资预算 2.生鲜连锁超市装修投资预算 3.生鲜连锁超市的毛利率计算 4.供应商往来结算管理 5.税金的核算和管理 6.生鲜连锁超市现金管理 7.生鲜连锁超市票据管理 8.生鲜连锁超市人员工资管理 9.生鲜连锁超市日常损耗管理 10.生鲜连锁超市流动资金管理

财务控制 1.2.3.4.5.6.7.工资 办公费 折旧费 招待费 水电费 差旅费 电话费 8.9.招聘费 交通费

10.开办费 11.宣传费 12.印花税 13.无形资产摊销 14.物料消耗 15.维修费 16.员工补助 17.增值税 18.房租摊销 19.冷库租赁费 20.车辆保险 21.工会经费 22.调整项目 23.手续费 24.开户费 25.销户费 26.利息支付 27.应付利息 28.账户管理费 29.调整项目 30.物业管理费 31.促销费 32.奖金发放 33.安防费 34.劳保清洁用品 35.运输费 36.交通费用 37.充值赠送 38.代金券 39.其他费用 附表：

1.生鲜连锁超市运营成本表 2.生鲜连锁超市销售成本表 3.生鲜连锁超市保本费用表 4.生鲜连锁超市销售收入表 5.生鲜连锁超市商品采购表 6.生鲜连锁超市现金流量表 7.生鲜连锁超市财务管理制度 8.生鲜连锁超市现金管理制度 9.生鲜连锁超市银行存款制度 10.生鲜连锁超市借款制度 11.生鲜连锁超市进出帐制度 12.生鲜连锁超市固定资产管理制度

第十二章 日常运营

1.顾客服务与管理 2.日月周会议总结 2.员工管理 3.商品管理 4.库存管理 5.缺货管理 6.损耗管理 7.市场调查 7.信息管理 8.质量控制 4.销售管理

5.超市设备管理与维护 6.资金管理 7.日常事务管理 8.竞争对手动态监控 9.政府菜篮子工程政策谈判 10.员工学习与培训

附表：

1.生鲜连锁超市绩效表 2.营业员工作流程表 3.库存盘点工作表

4.生鲜连锁超市商品管理要点 5.生鲜连锁超市运行状况评估表 6.营业时间安排表 7.店内日常工作流程表

8.生鲜连锁超市员工休息时间安排表 9.生鲜连锁超市交接班制度

第十三章 损耗处理

损耗的定义 1.2.3.4.5.6.生鲜连锁超市损耗形成原因 生鲜连锁超市控制损耗方法 生鲜连锁超市处理损耗措施 生鲜连锁超市合理损耗标准 生鲜连锁超市各品类损耗率 生鲜连锁超市损耗统计方法 7.生鲜连锁超市报损处理流程

附表：

1.生鲜连锁超市订货损耗处理措施 2.生鲜连锁超市收货损耗处理措施 3.生鲜连锁超市搬运损耗处理措施 4.生鲜连锁超市库存损耗处理措施 5.生鲜连锁超市盗窃损耗处理措施 6.生鲜连锁超市加工损耗处理措施

第十四章 增值业务开发

1.酒店、饭店、餐厅配送业务 2.生鲜连锁超市自产优质农产品销售 3.礼品蔬菜的销售开发 4.家庭式订单模式开发 5.生鲜连锁超市会员储值服务 6.现场加工产品选择 7.高毛利产品选择 8.附属商品选择 附表：

1.蔬菜配送可行性商业报告 2.生鲜连锁超市会员卡销售方案 3.礼品蔬菜各地销售情况 4.家庭式团购蔬菜运营方案 5.生鲜连锁超市自产商品种类

第十五章 蔬菜团购电子商务

1.蔬菜电子商务需求分析 2.卖菜网的服务群体分析 3.卖菜网的可行性分析

4.本地化蔬菜电子商务盈利模式 5.生鲜连锁超市电子商务合作方案

第十六章 政策资金申请

1.生鲜连锁超市补助政策申请单位 2.生鲜连锁超市政府补助标准 3.生鲜连锁超市补助申请流程 4.生鲜连锁超市政府验收标准 5.生鲜连锁超市补助申请样本 6.生鲜连锁超市补助答辩要点

第五篇：如何运营连锁药店

如何运营连锁药店？俗语说：人小鬼大。而写文章的规则却翻了个头：题目大内容小。为何这么说呢？就拿本文的题目来看，运营连锁药店是多么大个摊子，但细下来分，连锁药店无非就是几十家药店或者几百家药店或者上千家药店的堆积，基本单元还是药店这么个生意。那么如何运营连锁药店呢？

