案例库建设

第一篇：案例库建设

个性化教育结题报告

题 目： 服装生产过程组织与管理案例库构建

学生姓名： 张 朝 学 号： 110902127 专 业： 服装设计与工程 指导教师： 马芳（副教授）

2015年1月10日

毕 业 论 文 开 题 报 告

自1870年哈佛法学院率先使用案例教学以来，案例教学已经经历了100多年的历史，哈佛商学院于1921年正式推行案例教学，并成立商业研究处，进行案例的开发和研究工作，经过改善推广，案例教学从哈佛大学终于走向了世界，并在世界范围内产生了广泛影响。研究和推广案例教学法有助于进一步提升教学水平，培养高素质人才。目前，教学体制正面临着严峻的挑战，各学校也已经充分认识到案例教学的必要性，希望将案例教学法引进到各专业各课程的教学中，从而改进教学方法，提高教学质量（1）。

一、目前国内各领域案例库教学的应用现状

随着世界经济的发展，目前案例库已经被逐渐应用在各领域，涉及到生物化学、航空航天、电子商务、旅游、医学等各个领域。例如生物化学是医学院校各层次学生的必修基础课，但生物化学内容复杂繁多，概念抽象难懂，许多学生对此缺乏兴趣，甚至产生厌学情绪。因此，根据教学目标和课程内容的需要，以临床科研工作案例为基本教学素材，将学生引入特定情境中，引导学生理解和掌握理论知识，激发和培养学生创新性思维能力（2）。在旅游业的教学中，案例是在管理活动中对管理情景的描述和介绍，其中包括了丰富的旅游背景知识和详细的事件环节，教师通过案例将学生引入一种特定的旅游管理情境中，启发学生围绕案例展开教学，旅游管理案例库的建设就是为案例教学提供一个寓教的平台（3）。由上面的两个例子看出，不管是在生物化学还是在旅游业，案例库教学已经被逐渐应用，但在服装工业生产组织与管理课程的教学上案例库的研究还是空白，所以为了培养高质量的服装人才，急需建设一套完整的、综合的案例库。

二、案例库建设的教学意义

国外各大学对案例库早有研究，比如哈佛大学，所有的课程都采用案例教学，商学院的学生两年中要学习400～600个案例，案例教学已成为哈佛大学教学的突出特色和鲜明品牌。通过对国外案例库教学法的研究发现，建立案例库有利于把理论教学与实践教学衔接起来，有利于增强学生的综合能力（4）。建立案例库有利于教师之间的沟通和交流，既实现了教学资源共享，又可作为其他教学方法如引导式、讨论式等教学方法的有益补充（5）。案例库教学在促进学生发展方面还有以下优点:(l)案例能够让学生更好的了解真实事件，为参与者提供复杂的现实生活中的问题。(2)案例对于许多学生有更强的吸引力，他们能够在传统的、文科类型的课程中聚焦于事实和内容从而发展其更高序列的思考技能。(3)学生能够在与同伴的交流中获得自信。(4)案例能帮助学生将真实世界的概念内化（6）。可见案例库的建设对于学生的培养和教学质量的提高有重要意义。

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三、案例库教学对培养服装人才的意义

随着经济的飞速发展，中国面临机遇，面临挑战。中国的服装业完全置身于激烈的国际竞争中，服装生产“多品种、小批量、短周期”的特点要求我们不断的培养服装方面的人才（7），为了适应服装生产这一特点，我们应该将案例教学法引入到与服装生产紧密相关的《服装生产工艺管理》的课堂上，将服装生产过程中遇到的实际问题作为案例引入到课堂上，从而培养学生的综合能力，为企业培养出高质量的服装人才。

四、《服装生产工艺管理》课程教学现状分析

传统的大学教学采用知识的讲授与灌输模式过度强调基础理论知识的学习与掌握。在传统的大学教学过程中，由于与相关专业课程缺乏行之有效的联系，难以激发和培养学生的学习兴趣，导致教学质量不理想（8）。通过对毕业生、在校学生及部分服装企业对服装生产管理课程的回访情况及调查分析发现，在这门课程教学过程中存在了一些不足，主要表现在以下三个方面：

（1）实践环节缺乏 该课程的教学主要还是采取了传统的教学方式，即以在课堂内教授专业方面的理论知识为主，有些学校会带领学生进行几次课外工厂参观，但大部分依然是理论课时，这样的授课方式不仅让学生掌握了专业理论知识，同时见识了真正的服装制作过程，但是在短短几次的工厂参观中，学生的实际操作能力依然无法培养，学生对理论知识缺乏深刻的理解，不知道如何将学到的理论知识真正协调贯通地运用到操作中。

（2）理论知识不牢固 由于这门课程涉及的内容比较广泛，包含的专业理论知识内容非常多，但学生对知识点的掌握并不牢固，毕业后很多知识点也已经遗忘，工作时觉得课堂知识无用，以至于在企业里短期内难以适应承担与服装生产管理相关的工作。（3）不和其他课程融会贯通

服装生产工艺管理课程是一门综合性很强的课程，其中涉及很多其他相关的专业课，如在服装的设计内容上可以与《服装材料》、《服装设计》等课程结合；在服装的样板制作内容上可以与《服装 CAD》、《服装结构设计》等课程结合。但目前来看，本课程只是作为单独的一门专业课程来教学，不仅忽视了与其他相关课程的联系，而且学生在很多方面还只是停留在一知半解的层次，不能让其在专业老师的指导下更深层次地学习和理解服装生产的流程（9）。

五、建立“服装生产过程组织与管理”案例库的意义

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要建立“服装生产过程组织与管理”案例库,就需要有大量的案例, 因为案例是案例教学法的支持系统，若没有案例就无法实施案例教学（10）。对于案例的选编一般应遵循以下基本原则：案例的经典性、案例的时效性、案例的实用性、案例的难易度、案例的教学方式（11）。

案例库的建立除了要考虑案例选择的原则外还要考虑到案例的类型设计，案例类型设计是建立案例库、收集、加工、整理案例的指南。根据涉及的专业领域分类，案例可以分为法律案例、医学案例、工商管理案例、公共行政与管理案例等；在案例教学中使用的案例属于教学案例。按照使用者所处立场，教学案例可以分为简单案例和复杂案例。简单案例即“案例研究”,参与者站在客观的、局外人的角度上来讨论案例，一般比较简单省时；复杂案例即“案例分析”,其案例多为现实发生的相当复杂的管理问题，参与者站在主观的、当事人立场来分析，将重点放在解决问题的过程上，一般比较复杂费时（12）。

通过建立“服装生产过程组织与管理”案例库，学生可以从案例学习的过程中掌握解决服装生产中遇到的问题的方式方法、找到支持此案例的理论基础和必要知识；有利于增强学生学习的自觉性，提高学生分析问题和解决问题的能力，同时也丰富了教学体系（13）。

案例教学是一种以学生为主体，引导学习者进入科学探索和反思的学习过程，它能够把理论教学和实践教学衔接起来，具有传统教学无法比拟的优势（14）。如果将生产管理过程中遇到的实际问题以案例的形式系统引入到课堂教学中，建立能积极充分发挥学生创新能力和实践能力的服装生产过程组织与管理案例库，必能有效提高教学质量。

总之，案例教学法作为一种先进的教学方法和教学手段已经得到充分的重视。建设适合教学要求的案例库是一个不断丰富和完善的过程。随着典型案例的挖掘和添加，必将成为一个非常宝贵的教学资源（15）。

参考文献 张慧颖，苗楠，李光磊.电子商务案例调研及案例库建设[J].哈尔滨商业大学学报(自然科学版)，2004（5）:633～636 2 徐世明,王宏娟,古同男,周秀艳.《生物化学》教学案例库的建设[J].现代医 药卫生,2013,(22):3492-3493.3 顾家伟,王灿.旅游管理案例库开发与建设研究[J].山西建

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筑,2011,(28):234-235.4 邹贤芳.通用网络技术专业信息化项目案例库的建设与研究[J].电子技术与软件工程,2013,(22):28.5 卞向娟.计算机专业案例库的建立及在数据库教学中的应用[J].电脑学习,2009,(3):87-88.6 LJeanHarrison

一

Walker.AeomPrehensivePedagogyfordialeetieteam

一basedmarketingmanagemenieaseanalysis[J].JournalofEdueationforBusiness,2000 7 李丹程,朱志良,吴辰铌,刘国奇.探索企业项目案例库建设[J].计算机教育,2006,(11):42-44.8 耿素芳.产品质量案例库构建与应用研究[D].上海交通大学,2009.9 黄秀菊.改革《服装生产管理》课程教学培养复合型人才[J].成才之路,2013,(9):71-72.10 张晓,闫娟.论思想政治理论课教学案例库建设[J].山西财经大学学报,2011,(S4):80.11 乔辉.社会化营销案例库建设研究[J].软件导刊(教育技术),2013,(12):68-70.12 杜鹃,陈玲,徐爱荣.在案例教学法中要重视案例库建设[J].上海金融学院学报,2005,(3):61-63+71.13 章早立,刘万辉.网页设计及制作课程案例库的开发与建设[J].产业与科技论坛,2013,(10):180-181.14 仝艳民,李世友,崔飞.森林灭火教学案例库建设初探[J].中国教育技术装备,2011,(15):53-54.15 何绍华,李玲.案例检索以及案例库建设中的若干问题[J].情报科学,2003,(6):629-631.

第二篇：项目案例库建设方案

项目案例库建设管理办法

（初稿）

2014年4月

1.目的

为了及时总结和提炼公司项目管理经营实践经验，逐步建立和完善项目管理案例体系，拓展员工项目学习手段，促进公司项目成功案例的分享。

成功的项目案例能对现实工作具有指导和经验传承的作用。组建项目案例库的目的在于总结项目成功与失败的经验，将这些经验整理并放在项目案例库平台，供大家学习。

2.案例的要求

1)案例必须是项目管理过程中有重要影响或具有典型示范性作用的经验或教训的客观描述与分析

2)案例可以是公司重大管理体制变革、企业文化的建立、项目管理创新等成功经验或具有较强借鉴意义的失败教训。须具有一定的代表性和启发性。

3)案例的写作必须具体阐述案例项目名称、案例类别、操作人物、事件的关键环节、重大措施、结果等，使案例的阅读者能够充分的了解项目的完整情况。

3.案例的来源

各事业部门定期组织案例编写小组，从研发、销服、交付等领域进行项目案例库的撰写。

4.案例的评审

项目案例撰写人召集项目相关人员进行项目案例评审并做好会议纪录，评审完成通过后即可提交至项目库管理员。

评审从以下几个方面考察：

1)能够与项目的实际情况紧密结合，提炼挖掘出反映项目管理的实践问题，对现实工作具有指导意义。

2)对实践问题的阐述全面、具体、生动。文字精练、流畅、富有感染力。能够让阅读者真正的了解到项目管理实践过程中的实施过程、解决思路，以及管理经验的得失。3)评审结果分为优秀、合格、不合格三类。4)评审优秀、合格的案例均应归档纳入项目案例库。

5.激励措施

1)对优秀案例的编写者或者编写项目组给予物质和精神奖励。2)以数量排名激励：在项目库中，以分享项目案例的数量排名进行激励。

3)以质量排名激励：由系统定期在项目库中自动筛选分数高的项目案例，然后由相关部门对这些案例进行筛选，评出最优案例进行奖励。

6.案例的分享与管理

1)对于入选项目库的案例，其部门负责人应当定期对案例课程进行分享，做好案例教学。针对部门新进员工必须做好相关的培训，相关组织部门将不定期进行抽查，抽查情况将纳入对部门的考核。2)项目库需设有专门的项目管理员，所有通过审核的项目案例应及时上传至项目库。

3)针对已经录入案例库平台的项目，如果在工作实践中发现有更好的项目解决方案或者建议，可以通过邮件的方式通知项目库管理员在项目库平台对案例进行修订和补充。

7.经费管理

8.附则

本办法自颁布之日起生效执行。

第三篇：信用社案例库

信用社案例库 案例库 省联社实现了由草根金融向正规化、股份制现代银行的转变 11月6日全国地方金融第十四次论坛在北京召开。本届论坛以�6�5聚焦城乡统筹发展金融支持�6�6为主题重点研讨认识新�6�5三农�6�

6、探讨城镇化过程中突出问题解决之道、研究统筹城乡发展金融支持、讨论相关金融监管及政策支持等问题。省联社理事长、党委书记宋文瑄出席论坛并做了题为《科学履行省联社职责 推动农村信用社持续健康发展》的主题发言。宋理事长在发言中说山东省联社自2004年6月成立以来根据国家政策和监管要求立足山东实际理清思路积极创新科学管理高效服务有力推动了全省农信社改革与发展。截至今年9月底全省农信社存贷款规模分别达到6762亿元和5118亿元是2003年末的3.3倍和3倍账面利润从2003年的1亿元提高到2009年的50亿元整体发展实力和经营管理水平迈上一个新的台阶走上了稳步健康发展的良性轨道。在工作中省联社主要做到了四个科学把握突出了四项重点。一是科学把握政策要求找准职责定位。在实践中山东省联社大胆探索不断总结进一步厘清了�6�5管理、指导、协调和服务�6�6四项职能的具体内涵明确了职责边界。�6�5管理�6�6就是管宏观和大局、管经营方向、管队伍建设、管风险防控引领农信社贯彻落实好国家货币金融政策、监管要求实现依法合规经营、持续稳健康发展�6�5指导�6�6就是引导推动农信社围绕国家政策导向和市场要求改革产权制度、组织形式提高法人治理水平加快经营机制转换推进业务和内控全面发展�6�5协调�6�6主要是协调农信社法人之间、农信社与政府、部门、企业及其他社会经

济组织之间的关系创造良好的改革发展环境�6�5服务�6�6就是在产品创新、科技研发、网络建设、信息咨询、资金调剂、支付清算、人员培训等方面搭建统一的平台提供高效优质的服务解决单个法人社�6�5干不了、干不好�6�6的困难和问题。四个�6�5厘清�6�6为科学有效履职奠定了坚实的基础。二是科学把握改革导向明确履职目标。深化改革根本目的在于推动农信社的稳定健康发展在于改进农村金融服务。是否有利于服务�6�5三农�6�6是否有利于农信社持续稳定健康发展既是省联社履职的目标也是衡量省联社履职的基本标准。围绕提高�6�5三农�6�6服务水平山东省联社引导全省农信社坚持服务�6�5三农�6�6的经营宗旨确立�6�5面向„ 三农‟面向社区面向中小企业面向县域经济�6�6的市场定位�6�5跟着农民走围着市场转�6�6积极创新适应�6�5三农�6�6需要的产品和服务促进社会主义新农村建设和城乡一体化发展。围绕 2 促进持续稳健发展山东省联社引导全省农信社树立科学发展理念加快组织形式和经营机制改革创新步伐提高�6�5自主经营、自我约束、自我发展、自担风险�6�6的能力指导全省农信社正确处理改革、发展与稳定业务发展与风险防范速度、规模与质量、效益等各方面关系促进发展质量的全面提升提高可持续发展能力。三是科学把握基层实际突出履职重点。基于目前农信社法人治理、发展能力等方面的差距省联社在不干预县级法人具体经营管理的同时将�6�5管方向、管制度、管队伍、管自律、管风险、管平台搭建�6�6作为工作重点着力提高履职的针对性、有效性。一是管方向。在银行化、股份制改革的基础上建

立现代企业制度是大方向是主流。服务�6�5三农�6�6是宗旨是基本社会责任。省联社要确保全省农信社任何时候都�6�5不偏向、不出轨�6�6。二是管制度。�6�5无规矩不成方圆�6�6建章立制是农信社稳健发展的根基。省联社要制定基本行业制度指导县级法人完善自身制度建设提高制度执行力。三是管队伍。制度靠干部员工贯彻落实事业靠干部员工拼搏创造。省联社要管好队伍建设提高干部员工素质为农信事业的发展提供强有力的组织和人力支持。四是管自律。自律是农信社依法合规经营的前提和保证。省联社在把该管的切实管好的同时不事事干预包办代替注重发挥县级法人的积极性和创造性稳步提高县级法人自我管理、自我约束能力。五是管风险。风险管理能力是省政府衡量省联社履职水平的首要指标。省联社要把风险防范作为履职的重中之重指导农信社全面加强风险管控。六是管平台搭建。农信社实现跨越式发展离不开强有力的支撑平台。省联社要在资金结算、资金调剂、产品开发、计算机网络、信息咨询、行业形象宣传等方面为农信社提供全方位的支持服务。四是科学把握市场规则提高履职水平。山东省联社注重坚持�6�5五项原则�6�6一是差别化原则。各县级法人组织形式不同经营状况、管理能力、风险水平等各异。省联社在履职中要坚持因社制宜、分类管理不能简单划一不搞�6�5一刀切�6�6。二是合规性原则。省联社按照国家有关法律法规和省政府、监管部门的要求履行职责做到依法合规尽责履职。三是规范化原则。根据有关政策和法律法规科学制定履职规程做到履职程序化、制度化和规范化。四是非行政化原则。从以行政手段为主转变

为以制度化、市场化手段为主从直接具体的管理转变为间接的行业性管理通过政策引导、制度约束、业务指导、示范推动等途径实现行业管理目标。五是寓管理于服务的原则。防止和克服以管理代替服务、重管理轻服务的思想树立管理就是服务的现代管理理念寓管理于服务之中以高效的服务实施有效的管理。3 宋理事长在发言中指出六年来山东省联社科学履行职责着重在�6�5引领方向建章立制真抓实干高效服务�6�6四个方面发挥作用有力地推动全省农村信用社改革与发展取得了�6�5六大成效�6�6。一是改革发展方向得以全面确立。省联社积极引领全省农信社明确股份制、银行化的改革发展方向制定符合农信社现阶段实际的法人治理指导意见率先制定了监事会运行细则组织开展�6�5机制创新年�6�6活动加快经营机制转换。立足山东农信社实际前瞻性地提出�6�5一二三四六�6�6的发展思路争创一流金融机构的奋斗目标确立稳健经营、稳步发展的经营理念明确风险防范优先、注重经济效益和持续协调发展三项原则坚持面向�6�5三农�6�

6、社区、中小企业和县域经济的市场定位加强信用工程、制度规范、电子网络、督查体系、员工队伍和企业文化六大建设。在上述措施推动下全省共有34家次县级法人获得山东省�6�5良好银行�6�6称号。二是服务�6�5三农�6�6的能力和水平显著提高。扎实推进信用工程建设和企业信用等级评定推行贷款证和贷款上柜台。目前贷款证贷款占农户贷款的73农户贷款需求满足率达74。推行�6�5三包一挂�6�6贷款管理模式开展支持万家小企业、百千万农村青年和妇女创业等行动拓展农民专业合作社贷款、消

费贷款和社团贷款等业务扩大服务范围促进城乡协调发展。截至9月底涉农贷款余额达3918亿元新增涉农贷款占全省金融机构总额的95以上涉农贷款余额、新增额和农户贷款余额、新增额等指标连续多年居全国同行业第一位。三是创新发展能力不断增强。在全国率先开发推广了�6�5齐鲁惠农一本通�6�6业务将财政各项涉农补贴通过农信网络直接发放到户被财政部、农业部列入�6�5十一五�6�6规划在多个省份推广。开发了锦绣前程校园卡、齐鲁乡情卡、城市一卡通有效发卡量达到1300万张。开发了大联保体贷款业务探索贷款发放、管理、担保新机制。开发外派劳务贷款解决了劳务输出人员出国前期费用问题。创新开办生源地助学贷款业务得到教育部的充分肯定。积极开发推广农户、个体工商户、住房、汽车等消费贷款业务探索推行经营权抵押、担保基金担保、建立信用共同体等担保方式扩大了贷款营销范围。四是风险全面防控机制初步建立。以管控风险为核心制定发布行业制度办法500余项。深入开展案件专项治理制定风险管理机制建设3-5年规划实施业务条线案件防控机制和�6�5一岗双责�6�6制度有效提高了案件防范水平。实施审计问责制、�6�5查处分离�6�6等工作模式提高了制度执行力。实行大额贷款咨询、定期通报、风险提示、约见谈话和责任追究等制度建立了大额贷款风险管理的长效机制。实行财务集中管理和分类指导从严控制财务开支和固定资产购建。推行柜员制、会计主管委派制和事后监督系统逐步实现了对高风险业务的有效控制。创新市场化处臵和政 4 府贷款收购、优质资产臵换方式六年来不良贷款余额净下降518亿元。五是队伍素

质整体提高。全面推行人力资源管理改革坚持逢进必考拓宽进人渠道建立内部退养、协议离岗和规范临时用工等多途径退出渠道专科以上学历员工比重由2003年的34提高到67。启动�6�5百千万人才工程�6�6三年内培养选拔百名高级专业人才、千名高级管理人才万名专业技能人才。强化高管人员管理六年提拔交流市县高管人员1328人通过转聘调研员、免职等方式调离领导岗位158人本科以上学历高管人员占比由56提高到75。六是改革发展环境更加优化。想基层所想、急基层所急积极争取各级政府在深化改革、资金组织、税费减免、不良资产处臵等方面出台扶持政策。六年来各级政府帮助农信社整体处臵不良资产313亿元减免各项税费65亿元。牵头与其他金融机构、拍卖机构合作搭建中间业务、理财业务、国际业务和不良资产集中处臵平台开发上线�6�5新一代�6�6银行信息系统加入了银联、人民银行的各种清算渠道构建了遍布城乡、连通全国的支付结算体系。六年累计办理资金清算业务2.55亿笔、金额36.8万亿元。省联社灵活有效做好资金调剂业务六年累计为109家县级联社调剂资金1500亿元缓解了部分地区支农资金不足的问题。通过利率调整直接为县级联社让利6.1亿元有力地支持了困难社发展。宋理事长在发言时最后指出经过六年的改革发展山东省农信社从一个弱小分散、经营落后、管理粗放、产品单

一、风险突出的银行机构一跃成为全省存贷款规模最大、营业网点覆盖面最广、产品功能日益健全、服务日益完善、风险可管可控的现代化金融机构实现了由草根金融向正规化、股份制的现代银行转变。山东农信也成为�6�5山东60年60品牌�6�6。总 的来看山东省联社较好地发挥了管理、指导、协调、服务的职能。但是受体制、政策、环境以及队伍素质、经营理念等因素影响省联社在履职中还存在一些困难、问题和不足需要适应新形势、新情况、新要求创新履职思路、方式、途径采取科学有效措施进一步完善省联社履职推动农信社持续健康发展。严把“四道”关口 提高客户经理素质 桓台县农村信用联社重视加强客户经理队伍建设从选拔、教育、考核、监督等四个方面强化管理有效提高了客户经理队伍的整体素质。把好“用人关”严防道德风险。联社在选拔任用客户经理过程中既注重考察其市场营销和维护客户关系的能力更注重考察其政治素质、思想道德品质、对信用社事业的忠诚度等。通过竞争上岗择优录取的原则选拔使用思想道德素质优良、职业形象和专业素质 5 良好的员工担任客户经理从源头上防范因用人不当造成的风险隐患。目前共聘任客户经理110名其中大专以上学历98名。把好“教育关”提高队伍素质。一是有针对性地组织开展职业道德教育和法纪、案例警示、合规意识等专题教育活动引导客户经理树立正确的世界观、人生观、价值观从案件中汲取教训增强法纪意识、廉洁自律意识和合规意识增强遵纪守法和执行制度的自觉性筑牢思想道德防线。二是组织客户经理开展多渠道、全方位培训根据客户经理应具备的条件和业务不断变化发展的需要定期、不定期地组织业务培训为客户经理搭建一个相互交流、共同成长的平台进一步提高营销服务水平。三是深入学习《山东省农村信用社员工违规违纪行为处理办法》和各类规章制度使其知悉违规操作行为表现形式、相应处罚标准等内容确保依法合规办理信贷业务。

