美德教案 刘月东

第一篇：美德教案 刘月东

中华传统美德

一、教学目标：

了解中华民族尊老爱幼、见义勇为、诚实守信等传统美德，并用实际行动弘扬和发展这些美德。

二、教学重点：

继承优秀传统美德，并用实际行动弘扬和发展这些美德。教学难点：

继承优秀传统美德，并用实际行动弘扬和发展这些美德。

三、课前准备：

指导学生搜集一些关于优秀传统美德的故事或英雄事迹。

四、教学过程: 课前播放《中华传统美德故事》主题歌。

展示二十四孝中黄香和卧冰求鲤的故事。

问题：他们的行为为什么被称为“中国骄傲”？你还能举出哪些事例？ 学生通过搜集故事和名言警句，体会孝敬父母是中华民族的传统美德。了解我国自古以来一直有尊老爱幼的传统。

1．创设校园廉政文化环境氛围。营造“以廉为荣、以贪为耻”的浓厚氛围，使廉政文化进校园、进课堂，使廉政文化成为促进校园文化建设的重要内容。

2．建设廉政文化传播渠道和阵地。通过学校红领巾广播站、国旗下讲话定期播放廉政教育讲稿，廉洁小故事、好文章，定期举行廉洁教育的主题班队会，进一步发挥其廉洁从政的表率作用。

小结：我国自古以来一直有尊老爱幼的传统。千百年来，父慈子孝、兄友弟恭就成了中国历代崇尚的家庭伦理准则，为敦厚社会风气、维护社会稳定、促进社会进步起到了积极作用。

介绍英雄事迹

1.在一次车祸现场，面对液化气瓶即将爆炸的危险挺身而出勇救被困司机的三位过路人——颜昊、颜旻、常胜。

2.在一次居民区火灾中救出两个被困孩子，全身烧伤面积达80%的好邻居——徐义胜。

3.为营救被风暴潮围困的出租车司机而失去两名战友的威海市公安消防支队特勤中队。

4.在广东佛山九江大桥坍塌事件中截车救人两位老人——王文田、谢凤运。

问题：他们的行为为什么被称为“中国骄傲”？你还能举出哪些事例？ 一位年轻的警察接到命令，要他以最快的速度去抢救一个玩耍时不慎把纽扣吞到肚子里的小孩子。由于他对四周的环境并不熟悉，他的车开到了一条无法通行的道路上去了。他万分焦急，如果倒车回去，需要花费很多的时间，孩子的生命会受到威胁。正在左右为难之际，一辆正在施工的挖土机司机问他：“警察先生，你需要帮助吗?”警察便说明了情况，司机说，“那我帮你填平前面的大坑。”说完，马上操作挖土机把前面路上的几个大坑填平了。警察的车子十分顺利地通过了那条道路，赶到了孩子出事的地方，孩子得到了及时的救治。令人惊讶的是，这个孩子原来就是挖土机司机的孩子。

问题讨论：

1.读了上述故事，你有什么感受？

2.在现实生活中，有时候，伸伸手、弯弯要，你可能就帮助了别人。审视一下自己的行为，在别人需要帮助的时候是否有过无动于衷的表现？当时的事情是这样的________________你的想法和做法是__________________ 3.对于我们青少年学生来说，见义勇为时更要以智取胜，请你举一个事例说明。

问题：古往今来,流传着许多关于诚实守信的故事,你能讲一个吗? 不讲诚信,会带来什么后果?请你举例说明。

活动探究

当前很多学校开展打造诚信校园活动，请结合我们学校实际，以小组位单位进行讨论，并设计一个活动方案。

结论：诚信、尚公、贵和、厚仁、勤俭、慎独等等是中华民族在几千年的历史中积淀而成的传统美德，正是这些传统美德激励着中国几千年物质和精神文明的发展。中华民族的传统美德具有生生不息、历久弥新的品质，是永不枯竭的道德资源。在今天的现代文明建设中，继承中华民族的优秀传统美德必将还会发挥巨大的作用。

五、检测反馈：

《补充习题》。

六、教后感：学生发言

第二篇：刘月报告

东明县第二初中学

关于省下派支教教师在我校半年来的表现

刘月同志在我校担任初一年级历史教学工作。该同志思想端正、作风正派、服从领导的工作安排，积极参加学校的各种活动，办事认真负责，顾全大局，认真执行学校的各项在规章制度，团结同志，做到爱校如家，爱生如子，全心全意投入教学，言传身教，教书育人。从各方面严格要求自己，积极向老教师请教学习，学习适合大班额教学的方法，自己在不断钻研摸索中逐步形成了一套切实可行的教学方法。