我的第一个观点：经营好单个药店。

药店数量的多与寡并不代表经营质量的高与低。我们来看下2005年中国药品零售连锁企业调查报告。我只举两个对比例子：天天好和桐君阁。天天好门店数30多家，05年总销售额排名第12位（没看到数据），但其利润总额排名05年第1位。而桐君阁门店数4535家（05年门店数排名第1位），05年销售总额10个亿（排名第8位）。数学计算下，我们可以看到这么个现象，桐君阁平均单店日销售只有550元，如果按15%毛利计算，日毛利仅为82.5元，80块好象连运营费用都打发不了，更甭谈什么利润了。没有利润，规模是没有太多意义的，除非有人出高价收购达到套现，否则亏今亏明亏垮台，但可惜的是现在这种傻帽几乎绝迹了。

单店的运营质量靠什么？靠收入。收入靠什么？靠人流。无论怎么经营，持续不断的人流量是提高单店运营质量的核心。持续不断的人流量怎么来获得？会员卡，特价品，社区小报，主题活动，礼品赠券，一对一服务，联谊会等等，莫一而足。怎么操作，在乎于心，用乎于手，这些手段怎么用到极致需要药店的从业人员去探索实践。我透个新思路出来，“先予而后得”。过去我们的思路都是“先得而后予”，不管特价促销、定量赠品、回收药等都是这样；当然也有例外，比如微笑服务、免费诊疗就属于“先予而后得”。“先予而后得”与会员卡的精细运营是相得益彰的，我们现在对会员卡的运营极其粗略，会员卡的运营可参见保健品的会员卡运营或媒体的读者俱乐部。

单店运营上去了，我们可以看到什么结果？比如桐君阁，如果单店日营业额上升到1000块，那么单店毛利可以增长80块，而桐君阁年总销售额就可以达到20个亿，年毛利就可以增长2倍。再如果桐君阁的门店总量只有2200家，而单店日营业额可以达到2000块的话，那么桐君阁的年销售额仍然可以达到20亿，而毛利却可以增长4倍。

运营好单个药店，是最精细化的运营策略。单店的运营说简单也简单，说复杂也复杂。简单的是“笑迎四方客”、“买一份，卖一份”，复杂的是“客常上门来，笑拎药品回”。我的第二个观点：提高运营效率。

对单店来讲，只要运营质量上去了，收入和利润也就来了。而连锁药店的运营要复杂得多，因为它是几十或几百或几千家药店的集合，所以需要管理。管理就需要成本，管理的效率跟成本是紧密相关的，效率高成本低，反之亦然。连锁药店如果有规模没效益，几乎可以判断这个连锁药店企业效率低下或者成本高昂。

运营效率体现这么几个方面：一货品流转周期，二资金流转周期，三经营成本，四资源收益，五头脑效率等。

货品流转周期指的是药品从进仓库到售出的时间长度。货品流转周期越短，经营效率越高，反之亦然。但连锁药店经营的药品是几千种甚至几万种，能够实时监控每一货品实时位置确实是件难事，但是任何货品流转周期变长，也就意味着资金占用周期的延长。所以这是企业的立身之本。虽然现今连锁药店的运营中已经引入了ERP或CRM软件，但大多数只是摆设而已，有些甚至拖累了运营效率，为何这样？企业的文化、执行力出了问题。缩短货品流转周期本身是件非常琐碎、非常刻板的活儿，如果不从细节去做、不改变态度去做，再先进的管理工具也会是白搭。

二资金流转周期。资金流转周期跟库存、应付帐款、应收帐款等指标是相依存的。资金流转周期跟货品流转周期成正相关的关系。另外提高资金流转周期的法宝就是延长付款周期，现今中国的零售业大多这样做。不过我提醒连锁药店的经营者们，延长付款只是外部技巧而已，内部挖潜才是真正的策略。有这样一个事实是明显存在的，那就是现今30-60天付款周期已经成为行规的时候，不还是有那么多连锁药店企业仍然亏损或者微利嘛！

三经营成本。节俭是任何企业和个人的美德，现今大多数药品零售企业都注意到了这点。但我还是要说几句，缘由在于成本与品质比。节省成本应该是节俭企业内部成本，而不是去克扣消费者权益，或者减少必要的市场运营费用。成本与品质比决定了企业能否当前能生存同时中期能发展，而不是走两个极端（能生存或中期发展）。

四资源收益。资源收益是个书面词儿，实际上就是利用连锁药店这个平台获得的主业之外的收益，比如条码费、进店费、管理费、赞助费、展示费、陈列费等等。现在很多药店主业的利润竟然没有资源收益多，真是邪门！说这个，我只是提醒所有的连锁药店管理者们：要注意推荐费。近几年药店终端流行“第一推荐”或“第二推荐”，不管什么推荐，那都是要给15%-35%的终端挂金。前面的那些费用收得叫人骂娘，我实话实说。而终端挂金，连锁药店的经营者们如何运转谋划，倒是个事儿。