把好“考核关”提高履职水平。一方面加强客户经理业绩评价进一步完善客户经理绩效考核机制把客户经理遵守各项制度情况作为考核的重要内容将客户经理的工资、绩效收入与其承担的责任、风险的控制和业务指标完成情况紧密结合起来切实调动和发挥客户经理合规操作的积极性。另一方面结合专业部门的定量考核和人力资源、纪检监察、内控部门的定性考核意见对客户经理的政治素质、廉洁自律等行为表现进行综合评价。把好“监督关”防范信贷风险。一是严格按照关键岗位人员岗位轮换和强制休假的有关规定对在同一服务区域范围内从事贷款工作满三年和需要交流的客户经理实行定期轮岗。二是加强客户经理履职行为的检查并对检查情况进行定期通报。三是建立定期走访制度对贷款客户实行定期走访制度通过走访客户发现苗头性问题及时对客户经理进行提醒。发现不符合任职条件的及时予以调整。对有违规违纪行为的客户经理按照有关规定给予严肃查处。“四字要诀”规范服务 全面提升农信社形象 为维护正常金融市场秩序规范提高金融服务水平5月份以来山东东平农村合作银行严格按照银监局和省联社的要求扎实开展了“维护市场秩序、优质文明服务月活动”取得了良好效果。加强组织领导求“快”。该行一是成立了由主要领导任组长的活动工作领导小组领导小组下设办公室具体负责活动的部署落实、宣传发动等工作各支行也相应成立了领导小组。二是研究制定了《维护市场秩序、优质文明服务月活动实施细则》明确了活动指导思想、具体要求、活动安排等落实了工作职责强化了问责追究。三是深入开展自查自纠工作疏通了发现、梳理、解决问题的渠

道。通过自查发现并整改问题点6个有效提高了服务质量营造了良好的活动氛围。6 上下联动宣传求“精”。该行在第一时间部署召开了“维护市场秩序、优质文明服务月”活动动员大会通过层层动员调动起全员的工作积极性并激发了客户的参与热情。为促进干部员工全面掌握银行业务相关法律法规实现合规经营该行制定了活动月学习方案规定每个工作日下午600-700为集中学习时间重点学习《储蓄管理条例》、《个人存款账户实名制规定》、《商业银行个人理财业务管理暂行办法》等管理规定强化员工素质。同时该行加大宣传力度先后印发活动月宣传海报及宣传册2000余份悬挂宣传条幅38条张贴服务承诺60余处城区内网点电子显示屏24小时滚动宣传使该项活动深入人心。结合业务发展求“效”。该行紧紧把握当前业务经营中存在的问题强化“四个结合”切实做到维护市场秩序提升金融服务水平。一是与加强行业自律相结合。牢固树立依法合规经营的意识和公平竞争的正气严格执行各项银行监管法规和省联社泰安办事处制度要求遵守商业道德和市场规则狠抓合规文化建设。二是与提升金融服务水平相结合。制定了适宜的市场营销策略明确市场定位、细分目标市场牢固树立品牌意识和服务意识加强服务基础设施建设加大服务投入拓宽服务渠道改善服务流程改进服务效率优化服务态度提高服务质量以更加细致周到的金融服务来拓展业务。三是与树立正确的经营模式相结合。积极推行集约化、精细化发展严格按照资金实力、信贷投放计划和监管要求科学把握信贷投放的力度和节奏努力实现资产负债结构的合理匹配和均衡增长。四是与“送金融知识下乡”活动相结合。加大

普及金融知识工作的力度通过报纸、营业场所媒介及各类宣传材料向社会公众和广大金融消费者宣传和普及金融知识客观公正地介绍各类金融产品。通过金融知识的普及使社会公众进一步了解现代金融常识和行业规范要求共同敦促规范行业经营秩序创建更加优良的金融环境。加强监督问责求“严”。为确保活动月各项政策措施落实到实处该行领导小组采取网点巡视、电话询问、调阅监控录像等措施全面加强现场和非现场监督检查。同时实行日通报制度对活动月发现的问题该行及时以通报的形式下发至各网点主动曝光以促进问题的及时有效整改。该行面向社会群众公布了投诉电话和监督指示牌因扰乱市场公平竞争秩序服务不到位遭投诉的员工经活动月工作领导小组查实后严格问责实行逐级负责制视情节严重情况给予通报批评至经济处罚等处分且一律取消当年的评先评优资格。防范五类风险 做好仓单质押业务 7 博兴合行为有效解决中小企业“融资难、担保难”问题缓解中小企业因库存商品积压造成的短期流动资金不足的状况针对当地贸易公司占比大、部分企业资金流动性强、固定资产占比低且不易变现的现状积极探索、大胆尝试为山东金太阳矿业有限公司成功办理第一笔700万元的仓单质押贷款业务。在办理过程中博兴合行重点从五个方面防范风险确保新业务稳步推进。

一、严控仓物风险。仓单项下质押物的正确选择是仓单质押贷款控制的首要风险关系到质押物的变现偿债能力。经过调查研究该笔质押贷款选择在陶瓷业适用广泛、近期价格处于上涨趋势且质量稳定、易于保管和处置的工业基础原料锆英砂作为质押物将仓物风险降至最低。随着业务范围的推广

将选择具有类似特征的钢材、棉花、化工产品等基础原料和待销售名牌家电作为质押物扩大质押范围。

二、严控“三单”风险。为防范化解风险要求仓单质押必须具备“三单”即仓单、质检单和保险单。仓单由经过考查具有仓储资质和监管经验的京博物流中心有限公司保管人员和合行监管人员及借款企业共同签订质检由国家认可的权威检验机构山东工业陶瓷研究设计院进行检验且有合行人员参与抽样仓物则参加了由中国人民保险公司承保的财产保险列明第一受益人为合行。在办理业务过程中考虑到户外仓储的可能同时增加了盗窃险必要时增加反担保措施要求贷款企业或个人增加保证担保或将资产抵押给仓储公司将风险控制在最低限度。

三、严控贷款期限和质押比率风险。仓单质押贷款期限严格控制在仓单有效期内且不超六个月该笔贷款的仓单有效期和贷款期限均为五个月贷款到期日不超仓单到期日有效防止了随着时间推移产品价格波动和质量发生大幅变化引起的风险。同时规定如分期提货贷款到期日不超过提单分期提货的日期。根据市场价格波动情况确定贷款质押率为66.7控制在最高不得超过70的范围之内增强了质物的偿债能力。

四、严控协议、合同签订风险。按照博兴合行仓单质押贷款具体操作方案取得“三单”后与出质人、监管人共同研究、完善并签订了“三方协议”——仓单质押监管协议及质押借款合同、仓单质押借款合同。在整个协议、合同签订过程中确保三方到场有关人员现场签字确认完善相关手续控制风险发生。

五、严控仓物保管、价格波动风险。在建立驻企客户经理制度的基础上合行对质押的仓储物质和管理情况每月至少进行1次实地

检查并及时登记《质押仓单项下货物检查表》确保风险隐患得到及时暴露、整改仓储公司则采取远程监控和现场监控相结合方式确 8 保了仓物安全。同时建立了仓物价格跟踪制度设立仓物价格波动登记表根据市场行情及时跟踪和预测确保市场价格波动不跌于质押生效时价格的5否则要求借款人追加保证金或追加新的质押物。由于仓单质押融资业务可采取包括流动资金短期贷款、银行承兑汇票、综合授信、银行付款保函等多个品种的多种融资形式具有快捷、简单、高效、灵活特点且资金流伴随着物流有真实的贸易背景其风险较易控制。此项业务的成功开办在缓解县域中小企业贷款难的同时有效促进了仓储公司企业的快速发展增强了博兴合行的市场竞争能力真正实现了合行、仓储公司和企业的“三赢”。如何提高现场审计工作的效率和质量 目前农村信用社正处于改革发展的关键时期审计监督职责越来越重要任务越来越艰巨审计任务重与审计力量不足的矛盾日益突出特别是经济责任审计时效性强、要求高、难度大如何在保证质量的前提下完成审计任务成为摆在审计工作者面前的一道重要课 未雨绸缪做好审计前的准备工作。一是做好知识上的准备。审计人员要不断加强政治理论和新业务知识的学习提高自身政治素质和业务素质使自已的各类知识储备“高人一筹”才能在工作中善于发现问题从一定高度上认识和分析问题最终才能很好地解决问题。在每一个审计项目开始前审计人员应根据被审计单位的情况了解并熟悉相关法律法规和政策掌握被审计单位制定的相关制度、运行方式和操作规程遇到新问题便可迎刃而解。二是做好工作上的准备。一方面要做好审计前的调

查工作。审前调查工作要做细、做好结合审计项目的性质、目标和要求充分了解被审计单位的基本情况查看有无可利用的审计档案等资料搜集与之相关的制度依据做到心中有数才能保证以后阶段审计工作的顺利实施对所掌握的内容进行认真、细致的分析找出审.

第四篇：精神病学案例库

精神病学案例库

精神障碍的症状学

1、患者听到钟表的“嘀嗒”声，就听见一个陌生男子的声音骂他“笨蛋”，节奏和钟表声同步。当他把钟表用棉被捂住后，骂人声也消失。

参考答案：功能性幻听

2、胆道蛔虫患者经治疗已愈。1个月来感到胃肠内有许多蛔虫在四处爬动，而且感到蛔虫集中在肛门处交配产卵，然后沿肠道上行，最后在肝脏钻孔，使得上腹部隐隐疼痛。

参考答案：内脏性幻觉

3、患者沉默不语，但感到自己的舌头和嘴在动，和平常说话的感觉一样。

参考答案：运动性幻觉

4、车祸丧子1周的母亲，突然听到儿子喊“妈妈”的声音。

参考答案：心因性幻觉

5、患者发觉自己的手变大了，汗毛像野兽毛一样浓密，镜子里自己的脸比黑熊脸还黑还难看。仔细一看，自己的脸还是原来正常状态。

参考答案：感知综合障碍

6、患者认为许多人骂他是“饭桶”，因为有许多排队买饭的人在敲饭盆。

参考答案：妄想

7、某男原来精神正常，某日听到电台女播音员讲错一句话，突然感到播音员是在引诱他去对她进行非礼。次日发现电视台所有节目都在对他进行试探和引诱。

参考答案：原发性妄想

8、男，19岁，2个月来多次撞向汽车轮胎。他说这样做是为了“投胎”重新做人。

参考答案：病理象征性思维

9、患者脑海里控制不住反复思考自认为没有必要想的问题。

参考答案：强迫思维

10、患者整块吞食排骨，声称是为了得到“硬骨头精神”。

参考答案：病理象征性思维

11、患者感到脑海中无法自控地涌进大量不属于自己的思想。

参考答案：强制思维

12、哥白尼和布鲁诺的“日心学说”在当时被教会称为“异端邪说”，但他们对自己的观点都坚信不移。多年后事实证明不是“妄想”，但在当时可以说是妄想吗？为什么？

参考答案：哥白尼和布鲁诺的“日心学说”，经过事实证明不是“妄想”。即使在当时也不能说是妄想，因为不能全部符合妄想的四个基本特征（病态坚信，自我卷入，个人独有，时代色彩）。“日心学说”是与客观事实相符的，不是病态坚信；它与哥白尼和布鲁诺自己的切身利益无关，没有“自我卷入”的特征。

13、病人将输液管看成是一条毒蛇，显得惊恐不安。

参考答案：错觉

14、患者觉得自己的思想、情感、意志、行为都受到外界气功力量的控制，或受到电脑、电子波等特殊的先进仪器的控制，而不能自主。

参考答案：物理影响妄想

15、患者女性，19岁，学生，在听到自来水流水的声音时，同时听到有人议论她的声音。

参考答案：功能性幻觉

16、患者听到肚子里有说话的声音，可以不用自己的眼睛就能看到头脑里有一个人像。虽然患者有时觉得不可能，但是患者却往往非常肯定地认为他的确是听到了或看到了，因而对此坚信不疑。

参考答案：假性幻觉

17、疑病观念的患者，关注自己身体的各种细微变化，过分地注意自己的健康状态。

参考答案：注意增强

18、患者感到周围的事物和环境发生了变化，看东西如隔一层帷幔，像是一个舞台布景，周围的房屋、树木像是纸板糊成的，毫无生气，周围的人像是没有生命的木偶。对此，患者具有自知力，知道这是不正常的表现。

参考答案：非真实感

19、病人少语少动，很少出门，生活懒散，对医生的询问表现为多问少答，或仅仅简单回答“不知道”、“没有”、“是”、“不是”。

参考答案：思维贫乏

20、患者回忆不起疾病发生之前某一阶段的事件。参考答案：逆行性遗忘

21、患者女性，28岁，在受精神刺激后，表现为类似一般儿童稚气的样子，学着幼童讲话的声调，称自己才3岁，逢人就喊叔叔、阿姨。

参考答案：童样痴呆

22、一位18岁的女性患者，对简单的计算给以近似回答，如“3+4等于6”。患者能理解问题的意义，但回答不正确。行为方面也可错误，如将钥匙倒过来开门。但对某些复杂问题反能正确解决，如能参加病室里举行的各种文娱活动，一般生活问题都能自己解决。

参考答案：刚塞综合征

23、患者女性，将医院认为又是医院，又是对人体进行实验的研究室。她对医生说，这里表面上是医院，而实际上是把人用来做实验的地方。

参考答案：双重定向

24、在缺乏相应客观因素的情况下，患者表现为顾虑重重、紧张恐惧，以致搓手顿足，似有大祸临头，惶惶不可终日，伴有心悸、出汗、手抖、尿频等自主神经功能紊乱症状。

参考答案：焦虑

25、患者男性，60岁，高热后出现反应迟钝，注意、记忆、理解都有困难，有周围环境定向障碍，能回答简单问题，但对复杂问题则有些茫然不知所措，吞咽、角膜、对光反射尚存在。

参考答案：意识混浊

26、患者女性，40岁，突然出现精神异常，表现为说神道鬼，抓住医生的听诊器说：“这是金子，这是金子”，有时又指着天花板叫：“奶奶，奶奶”。其实患者的奶奶已去世多年了。恢复正常后，患者对当时的情况不能回忆。

参考答案：谵妄

27、女性，28岁，在被单位辞退后，突然精神失常，阵阵哭笑，检查问：“你今年多大岁数？”答：“3岁”。问：“你在何处工作？”答：“我是幼儿园的小宝宝”。

参考答案：心因性假性痴呆

28、病人原先无任何精神异常，某次听广播时突然坚信播音员在说他，而他的生活经历与当时的广播内容并无明显联系。

参考答案：原发性妄想

29、病人意识清晰，有嗜酒史，智能相对良好，但有近事记忆障碍及言谈虚构倾向。

参考答案：遗忘综合征

30、病人呆坐于一旁，对医生的任何提问均不作回答，医生让其开口喝水时，患者却双唇紧闭，扭头逃避面前的杯子。

参考答案：主动违拗

31、查房时，医生叫患者抬起双手以观察是否有震颤，随后叫患者放下双手并询问其他的问题，然而患者继续重复刚才的动作，直至反复多次后才开始回答问题。

参考答案：持续性动作

32、患者认为呆在身旁的妻子并不是他真的妻子，而是一个极其像他妻子的人或者是一个冒充他妻子的骗子。参考答案：替身综合征

33、病人经常感到生殖器痒痛不适，似有小虫子在爬动，经过皮肤科反复检查却未发现任何异常，对于医生的解释患者拒绝接受。

参考答案：幻触

34、病人感到脑内有一个“智囊团”，该“智囊团”能发声，并经常告诉患者该做什么或不该做什么。

参考答案：假性幻觉

35、窗前落下一片纸屑，病人突然意识到有人在散发传单陷害自己。

参考答案：原发性妄想

36、病人感到周围环境变得灰蒙蒙一片，没有生气，似乎隔着一层膜。

参考答案：非真实感

37、医生问病人为什么住院了，病人答道：“我有2个别孩子，红桃代表我的心，你放开手，是计算机病毒，保养自己”。

参考答案：思维破裂

38、脑内突然涌出大量异己的奇怪念头，病人对此也感莫名其妙，且不能控制。

参考答案：强制性思维

39、患者入院后向医生诉说近半年来经常头痛，自认为是有人用激光照自己而引起的。某日听到脑子里有声音说：“把家里的药全部吃下去，否则给你的儿子也照激光。”患者即将2瓶（约200片，25mg/片）氯氮平服下，昏迷3天经抢救脱险。

参考答案：命令性幻听

40、一位精神病患者说：“我看到我家的房顶上有一个闪光的十字架和一个骷髅头，十字架发出的光在我家里扫来扫去，他们在找希望女神和死亡女神„„。” 参考答案：幻视

41、病例 女 38岁 分裂症患者近2年总感到肠子里有条蛇爬上爬下，感到很不舒服，要求医生做手术把蛇取出来。经药物治疗3个月后此感觉消失。参考答案：内脏幻觉

42、病例 男 23岁 分裂症。患者叙述：“在我的头脑里有讲话的声音，有言也有调，但有时是一种没有声音的说话，虽然没有声音，却也能听到，虽不是用耳朵听到的，可是正和耳朵听到的一样。这是没有声音的言语，但它表达了一定意思的，它表达的意思就是让我向右走。” 参考答案：（假性幻听）

43、病例 男 53岁 双相情感障碍躁狂发作。医生问病人的名字，病人答：“我叫××民，人民民主，老百姓翻身当主人，共产党领导，建设社会主义，到共产主义就按劳取酬，各取所需„„”说到这里，进来一位护士，病人立即站起来，说：“向白衣天使学习，向白衣天使致敬„„” 参考答案：音联、意联、随境转移

44、病例 男 46岁 麻痹性痴呆。医生问患者：“你们工厂几点上班？”患者答：“我每天七点起床，洗脸，漱口，到厂对面的锅炉房打水，那里的水很热，锅炉房有值班的老头，六十多岁了，他有一个孩子，大概是七八岁的样子，孩子的妈妈常来，提着一个篮子，里面放的吃的东西，我打水时碰见过她。打完水后才去食堂吃饭，人很多，要排队，我每天吃一大碗稀饭，两个馒头，一分钱咸菜。工人常常吃完饭打乒乓球，我不会打，所以吃完饭就上班了，不到八点就开始工作„„。” 参考答案：病理性赘述

45、病例 女 30岁 分裂症偏执型。病人说：“我脑子里很乱，自己怎么也控制不了自己，思想太乱了，想的事毫无意义，由东到西，由西到东，一件事刚想一点，又出现另外的事。”

参考答案：思维云集 又称强制性思维

46、病例 女 33岁 强迫性神经症。病人数年来发展了一种病态，总是回想刚过去的事，如上街后回家，就老想：从家里是怎么出门的，出去都做了些什么，是怎么上车的，在车站上等车时都看见了些什么，听见了些什么，„„等等。如果正在想的时候，被人打断了，病人就必须从头再想一遍。这种情况使病人很苦恼。

参考答案：强迫性思维 又称强迫观念

47、病例 女 18岁 分裂症青春型。医生问病人：“你叫什么名字？”答：“你上课，水流哗哗响，人民兴高采烈，象在两面看，马马虎虎，宝莲灯，有两个问题不懂，„„”

参考答案：破裂性思维 又称思维破裂

48、某患者经常反穿衣服，以表示自己是“表里合一，心地坦白”。

参考答案：病理性象征性思维

49、一个患者解释为什么不吃肉时说：“因为人是动物，因为肉类是动物的尸体，所以我不能吃自己的尸体。” 参考答案：逻辑倒错性思维

50、某患者吃饭时，想吃、不吃，反复难定，问其原因，患者说：“想吃，但又想饱了不应该再吃，不吃但又非常想吃。” 参考答案：矛盾思维

51、问患者年龄，答：“36岁”；问其地址，答：“36岁”；问其为何来院，答：“36岁”。

参考答案：持续言语

52、某病人说：“这是一个什么问题，问题，问题，问题，„„”。

参考答案：重复言语

53、病例 女 34岁 分裂症。病人坚信由于自己贪污、受贿，玩忽职守等行为，给单位造成了不可挽回的经济损失，犯下了不可饶恕的罪行，对不起国家、同事及家人，因而一月来多次到公安局报案自首，要求劳动改造，一赎罪行，但自己又说不出犯罪的具体内容与经过。参考答案：罪恶妄想 又称自罪妄想

54、某患者坚信自己患“胃癌”，曾先后多次到省、市级医院求医，检查均为阴性，但患者对任何解释都不接受，悲痛焦虑不已。参考答案：疑病妄想

55、病例 男 48岁 分裂症偏执型。病人于五年前开始觉得脑子不好，不能集中注意力，并常失眠。病人认为这是别人“暗害”自己的结果。妻子或别人搬动花盆、家具或看表等动作，病人都认为是故意刺激他的，使他的脑子起反应，而不能集中注意力。吃饭发现筷子上有黑点就认为有人下过毒药，并认为有人在饭菜和汤里都放了毒，而不吃不喝。

参考答案：被害妄想

56、病例 男 48岁 分裂症偏执型。患者2年来始终感到外部有一种特殊的仪器在控制自己的思想、言行，认为自己处于“全控制”状态。当受到控制时，头脑非常难受，有紧束感、反应迟钝、不听自己指挥，四肢肌肉抽搐疼痛，早晨不让他起床，也不准许料理个人卫生，当仪器关掉时，才是一个自由人。

参考答案：影响妄想 又称被控制感

57、病例 女 32岁 分裂症偏执型。3年来病人认为“有一伙人通过电波、人造卫星，培养我做第三代接班人”。病人坚信她想的事别人都知道，她说：“这是因为电波把我脑子里想的事变成声音告诉了别人，所以我想什么，别人都知道。”“我想什么，别人马上就有反应。我想吃饭，别人就用筷子敲碗。我心里想××是坏人，他就用不满的眼光看我，好像说：‘我不坏’。”

参考答案：被洞悉感 又称内心被揭露

58、一位19岁的患者，当问他年龄时，答“30岁”，问他父亲的年龄时，答“18岁”。对简单的计算，如“11？”答“3”，“21？”答“9”，均为与答案相近的数字。行为方面也可错误，如将钥匙倒过来开门，倒拿筷子吃饭，但对其它复杂事项却能处理，如能下棋、打纸牌等，一般生活也能自理。