课堂教学中，该同志能精心组织课堂教学，关注全体学生，创造良好的课堂氛围，提问全体学生，不歧视后进生，平等对待每一位学生，课堂上采用多种多样的教学方法激发学生学习历史的兴趣。在老教师的帮助下，逐步学会了使用多媒体教学，也初步掌握了课件制作的方法。课堂有声有色，张弛有度，学生、教师都很喜欢听刘月老师的课。

刘月同志来我校半年来，从没有迟到过，更没有请假、旷工情况，每月都是满勤，是一位事事勤、时时勤的好同志。

第三篇：刘强东经典语录

刘强东经典语录

刘强东的京东商城在1998年创业之初，定位为传统渠道商，到2001年，才打算复制国美、苏宁的商业模式经营IT连锁店，到2003年，京东商城的IT连锁店已经发展到十多家，但最后由于“非典”的到来而被迫歇业。之后通过一年的时间开始尝试线上和线下相结合的模式经营产品。2004年1月开始，刘强东带领公司进入了电子商务领域，正式创办了“京东多媒体网”，继而发展为京东商城。2005年，刘强东最终下定决心关闭零售店面，转型为一家专业的电子商务公司，也正是这个决定，成就了如今的京东商城。

1.你可以对一个创业者不断批评，但请少一些讽刺挖苦！无论如何，创业者即使失败了，也比整日不做实事只会嘲笑他人的人强100倍！--与同在草根创业路上的同仁们共勉！大家加油！

2.最近看到很多人说电商圈地是为了靠房地产赚钱！这是源自对大型电商物流的不了解造成的。目前，国内根本就没有可以容纳数百万种商品的超大型单体库房，大型电商只能自建或者合作代建。在京东亚洲一号没有建成前，我们在北京租赁了7处库房，导致购物体验和物流成本都很不好！这是主因！

3.你的好日子是因为自己比别人更努力，而不是寄希望于竞争对手死掉！因为倒下一个竞争对手，会有更多竞争对手涌进来！

4.分享一下京东培训体系：总监以上有“EMBA进修方案”;中低层管理人员有“管理干部培训班”;底层员工比如配送员有“十百千培训工程”;新毕业大学生有“管理培训生项目”。这些培训对员工都是免费的，而且没有锁定期！培训结束离开京东无需任何费用补偿。在快速发展中，京东不完美，但我们会继续努力！

5.建议创业者引入风投的时候尽量和大基金合作！宁愿估值低一些！因为小基金管理人支持你没用，他们搞不定背后的Lp，很多事项推进起来非常麻烦！根据老刘和VC合作的经验来说：合理事项大基金很快可以推进，反而小基金没完没了讨价还价，浪费了大量时间！

6.很多人都感慨中国电商人才匮乏！一些传统行业同仁见面更是向我抱怨找不到电商人才，我真不明白啥叫“电商人才”？今天早会看了一下我们公司高管入职前的经历，92%没做过电商，84%没有互联网从业经验！只要懂商业、懂用户就足够了。所谓电商人才只是一个传说而已！

7.有些创业者担心失去融资机会，对于融资条款不敢积极谈判。抱着“钱到了我手里我就是大爷”的心态就随意签署协议！这和“欠钱的人是大爷”的心态一样卑劣！你可以采取一切合法手段去争取一个有利于你的游戏规则，但是绝不能不按规则出牌！电商融资末班车即将开走，祝大家好运！

8.我不是大嘴，我只是一个不愿隐藏内心的人！真的！以后谁说我是大嘴我和谁急！

9.行业底线一再被打破！因为之前再流氓的公司都会遵守robots.txt协议！这也是愈来愈多公司不信任老马的根本原因！信息透明、为用户服务？这种骗人的鬼话已经没人信了，早晚谁给钱多谁就排在前面，别想得到公平的信息。相反只会加重电商负担，最终还是消费者买单！

10.今天彻底明白了一个道理：有些人，那些贪婪无度的人！你绝对不能有丝毫妥协，你把妥协视为博弈中该有的美德，而她视为你的软弱！没完没了向你索取！

11.12.有钱不是万能的！3年前，某业界大佬想白菜价控股我们，并温柔的威胁说“如果你不和我合作，我拿5亿美金难道打不死你？”我说“我创业之日几乎没钱都没有害怕，何惧今日？”并且年轻气盛的反忌“和我合作是你一生进入零售业最后一次机会”。今日闻该b2c网站停运。光脚别怕穿鞋的。