五头脑效率。这是经营高下的关键。打个简单的比方，同样一个药店给两个人分别经营，经营的结果必然优劣之分，这就是头脑的力量。古代的生意经有“买一份，卖一份”、“趸买零售”之说，可能真正做到有几位呢？头脑效率如果用数字来衡量的话，就是企业对市场变化的应变速度。比如竞争店降价了，那么头脑效率就是多长时间内决定降价还是不降价，降怎么降，不降怎么应对不降等等。头脑效率决定了企业的经营业绩，反应速度越快越能掌握市场先机。头脑效率并不是单纯的信息处理能力，而是遵循于企业经营理念的快速有效的决策能力。头脑效率是团队的，不是个人的。仅有个人头脑效率，只能成功一时。我的第三个观点：找到运营模式。

药品营销中，我老把“模式”放在首位，“模式”就是动销的系统运作集合。同样药品零售也是相同，如果没有可行的“模式”却会跑马圈地的话，结果就是钱扔出去多少却听不到打水声。“模式”是系统的，而不是单个的战术。比如有的运营者把低价看成了制胜的法宝，可是低价人人都会，你1分钟之前可以卖1块，1分钟之后别人就可能卖8毛，你还要再低吗？所以低价不好玩，因为没有任何壁垒。真正的低价是由系统管理支撑的，举个远在天边近在眼前的例子：沃尔玛。试问下，中国的药品零售商当中最高明者能及得上沃尔玛的几成？

我的第一个观点“经营好单个药店”中提到会员卡运营，实际上会员卡运营就是运营模式。运营模式实质就是卖货模式，卖货可不是卖一件货，而是持续的卖货。数据库模式、一对一模式、会员卡模式、低价模式、特专模式、顾客体验模式等等，连锁药店企业都可以去学习应用。

能称为模式必须有这么几个特点：快速可复制、攻无不克无坚不摧、可持续成长、核心短时期不可以被模仿。好的模式可以快速催长新的巨型企业。

我的第四个观点：推行运营标准。

我在“药店经营与专柜营销”这篇文章中，曾经谈到“细节管理”这项。细节管理实质上就是运营标准。我们来复习一下。

“为什么要细节管理？细节管理就是要提供给客户良好的消费体验。拿肝药速立特来说，速立特的理论培训和销售技巧培训厚厚一本书（大致有100页之多），对销售的每个环节都有比较严格的细节标准。而目前药店经营中，所有的细节往往都比较随意，比如玻璃不擦、地不拖、与消费者的距离掌握不到位、对消费者的提问爱理不理、营业员总是推荐终端挂金高的产品、中午轮休饭盒时不时可见、不给顾客提供发票等等。不注重细节管理就不可能给客户留下满意的消费体验，也更不可能有客户的二次购买。

我曾经写过一篇有关专卖店管理的文章，里面列举了日常管理种种：培训（包含产品、消费者心理、成交技巧、公关技巧、穿着、语言、礼仪等）、清洁维护、员工考核（目标考核、薪资）、财务管理（资金安全程序、周转率等）、消费者接触点管理、库存管理（促销品、赠品、发收货、货品、宣销品等）、顾客信息管理（基本信息、购买信息、会员卡等）等。这里面每个项目都又有非常详细的规定。我不知道有多少药店有这么细的细节管理，大家可以对照下，自己药店究竟做到了什么程度。”

运营标准就是一本书，一本企业经营圣经，而我们的连锁药店企业们还太稀缺这种书！我的第五个观点：单店部分权力下放。

连锁药店中，大店小店比比多，平价药店、药妆店、药品超市、药品商场各种业态也是琳琅满目，但业绩是第一位的。企业运营中，有句管理天条：本地化。本地化意味着运营标准的部分丧失。

这并不是对运营标准的放弃，而是更好的提升业绩。对连锁药店来说，“本地化”就是本社区化或者本区域化。不同的社区或区域必然有不同的市场环境，有不同的消费形态，有不同的价值取向，所以需要有比较灵活的市场开发手段。

这里的本地化应该是仅限于对业绩的提升这块，其他方面仍然要遵照运营标准。所以单店权力下放的比率应该是20-30%，而且仅限于市场开发部分。有的人说，一些大店是不是应该下放更多的权力，我的答案是否。我看到太多的企业因为在权力下放上过于慷慨，以致于诸侯林立，亲信遍布，运营效率下降，甚至好的业绩单位最后变成亏损单位。

单店部分权力下放更有深的管理思路。连锁药店业绩要上去，靠的自然是优秀的店长群体。优秀的店长自然是克尽职守，严遵标准，知人善用，思维灵活，有个人的经营理念。下放部分权力能够调动店长们的工作热情，用自己理解的方式、用符合单店的方法去提升业绩。

观点虽多，终究我不是连锁药店的运营者。俗语说：授人以鱼，不如授渔。本人也只能在思维层面给各位进言，所以各位要好好思量思量，毕竟运营思维决定了企业的命运。不管怎么管，都是要利润。不管怎么理，都是要效益。中国的连锁药店一路走好！