参考答案：心因性假性痴呆 又称Ganser综合症

59、某女性患者，突然听到其夫因车祸身亡的消息后，能机械地去探望其夫遗体，但无悲恸的情绪和表情，两眼呆滞，一片茫然。

参考答案：情绪麻痹

60、某分裂症患者，常独居一隅，不与任何人交往，每天医师询问病情，患者从无任何表情反应。患者父母每周六、日来看他，患者从不称呼父母，也无一句问候的话，只顾吃东西。探视时间一过，患者不向家人告别就走回病房，视父母如路人。

参考答案：情感淡漠

61、病人尖声怪调地和别人交谈，用脚尖或脚跟走路，梳特殊发型等。

参考答案：作态

62、病例 男 22岁 于某日早晨五点起床后去厕所，突然碰到一只猫，感到惊恐，遂即出校门向农村走去。上午七点，他到一位老大娘家，见到老大娘称呼“亲娘”，并在大娘家吃饭，将粮票送与大娘后返回，到下午六点返校。发现病人衣帽不整，头部有撞伤伤痕。病人5~6岁时有癫痫痉挛发作史。

参考答案：神游症

63、病例 男 25岁 分裂症。晨起医生查房时，问病人“昨晚睡得好吗？”“身体有什么不舒服？”，病人只是看着医生而不予回答。数分钟后病人起身对医生说：“刚才躺在床上的我只是一个躯壳，灵魂不存在了，所以不能回答问题。”

参考答案：人格解体

64、病例 女 38岁 分裂症。某日病人声称自己是张老太太（病人的母亲），并说：“你说我是谁？我老了，七十八了，牙也没了，头发也全白了！”护士说她不是张老太太，而是王某。病人说：“你们弄错了，王某是我死了的女儿，我来代她受罪住院。”两天后，病人又转回来声称是王某而否认是张老太太。

参考答案：交替人格

器质性精神障碍

1、女性，74岁，近3日来夜间出现行为紊乱，伴幻听、幻视，表情恐惧、紧张，言语令人费解；白天多卧床，自发言语较少，对夜间行为难以回忆，生活自理需协助。头颅CT示：顶枕叶片状梗死灶。

参考答案：谵妄状态

2、女性，74岁，记忆力进行性下降10年。近来常因忘记关煤气而引起厨房失火，不知如何烹饪，熟悉的物品说不出名称，只会说“那样东西”。夜间定向障碍，行为紊乱。肌力正常，无共济失调，脑部CT示广泛性脑萎缩。

参考答案：阿尔茨海默病

3、男性，78岁，近1年来记忆力渐下降，理解和判断能力明显下降。查体：消瘦，贫血貌。2年前行“胃大部切除术”。

参考答案：营养缺乏导致痴呆

4、男性，27岁，2周前曾出现恶心、呕吐、腹泻，伴高热，39C。近1周出现幻听，认为被人跟踪、迫害。情绪不稳，时哭时笑，伴行为紊乱、动作离奇，无目的性。近3日出现尿失禁，偶出现四肢抽搐。查体：病理反射阳性。脑脊液检查IgG增高，EEG示棘慢波。

参考答案：脑炎所致精神障碍

5、女性，53岁。24年来每天饮一杯约3两的高度白酒。近3年来经常出现“忘性

0大”的问题。伴有虚构、定向障碍。

参考答案：柯萨可夫综合征

6、女性，45岁，护士。数月来人格改变明显，逐渐表现为对工作和家务不负责任，行为幼稚，与以前判若两人。她对周围事物毫不关心，讨论严肃话题时却开玩笑。最近，她越来越坚信同事在监视自己。

参考答案：额叶肿瘤

7、男性，23岁，职业篮球运动员。近来越来越易激惹，情绪不稳，往往暴怒。曾有两次因殴打对手而被罚出赛场。他常闻到一股臭鸡蛋味，感觉“在梦中一样”，而常破口大骂。

参考答案：颞叶肿瘤

8、男性，65岁。完全不能顾及左侧肢体和放在其左侧的东西。常留下左侧胡子不刮，盘中左侧的饭菜也不知食用。不能正确说出手指的名称，简单计算不能。

参考答案：顶叶肿瘤

9、病人意识清晰，智能相对良好，但有近事记忆障碍和言谈虚构倾向。

参考答案：遗忘综合征

10、一老年病人，远记忆受损，智能活动全面减退，难于胜任简单的家务劳动，不能正确回答家人的名字和年龄，饮食不知饥饱，外出找不到家门，举动幼稚，不知羞耻。

参考答案：老年性痴呆的中期

11、患者反复出现幻嗅、幻味、似曾相识、梦幻样体验，伴有咀嚼、咂嘴、吞咽动作，不发作时症状消失。

参考答案：颞叶病变

12、阿尔茨海默病患者经常走错房间，外出不知归家。

参考答案：记忆障碍 13、72岁的男性病人，既往从未有过脑卒中发作。近2年来逐渐出现记忆力减退，起初表现为新近发生的事容易遗忘，如经常失落物品，经常找不到刚用过的东西，看书读报后不能回忆其中的内容等。症状持续加重，近半年来表现为出门不知归家，忘记自己亲属的名字，把自己的媳妇当作自己的女儿。言语功能障碍明显，讲话无序，不能叫出家中某些常用物品的名字。个人生活不能料理，有情绪不稳和吵闹行为。体格检查未发现神经系统定位征，CT检测提示轻度脑萎缩。

参考答案：阿尔茨海默病中期

14、某女性病人，分娩时大出血，产后体弱，表现乏力，消瘦，乳房萎缩，全身毛发脱落。一年后出现疑人害，吵闹，不认识自己的亲人，外出不知归家。

参考答案：席汉病所致精神障碍

15、男性患者，36岁。入院诊断乙肝后肝硬化。患者妻子报告他情绪不稳，有时显得很高兴，有时又流泪。东西放置比平时凌乱。刷过牙又找牙刷，说要去刷牙。检查时发现患者一般对答尚切题，对刷牙一事，不好意思地说“忘了”。

参考答案：提防肝性脑病，注意检查认知功能、特别是注意力的持续

16、呼吸ICU病房收治了一位老年COPD患者，经过3天治疗，患者血气指标恢复正常，嗜睡状态明显改善，但出现了烦躁，治疗不合作，总想拔掉输液管，有时还似乎在寻找家里的某些物品。

参考答案：可能出现了谵妄状态，注意检查意识、注意力、定向力

案例

周某，女，70岁，家庭主妇。因6年来行为表现异常，自言自语，打骂家里人，逐渐加重，生活不能自理而入院。既往有咳喘史。45岁绝经，无流产史。性格孤僻，寡言，勤劳。家族中无精神病患者。

6年前丈夫去世后变得迟钝，常呆坐不语，记忆力减退，外出后找不到家门。对女儿出差离家表现无所谓，回来时也表现冷淡。之后出现失眠，自言自语，称弟弟（已故）来了，让家人招待，常听到有人骂她，因而与之对骂。病人认为街上叫卖声是骂自己。有时说自己是“皇帝”，女儿是“皇姑”。对久别归来的儿子表现淡漠，称“不认识”。还说儿子已经变成一个两岁的女儿藏在自己的鞋子里。常在数周内反复讲一句或一件事。分不清子女的长幼。生活自理困难，不知饥饱，穿衣不知上下和反正，将两只袜子穿在一只脚上，给予纠正后，仍穿在一起。近三年来病情加剧，不主动进食，不认识女儿，分不清时间早晚，大小便解于裤中。多卧床，因长期刻板地以手拍腿，致腿部受伤。言语日趋减少。入院前数日拒食。

入院检查：病人卧床，老年病容。头发稀少花白，皮肤干而多皱，呈轻度脱水状。仅存三枚牙齿。四肢肌张力高，挛缩。表情呆板，姿势不自然。时时舐唇，双手不停的拍打腿部。不停地自语，注意力难唤起，偶尔回答问题，言语缓慢。定向力差，知道自己的姓名，称自己是“65岁”，“60岁”不定。结婚年龄是“65岁”。不知上午和下午，对检查欠合作。胸透两肺上部浸润性肺结核。血、尿、便常规及肝功能均正常。脑脊液压力及细胞数正常，蛋白59mg%，糖95mg%。气脑造影显示侧脑室及第三脑室一般性扩大，无移位及压迫现象。右额部有一局限性充气区，可能系脑憩室引起。

诊断：阿尔茨海默症。

精神活性物质所致精神障碍

1、在终止饮酒2天后，患者出现激越症状，凭空听到其他病人称他是同性恋，而意识清晰，定向力完整。

参考答案：酒精性幻觉症

2、长期饮酒的患者出现严重的近记忆力障碍，遗忘、错构、虚构和定向力障碍。

参考答案：柯萨可夫综合征

3、某男，24岁，入院6小时后急起出现头痛、呕吐、腹泻、流泪、流涕、打哈欠、全身骨头痛、坐立不安。采集病史时应特别注意询问

参考答案：药物滥用史

4、如果此病人乞求医生注射度冷丁，其主要目的可能是

参考答案：过瘾

5、如果予以盐酸吗啡10mg静脉注射后，病人所有症状很快缓解甚至消失，则可基本确诊该患者为

参考答案：阿片类物质依赖

案例一

王某，男性，48岁，汉族，初中文化，农民，已婚，湖南郴州人。因饮酒30年，疲倦乏力、腹部胀大1个月，于2004年5月6日来诊。

患者30年前开始喝酒，每日约喝1斤家酿米酒（约30～40度）。以后，酒量略增，每日约喝1.5斤米酒，爱喝白酒。晨起饮酒，睡前饮酒，半夜起床小便也要偷偷喝几口。甚至到亲戚家里做客时，趁主人外出买菜之机，找到白酒后也会独自咕嘟咕嘟喝掉大半瓶。近10年来，酒量稍降低，每日约喝1斤米酒或半斤高度白酒。曾多次喝酒过量，醉倒在路上。家属强烈劝其戒酒，则公然反对；亲友劝说，则默不作声，或当面答应，事后依然故我。近1个月来，疲倦乏力，腹部胀大，食欲不振，在当地县人民医院诊断为“酒精性肝硬化，腹水”，治疗效果不佳，而来笔者处求治。

既往史：曾有肝功能损害（酒精性肝炎），服中药后好转。否认药物过敏史。

个人史：胞5行大，幼年体弱，初中毕业后务农。

家族史：父早年嗜酒，2000年暴卒。母体弱仍在。两个妹妹两个弟弟均不嗜烟酒。

体格检查：面色无华，腹部膨隆，叩诊移动性浊音。“B超”示：肝硬化，腹水（++）。神经系统检查无异常。

精神状况检查：意识清晰，定向准确，貌大于年，自知力完整。未引出幻觉、妄想，无感知综合障碍。承认饮酒多年，已成习惯；每天必喝，不喝就难受，站也不是，坐也不是，什么事都干不了；目前很担心自己的身体，表示要戒酒。意志活动正常，智能无缺损。

诊断：

1、酒依赖；

2、酒精性肝硬化，腹水。

治疗：

1、嘱戒酒；

2、中药：三棱、莪术、鳖甲、牡蛎、大腹皮、车前子、猪苓、茯苓、陈皮、白术、麦芽、山楂、柴胡。历时3个月，服药60剂，腹水及诸症消失，恢复农业生产劳动。但不能彻底戒酒，有时仍然会忍不住喝几杯。

案例二

刘某，男性，18岁，汉族，中专文化，无业，未婚，湖南耒阳人。因吸食海洛因成瘾1年半，于1999年5月21日入院。

患者于1997年底因贩毒者教唆，开始吸食海洛因，吸用后感到舒适。1个月左右成瘾，停用则烦躁，情绪不稳，失眠，全身疼痛，涕泪交流。1年后，吸食方式由烫吸改为静脉注射，每日用量约为0.3g。伴有食欲不振、便秘、消瘦、劳动能力降低。曾在家自行戒毒未成功。此次因身体差、家庭经济困难而来我院自愿戒毒，由笔者亲诊。

既往史、个人史、家族史均无特殊。

体格检查：患者发育正常，营养较差，消瘦。双上肢可见多个注射痕迹。

诊断：阿片类（海洛因）依赖。

治疗：美沙酮替代递减治疗。首日30mg，10天时减至5mg，第11天起患者要求停用。住院第6天起，每晚睡前口服氯丙嗪50mg，共计服用11天。住院1个月，出院时一般情况改善，未再出现戒断症状，能参加娱乐活动，接受毒品危害教育；有悔过之心，决心彻底摆脱毒瘾，走向新生活。

案例三

于某，女性，52岁，汉族，中专文化，干部，已婚，湖南郴州人。因服用安眠药2年，不能停药而于2000年8月16日前来笔者处就诊。

患者2年前开始出现严重失眠，烦躁易怒，阵发性头痛、头晕、心悸、肢麻、手抖、脸红、汗多，伴有月经量少、腹胀、便秘，有时手足心热，甚至下寒上热。自以为种种不适皆由失眠所致，遂到医院开取安眠药。最初只在入睡困难时口服安定1片；以后必须每晚服用，否则根本不能入睡；药量也逐渐加大，否则不起作用。为了达到满意的睡眠效果，同时也为避免安眠药成瘾，因而尝试使用多种药物，使用过地西泮、舒乐安定、氯硝西泮、阿普唑仑、安宁等药。现在，所需药量越来越大，少服一次都难受。如果睡前不服安眠药，就会通宵不眠，焦虑，紧张，头痛，手抖，很不好过。

既往史、个人史、家族史均无特殊。

体格检查：未见异常。

诊断：

1、更年期综合征，2、抗焦虑药依赖

治疗：

1、尼尔雌醇，2mg/次，口服，一月2次。

2、地西泮替代递减治疗24天，最高日剂量20mg，维持3天。更年期综合征明显改善，不用安眠药能安然入眠。

精神分裂症

1、青年学生，失恋半年来学习成绩明显下降，孤僻少语，生活懒散，对老师、家长的批评持无所谓态度，还经常照镜子并且自言自语，说镜子里自己的脸变形了。

参考答案：精神分裂症

2、青年病人，6个月前急性起病，意识清晰，说话难以理解，行为幼稚怪异，本能意向亢进，有片断地耳闻远方亲友声音的幻觉，觉有人跟踪。

参考答案：青春型精神分裂症 3、30岁的男性病人，近半年来觉得有人跟踪自己，有人在屋里放了窃听器而不敢大声讲话，常听见有人在议论如何对付他，因而闷闷不乐，闭门不出，写信到公安局请求保护。

参考答案：偏执型精神分裂症

4、青年女性，近2年来逐渐变得少语少动，不与人交往，孤僻离群，对亲友冷淡，不讲究个人卫生，发呆自笑。参考答案：单纯型精神分裂症

案例

男性，18岁，一年来疑人迫害，数次自杀未遂，半年来自语自笑，追求异性，感到有仪器控制自己而入院。病人在4年前被评为“三好生”，为此受同学议论，生闷气少语。2年前出现学习成绩下降，入睡困难。入院前1年因高考落榜受家人埋怨，后出现行为和思维明显异常：有时讲“我要跳楼”，曾企图跳楼、触电未遂。怀疑别人对他不怀好意，路人故意冲他吐痰。入院前半年，自语、自笑、思维内容离奇，病人自语：“我要死了，哥哥爸爸再见了，波折器控制我”“某某，我爱你”。性欲亢进。患者有阳性家族史。病前性格敏感多疑，胆小害羞。

入院前3个月曾在某地方医院服用氯丙嗪，精神症状无好转，出现肌张力增高，手抖、流涎、躯体扭转痉挛和吞咽困难等药物性帕金森综合征。

体检：除上述帕金森症状外，躯体、神经系统检查无阳性所见。血、尿、大便化验常规，ECG，EEG均正常，精神状态：病人接触被动，时间、地点和人物定向力好。在医生提问下，谈出以下体验：近半年来常听到不熟悉的人的话语，命令他去投井。入院后，声音命令他躺在床上，有时议论他，说他无能。在家中曾多次闻到死尸的气味。有时感到自己的身体一会儿变大、一会儿变小。病人坚信有某种“波折器”控制他的思想行为。喊女孩的名字、自笑，认为都是仪器控制的结果。交谈时，情感与外界环境不配合，常闭眼无声的发笑。病人生活自理差，洗漱、更衣需要督促。高级意向减退，对今后生活无打算，性本能活动增强。记忆、智能未见明显缺陷。否认有病，无自知力。

诊断：偏执型分裂症

心境障碍 1、34岁女性，会计，1个月前因错账而受到单位批评，出现严重失眠，入睡困难，明显早醒，食欲性欲减退，心情低落，兴趣丧失。起病2周后不能坚持工作，认为同事在议论她贪污，领导派人监视她。近1周来动作迟缓，少语少动，反应十分迟钝。检查时患者主动言语很少，多低声简短回答，或点头摇头表示心情不好，想死，因为近几天来在家里还能听见单位的人的声音在议论她，命令她去死。低头长时间坐着不动，可以缓慢执行躯体检查的指令。有时流泪，在督促下勉强进食。该患者目前属于

参考答案：亚木僵状态

2、你对该患者的诊断是

参考答案：抑郁发作，伴精神病性症状

3、初步诊断后，首选治疗为

参考答案：抗抑郁药物治疗

4、经过2个月住院治疗，患者以“临床痊愈”出院，你对她今后的治疗建议是

参考答案：继续服药3～6个月，辅以门诊心理治疗

5、青年女性，既往体健，临床诊断中度抑郁发作，睡眠障碍十分突出，应首选

参考答案：马普替林 6、28岁女性抑郁症患者，2年来4次抑郁发作，多次出现自杀行为。本次因顿服200片多虑平2小时，急诊洗胃没有昏迷，生命体征平稳后转入精神科。首选治疗是

参考答案：电休克

7、急性躁狂发作患者，严重言语运动性兴奋伴易激惹，多次出现冲动伤人毁物行为，连续2天每天只睡2个小时。入院后为尽快控制兴奋，首选治疗为

参考答案：电休克或氟哌啶醇

8、女，32岁，近几年来无诱因出现情绪低落，晨重晚轻，兴趣减退，自觉精力减退，易疲劳，少语，失眠以早醒为主，多次想自杀。

参考答案：抑郁症

9、抑郁症患者，60岁，近1个月来，情绪抑郁，悲观厌世，大便秘结，整日卧床，有心悸。查体：血压90/60mmHg，心电图示Ⅱ度房室阻滞。治疗药物应首选

参考答案：帕罗西汀

10、抑郁症患者，25岁，复发情绪抑郁，悲观厌世，认为自己是历史罪人，只有死路一条，反复自杀未遂。首选治疗方法是

参考答案：电抽搐治疗

11、患者男性，32岁，未婚。近半月来自觉聪明过人，能力非凡，精力旺盛，逢人打招呼，整天喜气洋洋。每天早起出门，很晚回家。乱买东西送人，喜欢唱歌、跳舞，喜欢结交朋友，尤其喜欢接近异性。交谈时，滔滔不绝，自觉思维加快，脑子里一个念头接一个念头出现，写文章一挥而就。好管闲事，做事虎头蛇尾，举止轻浮，不顾后果，情绪不稳，常为小事而勃然大怒。

参考答案：躁狂发作

12、问患者几岁时，患者答：“三十三，三月初三生，三月桃花开，开花结果给猴吃，我是属猴的”。

参考答案：音联意联

13、患者，女，29岁，已婚。近3周来无明显诱因出现情绪低落，晨重夕轻，兴趣缺乏，精力减弱，言语减少，动作迟缓，自觉脑子笨，觉得前途暗淡，悲观失望，早醒，食欲减退，便秘，性欲减退，自责，自罪，多次自杀未遂。

参考答案：抑郁发作 14、25岁女性患者，工人。一月前由于工作失误受到领导当众批评，病人感到委屈，觉得脸上无光，出现失眠，早醒，觉得自己前途全完了，整天闷闷不乐，少与人交往，认为人心难测，怀疑同事会看不起她，在背后议论她。近1周来，病人一反常态，出现兴奋话多，说终于战胜了自己。自我感觉好，自我评价高，说自己能力大，购买多种复习资料，说要考北京大学，通宵看书，说要把失去的时间补回来。说领导批评她是嫉妒她的才能，不认为自己有病。说单位送她来住院是让她来疗养。

参考答案：双相情感障碍

15、此病人目前较合理的治疗方案是

参考答案：选用碳酸锂治疗，可短期合并镇静作用强的抗精神病药物

16、病人住院1周后，又出现卧床少动，少语，不与人交往。跟医生说她有罪，她曾经拿了别人的东西未送还，觉得病房里大多数人都瞧不起她，觉得警察迟早会把她抓走。此时，应做何处理

参考答案：将碳酸锂剂量加大到治疗量，合并少量抗精神病药物治疗，继续观察

17、病人经上述处理，1月后精神症状消失，能认识自己的病态，应家属的要求带药出院，出院后，坚持服药（药量与住院时相同）。约1个月后，病人与其男友发生口角，又出现话多，夸大，整天打电话联系同学、朋友聚会，向父母要钱说要办公司。此时，医生应做何处理

参考答案：逐渐减少原用的情绪稳定剂的剂量，换用卡马西平或丙戊酸钠

18、根据病人现有的病史材料，你认为此病人应做何诊断

参考答案：双相情感障碍-快速循环型

案例一

李某，女性，20岁，汉族，高中文化，农民，未婚，湖南郴州人。因极度兴奋、乱花钱、爱打扮10天而于1987年5月7日入院。

患者于10天前无明显诱因急起精神失常，表现为异常愉悦，整天兴高采烈，说话眉飞色舞，见到英俊男子更是色眼迷迷；口若悬河，即使声音已经嘶哑，仍然滔滔不绝；睡眠很少，活动很多，东奔西跑，不得安宁；一反常态，随意大手大脚花钱，打扮得花枝招展。因在家难于管理，故来我院住院，由笔者经治。

既往史、个人史、家族史无特殊。体格检查包括神经系统检查未见阳性体征。

精神状况检查：意识清晰，定向准确；衣着光鲜，打扮花哨，头戴一枝花，手捧一束花；面有喜色，笑容可掬，一见如故，热情洋溢；自我感觉良好，自我评价很高，但未引出幻觉、妄想；常常高谈阔论，难以打断，不时引吭高歌，翩翩起舞；幽默风趣，引人发笑；在病房里跑来跑去，蹦蹦跳跳，大呼小叫，片刻不得安宁。

诊断：躁狂发作。

治疗：予碳酸锂系统治疗，首日口服0.5，一周时达到2.0/d。急性期为了尽快控制兴奋躁动防止衰竭，辅以氯丙嗪治疗，肌肉注射50mg/次，b.i.d或t.i.d；静脉滴注100mg，用葡萄糖生理盐水500ml稀释，每日1次。虽然药量逐渐增加，目前剂量已经很大，但患者仍睡眠少，活动多，口不停，脚不住，严重影响病房秩序；陪护在侧的患者母亲几近崩溃，护士颇有微词，医生也有黔驴技穷之感（陪人反对电抽搐治疗）。后经了解，患者入院7天以来未曾大便。乃予中药当归、大黄、芒硝、甘草、大枣、生姜，水煎服。一剂服下，排出奇臭粪块一大摊，躁狂症状竟霍然而愈。