13.很多人看电商行业都是仰视，看到的都是几个比较突出光鲜的，其实往下看看：尸骨一片！还是那句话：电商行业依然存在机会，但是必须做好10年以上创业准备，还要有足够多的钱去烧！

14.我坚持认为：企业管理方式没有好坏、对错之分！民主式、家族式、职业经理人式、现代国际式、农民式！都可以获得成功！关键是你的企业是否形成了特定管理文化氛围！你的团队是否都理解并接受了某种管理方式！“理解和接受你的管理方式”才是关键！

15.有的人亏损了9年刚刚赚钱就说电商不该亏损经营；有的亏损比例近10%还在骂亏损的同行不该烧钱；有的投资人为了压低电商估值疲于奔命唱衰电商；有的人对电商一无所知却冒充专家质疑电商模式博眼球。以上4类人都是骗子！电商同行们别怕！埋头做事！一个为众多网友带来便利、省钱的业务模式不会失败！！

第四篇：刘士东主任医师

刘士东个人简介

刘士东，研究生就读于中国医科大学，后在北京大学攻读医学博士生，自研究生期间在中国人民解放军第三一六医院跟随多名国内多名知名肿瘤科学者进行临床实践，后在北京协和医院工作一年，其丰厚的理论基础、中西结合探索的开阔思路在工作期间表现突出，后来受推荐多次代表国家参加国际肿瘤会议，并提出独特见解，逐渐在国内肿瘤业崭露头角。2009年，刘士东博士受中国人民解放军第三一六医院之邀，加入316医院肿瘤诊治中心，任副主任医师至今。

临床方面：主攻肿瘤内科疾病的生物免疫治疗，对食道、胃、肠道恶性肿瘤，肝、胆、胰癌，肺癌，乳腺癌，头颈部肿瘤，妇科肿瘤、泌尿生殖系肿瘤，恶性淋巴瘤，多发性骨髓瘤等肿瘤研究深入，尤其在肺癌及胃癌患者的个体化抗肿瘤治疗等方面具有高深造诣。肿瘤技术均领先于国内，为众多晚期肺癌及胃癌患者提高生活质量与整体免疫水平，有效预防了肿瘤的再次复发和转移，最终实现了长期生存的目的，极大提高了患者五年生存率，受到业内及家属的一致赞扬。

科研方面：因刘士东博士在316医院原有的丰厚的经验总结知识基础上，把自身丰厚的理论基础加以融会贯通，最终为“CTK肿瘤免疫阻断疗法”的诞生做了充分前提，为国内治疗肿瘤方面开辟了新的途径，为肿瘤患者带来了福音，提高了中国肿瘤技术在国际上的地位。于2012年11月25日在“全国疑难病新技术、新成果推广与应用报告会”上，得到卫生部的高度认可和业内赞扬。2013年10月18日，在由北京市二十一世纪公益基金会主办的“中国肿瘤生物治疗发展峰会”该疗法有望在2014年国内更多医院被授权推广，刘士东博士因其杰出的医学贡献获得“医学贡献奖”。

刘士东博士做好临床工作的同时，不忘积极探索科研，发表肿瘤生物治疗相关论文50余篇，参与支持研发CTK肿瘤免疫阻断疗法，获国家教育部科技进步一等奖在内的各项奖励20余项。如今刘士东博士还担任中国医师协会分会委员，国际肿瘤协会中国分会委员，中华医学会外科分会试验学组委员，北京医学会分会委员，加拿大多伦多大学肿瘤生物中心访问学者，军事医科院生物细胞中心在职博士生。

第五篇：刘强东管理

刘强东说过，如果有一天京东倒闭了，一定是执行和团队管理出了问题，而不是商业模式的问题。这一方面可以看作是他对京东商业模式的信心，另一方面也表明了他对人才管理的重视。

刘强东曾经说过：“过去很多人失败的时候说，政策的变化，市场的变化，消费者需求的变化，技术的发展等等，导致了失败，都是瞎说，最终都是人不行。” 如此重视对人的管理，刘强东对此也颇有心得。在2015年3月31日，“京东众创学院”成立之时，作为校长的他为嘉宾们上的第一课，讲的就是他管理人才的秘诀——四张表格。