案例二

周某，女性，50岁，汉族，大学文化，工程师，已婚，湖南郴州人。因少语、少动3个月，住院治疗效果不好，其丈夫于2000年3月8日来笔者处要求出诊。

患者是单位技术骨干，即将退休，没有得到最后一次晋升高级工程师的机会。近3个月以来，说话逐渐减少，变得沉默寡言，问话不答或问多答少。活动明显减少，整天呆坐或卧床懒动。不做家务，不修边幅。不愿出门，不肯见人。以前喜欢跳舞、看电视，现在不沾边。进食很少，每天只吃一小碗饭，甚至粒米不沾，只是喝点水或少量吃点水果，体重明显下降。睡眠减少，早上2～3点钟就醒了，睁眼躺在床上，再也不能入睡。曾到某院住院治疗，诊断为“老年性痴呆”、“器质性木僵”，治疗效果不好，病情加重，不能起床，甚至大小便拉在身上。故出院回家，经人介绍来找笔者出诊。

患者本来坐在自家客厅，听到医生上门即进了卧室，躺在床上不肯起来。问话不答，双眼不睁。笔者拨开患者眼睑，患者眼球马上上翻，但在极为短暂的瞬间对视中，可以看出那眼神充满哀怨。据其丈夫介绍，患者曾说自己不中用，没有能力，是废物，要求丈夫不要对她那么好，让她饿死算了，病死算了。

拟诊：抑郁发作。

治疗：

1、停用原来所用的药物，改用抗抑郁药系统治疗，选用多虑平。

2、严防自杀。

3、加强生活护理，保证营养和水分摄入。此后，病情明显好转。维持服药，历3月痊愈。

神经症及癔症

1、某神经症患者在看见或听到“和平”二字时，马上想起“战争”二字；看见或听到“安全”二字时，马上想到“危险”二字。

参考答案：强迫性对立观念

2、患者，女，30岁，已婚，教师。10个月前行诊断性刮宫，术后有阴道出血，当听到同事说有癌症的可能时，感到紧张、心慌、气促。之后反复出现紧张、烦躁、坐立不安、心悸、气急、怕疯、怕死，且间歇期逐渐缩短。家族史、既往史、体检、实验室检查无特殊。病前性格多疑多虑、易急躁。自知力存在。

参考答案：焦虑症

3、某女，32岁，初小文化，已婚，乡村干部。2年前行绝育术，手术顺利；但在术中，患者回忆说，听到医生说了一句“夹断了”的话。之后即感到全身无力，出现双腿不能走路。经过针灸等治疗而有所好转。但某日听到另一医生说“半年不下床，好腿也会瘫”，病情又逐渐加重，以致双腿不能活动。既往史、家族史及生长发育无特殊，病前性格争强好胜。神经系统检查未见深浅反射异常，未引出病理征。实验室检查未见明显异常。

参考答案：癔症

4、某男，22岁，大四学生。自诉近1年来学习成绩下降，注意不能集中，记忆下降，看书时常常是看了后面的就忘了前面的。失眠严重，主要为入睡困难、多梦，醒后感到头脑混浊，无清新之感。容易疲劳，精力下降，工作稍久就觉得疲惫不堪；有时出现头晕眼花、心慌、胸闷、腹胀、多汗、肌肉酸痛不适等症状。此病人的诊断应首先考虑

参考答案：神经衰弱

5、此病人选用哪种治疗方法为宜

参考答案：阿普唑仑+心理治疗 6、32岁女性，公务员。自诉近半年来可能由于工作太忙，加之一些家庭矛盾而逐渐出现失眠，以入睡困难为主，自觉工作能力不如以前。近3个月来，常莫名其妙地感到紧张、担心。担心小孩会出事，担心自己会得病，担心会发生不好的事情。因而时刻提心吊胆。近半月以来症状更加明显，几乎通宵不能入睡，坐立不安，心慌心悸，情绪不稳。曾有2次听到有人叫她的名字而没有看到人的情况出现，觉得单位同事在议论她有精神病。既往有哮喘病史，余无特殊。体查发现双侧甲状腺轻度肿大，双上肢细微震颤。未发现精神病性症状。心电图提示窦性心动过速。此病人目前处于何种状态

参考答案：焦虑状态

7、要确诊病人疾病的性质，你认为最重要的是

参考答案：做甲状腺功能检查

8、如果病人甲状腺功能正常，此病人目前适宜的处理是

参考答案：帕罗西汀+阿普唑仑+心理治疗

案例1 某男，19岁，大学一年级学生。该学生出生在河南省一个世居的农民家庭，家庭经济困难。自中学起，勤奋好学，日常养成艰苦朴素的好习惯。

高考后被某大学录取，独自一人来到了学校。临行前母亲叮嘱他：“供你读书的钱是你爹用汗水换来的，一定要节省，不要大手大脚的。”

入学后，他每天都买最便宜的菜，因此，不到一周的时间，同宿舍的同学都背地里叫他“老抠儿”。深秋的一个晚上，天气预报第二天要降温，大家都找出毛衣，该生则取出一个包袱，从里面拿出一件叠的板板整整的土布棉袄。其他同学一楞，问：“你拿棉袄干什么？”他说：“明天降温穿啊。”一句话引得全宿舍同学哄堂大笑。当晚睡觉时，他躺在床上翻来覆去睡不着，焦虑不安，头上直冒冷汗。

从此，他天天都感到烦躁不安，整日提心吊胆，伴心慌、闷气、出汗，时而出现莫名其妙的恐惧、坐立不安，影响了日常学习和生活，故来就诊。

体格检查及实验室检查无阳性发现。诊断：广泛性焦虑

案例2 女性，22岁。近3年来产生一种观念，认为她可能把癌传染到家里来，因为她听说接触过有癌的病人能传染上癌。为了减少传染癌的可能性，她开始过度洗涤，每日洗手多达125次，每日要用3块肥皂，花几个小时洗涤，唯恐有引起癌肿的“细菌”污染。她觉得这样洗了以后，就不会生癌，就可以不用担心把癌传染到家中了。她完全避免与父母接触，因为怕把癌传染给他们。她说：“当我洗到自己满意时，我觉得很轻松。”入院后被诊断为强迫症。

开始住院时，医生要求她每天只能用一块肥皂，洗涤时要用塞子塞住后在水池里洗，不许直接在水龙头下冲洗。这样，病人洗的次数和时间逐渐减少。

接着，医生让她接触一些她认为“有害”的东西，碰很多人碰过的东西。恰巧同病室有一个作过乳腺癌手术的人，征得该人的同意后，医生要病人看他如何接触手术伤口，并碰碰自己身体和周围的东西，然后要病人也做一遍。以后，病人的过度洗涤停止了，怕传染癌的恐惧有所好转。

案例3 女，22岁，售货员。因三天来阵发性“抽风”，半日来不会说话而来急诊。病人三天前因与同事们生气，哭了数次，继有阵发性“抽风”，表现四肢发挺，每次约经半小时自行缓解。近半日来，突然因生气后不会说话，但能用写字表示意见。既往于半年前病人与顾客吵架后，曾有过阵发性哭笑表现，未治自愈。

在急诊检查发现，病人意识清楚，对检查合作，查体无异常。表现不会说话，能用笔主动写：“我不会说话，发不出声来。”令其试着说“啊”，病人只张嘴，一点声音也发不出来。她对疾病无忧虑表情，有时还微笑。诊断为癔症。经皮下注射“蒸馏水”3毫升并加以语言暗示，约10分钟后，病人能小声说话，并且很高兴的说：“我能说话了”。带回健脑合剂口服，并在家休息，四天后门诊复查时，得知病人自上次急诊的第二天言语已完全恢复正常。

应激相关障碍

案例1 某女，25岁，某事业单位职员。2000年7月30日晚，病人与其男友在公园内约会，突然出现一名持刀歹徒抢劫。当时病人吓得大声呼救，男友奋力搏斗，手臂被砍，鲜血直流。歹徒抢劫未成，落荒而逃。当晚，病人即出现恐惧不安，表情迷惘，兴奋躁动，行为冲动，踢打闻讯赶来的亲人和警察，被强行送入某医院急诊室，行镇静治疗。病人只睡了两小时后醒来，仍表现恐惧不安，起坐不宁，后转入病房。病人对发生事情的经过不能完全回忆，只知道有一名男子持刀抢劫，回想起来仍心有余悸。经支持性心理治疗及小剂量安定类药物治疗一周后，病人情绪行为恢复正常，但诉再不敢晚间外出。

诊断：急性应激障碍

案例2 某女，26岁，已婚，农民，小学文化程度。1999年5月20日上午因家务事与婆婆吵架后，在自家门口生气，邻居张某见到后说：“快来看，这一家多热闹”，病人骂了她一句，进而与之吵打，后被人拉开。之后很气愤、哭泣，于第二天出现呆坐，双眼呆滞，自语，内容零乱，有时说“飞呀飞”等，双手乱舞，以急性应激障碍收住院，入院后夜眠差，哭泣，常想被打经过，担心害怕，见别的病人争吵则紧张、恐惧，尽量回避。给予镇静及心理疏导治疗34天，疗效显著而出院。出院后夜眠差，经常出现创伤性内容的恶梦，与别人疏远，对亲人也显得冷淡。对自家生活缺乏计划，主动性差。有时显得急躁、不安，遇到别人高声说话就紧张，心慌，出汗等。在家服药效果差，故在此住院治疗。

精神检查：意识清楚，接触好，应答切题，情绪低，哭泣。自诉提及被打经过即心慌，心烦，恐惧，夜里常做恶梦、内容多与被打有关。认为自己冤枉。未发现思维联想及内容障碍，问及为何不与人交往时，则称心里烦，没有心情。愿意接受治疗。

诊断：创伤后应激障碍 经过1个月的支持性心理治疗、认知行为治疗和日常生活指导，以及同时给予小剂量安定药物，病人的情绪明显改善，精神症状消失。

案例3 某女，18岁，大学一年级学生。病人自幼在生活上受到父母的宠爱，想吃什么父母就买什么，但在学习和行为上严格要求。到了中学，父母更是不让她做任何家务事，衣来伸手，饭来张口，整天看书学习。1997年考入某大学，9月由父母陪同入学，安顿后，父母欲回家，病人不让，经父母再三安慰劝说后方同意父母回家。开始病人表现尚正常，只是生活自理能力差。临近考试，病人忙于学习，经常吃不到饭，衣服也不洗，有时不梳头就去上课，考试成绩也不理想，受到父母的严厉批评。病人渐渐出现情绪低落，不愿与同学交往，常独自一人在宿舍里唉声叹气、哭泣，觉得自己没有能力，甚至对父母说不想读书，想退学。并出现失眠，表现为入睡困难，常辗转反侧久久不能入睡，次日感觉头昏脑胀，心烦，上课注意力不能集中。食欲差，食量明显减少，病人自诉没有胃口，不想吃。

病人足月顺产，生长发育正常。7岁读书，学习成绩好。18岁考入大学，与同学来往少。平素性格内向、胆小、顺从。既往史及家族史无特殊情况。躯体及神经系统检查未发现阳性体征。精神检查：意识清晰，接触合作，衣着整洁，年貌相符，定向准确，未引出幻觉、妄想。思维联想连贯性与逻辑方面无异常，情绪稍低。自诉在家什么都好，自从上大学后，什么都要自己做，感到力不从心，极不适应学校生活，经常想回家，不想继续读大学，爸爸、妈妈又不同意。自知力存在。

诊断：适应障碍

儿童青少年精神障碍

案例1 周某，男，7岁，因行为怪癖，智力低下来做心理咨询。由母亲陪伴进入咨询室，病史由母亲提供。

患儿自幼十分孤癖，从小对亲人不亲。如在1周岁多以前，当父母走向他时，不曾以表情或姿态表示要父母抱他，一个人睡在床上不哭不闹，当时仅认为他很乖。1周岁多会走后，当父母下班回家，他从不迎上去表示高兴或欢迎，家中来了客人，他也无所谓，不理睬也不躲避。入幼儿园后，对老师和其他小朋友从不理睬，父母和老师有意安排他与其他小朋友一起玩，他也不参加集体游戏，只是一个人坐着玩纸片或手绢，如再三督促他与别人玩，就发脾气、打人。现在已经7周岁，仍无一点社交能力，没有朋友，从不喊人，仅偶尔喊一声“妈”，从未喊过爸爸，也从不用眼睛看人。近一年来，未去幼儿园，一个人呆在家中，常反复玩一件东西，如一张纸片，或一把卷尺，翻来覆去，连续几个小时不停。如带他上街，他一定要用手摸一下路过他身边的每一个人，或从两个并行的人中间硬挤过去，或莫名其妙地踢别人一脚，因此常惹出一些麻烦。

患儿自幼语言发育迟缓，一岁半才偶尔叫妈妈。三岁以后，词汇量渐多，可讲整句话，但表达能力仍很差，说不清较复杂的句子。四岁以后，常常自言自语，内容破碎，至今仍很少用语言和别人交谈，也不会用手势、表情、眼神等与人交往，仅在别人要他干什么，他不愿干或听不懂时，又跳又叫发脾气，表现十分固执。

患儿足月顺产，第一胎，出生时轻度窒息。四个月会抬头，一岁半会行走。能数1～10，但至今仍不能作简单的加减法。四岁能自控大小便，五岁可自己穿裤子，六岁能洗碗筷，自己叠被子。目前能分清大小、多少、上下、前后、白天和晚上，但分不清左右、年月日及小时。

患儿从小不怕痛，打针、验血从不哭叫，摔跤、碰破了皮也不哭叫，也不找妈妈寻求安慰。自幼饮食不正常，常不肯吃饭，视力听力好，无外伤、癫痫史。

父母非近亲结婚，母孕时体健，父母均为技术干部，否认家族史。体检：发育营养好，心肺正常，腹软，肝脾未扪及；神经系统未见异常。精神状态：衣着整洁，外表无异常，入诊室后，呆坐在角落里，有时喃喃自语，有时低头玩手绢，对外界不关心，医生问话也不理睬，不用眼看医生或周围的人，医生牵着他的手出诊室，过了一会儿，自己回诊室，仍一个人坐着自己玩。智力无法测得。

诊断：儿童孤独症。

案例2 张某，男，9岁，因胆小怕事，喜怒无常，学习能力低下，不愿上学2个月而来心理咨询。由母亲陪伴进入咨询室，病史由母亲提供。

患儿自幼生长发育迟缓，出生后8个月才会翻身，1岁半会独坐，3岁半能独立学步，近4岁才会行走，3岁时开始说话，如叫爸妈等，7岁时可讲简单的句子，但口齿欠清，父母认为孩子可能生长发育较晚，怕孩子入学较早跟不上学习进度，故8岁时才让孩子入学前班学习，9岁开始上一年级，前半学期数学语文勉强及格，后半学期开始成绩下降，虽学习十分努力也跟不上教学进度。近2个月来孩子出现胆小怕事，平时讲话声音很低，有时情绪不稳，好哭泣，无故撕毁课本，不愿上学，愿意在家帮父母干家务活，因不能坚持上学，家长很着急，于今日来心理咨询。

患儿系足月，剖腹产，当时因脐带绕颈发生胎儿宫内窘迫，剖腹产进展顺利。母孕期体健，分娩时24岁，曾因劳累发生先兆流产一次，后经保胎未再出现。父母非近亲结婚，父亲是机关干部，母亲是某厂工人，家庭中无癫痫、痴呆及其他精神病史。

体检：心肺正常，未发现躯体畸形及功能障碍。

神经系统检查：各对颅神经未发现异常，四肢肌张力对称正常，未发现颅脑畸形及神经系统的病理性体征。

精神状态：意识清，仪态整洁，接触被动，回避医生的检查，经耐心解释和鼓励后，尚能认真回答医生提出的问题，但口齿欠清，未发现错觉、幻觉、思维形式及逻辑障碍。智能检查，不知道现在是什么季节，说不出一年有几个月，词汇贫乏，语言简单。理解力、判断力及抽象思维能力较差，说不出自行车与汽车、大象与狗的区别，分不清上、下、左、右等方位。计算力不佳，只能算出10以内的加法，对10以内的减法则不能计算。近事记忆尚可，远事记忆欠佳。情绪不稳，当提起为什么要撕毁课本时，则表示不愿上学，因为同学常欺负他。随后大哭，说他自己不聪明等。

WISC-R结果 总智商：55分，语言智商：52分，操作智商：59分。诊断：轻度精神发育迟滞

案例3 布某，男，12岁，藏族。以言语不能、日常生活不能自理为主诉入院。病史由父亲代诉。

患儿出生后1年多，父母因感情问题离异，随其母亲生活，1岁以内患儿发育尚可，其母离异后为了报复丈夫，把愤怒发泄在孩子身上，常将其反锁在木箱内，不让孩子与生父见面，且常打骂孩子，不与孩子进行语言交流，饿了就给些食物。十多年来孩子不能接触外界，也不能与常人交往，表现为不会说话，喜怒无常，常踮脚低头行走，吃饱了就独居一处，表现孤独、迟钝，饿了就乱跑、抢食物吃，有时伤害自己，日常生活不能自理，饮食、睡眠及大小便需人照顾，在街上行走不能躲避汽车。4个月前其母将孩子送回生父身边，其父慕名带孩子来本院就诊。

患儿系足月剖腹产，第一胎，未上过学，不会计数，1岁之内生长发育尚可，但具体情况不详。3岁时曾患“口疮”病，曾高热过，未经治疗自行痊愈，无明确的后遗症。其母精神状态可疑，性格古怪、残忍，好发脾气，与丈夫离婚之后，就将患儿封闭起来，隔断了孩子与外界的交往，不与其进行语言交流。

体检：身材较矮，相当于8～9岁的儿童，营养适中，皮肤正常，未见躯体畸形，心肺检查无异常，四肢发育正常。神经系统的检查无阳性体征。

精神状态：意识清，仪表尚整，由家长带入病室，更衣合作，日常生活不能自理，饮食需人照顾，随地大小便，治疗不合作，睡眠尚可；对周围环境漠不关心，常低头呆坐，但见到食物后就抢着吃；对医生的关心及父亲的照顾无相应的情感反应，无法与其进行情感交流，对家人无亲切感，有时怪叫，得不到食物时，就拍桌子、哭闹，高兴时则亲吻家人；言语不能，无法进行交谈，不能书写，偶发无意义的叫喊；易激惹，急躁时拍打桌子，好撕纸张，休息玩耍时常弹纸片；对医生和环境无陌生感，无主动言语，偶有自语，但听不清内容。

智商无法测知。

诊断：重度精神发育迟滞。

案例4 某男孩，9岁，因活动多，话多，易与小朋友发生冲突，上课注意力不集中而来门诊咨询。

患儿自幼活泼好动，7岁上学，学习成绩中等，现为小学三年级学生，未留过级。入学后就表现注意力不集中，易受外界因素的干扰，因学习成绩欠佳，经常违犯学校纪律，未被接纳为少先队员。近一年来，患儿症状加重，表现上课静坐困难，常常动个不停，一会儿玩铅笔、课本，一会又找同学说话，严重影响课堂秩序，为此虽经常遭到老师的批评教育，但收效甚微，家庭作业不能按时完成，作业本及课本上涂的乱七八糟。课余时间行为表现尤为突出，经常与同学追赶打闹，因此常常摔伤。易与同学发生争执和冲突，常因小事打骂同学。好插话，经常打断别人的谈话。情绪不稳，易冲动，常因小事而大发脾气。为此班级老师和家长非常苦恼，故来门诊进行咨询。

患儿系第一胎，足月顺产，母乳喂养，幼年生长发育良好，1岁会走并开始学说话，语言发育好，口齿清晰。3岁入幼儿园时就表现活动较多，但未引起家长的重视。平素个性外向、任性，稍不如意易发脾气。

以往身体健康，无重大疾病史。父母非近亲结婚，家庭经济条件中等，父母均为知识分子，对孩子期望较高，要求严格，对孩子的多动表现感到焦虑和不安，并经常打骂孩子。

体检：生长发育良好，无躯体功能障碍及畸形，精细协调动作笨拙，如翻掌、指鼻运动不灵活，对指运动不灵，系鞋带、钮扣较慢。未发现神经系统的阳性体征。精神状态：意识清晰、仪表整齐、接触交谈好，能及时回答医生提出的问题，多动不宁，不时翻动诊桌上的物品，如听诊器、检眼镜及其它物品。注意力不集中，与医生谈话时易受外界因素的干扰，有一点响动立即进行探索、搜寻。小动作多，难以静坐，在座位上不时地扭动。情绪不稳，易激惹、冲动，对父母的行为稍不如意时，就极不高兴或冲出门外。好插话，当医生与别的病人交谈时，多次插话，家长给予制止，则收效甚微。智力正常，有治疗要求，自述情绪急躁，易与小朋友发生冲突，事后知道不对，但不能自制，要求医生能把他的病治好，以便好好学习。

诊断：儿童多动症

第五篇：现代管理学案例库

《现代管理学案例库》

案例1

海尔“赛马不相马”

1995年某月，海尔人力资源开发中心主任的办公桌上放着职工江华为的辞职申请书。汪华为是刚进集团工作不久的大学生。在集团下属的冰箱厂工作时，他表现突出，提出了一些有创造性的工作意见，被评为“揭榜明星”。领导看到了他的发展潜力，于是集团将其提升为电冰箱总厂财务处干部。这既是对其已有成绩的肯定，也为其进一步磨练提供了一个更广阔的舞台。汪华为作为年轻的大学生，在海尔集团有着良好的发展前途，缘何要中途辞职？丁主任大惑不解。

经了解，汪华为接受了另一家用人单位的月工资高出上千元的承诺，他正准备跳槽。仅仅是因为更好的物质待遇吗？事情恐怕并非如此简单。虽然汪华为在海尔的努力工作得到了及时肯定，上级赋予他更大的权力和责任，但他仍认为一流大学的文凭应是一张王牌和优势至上的通行证，理所当然，他可以进厂就担当要职，驾驭别人，而非别人驾驭他。而海尔提出的“赛马不相马”的用人机制更注重实际能力和工作努力后的市场效果，人人都有平等竞争的机会，“能者上，庸者下”；岗位轮流制更是让人觉得企业中的“仕途漫漫”。作为刚步入社会的大学生，汪华为颇有些心理不平衡。另外，海尔有着严格的内部管理，员工不准在厂内或上班时间吸烟，违反者重罚；员工不准在上班时间看报纸，包括《海尔报》；匆忙之间去接电话，忘了将椅子归回原位，也要受到批评。因为公司有一条“离开时桌椅归回原位”的规定；《海尔报》开辟了“工作研究”专栏，工作稍有疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例会，当众批评或表扬，没有业绩也没犯错误的平庸之辈也被归入批评之列；海豚式升迁、能上能下的用人机制更让人感到一种无处不在的压力。当另一家用人单位口头承诺重用他时，他便递上了辞职申请书。

丁主任望着办公大楼的外面，今年新招进的一批大学生正在参加上岗前的军训，与草地浑然一色的橄榄绿让人真正感受到了这些年轻人的活力和朝气。究竟一个企业应如何为刚走出校门的大学生提供一个施展才华的空间？企业如何才能争得来人才并留得住人才并保持合理的人员流动性？

海尔的用人理念

企业管理一般主要管四样东西：管人、管物、管财、管信息。后三者又都要由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人理念。海尔当然也不例外。

古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形势下，却明确提出：所谓“用人不疑，疑人不用”是对市场经济的反动，主张“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。

海尔总裁张瑞敏针对干部必须接受监督制约指出：所谓“用人不疑，疑人不用”在市场经济条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己的理论温床。《海尔报》上也曾撰写专文讨论此问题。该文指出，通过赛马赛出了人但用了的人不等于不需要监督。封建社会靠道德力量约束人，如忠义、士为知己者死，市场经济则靠法制力量，目前法规还不健全，需要强化监督。市场是变的，人也会变。必要的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的关心和爱护，因为道德的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全放在他个人的修炼上。“无法不可以治国，有章才可成方圆”，在市场经济条件下，权利在失去监督的情况下，就意味着腐败。所谓的道德约束、自身修养、素质往往在利益面前低头三尺。但权力的下放并不等于监督制约的放弃。越是有成材苗头的干部、越是贡献突出的干部、越是委以重任的干部，越要加强监督。总之，只要他们手中有权、有钱，就必须建立监督制约机制。

海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。

在以上人力思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规则括“三工并存”、“动态转换”、“在位监控”、“届满轮流”、“海豚式升迁”、“竞争上岗”制度和较完善的激励机制等。

张瑞敏的领导风格

张瑞敏，一个和新中国同龄的山东莱州人，1984年接管青岛电冰箱总厂，引进了德国利勃海尔公司的冰箱技术，幸运地搭上了当时轻工部定点冰箱厂的末班车。经过近15年的发展，今天的海尔集团已成为中华民族企业的优秀代表，张瑞敏也获得了许多殊荣。1985年，为了提高工人的质量意识，张瑞敏带领工人亲手砸毁了76台质量不合格的冰箱；1998年，张瑞敏逆市场而行，在同行业都降价的情况下，宣布产品涨价 10％。这些都在家电史上被传为佳话。张瑞敏给许多采访记者的印象是，他有着丰富的哲学思维，很有点在谈笑间让对手灰飞烟灭的现代儒商风范。关于人力资源开发方面，张瑞敏曾说：“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己的了。”

“兵随将转，无不可用之人。作为企业领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。作为企业领导，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。”“每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛。”

海尔的系列赛马规则

1、在位监控

对于在位监控，海尔集团提出两个内容：一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向。工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。

海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都要接受三种监督，即自检（自我约束和监督）、互检（所在团队或班组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的监督）。干部的考核指标分为５项，一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责企业的经营状况。对这五项指标赋予不同的权重，最后得出评价分数，分为三个等级。每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部也被归入批评之列，这使在职的干部随时都有压力。《海尔报》上引用过一句名言：“没有 危机感，其实就有了危机；有了危机感，才能没有危机；在危机感中生存，反而避免了危机。”

戈风钰同志担任海尔运输公司的总经理，1997年初运输公司一直成为员工抱怨和投诉的对象。从97年初开始，（海尔报）连续登出三篇文章，甚至点名批评运输公司经理，促使运输公司不得不重新调整工作，包括设立职工意见箱、投诉电话和便民服务车。在这种严格的监控机制下，海尔的员工无时不感受到一种巨大的压力，许多刚踏入社会的大学生可能一下子还受不了这种约束。

2、届满轮流

海尔集团的另一特色性的人员管理思路就是届满轮流。集团的经营在逐步跨领域发展，从白色家电涉足黑色家电，产品系列越来越大。但是海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大；而且集团整体高速的发展也并不等于每个局部都是健康的发展。那些不发展的企业的干部没有目标，看不到自己的现状与竞争对手之间的差距，头脑跟不上市场的变化，于是就原地踏步。市场原则是不进则退。随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光、能把握全局、对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况，海尔集团提出“届满要轮流”的人员管理思路，即在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。届满轮流培养了一批多面手，但同时也让许多年轻人认为是“青云直上”的一种客观障碍。

3、三工转换

海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。“今天工作不努力，明天努力找工作”。三工动态转换与物质待遇挂钩，在这种用工制度下，工作努力的员工，可及时地被转换为合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工只要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更长的时间来弥补过失，就会由优秀员工被转换为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位。另外，在海尔的生产车间里通常都有一个Ｓ形的大脚印，每天下班时，班组长做工作总结，当天表现不好的职工都要当着大家的面站在Ｓ形的大脚印上，直到下班。另外，海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等。这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器。

海尔的用人机制可以概括为“人人是人才，赛马不相马”。海尔管理层的最大特色是年轻，平均年龄仅26岁，其中海尔冰箱公司和空调公司的总经理都才31岁。松下电器公司到海尔参观时，曾戏称此为“毛头小子战略”。《青岛日报》、《中国消费者报》、《经济日报》、《中国商报》等许多报纸都对海尔的人力资源开发部思路作了报道。丁主任的办公桌边上正放着公司编辑的长篇文章：《赛马不相马及海豚式升迁》，全面介绍海尔集团的人力资源管理。

丁主任深知，虽然汪华调转为可能是一时受了蝇头小利的诱惑，这件事非同小可。许多问题摆在了丁主任的面前：是否海尔的管理过严？怎样培养职工尤其是刚进入社会的大学生的“市场无情”意识？如何完善现有的人才机制，特别是激励机制？如何在放权与监控机制之间找到一个最佳的结合点？如何使各层次的人才责、权、利有机地相结合？

思考题

1．有人认为海尔的管理制度太严、管理方法太硬，很难留住高学历和名牌大学的人才。你如何看待这一问题？

2．对于传统的用人观念“用人不疑、疑人不用”，“世有伯乐，然后才有千里马”，你怎样看待？全面评价海尔的人员管理思路。

3．试分析“届满轮流”制度，它主要是为了培养人还是防止小圈子，或防止惰性？

案例分析内容与要求

本案例分析的目的：根据企业管理场景的模拟分析，提高学生思考问题、解决问题的管理能力。

主要是启发学生思考（1）企业的管理制度的有效性与企业效益的关系；（2）企业怎样建立和推行管理者的任用和监督的机制；（3）企业的管理模式与行业的特点和员工之间的关系。

本案例的分析路径：（1）存在就是合理的，管理制度的有效性必须要用效益来检验。（2）企业管理者的权力与责任是相对应的，但关键在于监督机制的建立与落实。（3）精确化管理是企业管理的成功模式，但不一定适用所有企业。

案例2 齐山市帐篷厂的选举**

企业概况

齐山市帐篷厂拥有300多名职工，连续４年利润超百万元。从初创的艰难起步，到现在达到并保持了同行业中的领先水平，这一成绩主要应归功于副厂长兼党委书记王展志的努力——厂长身体长期不佳，基本上不管事。王展志现年50岁，年富力强，在轻工行业工作了20多年，在领导和同事中间留下了踏实肯干的印象。90年代初，他被调任为齐山市帐篷厂副厂长，实际上挑起了负责全厂的重任。上任之初，他狠抓产品质量，勇创品牌，很快就打开了局面。在目前国有企业普遍不景气的情况下，他意识到设备落后是本厂发展的最大障碍，遂四处筹集资金500万，准备引进新的生产设备。与此同时，他还采取措施完善职工的生产、生活设施，改善职工的劳动条件。上任五六年来，他勤勤恳恳，不辞劳苦，一心扑在工作上，多次被评为省级劳模。

选举**

1998年，厂长因身体状况急剧恶化、抢救无效而去世。而这时齐山市帐篷厂的主管单位齐山市轻工总公司为响应上级发扬职工民主的号召，决定进行民选厂长试点。经研究，帐篷厂的基础较好，王厂长又在企业界影响较大，因此决定在帐篷厂试点。经过征询厂领导的意见，并在车间和班组进行了摸底，总公司领导又于3月14日招标答辩前，特地选择了一位声望一般的工会主席和另一名副厂长作为“陪选”的候选人。

3月14日，总公司领导信心十足，邀请了同行业准备试点的企业进行观摩，还特地通知几家新闻媒体进行采访，以扩大影响。进行完竟选演说之后，王展志的心情是舒坦而平静的。对这次选举他十分有把握，以为这是板上钉钉的，在场的总公司领导也满意地和他握手致意。

然而，宣布民主投票的结果时，却是如此出人意外：250名职工参加投票，三名候选人均不足20票，其余均为投外国明星、国内名人的废票。竞选委员会宣布本次投票暂停。事后了解得知，青年职工几乎全是弃权或乱投。

职工的看法

是王厂长真的不胜任工作，还是职工中有其他的选择？总公司领导高度重视这个情况。第二天下午，总公司党委书记张得胜同公司干部处长等几位同志一齐前往帐篷厂。

王展志受到的打击是沉重的，他准备拟写辞职报告。车间的工作基本上都停了，轮班的工人坐着小声议论；一些女工则干脆拿出了毛线织毛衣；工人都在等这件事的最终结果。张得胜等人去职工宿舍打牌，边打边与轮休的工人聊天，很快事情的脉络就比较清楚了。

青年职工说，王厂长的确不容易，每天总是最早到厂，最迟才离开，真正是一心扑在事业上，把厂子当作自己的家。但他工作方法简单，态度生硬，主观武断，一碰到员工有错误的地方就大发脾气。他一天到晚都在忙着厂务，从不与下属沟通，不去了解员工的需要，职工虽然也知道工厂长是一心为了厂子，但在情感上很难与王厂长产生共鸣。有些职工由于受过王厂长的过火批评，意见很大，经常背地里发牢骚，这种人在青年职工中有一定影响。然而由于中层干部基本上都是由王厂长亲自提拔，他们对王厂长相当敬畏，所以员工的意见很难通过中层干部到达王厂长的桌面上。另外总公司由于帐篷厂效益独树一帜，因而从各方面都相当支持王厂长。而且厂长在企业界由基层干到高层，对管理工厂很有自己的一套，各种规章制度。计划组织都严格而合理，职工的牢骚只能在私下场合引起喝彩，他们也不敢进行消极怠工。而职工认为这次选举是一个绝好的发表意见的机会，能引起总公司的关注，并希望能换一个工作作风不一样的厂长。

张得胜认为这样一个勤勤恳恳的优秀厂长，却得到这样的评价，在当前的形势下，这样的同志已不适合再当厂长。经过研究，初步定下将其平调到总公司担任行政职务。

事情一波三折

消息很快就在公司中传开了，许多总公司的二级企业领导对此产生了不同的看法。第二天正好是星期天，张得胜还没有起床，齐山市食品厂的党委书记与厂长便来敲门。他们认为，像王展志这样能抓敢管、踏实肯干的干部现在不是太多，而是太少。他是有一些缺点与不足，但是效益是明摆着的，这在目前各国营企业不太景气的环境下是难能可贵的。他们认为王展志继续担任厂长比较合适。

下午，劳务公司经理、服装公司的退居二线的经理等人也来了，这下事情更加复杂了。他们说他们几个二级企业的厂长经理通了一下气，对此事极感震惊。有些人愤愤不平地说，现在的青年职工浑身长刺，不好好管他们，企业什么事情都不能够搞得好。还有人议论，像王厂长这样好的厂长都要下，那还有谁敢当厂长？不如早撂担子算了。服装公司经理说：“我与王厂长相处多年，我很了解他，他如果不合格，我更不合格，要撤他，干脆把我也撤了吧！”

晚上，帐篷厂的几个中层干部也来了。他们认为王厂长治厂有方，雷厉风行，帐篷厂就是靠着他方能够保持严格的秩序和获得良好的收益。如果离开了他，谁 也难料帐篷厂会变成什么样子。

总公司的几位负责人急忙碰了一下头，最后决定再去帐篷厂召开一次厂长与职工的民主对话会。19日的民主对话会开了整整一天，王展志坦诚地接受了职工的批评，并决心在今后的工作中克服缺点。而职工代表在肯定王厂长的优点的同时，也尖锐地指出他的缺点，认为再由他担任厂长已不合适。总公司的负责人及帐篷厂的中高层领导都参与了对话。总公司连夜研究对策。

思考题

1、你是怎样评价王展志的领导作风？

2、为什么王展志会在干部与职工中得到两种截然不同的评价？

3、如果你是总公司的领导者，你将如何处理这一**？

4、如果你是王展志，并假设继续担任厂长，你应当采取什么样的行动？

案例分析内容与要求

本案例分析目的：根据企业管理现状的模拟分析，提高学生管理水平和领导协调能力。

启发学生思考要点：（1）管理者与领导者的联系与区别；（2）企业领导者如何发挥领导职权；（3）领导者应付危机的能力

本案例的分析路径：（1）管理者与领导者的一致性都是指挥协调别人的人。但领导者不仅可以在正式组织中产生也可以在非正式的组织中产生。（2）领导者发挥领导职权很重要的一点是个人的魅力，影响下属接受你的指挥。（3）领导者在危机面前应表现出比其他人更强的应对能力和谋划能力。

案例3

大连液压件厂厂长陈锡仁是于80年代中期开始走马上任的。为了摆脱当时的困境，他将企业局部的几个车间分别与美国、日本、韩国及东南亚等国的企业嫁接组建合资公司，成立大连液压系统总公司，使原厂从濒临倒闭的境遇中走了出来。

陈总近十年的事业生涯是在改革开放后，国营企业面临竞争和挑战的境遇中拼搏过来的，他提出的改造老企业的基本思路和企业发展战略，在实战中体现了优势，液压件厂经历了十几年的发展也形成了其自身的特点和模式。年近六十的陈总几年前就注意物色二位接班人刘成和王斯亮，并有意识地培养锻炼他们，半年前让他俩担任助理，刘成主要分管中日、中韩几个合资公司的工作，王斯亮主要分管与中美及与东南亚合资企业的工作。前不久，陈厂长利用出国考察的机会将一个任务同时交给他所器重的两名助手去进行调研和变革设计，希望他们通过深入基层认真的调查研究和独立思考，找出总公司各企业中存在的问题和隐患，并借此考察他们。这两位精明能干的助手心领神会。

几天前，陈厂长回国，一进办公室，心情极好，几乎同时收到两位助理提交给他的建议，两位助手的年轻有为令他喜上眉头。两人提出了截然不同的两种建议，而各自的阐述都很有见地，平分秋色，陈锡仁近年来第一次感到自己的判断力几乎降到了最低点，他在心中暗想难道真的是自己老了？该退休了？应该从哪些方面评价他们为好？

助手王斯亮，四十岁，十几年前大学毕业，被分配到机械局引进技术办公室，1983年考入中美科技管理中心ＭＢＡ班，学习二年。毕业后到美国企业挂职见习一年，恰逢液压件厂从美国ＶＧ公司引进先进自控生产技术，他主动找到陈厂长要求从局里下到企业，参加技术引进工作。

在工厂创办“中美ＶＧ液压系统有限公司”前期中，作为中方驻美联络代表，当该合资企业成为我国大型成套液压系统生产基地和国家机电产品重点企业后，1993年他又参与引进美国ＯＭ工厂叶片泵生产技术。在此之前，老厂长还委派他去东南亚建立国外销售网点，并参与厂里与马来西亚合资公司的筹建工作，前后在美国、东南亚工作近八年；今年初他被调回总公司担任助理分管

一个老总，两个助手 与美国、马来西亚合资的几个公司。

王斯亮回厂工作半年后，他原来的雄心和热情几乎减半，这几年在外面，每当看到外商满意地称赞工厂的产品质量，称赞双方合资合作的成功，他都由衷地为工厂感到自豪。他相信，原来的老企业一定是打破了原有的分配上的“大锅饭”，解除了计划经济带来的弊端，脱胎换骨成为一个现代化的企业，可回厂一看却是问题成堆。

首先是“大锅饭”变成了“小锅饭”，合资企业产品的效益可观，收入经常是非合资公司的几倍，而职工的收入差距却被总公司控制在20％一30％左右。在合资企业内部管理严格，奖勤罚懒，计件工资加奖励，使得工人的收入拉开了档次，调动了工人的积极性。这种做法理应在总厂所属的各公司推开。各公司既是独立法人，独立核算就应该不受总厂的奖金总额的控制，有权按公司效益多发奖金。

还有一个问题也让他头痛，他分管的ＶＧ公司，美方技术代表威廉先生向他反映：当初合资时，本应按有关政策对职工择优录用，况且厂里所有的职工都愿意进合资企业，可是老厂长却偏要坚持美方只能同液压系统车间合资，因此，这个车间的职工要按建制进入合资企业，而不进行择优录用。这样一来那些虽谈不上老弱病残，但起码是不求上进的职工也随着原车间被编入了合资企业，总公司答应老职工到退休年龄可退给厂部，对不努力工作违纪违章屡教不改者也可退给厂部，有些工人虽说不是违章违纪，但总是成绩平平，老职工早来晚走工作负责，但暮气沉沉，不思进取，这毕竟影响了合资企业职工的总体素质。如果实行厂内择优录用，选拔上岗，可使职工队伍大大地年青化，劳动生产率还会有很大的提高。要想办成世界一流的生产企业，没有一流的职工是不可思议的。王斯亮也颇有同感。

但在总公司经理办公会上提出这个问题后，与会者以沉默回报了他。更令他烦恼的是，此事传到了下面，工人们都对他抱有抵触情绪，甚至年青工人（被威廉先生认为是这种改革的受益者）也不例外。

另一件让他哭笑不得的事情是：老厂长临出国考察之前，向他交待：“由于国内企业三角债严重，产品售后的应收款很难在短期内收回，影响资金周转，数额大了会拖垮企业，为此要多开拓国际市场。你刚从国外回来外边市场情况熟，多做这方面的工作。”他欣然答应立即着手成立国际业务部，物色懂外贸的营销负责人。

在他才认真审视了厂内五个合资公司干部后，发现他们都是清一色的原厂五个车间的主任或技术干部，这几年与外商合资时，被任命为中方经理，因忙于抓生产和内部管理，很少有机会出国，更谈不上了解国际市场的营销业务，即便是被派出国考察，也是在合资伙伴的陪同下，到对方公司和业务部门研修数月，参观学习，回国后不少干部自觉学习和进修外贸知识，但这种基础素质又怎么能适应国际市场瞬时万变的情况呢？于是王斯亮决心眼睛向外，在厂外物色优秀人选。

通过他过去业务往来较多机电进出口公司的同学，介绍了两位读过ＭＢＡ并分别在外企和进出口公司工作过的年青业务骨干。当费尽口舌把两人劝说得活了心，表示愿意来厂负责国际市场营销工作后，王斯亮高兴极了。他兴冲冲地到厂部人事部门介绍了情况，希望他们先去对方单位进一步了解情况后，把有关材料报请老厂长定夺取舍。没想到人事部部长冷冷地说，我们厂的干部还没做到人尽其才，作为一般外贸业务人员已经聘了两个，而且部门负责人原则上由厂里自己培养提拔，甚至可以送出学成回来再干，不可轻易引进，这已是内部不成文的规矩。

为此，王斯亮提出下一次企业组织变革就应该从这些问题入手：一是各公司打破含有平均主义成分的“小锅饭”，重奖重罚拉开收入的档次，各公司应按自己的效益发放奖金；二是工人择优上岗，下岗者厂内待业，由总厂发给最低生活费，或另行安排；三是打破封闭的干部任用制度，从社会上广招人才，引进竞争机制，反对“自产自销”。

助手刘成，三十九岁，1982年大学毕业来厂工作，在车间生产一线从事本专业的技术工作，当过助工、工程师、引进项目组长、车间主任；车间合资时担任中日三野油缸有限公司中方经理；担任总经理助理后，又分管与日本、韩国、台湾合资的几个企业。中日合资企业过程中，他在消化吸收引进技术的同时，注重学习日本的现场管理、质量管理、群体动力等管理思想和方法，并结合企业的老传统，密切联系和依靠一线技术工人，使车间的引进设备和技术，达到最佳的效能指标。产品质量受到用户的好评，以至于供不应求。他平时作风扎实，与外方合作默契，受到外方的称赞，同时也赢得了中方员工的拥护。最近他调研了与韩国、台湾厂商合资的企业，发现许多青年职工招工来厂时，听说是外企，热情很高，入厂后技术熟练了，就想离开企业；中年职工对自己辛苦学成的车、钳、铆、焊技术被淘汰，面对新技术有劲使不上表现出焦虑和不安，甚至不思进取；原车间主任和一些技术负责人，成为合资公司的经理、副经理后，只注意制度、规范，严格控制及生产任务量的完成，不关心工人的思想情绪，甚至工作作风跋扈，不注意从总公司的全局出发考虑问题，引起工人的不满，时常出现质量差错，生产成本居高不下，虽说产值高，销售量大，经济效益可观，但成本利润率低也是一个不容乐观的隐患。

针对上述问题，刘成对照了三野公司的管理经验和亲身体验，觉得合资企业缺乏凝聚力，一盘散沙，仅靠较高的工资奖金维系工人的积极性；而且管理上抓的肤浅，掩盖了很多深层矛盾。国营企业嫁接后，比一般的中外合资企业职工，享有更多的职业保障和福利条件，职工对企业应更具归属感才对；现在的状态主要是管理者忽视了中国的国情。针对这些问题，刘成认为企业组织变革应该从注重产量效益转向注重质量效益，并提出三点建议：

第一，注重职工群体的组织归属感培养，倡导敬业、爱厂、团结、奉献的企业精神，增强企业的凝聚力；

第二，注重职工的岗位成才，除自然增员或特殊需要须从厂外补充外，少从社会上招收员工，要鼓励中青年职工一专多能，不断学习，更新知识技能，并对岗位成才者给以奖励，授予技术职称等荣誉称号；

第三，制定新的经营策略，超前规划培养干部。总公司各企业与外商合作，大部分产品销往国外，有效地利用了外商的国际市场销售网络，总公司自己开辟新的国际市场固然有益，但是中国的市场潜力是最大的，外商之所以把技术和生产移到中国，看中的是今后中国市场的广大。中美ＶＧ液压系统有限公司的产品就是替代进口，故在国内市场供不应求。国内许多厂家买的进口叶片泵，就是本厂产品出口外销后，外商又高价卖给中国的。

中国在加入世贸组织后将面临国际竞争，那时对中国企业来说，国际竞争就在国内。因此，我们应抢先一步，利用本企业干部熟悉国内市场的销售渠道和以往的关系用户，以及国内用户注重售后技术服务的特点，在企业内选拔一批懂技术的干部，学习市场营销、经贸法律方面的知识，在今后三年中，通过有计划地送出去培养，抢先一步开拓占领国内市场。刘成的建议写好后，几乎与王斯亮的同时送到了陈厂长的办公桌上。