刘强东：我管7万5千人靠这四张表格

我最讨厌讲的是心灵鸡汤，所以今天不会跟大家讲任何的心灵鸡汤，特别是创业鼓励的话。作为创业者，如果你的激情需要来自于别人的鼓励的话，我认为是很可怕的。激情永远是来源于自己，不是别人的鼓励。

管理一家公司，有两个最重要的权力，一个是人事权，一个是财权：管人和管钱。第一堂课和大家分享一下京东是怎么管理人的，我们2004年做电商的时候，总共是36个人，截止到昨天晚上已经有75000多人，年底还将新增近四万名员工，而且还有数万名乡村推广员。

给大家分享一下京东公司的内部几张表格。1能力价值观体系

第一张表格叫能力价值观体系：

这是京东第一张管人的表格，最重要的表格，也是我们选人、留人包括辞退员工，用的都是这张表格。对所有的员工进行分类，你发现有这样五类：

第一类是能力一般，也就是业绩和绩效很一般，得分很低。价值观没有得分的高低之分，价值观叫匹配度，任何一家公司都要提出价值观是什么，企业文化的核心部分。你要对每个人进行一个价值观匹配度的考核，比如说一些问卷调查等等，同时在试用期三个月之内，一个人的行为，所有的行为都是被他价值观所左右的。三个月之内对他日常工作的言行观察，基本上判断出这个人的价值观和你的公司价值观的匹配度是多少。通过问卷测试，以及日常行为观察，二者得到价值观的匹配。

如果说能力一般，价值观得分又很低的情况下，在我们内部就称之为废铁。这样的员工在招聘的时候一般就不要，把废铁弃掉，要不然没有任何的业绩，价值观跟你公司不太相符。价值观有什么意义？在京东公司用人价值观第一，能力第二。一个人价值观不匹配的话，我们从来不用。能力放在第二位考核。

第二类是他的价值观跟公司非常匹配，但是他的能力绩效就是不达标。能力一般，价值观匹配度很高，这类人我们称之为铁。对待铁这类的员工我们一般来讲会给予至少一次转岗的机会。比如说你做采销的，价值观匹配高，但是能力业绩上不去。怎么办？你是否有别的喜好和才能，比如说去别的部门，总之我们至少给一次机会，或者培训的机会，或者转岗的机会。但是，因为公司不是一个慈善机构，面临生存压力，如果给完机会之后还是不行，当一次转岗或者培训之后绩效仍然达不到要求的话，公司要请他走。

第三类，大部分的员工，80%的员工能力和价值观都在90分之间，我们称之为钢。这是公司核心的员工主体，一般来讲正常的，比较稳定的结构是占80%。

第四类员工非常强，价值观和你的公司价值观匹配度非常高，能力也非常好，这类人我们称之为金子。稳定的结构占20%，有可能是技术人员，不一定是管理人员。还有一类员工，能力非常强，业绩非常好，让他做某一个采销非常好，但是他的价值观跟你的不匹配，这类人最难对待，各个老板都不太好定夺。特别是不犯错误的时候怎么办？我们称之为这类人叫铁锈。我们第一时间要干掉的就是铁锈，比废铁还要糟糕。为什么？废铁的能力不行，价值观不行，没有关系，不会造成恶劣的坏影响。

全世界最大的铁锈是谁？希特勒。铁锈有腐蚀性，能力强。这种人会成为群体的领导，口才很好，又有能力。有一天如果他对公司进行破坏，会造成很大的影响力和杀伤力。对于铁锈，不管公司业绩有多大的损失，我们一分钟都不留，宁愿职位空着，宁愿这一块我不做，我也不让铁锈在这里。当然这种人能力强，隐藏性很强，一开始可能发现不了他的价值观跟你有什么重大的不同。不管工作一年、两年还是更久，发现之后立即砸掉。

这就是我们公司选人和用人非常重要的一个表格。每年我们所有公司中高级管理人员，副总监以上都要做一次360度考核。包括他的能力，一年连续四个季度的业绩拿出来得分，通过360度访谈，对他的同级，上级和所有的下属进行访谈，进行无记名打分投票。

还有他的行为，比如说价值观不行，说了什么话，或者做什么事情觉得他的价值观不行。或者说非常好的价值观，你都要拿出例子证明。如果价值观得分偏低的，我们核实事实后立即清除。