思考题：

1、你若是陈厂长，你将怎样评价这两位助手及怎样取舍这两个建议？ 2．分析刘、王二位助理，为什么会拿出截然不同的建议方案？

3．这两种建议各是基于什么样的背景根源？有无片面之处？如何化解阻力，建立共识，达到改善方案之日的？

案例分析内容与要求

本案例分析目的：本案例通过对两个厂长助理工作思路的提出与实施背景的分析，使学生进一步了解国有企业改革的实施过程与有效结果。提高学生管理活动中的实际操作能力。

启发学生思考要点：（1）改革是改观念还是改制度；（2）领导有职权是否一定就有能力；（3）领导才能在什么情况下可以有效发挥。

本案例的分析路径：（1）从内容来看，两个改革方案都有可取之处，但刘助理的方案更可行。企业改制是必由之路，但怎样走得通却十分重要。（2）两个人的工作和受教育的背景不同决定其思维模式不同。（3）如果能将两个方案结合起来更好些，刘助理的方案主要是正面激励，王助理的方案是负面激励。

案例4

戴

尔

公 司

IT企业中的戴尔公司以其高成长业绩为世人所称道。该公司成立于1984年，它与世界巨型的超霸企业微软、英特尔公司在各自的行业中都占据了超过一半的产值。戴尔公司目前已成为全球最大的计算机直销商。该企业1999年的收益达270亿美元。在全球34个国家设有销售办事处，销售的产品和服务遍及170个国家和地区，所供应的客户包括商业、工业、政府教育机构和广大的个人消费者。

戴尔企业发展成功的最大奥秘就是在产品销售上坚持直销。该公司的创始人迈克尔。戴尔曾不止一次地宣称他的“黄金三原则”：即“坚持直销”、“ 摒弃 库存”、“与客户结盟”。

1、戴尔的直销管理

直销又称直接商业模式（Direct Business Model）即企业不经过中间商，而是将产品直接销售给用户。戴尔公司在十几年的发展过程中形成了一整套企业直销的销售制度与作法。即戴尔与客户有直接的联系渠道，由客户直接向戴尔发订单，在订单中详细列出产品所需的配置，然后由企业“按单生产”。戴尔在他的《戴尔直销》一书中明确指出：“在非直销模式中，有两支销售队伍，即制造商给经销商，经销商再给顾客。而在直销模式中，我们只需要一支销售队伍，他们完全面向顾客”那么，戴尔公司是如何面向顾客的呢？（1）将客户作为企业生产流程的中心与起点

戴尔公司一直坚持将客户作为企业生产流程的中心而不是竞争对手。戴尔对客户和竞争对手的看法是：想着顾客，而不是竞争者。随市场竞争的日益加剧，企业为了更好地节省成本，降低费用，有效地争取客户，出现了一种更为捷径的做法，即将营销的重点放在竞争对手身上，在模仿竞争对手做法的基础上，还要更胜一筹，与其直接争夺客户，扩大市场份额。但是，戴尔公司一直坚持深入地研究顾客。他们认为，许多公司都太在意竞争对手的作为，因而更受牵制，花了太多时间在别人身后努力追赶，却没有时间往前看。企业过于坚持自己的经营方式，一味让消费者去适应会导致经营失败。戴尔坚持直销，最大的优势就是能与顾客建立直接的关系，这样，戴尔的顾客可以十分方便地找到他们所需要的机器配置，戴尔则可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。（2）加强对客户的管理

戴尔公司与其他企业的另一个不同是不仅要作产品细分，还要作顾客细分，对客户实行动态管理。他们认为：随着企业对每一个顾客群认识的加深，则对顾客所代表的财务机会更能够精确衡量，从而可以更有效地分析各营运项目的资产运用，通过评估细分市场的投资汇报率，制定出企业发展的绩效目标，使各项业务的全部潜能得以充分发挥。戴尔坚持认为：“分得越细，我们就越能准确预测顾客日后的需求与其需求的时机。”在这种指导思想下，94年，戴尔公司的客户被分成两大类：即大型顾客和小型顾客，当年的公司资产为35亿美元；1996年，在大型顾客市场中，又分化出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，公司资产升至78亿美元；到1997年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务。当年公司资产攀升到120亿美元。（3）戴尔的直销管理特点

戴尔公司坚持直销是因为通过直线销售模式，顾客不仅可以直接与戴尔公司 互动，可以买到具有很好价格性能比的电脑，更重要的是顾客可以得到戴尔公司最新技术和最完善的服务，收到很好的投资回报。因为，顾客花费同等价格可以买到更快速的机器，或只要花费稍高一点的价格，就可以买到更高速度的机器，而且，最新技术总是具有更高的可靠性、稳定性和更多的性能。要实现这一点，戴尔公司力求做到最完善的服务。公司为顾客提供全国范围的保修服务和跟踪服务，目前戴尔公司是全球少数几个能够提供现场服务的供应商之一。

戴尔公司在直销上的另一特点，就是建立电话服务网络。公司仅在中国就有94个免费付费电话，公司花在每个月上的付费电话有10万美元。在厦门，戴尔有一个CTI系统（电脑电话集成系统），它可以对打入的电话进行整理，并检查等候时间，以确保尽可能快地给顾客回答。而且公司要确保有足够的工程师来接听顾客服务电话，一般技术上的问题，公司可以在30分钟内通过电话解决；如果是顾客硬件上的问题，一周之内保证解决；公司销售的笔记本电脑，公司有国际服务承诺，顾客只要在当地拨打免费电话，就会有当地的工程师解决问题。现在，戴尔实现了这一目标的90%。（4）利用互联网，开展网上营销管理

戴尔公司在1994年将直销模式发展到互联网上，而且业绩突飞猛进，再次处于业内领先地位。今天，戴尔运营着全球最大规模的互联网商务网站。该网站销售额占公司总收益的40%—50%。戴尔 PowerEdge 服务器运作的www.xiexiebang.com 网址包括80个国家的站点，目前每季度有超过4000万人浏览。客户可以评估多种配置，即时获取报价，得到技术支持，订购一个或多个系统。在21世纪，戴尔公司的网上销售重点转向亚洲，2001年的目标是增加50%，公司还打算在互联网销售产品的基础上，整合从零部件供应商到最终用户的整个供应链。

2、抛弃传统的经营模式，实行零库存

在PC行业，最大的“隐形杀手”就是库存成本。有关资料披露，第二在全球的库存天数平均在7天以内，而COMPAQ的库存天数为26天，中国IT巨头联想集团是30天，而一般PC机厂商的库存时间是2个月。由此可见，戴尔可以以比其他竞争对手快得多的速度将最新的技术提供给用户，这大大降低了库存成本，增加了企业利润。

直销与分销的一个重要区别，就是库存问题。传统分销渠道代理是存储货物的渠道，厂商的库存职能是有分销商来完成或至少分销商承担了绝大部分。但在直销渠道中，不存在着厂商和分晓商的合作，库存则是一个不可避免的问题。戴尔坚持直销，其模式还包括“摒弃库存”那么戴尔是怎样保证实现“零库存”的呢？戴尔总裁的表述是：“以信息代替库存”。企业与供应商协调的重点就是精确迅速的信息。戴尔不断地寻求减少库存，并进一步缩短生产线与顾客家门口的时空距离。

戴尔实行的按单生产，保证企业实现了“零库存”的目标。零库存不仅意味着减少资金占用的优势，还使企业最大限度地减少了作为PC行业的巨大降价风险。直销的精髓在于速度，优势体现在库存成本。特别是计算机产品更新迅速，价格变动频繁，使得库存成本高低成为一个至关重要的因素。戴尔的“以信息代替库存”在具体做法上，是用户货款与供应商货款中间的时间差——即在未来的15天内，别人（顾客）已经帮戴尔把钱付了。而这中间的利润至少是戴尔公司自有资金的存款利率。当然，要做到这一点，要求厂商与供应商顾客之间的供应链衔接要科学合理，甚至非常完美，还要有抗市场冲击和非市场因素干扰的能力。

3、与客户结盟

“与客户结盟”是戴尔直销模式的特点之一。戴尔与客户结盟最重要的方式就是精心研究顾客的需要，与顾客进行最快速的信息交流，最大限度地满足顾客的需要，并提供尽可能多的服务。戴尔每个月要接到40万个寻求技术支援的电话，而顾客每周上网查询订购的次数多达10万次，所有这些都需要公司有完善健全的服务系统来支撑实现。而戴尔最创新的服务形式就是“贵宾网页”，共设8000个迷你网站，这是戴尔公司针对每一个重要顾客的特定需求精心设计的企业个人电脑资源管理工具。顾客可以在这些网页上找到企业常规的个人电脑规格与报价，并上线订购，同时，还可以进入戴尔的技术支援资料库下载资讯，为负责管理企业电脑资源的员工省下许多宝贵的时间，该做法深受企业界欢迎。目前，戴尔电脑“贵宾网页”正以每月1000个的速度在增长，这极大增加了客户对公司的忠诚度。

戴尔公司不仅与客户结盟，还注重与供应商的结盟。戴尔与众不同的一个做法是把“随订随组”的作业效率纳入到供应体系之中，这使得它比其他电脑供应商更有效率。这种做法使戴尔的直销运营模式更切合实际，因为公司更清楚地掌握实际销售量，这是戴尔能够以7天存货保证供应的基础。戴尔目前的计划是为供应商提供每小时更新的资料，这在其他企业是不可想象的。

戴尔与供应商原料进货之间的连结是其成功的关键。这是因为，一是购买者与供应商之间的价值可以共享，二是无论是哪一种新产品，能否快速地流通到市场上都关系到市场份额的大小，甚至企业的生死。戴尔产品的需求量是由顾客直接确定的，如果顾客有需求，而企业没有原材料生产，直销岂不是一句空话。所以，戴尔公司强调与供货商之间的结盟，这种连接越紧密有效，对公司的反应能力越有好处。目前，戴尔主要是通过网络技术与供应商之间保持完善的沟通，而且十分有效。

最后，需要指出的是，戴尔也有其经销商，或者说也利用渠道。但戴尔的经销商主要是服务的提供者，而不是销售产品。戴尔要求与其配合的经销商只做服务和增值工作，他们希望通过更专业的队伍来补充企业在市场覆盖面和服务精力上的缺陷。因此，戴尔公司并不要求与经销商保持密切的联系，或与其结盟。

思考题：

1、戴尔的直销模式的管理特点

2、戴尔计算机公司的零库存管理是什么？

3、戴尔直销模式的直销、零库存和与客户结盟，三者之间有什么必然的联系，为什么？

案例分析内容与要求

本案例分析目的：通过对直销模式最为典型的戴尔公司模式分析，使学生进一步认识销售环节和零库存管理在企业生产流程中的重要意义，改变传统观念。

启发学生思考的要点：（1）是生产决定销售还是销售决定生产？（2）怎样实现零库存？（3）怎样通过客户关系管理实现客户价值增值？

本案例的分析路径：（1）直销流程与管理将客户放在核心地位。（2）按单生产实现零库存。（3）坚持以客户为核心的理念，通过与客户结盟实现直销和零库存。

案例5

鼎立建筑公司

鼎立建筑公司原本是一家小企业，仅有10多名员工，主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。创业之初，大家齐心协力，干劲十足，经过多年的艰苦奋斗和努力经营，目前已经发展成为员工数百资产近千万的中型建筑公司，有了比较稳定的顾客，生存已不存在问题，公司走上了比较稳定的发展道路。但仍有许多问题让公司胡经理感到头疼。

创业初期，人手少，胡经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶上几个人用。拉项目，与工程队谈判，监督工程进展，谁在谁干，不分昼夜，不计较报酬，一些事情甚至在饭桌上就讨论解决了。胡经理为人随和，十分关心和体贴员工。由于胡经理的工作作风以及员工工作具有很大的自由度，大家工作热情高涨，公司因此得到快速发展。

然而，随着公司业务的发展，特别是经营规模急剧扩大之后，胡经理在工作中不时感觉到不象以前那样得心应手了。首先，让胡经理感到头疼的是那几位与自己一起创业的“元老”，他们自恃劳苦功高，对后来加入公司的员工，不管现在职位高低，一律不看在眼里。加之这些元老们工作散漫，不听从主管人员的安排。这种散漫的工作作风很快在公司内部蔓延开来，对新来者产生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。

其次，胡经理感觉到公司的内部沟通经常不顺畅，大家谁也不愿意承担责任，一遇到事情就来向他汇报，但也仅仅是遇事汇报，很少有解决问题的建议，结果导致许多环节只要胡经理不亲自去推动，似乎就要“停摆”。另外，胡经理还感到，公司内部质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如从前，客户的抱怨也正逐渐增多。

上述感觉让胡经理焦急万分，他认识到必须进行管理整顿。但如何整顿呢？胡经理想抓纪律，想把元老们请出公司，想改变公司激励系统„„。他想到了许多，觉得有许多事情要做，但一时又不知从何入手。因为胡经理本人和其他元老们一样，自公司创立以来一直一门心思地埋头苦干，并没有太多地琢磨如何让别人更好地去做事，加上他自己也没有系统地学习管理知识，实际管理经验也欠丰富。

出于无奈，他请来了管理顾问，并坦诚地向顾问说明了自己遇到的难题。顾问在做了多方面调研之后，首先与胡经理一道分析了公司这些年取得成功和现在遇到困难的原因，然后针对企业存在的问题提出了一些很有价值的建议。

思考题：

1、分析公司出现的主要问题及原因（3点以上）

2、胡经理应怎样解决公司的“元老”问题？

3、解决公司问题要在哪几方面着手？

案例分析内容与要求

本案例分析目的：了解企业实际运行的情况，增强学生解决实际问题的能力。启发学生思考要点：（1）由小到大公司成长的瓶颈是什么？（2）能创业的人是否也能守业？（3）公司的战略目标是什么？

本案例分析路径：（1）公司主要是管理上的问题。（2）解决元老问题有多种方案，可并行。（3）突破的瓶颈在管理改革，组织、激励、职权等。案例6

李科长的烦恼

李平（女），大学某工科专业毕业后，分配到一个中型工业企业，在车间任技术员。李平工作认真负责，一年后经厂领导同意，又考上同专业的硕士研究生，三年后研究生毕业，应原厂的要求，再回原厂工作。

该厂技术科科长前一年退休，技术科暂由王副科长负责。王副科长及其他技术员虽然资历较长，但均为本科以下学历。此时正是企业急需开发一些新产品的时期，而李平的硕士毕业论文正是有关这方面的课题，而且

该厂的领导对其以前的工作有良好的印象，于是，企业决定任命李平为技术科科长。正式任命之前，厂长在与李平谈话中指出：要与科里的其他老同志团结，她的工作一方面是负责技术科的全面领导，另一方面的重点是负责新产品的开发工作。

该厂技术科目前现有两个副科长，均为男性：王副科长现已56岁，中专毕业，建厂初期就进厂工作，已有30余年，对该厂的各项技术工作都十分熟悉，工作经验很丰富，与现有各位厂领导关系都很好，但考虑到其学历较低，不适应当前科学技术发展的要求，没有任命为正科长。夏副科长40岁，本科学历，十年前调入该厂，五年前曾参与当时的一系列新产品开发，获得成功，其中部分产品成为目前该厂的主导产品，但考虑到其现有技术知识结构，与当前正在开发的新产品不适应，而且他与王副科长关系不很融洽，所以，也没有任命为科长，技术科还有其他7名技术员，除一位是去年分配来的女大学生外，其余都是男性，年龄均在35——50之间。由于这批新产品的开发是相当复杂的工作，开发成功与否，对企业有重大的影响，所以，该厂成立新产品开发领导小组，由一位副厂长任组长，李平科长任副组长，但由李平具体负责，小组成员还包括夏副科长、两名技术人员，销售科和供应科各一名副科长。

李平感到自己虽然有较多的专业知识，但技术科的两位副科长和其他技术员都是自己的老前辈，有较多的工作经验。因此，在分配工作任务、确定技术措施、进行产品设计等方面，李平都通过各种会议征求大家的意见，充分民主，共同商定。一段时间后，李平感到同事们提出的方案不是很好，但好的方案大家并不认真对待，往往有时还没有深入研究，大家就给予否定。王副科长会习惯性地向厂长汇报和研究有关全厂的技术工作建议，这些建议又与李平的建议相左，厂领导却并不明确表示支持谁，仅强调精诚团结，夏副科长对新产品开发已有一套自己的方案，但李平很清楚地知道那是不可行的，从其责任心来讲也是不能同意的，可又不好意思由自己直接来推翻，希望由新产品开发领导小组来作出决议，但组长（分管副厂长）又不表态，其他成员似乎是无所适从。有时王、夏二人对科里的一些工作意见不一致，李平也感到十分为难。科里工作效率低，士气也不高，李平感到这个科长真是很难当。

思考题：

1、你认为谁胜任厂技术科科长的工作？

2、如果李平担任厂技术科科长的工作？怎样打开工作局面？

3、如果李平抓新产品开发工作，应采取哪些有效措施？

案例分析内容与要求 本案例分析目的：通过对企业实际运行中人际关系的分析，增强学生的领导能力。

启发学生思考要点：（1）选拔领导者的标准是什么？（2）领导者的职权能力是怎样发挥的？（3）领导者与被领导者的关系是什么？

本案例分析路径：（1）三人都有当科长的条件，关键取决于企业人际背景。（2）李平缺少人际协调技能必须加强。（3）增强职权支持背景。

案例7

韦尔奇对通用电器公司的改造

当韦尔奇与八十年代初接手通用电气时，美国正面临着日本、韩国等企业的强大竞争，不少行业在进口产品的冲击写不断衰落，例如钢材、纺织、造船、家电、汽车。韦尔奇上任伊始，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症”，即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝等。在日本、德国等的竞争面前束手无策、节节败退。为了改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营小企业的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了一系列的具体措施。

韦尔奇一上台就大刀阔斧地削减重叠机构。当时，全公司共有40多万职工，其中又“经理”头衔的就达2.5万人，高层经理500多人，仅副总裁就有130人。公司的管理层次就有12层，工资级别多达29级。韦尔奇先后砍掉了350多个部门，将公司职工减为27万人。有人称他为“中子弹韦尔奇”，意即他像中子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。不过，这个比喻并不十分恰当，因为韦尔奇连建筑物本身也要加以摧毁和改造。他在裁减冗员的同时，大力压缩管理层次。这样，原来高耸的金字塔结构一下子变成了低平而结实的扁平结构。

现在，通用电气共有13个事业部，每个事业部都有特定的生产经营领域，如照明、电力设备、工程塑料、发动机等等。公司对事业部高度授权，使其具有充分的经营自主权，但通用电气在某些方面又高度民主集中化。除了金融事业部以外，其余的事业部都没有注册为独立的公司，而全部同意在通用电气的名下，都同属一个法人企业。这与其他很多大公司不一样。另外，通用电气的资金也是统一控制和使用，每个事业部可以按照预算计划使用资金，但所有的销售收入都必须归入到公司的统一帐户上，既不能有“利润留存”，也不参与公司进行“利润分成”。各事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排。通用电气的这样一来资金上的高度民主集中的体制至少有两大好处：一是可以减少应纳税额；一是可以集中大量资金用于发展那些有较大市场效益但投资规模较大的项目。有人问韦尔奇，在企业管理中是独裁领导好还是民主领导好？他说最好是二者的结合，即决策前应该广泛征求意见，但决策时必须一个人说了算

思考题:

1、韦尔奇通用公司组织模式的变革有怎样的特点？

2、组织结构或管理模式的转变对提升企业的核心竞争力有怎样的作用?

3、韦尔奇的个人魅力是什么？ 案例分析内容与要求

本案例分析目的：通过对企业实际运行中相关信息的分析，增强学生的对企业运行的认识能力和解决问题能力。

启发学生思考要点：（1）组织模式转变的条件是什么？（2）领导者在其中起什么作用？（3）大公司组织是否一定要扁平化？

本案例分析路径：（1）高耸式的组织模式转变为扁平化组织模式。（2）大公司可以像小公司一样灵活面对市场。（3）通用的改革需要韦尔奇这样的领袖人物。

案例8

康 柏 计 算 机 公 司

康柏计算机公司是近几十年来发展最快的公司，在它成立还不到四年的时间里，就登上了“财富”杂志的500强之列。康柏公司创立之初有很多构想，在他们开始生产与IBM和PC机相兼容的个人电脑之前，他们曾考虑过许多不同的事业，包括开设一家墨西哥餐馆以及销售一种能帮助人们寻找丢失钥匙的电子装置。

最后他们决定生产个人电脑是根据几个创始人的工作经历作出的，这段工作经历使他们能够在工作中了解有关计算机市场的需求情况。虽然在80年代中期对计算机需求的增长速度在一定程度上放慢，但康柏公司的领导人准确地预测到对新型计算机的需求必将有相当大的持续增长。同时，他们也很清楚地意识到随着生产计算机硅片成本的不断下降，制造出比原先更便宜的计算机是完全可能的，而计算机价格的下降必然导致市场需求的增加。但是他们面临的最大问题是竞争，尤其是与计算机行业的霸主IBM的竞争。

年轻的康柏公司所采取的第一个决定步骤是模仿生产这个行业的领袖人物——IBM的产品。IBM的PC是个人电脑的样本，在IBM公司进入个人电脑市场之前，以第一台个人电脑创造者——苹果公司为首的许多独立计算机公司在该领域取得成功。IBM公司的进入将一些小企业挤出了该领域。而另一些得以生存的公司只能生产与IBM的PC机相兼容的PC兼容机。这些PC机的生产者强调价格优势胜于质量优势，以此将他们的产品区别于IBM的PC机。但康柏公司又迈出了关键一步，决定生产不同于IBM的PC兼容机，而不是单纯的削减价格。康柏公司一直在静等着IBM开发出新的机型后才推出自己的版本，这样就使康柏公司能够发觉出IBM的PC机的毛病，再致力于改进。

康柏公司花了三年时间以一个学徒的身份向IBM这一高师学习，随后该公司为推出自己的新机型作了充分的准备。经过艰苦的努力，康柏公司生产出了第一台基于Intel180386的个人电脑，这种电脑被大多数专家认为极有可能成为新一代电脑的版本，康柏公司又对市场进行了深入的研究，认为IBM不会推出基于新硅片的机型，因为这种新一代的个人电脑很有可能排挤IBM的其他类型计算机。而康柏公司不存在这个问题。

事实上当IBM公司推出自己的386机型时，康柏公司已经宣告了自己的胜利。IBM公司并不象康柏公司那样使自己新制造出来的机型与老机型兼容，他想创立一个全新的样本，这样实际上已经表明它承认了康柏公司的领先地位，IBM不得不寻找一些全新的样本来夺回自己的领导地位。

思考题：

1、康柏公司的创立和发展过程是怎样形成管竞争优势的？

2、康柏公司的战略管理有什么特色？

3、技术创新是康柏公司的核心优势吗？

案例分析的内容与要求

本案例分析目的：通过对该公司的背景分析，了解快速成长企业的发展历程和决定要素。

启发学生思考要点：（1）快速成长公司的背景条件是什么？（2）促使公司快速成长的关键要素是什么？（3）快速成长公司是否也有成长的阶段性？

本案例分析路径：（1）由专业人才发展为领先技术。（2）以创新开拓市场空间。（3）技术领先是该公司的核心优势。

案例9

通用的组织结构创新

1916年，随着联合汽车公司并入“通用”，阿尔弗雷德·斯隆出任通用副总裁。一段时间后，他发现通用管理上存在的问题，先后写了三份分析通用内部管理弱点的报告。但是，总裁杜兰特只是赞赏，却不予采纳。到了1920—1921年的经济危机期间，“通用”在经济管理上的问题彻底暴露出来了。公司危机四伏，摇摇欲坠。这时杜兰特引咎辞职，皮埃尔·杜邦兼任总经理。斯隆在他的支持下，开始了改革的进程，而且一直持续了十年。

斯隆分析了通用公司的弊病，指出公司过去将领导权集中在少数高级领导人身上，他们事无巨细，大包大揽，反而事与愿违，造成了公司各部门失去控制的局面。他认为，大公司较为完善的组织管理体制，应以集中管理与分散经营二者之间的直线管理为基础。只有在这两种显然相互冲突的原则之间取得平衡，把两者的优点结合起来，才能获得最好成绩的效果。根据这一思想，斯隆提出了改组通用公司的组织机构的计划，并第一次提出了事业部制的概念。

1920年12月30日，斯隆的计划得到了公司董事会的一致同意，次年1月3日，开始在通用推行。斯隆改组了通用汽车公司，将管理部门分成参谋部和前线工作部（前者是在总部进行工作，后者负责各个方面的经营活动）的做法很为大家熟悉，这种分组在19世纪较大的铁路公司里已经形成。现代军队，特别是普鲁士军队也率先使用了这种组织形式，许多概念同时在工业公司里获得发展。斯隆也确实用过军事方面的例子来说明他正要在通用汽车公司里干什么。

斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构，他废除了杜兰特的许多附属机构，将力量最强的汽车制造单位集中成几个部门。这种战略现在人们已经熟悉，但在当时是第一流的主意并且出色地执行了。多年后斯隆这样说明：我们的产品品种是有缺陷的，通用汽车生产一系列不同的汽车，聪明的办法是造出价格尽可能各有不同的汽车，就好像一个指挥一次战役的将军希望在可能遭到进攻的每个地方都要有一支军队一样。“我们的车在一些地方太多，而在另一些地方却没有。”首先要做的事情之一是开发系列产品，在竞争出现的各个阵地上对付挑战。斯隆认为，通用汽车公司生产的车应从卡迪拉克牌往下安排到别克牌、奥克兰牌最后到雪佛来牌。这是20世纪20年代早期的产品阵容。以后有了改变，即1925年增加了庞蒂艾克牌，以填补雪佛来和奥兹莫比尔中间缺口，奥克兰被淘汰了，增加了拉萨利，后来它也被淘汰了。

每个不同牌子的汽车都有自己专门的管理人员，每个单位的总经理相互之间不得不尽心合作与竞争。这意味着生产别克牌的部门与生产奥兹莫比尔的部门都要生产零件，但价格和样式有重叠之处。这样，许多买别克车牌的主顾可能对奥兹莫比尔牌也感兴趣，反之亦然。斯隆希望在保证竞争的有利之处的同时，也享有规模经济的成果。零件、卡车、金融和通用汽车公司的其它单位都有较大程度的经营自主权，其领导人成功或奖赏，失败则让位。通用汽车公司后来成为一架巨大的机器，但斯隆力图使它具有较小公司所具有的激情和活力。

斯隆的战略机器实施产生了效果。1921年，通用汽车公司生产了21.5万辆汽车，占国内销售额的7%，到1926年底，斯隆将小汽车和卡车的产量增加到120万辆。通用汽车公司现在已拥有40%以上的汽车市场。1940年，该公司产车180万辆，占国内总销量的一半。相反，福特公司的市场份额由1921年的56%降到1940年的19%，不仅远远落后于通用汽车公司，而且次于克莱斯隆勒公司成为第三位，后者在1921年时甚至还没有出现。这是美国商业史上最戏剧性的沉浮升降之一。

思考题：

1、通用公司的战略目标与战略管理是怎样结合的？

2、其组织结构是怎样与企业的战略目标相结合的？

3、直线制向事业部制转变的条件是什么？

案例分析的内容与要求

本案例分析目的：通过对该公司的背景分析，了解通用汽车公司在百年的成长中是怎样通过组织结构创新保持历久不衰的。

启发学生思考要点：（1）组织职能在公司的作用是什么？（2）组织目标与管理模式怎样结合促使公司不断成长？（3）组织模式变革需要哪些条件？

本案例分析路径：（1）战略目标为战略管理指明方向，战略管理实施保证战略目标实现。（2）企业发展的不同阶段，特别是成长较快时，组织模式的及时变革是非常重要的。（3）直线制向事业部制转变的条件是产品系列化和业务多元化。

案例10

第二机器制造厂的生产计划

第二机器制造厂是生产矿山机械的中型国有企业，在过去高度计划经济管理体制下，企业生产经营有国家统一规定，企业有稳定的外部环境，企业的计划工作主要是编制生产计划与国家计划衔接，并以生产计划为中心编制销售、财务、技术等专业计划，企业计划的准确性和可执行性都较高。

经济体制改革后，企业是相对独立的商品生产者，必须参与市场竞争，基本由自己确定生产计划。但因为市场变化大，企业生产经营活动常常因实际情况与计划指标数字差别较大而受影响。如1990年，根据市场调查和预测，企业确定生产某种型号装载机150台，根据这个任务，生产部门相应调整了生产能力，供应部门组织了有关部门原材料和配件的供应。但到年中，国家压缩基本建设投资，市场对装载机需求大幅度减少，企业只好调整生产计划，造成企业的损失和原材料及配件的积压。这种情况这几年经常发生，企业的领导人认为，与其编制计划而造成损失，不如以销定产，市场需要什么。企业就生产什么。

所以，从1991年开始，第二机器制造厂就不再强调计划的严肃性，对计划的编制就相当粗略，企业只是根据订货合同和国家任务，编制生产作业计划。于是企业一方面加强广告宣传工作，积极参加各种订货会和展销会等，通过各种机会获取定单；另一方面加强生产调度工作，以应付各种临时的意外情况。这种管理方式实行不久就产生成效，企业对市场的适应性提高了，原材料和产品的积压减少，取得较好的经济效益。

但进入90年代中后期，这种计划方式暴露出许多问题，主要是一方面对市场缺乏分析，而企业的主要竞争对手——北方机器厂推出一种能适应市场新需求的新型装载机，使第二机器厂的主要产品的市场地位受到严重挑战，另一方面，由于企业对长远的反战方向没有明确的目标，使得企业几年来不能有计划地进行技改工作，造成现在工艺落后，设备老化，没有发展后劲。在前一次的大型矿山机械设备招标会上，由于产品性能低，制造成本高，使得第二机器厂败给北方机器厂。这引起来第二机器制造厂领导的反思：在市场经济体制下，企业的管理工作应如何适应？

思考题：

1、企业的计划模式如何适应市场形式的变化？

2、怎样有效发挥计划的职能？

3、计划与市场变化怎样有效结合？

案例分析的内容与要求

本案例分析目的：通过对该公司的内部计划流程分析，了解通企业计划制定与实施的条件与程序以及中国转轨时期计划职能作用的发挥。

启发学生思考要点：（1）计划职能在公司的作用是什么？（2）计划目标与管理模式怎样结合保证生产有序化？（3）计划工作转变需要哪些条件？

本案例分析路径：（1）计划经济条件下的计划工作一定要转变为市场经济条件下的计划职能。（2）计划职能的有效发挥与计划制定的科学性、计划实施中的监督与控制要有机结合。（3）计划的弹性是十分重要的，决定了计划与市场需要结合。

案例11 苹 果 电 脑 公 司

苹果电脑公司曾是美国个人电脑业的巨人，然而近十几年来，由于经营方针上的一系列悲剧性的失误，公司陷入了巨大的困境之中。首先是1985年5月，在公司管理层的倾轧斗争中，它的天才创业人物乔布斯愤而出走，接着又在与IBM和迅速崛起的微软公司的竞争中连连败北，从而使得公司陷入了自成立以来的最大的危机之中。1996年2月，苹果公司聘用了著名的扭亏专家，原美国国家半导体公司总裁阿梅利奥博士担任总裁，希望这位扭亏能手能够再显神威，带领苹果公司打一场漂亮的翻身仗。然而，苹果公司的美梦很快就被无情的事实击得粉碎。利奥不但没有将苹果公司来出困境反而使其在亏损的泥潭中越陷越深。仅1997年4—6月的3个月中，苹果就亏损7000万美元。季度业绩一公布，该公司的股票价格立刻跌至12年来的最低点。

利奥的做法是，他从苹果公司的内部管理的角度来整顿公司的经营。而没有 从该公司那种与整个计算机通用标准不相兼容的设计方法及操作规程系统的基本构架方面考虑。所以，苹果公司产生危机与技术发展的大方向难以确定有关，靠传统的削减成本和收缩战线的方法难以解决。利奥无力回天，97年7月被解除总裁职务。

但在此时，濒临绝境的苹果公司突然看到一线曙光，董事会宣布将聘乔布斯再度出山，消息一经公布，处于低谷的公司股票当日便上涨了5%。乔布斯是一位了不起的人物，即使在他离开苹果的日子，他仍被公认为是苹果的精神领袖。他天赋优异而又孤傲早熟。高中时就迷恋上电脑与大麻，他曾一度对东方哲学产生了浓厚的兴趣，曾只身赴印度参禅修行，整日衣衫褴褛。他大学毕业时与同伴在车库中鼓捣出世界上第一台功能齐全的个人电脑，随后创立了大名鼎鼎的苹果电脑公司。1985年，在他事业步入巅峰时期，却在公司的内部斗争中失利，被董事会拉下管理职位。他一怒之下抛光了所持的苹果公司的股票，只留下一股为纪念。他发誓要另起炉灶，完成“下一桩大买卖”。于是他又先后创办了两家公司，分别从事尖端的UNIX工作站开发和电脑动画的制作。其中的一家公司已在1996年年底作为他重返苹果公司之前的铺垫，以4亿美元的价格出售给了苹果公司。

1997年8月13日，在波士顿举行的“Mac世界博览会”上，乔布斯和比尔.盖茨这两位不同时代的电脑巨人一起，宣布微软将向苹果公司注资1.5亿美元，并将与苹果公司合作开发独具特色的Macintosh，使得苹果公司的事业达到巅峰，也是它，又将苹果公司抛向了深渊。

这一个爆炸性的新闻一经公布，无异于给苹果公司打入了一剂特效强心剂，其股票一日之内上升了40%。不过，当年苹果与IBM的合作并没有改善自己的处境，今日与微软言归于好，是否就意味着前途光明？

思考题：

1、苹果公司陷入困境的根本原因是什么？

2、为什么说乔布斯是苹果公司的精神领袖？乔布斯靠什么能拯救苹果公司？

3、苹果公司与微软联手是一种什么样的战略模式？

案例分析的内容与要求

本案例分析目的：通过对该公司的发展状况的分析，了解苹果公司在其成长中的危机以及企业渡过危机的战略举措。

启发学生思考要点：（1）怎样理解企业发展的辉煌与衰落之间的关系？（2）在企业成长过程中，企业领导人的作用是什么？（3）企业选择的战略模式与领导人之间的关系是什么？

本案例分析路径：（1）苹果公司陷入困境的根本原因是企业领导人战略选择失误。（2）如果企业是以某一领导人为主创立并成长的，那么，其领军人物一定是其领袖。（3）苹果公司与微软联手是一种强强联手，不论是在声势上还是实质上都是双赢。

案例12

英 特 尔 公 司

与IBM、微软和苹果公司齐名的英特尔公司，是当今个人计算机市场的主 要角逐者之一。英特尔公司发明了个人计算机的大脑——微处理器，目前，它在世界市场的占有率为75%。这项发明及其精心的设计，使英特尔公司成为世界上最成功的公司之一。1996年，该公司的销售额是280亿美元，营业收益是52亿美元。

然而，如果没有干劲十足、全身心投入工作的员工，就不会有英特尔公司的今天。公司总裁安迪。格罗夫认为：“管理的任务之一就是如何使组织上下达成共识。不论身处何种地位，不论采取何种形式，坦诚交流是我们的一贯政策。什么样的问题都可以问，我们以这种方式已经淘汰了很多不合理的想法。”格罗夫称之为坦诚交流的政策，无需担心后果，员工之间可以自由地交流思想，也可以把真实的想法告诉上级。

这种做法的好处是，当人们在交流中遇到某种障碍时，公司就鼓励他们越过障碍进行真正畅通的交流，这种交流通常是好主意产生的方式。格罗夫每年要在英特尔公司的不同地点举办大约六次开放式样座谈会。他回忆说：“我去参加会议，会议厅坐满后，先放几张幻灯片，以此开始整个会议。然后，人们举手发言或提问。我发现，在所讨论问题的多样性和尖锐性方面，这些开放式的员工座谈会远比那些安全分析会议更能激励员工，更能激发他们的热情和积极性。”

在加州阳光谷的英特尔公司总部，另一个更新颖的做法：把几张写有公司目标的纸条包在幸运的甜饼里，然后把小甜饼发给员工。甜饼的纸条包括这样两条启示：

（1）工作第一；（2）个人电脑只是个工具。

英特尔公司废除了传统的封闭式办公室以支持坦诚交流的政策，促进员工交流和鼓励正在进行的员工参与活动。在英特尔公司，全体员工，从董事长戈登。穆尔往下，都在开放的隔板式样办公室中工作。只要格罗夫在，他欢迎任何员工同他交谈。人们发现，采用隔板式办公，扫除了经理和员工之间、不同部门之间和不同工作单位之间的交流障碍。

格罗夫有9项管理启示，阐释了他对员工参与的承诺：

▼动力发自人的内心。管理人员最大的职责，就是创造一种环境，使目的明确的员工在此环境下人尽其才，获得成功。

▼出色的教练员不是依靠个人的威望使团体获得成功，而是依靠运用熟练的管理艺术，激发队员的拼搏精神，创造团队的佳绩。

▼想一下，为解决和避免明天的问题，你今天必须要做些什么？

▼尽力为同事提供最好的服务。

▼时间是你有限的资源。记住：当你答应做一件事的时候，你必须拒绝做另一件事。

▼每天抽出一小时的时间，有条不紊地处理各种不可避免的干扰事件。

▼对工作的评价是绝对必要的。

▼为了解公司个部门的真实情况，不事先通知地走访他们，观察那里所发生的事情。

▼如果员工不在干活，对此只有两种解释，那就是：他做不了这项工作，或者不愿意做。要判断属于何种情况，可采用下列测试方式：如果完全靠这项工作谋生，是做还是不做？如果回答是肯定的，问题就是出在人的动机上；如果回答是否定的，问题就出在缺乏能力上。

思考题：

1、请你总结英特尔公司的管理特点（四点以上）

2、请解释“工作第一，个人电脑只是个工具”这两句话

3、英特尔公司的管理风格是与总裁风格更接近，还是与公司特点更接近？你最欣赏其管理特点中的哪一点？

案例分析的内容与要求

本案例分析目的：通过对该公司管理模式的分析，了解英特尔公司管理特点与其对其他企业的借鉴意义。

启发学生思考要点：（1）什么是“以人为本”的管理？（2）“经济人”和“社会人”的管理模式的区别是什么？（3）人本管理是集体管理吗？

本案例分析路径：（1）英特尔公司的管理的核心点是“以人为本”。（2）电脑只是个人工作的工具，一定要跳出电脑来看这一事物。（3）英特尔公司的管理风格是总裁风格，也集中体现了公司特点。

案例13 摩 托 罗 拉 公 司

摩托罗拉公司的前身是美国芝加哥公司的电视制造分部。但电视机于40年代在美国发明之后，美国马上就出现了一大批专门的电视机生产和销售企业，摩托罗拉也是其中一员。到60年代，它已发展成为美国市场上位居第三或第四位的大型电视机制造企业。然而其收益却不尽如人意，长期以来处于维持状态。

进入20世纪70年代，美国的电视机市场的霸主地位遭到了来自日本的撼动。大量的日本电视机以美观大方的造型，轻巧实用的功能以及低廉的价格纷纷涌入美国市场，一时间令所有的美国同类企业危机四伏，慌作一团。这一切，对原本就业绩平平的摩托罗拉公司来说，无异于雪上加霜。公司上下笼罩着一片悲哀。财务状况每况愈下。面对如此严峻的形势，每个摩托罗拉人都感到了肩上的压力和责任。一场关于摩托罗拉命运的大论战开始了：

有人说，应该继续坚守我们的传统阵地，尽力扩大生产规模，提高产品质量，增加规格品种，同时尽可能地开展降低成本运动，与日本人进行面对面的竞争。另一些人则认为，还是应当采取现实主义的态度来对待当前的窘况。日本人在电视机制造领域超过了我们已是不争的事实。与其花费巨额财力、物力、人力同其拼斗，倒不如干脆放弃这个行业，将有限的资源集中起来，去开辟新的市场和领域。而且与日本人缠斗电视机产品，结果也未必如愿。

两派的意见针锋相对，就在他们争的不可开交时，摩托罗拉公司的总裁韦兹打断了他们的争吵，给大家讲了一个二战时期，美军指挥官麦克阿瑟将军运用“蛙跳”战术击败日本的故事。“蛙跳”战术是指当小部队围困某一目标时，大部队则跳过这些小目标直接去进攻大的战略要地。

“蛙跳”故事的寓意是显而易见的。总裁接着又分析：由于电视机的技术正在逐渐完善，该项产业已出现步入成熟化的苗头，而且，电视机的市场需要量也将随着时间的流逝而趋于平稳乃至下降，因此，如果我们在这样一个产业里继续与日本人竞争，那代价势必太大。我们倒不如趁现在元气还未大伤，集中力量另寻他路，绕开电视机产业去开辟新的战场，这样我们反倒有可能在新的领域抢占先手，赢得先发优势，从而在新的领域里大获其利。

韦兹的高论引起公司班子成员的共鸣，但应向哪个领域发展呢？经过摩托罗拉决策层的反复酝酿，仔细推敲，决定公司命运的一项决策方案被提了出来，其主题是：放弃电视机生产，撤回原来在电视机行业所占用的力量，将其悉数投放到无线电通讯设备市场中去。

1974年，摩托罗拉把庞大的电视机制造厂卖给了日本的松下公司，而后立即改变目标，开始集中精力研制和生产无线电通讯设备器材。从此，摩托罗拉因其敏锐的眼光、果断的决策而赢得了牢不可催的先导优势，一举奠定了自己在无线电通讯取材设备生产销售领域的市场霸主地位。

思考题：

1、根据本案例材料，摩托罗拉实行彻底的战略转移风险是什么？条件是什么？

2、如果摩托罗拉公司不将电视机企业售出，再另行发展通讯设备生产，实行多元化经营，你认为会更好吗？（特别是在管理上）

3、如果坚持电视机生产，强化其核心技术能力，与日本企业竞争一定就会灭亡吗？为什么？

案例分析的内容与要求

本案例分析目的：通过对该公司的战略发展模式分析，了解摩托罗拉公司的战略发展模式，从中研究战略发展模式的转变对企业成长的重要作用。

启发学生思考要点：（1）发展战略在公司的作用是什么？（2）战略目标与管理模式怎样结合以保证公司不断成长？（3）企业战略模式变革需要哪些条件？

本案例分析路径：（1）战略方向转变风险远大于战略目标的变化。（2）摩托罗拉公司的战略转变取决于市场变化、企业资源状况，人才储备和核心技能。（3）国际公司的战略取向主要考虑国际市场和国际竞争对手。

案例14 艾 琳 化 妆 品 公 司

艾琳·格拉斯纳曾在一家大公司当过地区部经理，工作是一流的。离开了这家大公司后，便开始经营她自己的化妆品公司。她购买了一套化妆品配制流水线，租用了一个旧仓库，安装了一套小型的化妆品灌瓶与包装生产线。三年过去了，艾琳的化妆品公司初见成效，格拉斯纳小姐打算拓展她的产品，增添生产线，建立分销网络。她采取了以下步骤：

1、她准备了一份使命报告书。她写道：“艾琳化妆品公司准备生产一套化妆品系列，在美国东北部通过百货商店与专业商店分销上市”，她还建立了长期目标，第一，成为意大利香水在美国市场的一个主要代理人；第二，只销售高级化妆品；第三以高收入顾客为主要销售对象。

2、去银行贷款，银行问她经营有何独到之处，她回答说，第一，她只批发给独家经销她的产品的那些百货商店和专业商店；第二，在圣诞节旺季到来的三个月之前来采购的话，在价格上打对折，甚至更优惠；第三、建立一种内部制度，所来采购的订单要先核实信用，在装货起运之前才在价格上标出适当的折扣。她一回到厂里就对运输室管理人员说：“你绝对不可以在业务部认可之前运走任何东西。”

3、格拉斯纳小姐一确认所需要的资金到位了，就着手具体计划。她特别想达到的第一个目标是在5座大城市开设自己的经销办事处。确定明年6月1日开业。

4、为公司的设下的另一个目标是下一，销售额应达到3百万美元。她的销售部经理认为这个目标是不现实的。格琳斯纳问生产部经理，如果所有的生产线都上马，能否完成3百万的定单任务，生产部经理说这得等他核准了生产能力的各项数字后才能答复。格拉斯纳又和律师和销售部经理联系，商讨如何加快5个新的经销办事处的开业，而他们都强调开业前还有许多准备工作，她有点失望。

5、格拉斯纳决心把她的一些职权委派给那些主要部门的经理们。她逐一落实要达到的目标。她给出生产部经理下达的目标是：每月生产一万只产品，破损率降低到5%，工薪支出保持在预算的50万元以内。那些经理提出了许多异议。格拉斯纳说，“你只要尽力而为就是了”。到了年终，生产部完成了头两个指标。

思考题：

1、分析艾琳化妆品公司的管理模式？

2、企业生产销售计划是怎样实施的？

3、公司下一步发展面临什么样的问题？

案例分析的内容与要求

本案例分析目的：通过对格拉斯纳创办艾琳化妆品公司的实施过程，使学生进一步了解公司的设立及运营管理模式，增强学生创办公司的实际操作能力。

启发学生思考要点：（1）企业由小到大发展最重要的问题是什么？（2）创业规划与系统实施怎样有机结合？（3）是领导人耕重要还是中层管理者更重要？

本案例分析路径：（1）艾琳创业时更多的考虑的是资金、技术和市场，而对企业管理者考虑不够。（2）企业生产销售计划是怎样实施有人实施，但无权责利的有机结合，没有调动管理者的积极性。（3）公司下一步的发展是需要招聘有创业激情的员工以及能调动员工积极性的有效领导者。

案例15

皮尔·卡丹的领导艺术

皮尔·卡丹既是举世闻名的时装设计师，又是杰出的企业家。他精力过人，设计、生产、经营、人事等一切重大问题都由他本人拍版定案。他从不召集会议，而是由他本人跟各主管经理直接对话，了解情况，作出决定，然后放手让主管经理去执行。

人才是企业的灵魂，一个企业不仅要有优秀的人才，而且还要考虑怎样运用这些人才。卡丹在用人上非常有眼光，他以用人之长作为标准，只要他发现某人在某一方面有专长，就会毫不犹豫地用其所长，完全没有年龄及资格的限制。