有人会疑惑，为什么金子20%？钢是80%？很多公司进行十多年的打拼，包括京东。人员在不断增长的时候，但是有一天公司业绩增速放缓，那可能是因为这家公司的金子太多了。金子太多是不稳定的结构，会影响公司发展。薪水等等都是有限的，这就可能导致很多金子出去创业，纷纷被拉走。

如果说金子只有1%，管理团队会出现很多问题。如果说这家公司财务出了状况，团队出状况，部门出状况，往往是这家公司的金子占比过低造成的。如果说高管纷纷离职，说明这家公司的金子太多了。也就是你的现金、奖金、各种资源股票支撑的是20%的金子。二八规则在世界上是存在的，人才结构也是80%的钢和20%的金子，是相对稳定的团队结构。2ABC原则

人事权之后是授权。管人怎么管？谁管谁？怎么一个管法？我们第二张表格叫ABC原则。就是我们HRABC，比如说我们每个工作日集团公司支出数个亿，但我每周只需要在两三张表格上签字就行。

什么叫ABC呢？按照级别C汇报B，B汇报A。两级人事权，C的加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。比如说我只能管公司副总裁，招聘一个总监都不需要经过我面试，对于升职、加薪、授权包括辞退等等我都不知道。但是我们公司设立CEO，这是我知道的。

所以按照ABC来讲，我是A，子公司下面的副总裁属于公司的C。这样就是为了避免一个人说了算，同时旁边还跟着HR，HR没有提名权，他不可以跳过A或者B决定给C升职，给他涨工资，但是可以审核。对C的提名都是A和B一块，A不可以跳过B给C加薪和升职。HR是监督你的决定是否符合公司的价值观和普遍人事的政策。通过这种AB资源就避免了公司单一员工决定生杀的权力。38120原则

第三张表格就是公司的8120原则，就是我们管人的一张表格。什么意思？我们认为一个管理人员最佳的管理数是8到12个人，让他能够有足够的时间思考战略，同时也不会很清闲。我们看到很多公司都是一个人管理两个人的结构，在京东公司不允许。如果出现这种情况怎么办？合并上面的A，变成一个团队。

每个管理人员管理的下属不能低于八个人，低于的话合并。原则上不超过十二个人，就不允许拆分业务。如果说我的一个副总裁管了九个总监，公司只有一个副总裁，不可能有两个。一个副总裁管了十二、十三或者十五，超过十二个之后公司可以考虑设立第二个副总裁。

20是什么意思？对公司最低层的管理人员，我们要求每个主管管理人员不低于20个。为什么呢？基层员工业务比较单一，我们要求不低于20人，我们有的时候管了50人到80人都存在。这样就为了避免公司人浮于事，官太多，人太少。42N原则

最后一个原则是2N原则，两件事情在公司是不可以做的

所有加入集团公司的，过去有很多工作经历。每个人最多只允许带原单位的一个人过来，如果带人多怎么办？也欢迎，去别的部门。

在你的部门最多只允许带一个人，公司原则上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来，公司是鼓励你一个人来。很多公司是一个部门来一个头，带了很多原部门的人。等这个头走的时候，发现这些人都走了。这样是非常可怕的，走的时候损失也很大，我们不可以。

第二个不可以的是，所有管理人员给你一年的时间，找到可以替代你的公司认可的人员，如果找不到的话，第二年新的业务也不会给你，加薪也不会给你。如果两年之内还是找不到，你不能随便指一个人，我们还要调查。如果找不到的话，公司请你走，必须离职。

第一个原则是避免公司帮派情绪产生，第二个是确保公司必须有人员备份，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。很多人说我有替补人员也害怕，很容易被替代。但是在京东公司我没有说谁是绝对安全的，我都不是。如果说这家公司业绩非常糟糕的话，我是有股票言语权的，但是我没有非要做这个公司的CEO，每个人要为公司考虑。

所以说上述说的这四张表格组织了公司选人、用人、留人的基本原则。当然，每个公司都不一样，所有的行业都不一样，以上是仅仅针对我们京东过去十几年用的几张表格。

比如说纯技术公司，适当加以改造。但是不管怎么说，我们创业公司管人是最难的最重要的事情。如果说一家公司失败了绝对不是因为钱的问题，是团队出了问题。公司成功和失败永远是团队的问题，如果说哪个出了问题，我们从来不想竞争激烈、政策因素、市场因素，我们就找人的原因，业绩不行就是团队出了问题。