卡丹的成功正在于他善于用人，敢于用人，并及时地纠正自己的偏差，使他能在激烈的竞争中站稳脚跟。北京崇文门外马克西姆餐厅开业的时候，卡丹从法国聘请了一位经理，但由于这位经理对中国的情况毫不了解，经营起色不大。卡 丹发现后，把他调离了北京。新经理上任后，面貌很快大有改观。

思考题：

1、皮尔·卡丹的领导风格有什么特点？

2、企业应该聘用什么样的人？

3、人的领导才能是天生的吗？

案例分析内容与要求

本案例分析目的：通过对皮尔·卡丹的个人领导风格分析，提高学生对领导科学与管理艺术的认识，以期增强学生的导协调能力。

启发学生思考要点：（1）优秀的领导者应该是什么样的人？（2）企业领导者应有哪些领导职权？（3）领导者应该聘用有能力的人还是信任的人？

本案例的分析路径：（1）优秀的领导者应拥有非凡的影响力和人格魅力，皮尔·卡丹就是这样的人。（2）企业领导者应该聘用有能力的人，但如果外界环境不能保证人的诚信，还是应任用你信任的人。（3）领导者的领导才能有很大程度上是天生的。

案例16 年轻人辞职引发的**

一家在同行业居领先地位、注重高素质人才培养的高技术产品制造公司，不久前有两位精明能干的年轻财务管理人员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对手公司任职。其实，这家大公司的财务主管早在数月前就曾要求公司给这两位年轻人增加工资，因为他们的工作表现十分出色。但人事部门的主管认为，这两位年轻财务管理人员的薪资水平，按同行业平均水平来说，已经是相当高的了，而且这种加薪要求与公司现行建立在职位、年龄和资历基础上的薪资制度不符合，因此，拒绝给加薪。

对辞职事件，公司里议论纷纷，有人说，尽管他们所得报酬高于行业平均水平，但表现出色，应该加薪。也有的人反对给他们加薪。但是否应当由了解其下属表现好坏的财务部门主管对本部门员工的酬劳行使最后决定权？公司制定了明确的薪资制度，但它是否与公司雇佣和保留优秀人才的需要相适应呢？公司是否应当制定出特殊的条例来吸引优秀人才，或是随他们离开算了？„„这些议论引起了公司总经理的注意，他责成人事部门牵头与生产、销售、财务等各部门人员组成一个小组，就公司工资制度征求各部门意见，供公司常务会讨论之用。

思考题：

1、企业怎样留住优秀的人才？

2、这样的企业能进行薪酬改革吗？

3、对人的激励除了薪酬以外还有什么？

案例分析的内容与要求

本案例分析目的：通过对青年人就业选择的模拟分析，使学生了解和掌握激励理论在企业管理中的运用以及相关的变量因素。

启发学生思考要点：（1）高层员工和普通员工在企业追求什么？（2）企业 在留住优秀员工上需要创造什么样的环境？（3）激励有哪些方法？

本案例分析路径：（1）企业留住人才可以是多方面，领导者信任、高报酬、高职位、团队氛围等。（2）薪酬改革不是一个鼓励问题，而是涉及企业方方面面，特别是观念的转变。（3）企业有效的管理除了运用物质激励外，还要强调运用精神激励，鼓励员工认同企业文化等。

案例17

围绕核心竞争力的管理变革

——日产公司由衰落走向兴盛

日本具有68年历史的日产公司是一个多元化发展的汽车制造商，后由法国雷诺公司控股，控股比例为36%。但此时，该公司在全球的市场份额从1991年的6.6%下降到5%，而在国内的市场份额则遭受了27年的持续下跌，8年中有7年公司一直处在亏损状态，同时还背负着高额债务——1999年财政伊始，净汽车负债额已达21000亿日元。

1999年6月，法国雷诺集团副总裁，年仅45岁的卡洛斯·戈恩被派到日产公司任首席营运官，开始全面对日产公司进行改革。卡洛斯·戈恩的誓言是:如果三年内不能使日产重新盈利，他将率领日产执行委员会成员辞职并永远退出汽车行业。

1999年10月18日，日本东京车展，戈恩上任后的第4个月，复兴计划全盘发表：开发新的产品和新的市场机会；恢复日产品牌的效力；对技术进行大规模投资；减少一万亿日元的采购、制造和行政开支。到2000年财政使公司恢复赢利，营业利润超过销售额的4.5%，净债务水平下降50%。

改变传统管理模式

几十年来，日本的企业管理模式一直为全球企业所推崇，其国际化企业日产公司的技术领先和质量优势以及员工的忠诚度一直是日本企业的典范，没有任何人怀疑这一点。但是面对销售指标节节下滑，市场不断溃败，就连日产企业的高层管理者也无法解释原因，显然对该公司不进行大刀阔斧的改革是难以从根本上扭转局面了。

卡洛斯·戈恩认为，日产的发展战略模式缺乏集中性，他的资源被分散在多条生产线和多个海外市场上，特别是试图与强大的市场主导者丰田汽车公司竞争。所以，当丰田汽车和本田汽车在美国市场上庆祝达到一个新的盈利高点时，日产却承受着在美国市场的巨额亏损。

因此，戈恩的第一个动作就是对企业发展的战略模式进行重新审核，目的是使企业集中有限的资源重点发展企业的核心业务。他迅速拍卖了一些价格不菲的资产，如日产的太空设备部门，非汽车制造部门，回收了大量现金用于汽车项目；关闭了在日本本土的5个工厂。

其次，他对企业内部的组织机构进行大刀阔斧的改革。以增强企业的快速应变能力。戈恩发动了一场“文化革命”对日产严密的组织机构、严格的办事程序、严肃的上下级服从习惯和复杂的决策过程进行了大力冲击。他认为：日产的组织僵化，已经坏死，必须大力减少决策人数，建立信息信箱，提高办事程序和行政效率。以戈恩的年龄，在日本企业的“年功序列”制中只相当于课长。但他勇于 打破日本人信奉多年的提拔准则。一位表现出色的课长被他在一日之内连升5级，在企业内形成了“地震”。三年内日产裁员21000人，但生产效率却大大提高，2000年产量比1999年高出8%。卡洛斯·戈恩以他的方式终结了日产的“终身雇佣”和“年功序列”规则，在企业内部大力推行“能力晋升”制。这在日本企业中甚至引起了一场风暴。到2001年，日本有近一半的大公司放弃了“终身雇佣”制。

重新整合供应链

与一贯特立独行的丰田汽车公司不同，日产是一个非常传统和保守的公司。它不仅与日本政府保持着极为密切的关系，还与日本的银行与其他公司有着千丝万缕的联系。所以，日产公司股东之间不仅交叉持股，与其供应商之间也是长期固定的关系。在企业持股圈子里的成员，可能会为某个项目共同组成临时的研究开发小组或相互提供各种各样的帮助。而日产公司的股东，大多数是由它的前雇员创办和经营着。由于股份关系，使日产很难拒绝购买持股公司的原材料和零部件，尽管这些供应商的产品非常缺乏竞争力。这种长期的、有凝聚力的供销关系，已成为日产关系系统和经营模式的重要组成部分，任何破坏交叉持股圈子的行动都被视作禁忌。

但卡洛斯·戈恩要打破这些规矩。他力排众议将日产公司交叉持股公司的数量由1400家变成了现在的4家，同时，通过卖掉这些关联公司的股票而获得了大量的现金。对供应商的大调整，使得原来的13000多家零部件、原材料供应商压缩为600多家，不符合日产公司要求的供应商被剔除，强有力的供应商得到订单。仅这一项就将占汽车成本60%的采购成本降低到20%。在2000年4月公司又向供应商发布了一则消息，要求再将供应品降价8%，否则就要承担失去日产汽车业务的风险，尽管供应商们无比震惊，但是还是接受了，因为只有这样，他们才能一起走出困境。

这些行动的结果是，日产在2000年就将债务缩减了一半，达到了15年来的最低水平。在2001年实现盈利，税前利润为25亿美元。与戈恩的“三年盈利”誓言相比，他仅用了两年实现了他的所有目标。2002年初，在日产汽车公司于东京召开的供应商会议上，面对650位供应商，卡洛斯·戈恩又重演了在东京车展上的一幕。他宣布公司将于2002年3月份提前一年实现日产复兴计划中承诺的同时，提前一年实施下一个三年期事业计划，即“日产180计划”。

“1—8—0”这三个数字分别代表了日产在从2002年4月份开始的三年内将实现的三个目标：“1”代表在宏观经济条件下，2004年财政公司全球汽车年销售量将较2001年财政增加100万台左右；“8”代表实现8%的经营利润率，达到全球汽车制造商的最高水平；“0”代表将汽车事业净债务降低接近零的水平。该计划为综合性运营计划，旨在通过增加销售量、提高利润率和实现零负债，来支持日产的持续性发展。其中包括提高收入，降低成本，提高质量和效率，以及从与雷诺的联盟中获得了更多协同效应。

“日产复兴计划使日产摆脱了困境，而180计划将使公司走向辉煌。”

思考题：

1、你认为卡洛斯对日产公司的拯救是赢在管理上，还是市场开发上？

2、卡洛斯对日产的改革日本人可以做吗？为什么？

3、日产公司从衰落再度走向辉煌，对中国企业有借鉴意义吗？ 案例分析的内容与要求

本案例分析目的：通过对日产公司的起死回生，使学生了解企业发展一波三折，特别是研究企业从逆境走出的成功经验。

启发学生思考要点：（1）公司的不断成长靠什么？（2）基于不同的管理文化对公司发展的影响至关重要吗？（3）企业战略模式变革需要哪些条件？

本案例分析路径：（1）卡洛斯对日产公司的拯救是赢在管理上，一个企业成功开发一个市场，一个产品很容易做到，但不容易持久发展，因为管理跟不上。（2）卡洛斯对日产公司的管理变革日本人自己做不到，因为文化的影响是根深蒂固的。（3）日产公司再度走向辉煌，对中国企业有借鉴意义非常大，特别是国企改革就能走出成功之路。

案例18

“铱星”的陨落

铱星是什么？

铱星是卫星全球移动通信系统的简称，是由美国摩托罗拉公司设计、研制的。它实际是由众多卫星构成的移动通信网，原计划设计7条卫星运行轨道，每条轨道上均匀分布11颗卫星，由77颗低轨卫星组成一个完整的卫星移动通信的星座系统。由于他们就像元素周期表中铱元素（Ir）原子核外的77电子围绕其运转一样，所以被命名为“铱星”。后计算证实设置6条卫星运行轨道就能够满足技术性能要求，改为绕地球的66颗卫星构成。这一超级通讯网络，使铱星系统用户可以不依赖地面网而在地球上任何“能见到天的地方”用卫星手持电话直接通信。

传统的卫星移动通信一直是由基于地球静止轨道的全球移动卫星通信系统实现的，这种方式有明显的缺陷。如语音终端笨重，不能提供基于手持机实现的个人移动通信业务；容量不足，价格昂贵；最新的第三代基于地球静止轨道的全球移动卫星通信系统，一个大点波束内仅可提供300——400路话音信道；频谱利用率低；通信时延大，回声抑制费用高。

基于地球静止轨道的全球卫星移动通信系统存在许多通讯技术和功能方面的问题，1990年美国摩托罗拉公司提出建立铱星移动通信系统。与传统卫星通信相比，铱星具有明显的优点：

第一，技术性能高。它实现了卫星通信和移动通信大跨度的间断。采用低地球轨道卫星作中继平台，使地面语音接受终端的体积变小，实现用卫星移动手机进行通信成为可能；由于采用多波束技术（每颗星48个点波束），实现了极高的频率复用率，因为大大提高了系统的通信容量。在相同面积的区域内，铱星移动通讯系统可提供的话音信道是基于地球静止轨道的全球移动卫星通信系统的2倍；实现南北极地区的通信覆盖；降低信号传输时延，提高了话音通信的舒适性。

第二，经济成本低。铱星的研制和生产成本要大大低地球静止轨道的通信成本。铱星计划的总投资额规模仅为34亿美元，而相同规模的地球静止轨道通信系统的投资额为160亿美元。

第三，使用成本优势明显。铱星采用的是用卫星移动手机作为地球终端的个人移动通信工具，这种手机成本仅为地球语音终端的十分之一，即500美元左右。而且铱星系统通信容量大，这使其单路语音信道运行成本降低，通话费每分钟是0.65美元，而地球静止轨道系统的通话费是每分钟3-7美元。

第四，时间效率高。铱星系统计划是1990年提出的，于96年开始实验发射，98年正式投入营运。而地面移动通信系统的技术发展层次不能满足目前大量增加的移动通信需求，其研制、生产、发射和运营的时间都要等2000年以后。所以，铱星系统在当时具有极大的竞争优势。

第五，未来前景良好。铱星系统具有实现卫星与地面“闸口”站及控制中心进行通信的能力（闸口是指地面上的信号传输系统，可收发和转送铱星卫星移动通信系统的通信讯号），它不仅能够为用户提供卫星电话的使用，而且能够向发展迅速的计算机网络市场发展，构架基于计算机网络的互联网移动通信系统，并与光缆等电话网和数据网相连，提供多媒体等移动通信服务。

铱星运行轨道低，更易于实现全球个人卫星移动通信；覆盖面广及全球各个角落。

铱星的商业化运作

铱星系统是由美国于80年代末提出的第一代卫星移动通信星座系统，其每颗卫星的质量670千克左右，功率为1200瓦，采取三轴稳定结构，每颗卫星的信道为3480个，服务寿命58年。铱星系统最大的技术特点是通过卫星与卫星之间的接力来实现全球通信，相当于把地面蜂窝移动电话系统搬到了天上。它与目前使用的静止轨道卫星通信系统比较有两大优势：一是轨道低，传输速度快，信息损耗小，通信质量大大提高；二是不需要专门的地面接受站，每部卫星移动手持电话都可以与卫星连接，这就使地球上人迹罕至的不毛之地、通信落后的边远地区、自然灾害现场的通信都变得畅通无阻。所以说，铱星系统计划开始了个人卫星通信的新时代。

从其运行的商业角度来说，目前为用户提供的主要业务是：移动电话（手机）、寻呼和数据传输。在技术上铱星系统已突破了星间链路等关键技术问题。系统基本结构与规程移交初步建立，系统研究发展的各个方面都取得了中央对外联络部重要进展，在此期间全世界几十家公司都参与了铱星计划的实施。美国的“德尔它2型火箭”、俄罗斯的“质子K型”火箭和我国的“长征2号丙改进型”火箭分别承担了铱星的发射任务。1998年5月，布星任务全部完成，11月1日正式开通了全球通信业务。铱星公司的破产

然而这个系统自1998年1月开始真正运营不到一年，市场危机、财务危机便纷至沓来，因无法偿还1999年8月11日到期的债务，甚至连利息都无法偿还。铱星公司于同年8月13日宣布破产保护，该公司股票也于3个月后被纳斯达克交易所“停牌”。

思考题：

1、你同意文中所讲的，铱星公司的失败有多层面的因素吗？什么样的公司会面临这样的困境？

2、企业靠不断开发新产品来维持它的生存，但新产品开发的失败率又非常高，怎样解决这一问题？

3、你认为铱星公司可以在企业发展中避免失败吗？

案例分析的内容与要求 本案例分析目的：通过对铱星公司失败案例的分析，使学生了解企业兴衰成败的原因，有些企业失败的经验借鉴是经典的。

启发学生思考要点：（1）技术公司的失败就是源于产品和技术的开发问题吗？（2）高科技公司成功的关键要素是什么？（3）高科技企业与其他企业相比的特点是什么？

本案例分析路径：（1）铱星公司失败的因素是技术方面的失误、技术与市场衔接上的失误和市场运营方面的失误。（2）新产品开发的失败率非常高，但一旦创新成功将获得垄断利润，企业应注重技术壁垒。（3）铱星公司失败是一个建立在跨国家、跨组织、跨技术学科和跨产业的多个管理层面的、巨型的、复杂的技术创新管理体系的失败，虽然铱星利用的是全球资源，但未能在此基础上形成整合的核心优势，未能形成企业的核心竞争力。

案例19

GE是如何成为学习型组织的

通用电气公司是全球500强最大的公司之一，该公司的市值达4500亿美元，排名世界第一，2000年销售额为1300亿美元，净收入为130亿美元。该公司取得如此娇人业绩，通用电气公司的原董事长杰克·韦尔奇的自传为我们进一步揭示了企业成长的秘密——这就是建设一个学习型组织。

1、将企业的培训基地再造为企业的思想中心

杰克·韦尔奇对通用电气公司进行改造的思想在他刚担任通用公司总裁时就已经开始了。他认为企业改革不仅仅是在组织结构上的改变，更重要的是企业员工思想的变革，而要实现这一点，就要有企业的思想库。韦尔奇决定将通用的培训基地克罗顿维尔改造成为企业的思想库。“再造克罗顿维尔，再造GE”，这就是他的目标。要“把克罗顿维尔看作一个在交互式的开放环境中传播思想的地方，它可以成为打破等级制度的最理想的场所。”“如果我们打算让最优秀的员工来到这里，那我们就必须把克罗顿维尔变成一个世界级的管理开发中心。” 韦尔奇花费了大力气将GE企业的精英送到这里进行思想观念的培训和改造，而他本人也身体力行，每年用1/3时间来到基地，直接向GE的各个部门的管理者传达他的信息：“卓越，质量，企业家精神，所有权，直面现实以及‘数一数二’”战略模式。

1、克罗顿维尔学习模式的转变

GE的克罗顿维尔开设的课程主要是进行案例学习，案例可以来自其他公司，但讨论时要从GE的实际情况出发。开设的课程从新员工辅导到特定的技能培训都包括。但重点是开发旨在培养领导技能的课程。它分三个层次：为最具发展潜力的高级经理开设的高级管理开发课程（EDC）；为中层经理开设的企业管理课程（BMC）；为初级管理人员开设的管理开发课程（MDC）。

克罗顿维尔每年推出三次BMC课程，每班大约60人。EDC课程每年只有一次，安排大约30到50位最具发展潜力的高级管理人员参加。这两类课程时间都是三周，课程的内容及进度都是精心设计的。但公司更看重学习班学员的学习行动，学习班的学习成员实际上是公司领导的高级顾问。学员们将观察的视野放在世界上每一个发达国家和发展中国家，认真考察公司的发展机遇以及其他公司的成功经验，仔细评估各项计划的实施进度和实施效果。每一次课程之后，学员 们都有一些意见被采纳，并被落实到GE公司的下一步行动中去。

公司的董事长杰克·韦尔奇每个月都要到克罗顿维尔一两次，给学员上课或进行思想交流，在近21年的时间里，他同18000名GE的经理进行了直接的沟通。他通常不是以讲演的形式（因为那只是他的单项沟通，得不到及时有效的反馈），而是采取公开和广泛的面对面的交流。韦尔奇把他的想法带到每一间课堂上，通过相互交流使这些想法更丰富。他提倡每一个学员都给他以反馈和挑战。结果，韦尔奇成了一个助推器，帮助所有的人相互取长补短。而韦尔奇也认为学员们交给他的和他交给学员们一样多，“克罗顿维尔现在成了一个活力中心，为思想的交流提供源源不断的动力。”

2、克罗顿维尔创新思想的产生

创新的思想在克罗顿维尔得到了最充分的释放。最典型的要数来自于克罗顿维尔的企业管理课程（BMC）所产生的理念变革。该理念促使GE的业务经营体系有了巨大的改进。95年，在为期4周的BMC培训班上，学员在教师的指导下，对公司通行的“数一数二”战略模式进行梳理时发现，该市场战略可能会对公司有阻碍作用，它压抑了公司的成长机遇。原因就是通用公司有诸多的高智商管理人员，这些人足以聪明到把他们的市场定义得非常狭窄，这样他们可以稳稳当当地保持住“数一数二”的位置。

学员们制作了8个示意图，其中一个图的内容演示了如何重新定义市场份额，并提出了“思维定势变革”的方案。他们认为，GE需要对现行产品市场全部重新定义，应该使GE每一家企业的市场份额都在10%以下。在董事长韦尔奇的倡导下，公司开始重新定义各业务领域的市场范围，例如，1981年，GE给自己定义的市场范围是1150亿美元，而现在是1万亿美元。电力系统公司在他们传统定义的27亿美元市场中占据了63的份额，这看起来相当不错。但如果重新定义市场，将整个发电厂运营设备都包括进来，那么电力系统公司只在170亿美元的市场中占据10%的份额。如果再把燃料、动力、存货、资产管理以及金融服务都包括进来，那么、潜在市场价值就有1700亿美元之巨，GE只占1%到5%。

这一市场定义观念的转变极大地开拓了GE管理人员的视野，并点燃了他们的雄心。在随后的5年里，GE的主营业务迅速地翻了一番，由95年的700亿美元增长到2000年的1300亿美元。

克罗顿维尔的培训后来成了GE一个员工取得成就的重要标志。参加BMC课程学习，必须是经各公司的层层选拔；而参加MDC课程，则需要经过人力资源总裁、副董事长和董事长的批准，而且所有的提名都要在公司的C类会议上讨论通过。而韦尔奇也达到了他的目的，不仅使管理团队的能力得到了提高，更重要的是创造了企业的思想库，各类创新思想在其中得到发扬光大，团队的凝聚力增强了，企业的活力出现了。

（二）不断创新管理模式

1、“工作外露”的管理模式

经过不断摸索创新，克罗顿维尔已经成为GE的改革思想发源地，并且形成了非常好的交流氛围，学员们的学习热情和对企业变革的信念空前高涨。但是，如何把学员们的坦率和热情从教室里带回到每个人的工作场所？提高和改进整个公司的工作效率又成为一个新的问题。如果大家在学习时满腔热情，成为一个新人，但回到工作岗位又回到旧的“我”，那么克罗顿维尔的作用就会大打折扣，也不能带动整个团队的进步。一个新的念头在韦尔奇的脑海里出现“我们必须要 让克罗顿维尔的课堂在整个公司再现。” 他的想法在几周内经过新的充实和完善后，形成了GE公司一项新的改革方案，这就是“工作外露（Work-Out）”计划。顾名思义，“工作外露”就是把工作中有待解决的问题公开暴露出来，以供企业人员充分讨论，尽快解决。

克罗顿维尔的课堂交流之所以能够诚挚坦率是因为人们在这里感到说话很自由。尽管韦尔奇是他们的老板，但是他很少能够影响或者说根本影响不了他们个人的职位升迁——特别是那些级别较低的培训班学员。因此，要在公司创造出这种氛围，也不能让公司的直接领导组织这些交流会。公司通过聘请外面受过训练的专业人员（多数是大学教授）来主持会议，他们听员工的谈话不会别有所图，员工们与这些人交谈会感到放心并能得到很好的启迪。在GE这样的座谈会上，有大约40到100名员工被邀请参加，他们可以自由地谈论对公司的看法，讨论不同管理层次的官僚主义行为，以及公司存在的各种问题。一个典型的“工作外露”会议可能持续两到三天，会议开始时，经理要到场讲话，他需要提出一个重要议题或安排一下总的会议议程，然后离开。在老板不在场的情况下，外部专业人员启发和引导员工进行讨论，结果，在他们的帮助下，经理和员工之间的交流变得容易多了。

“工作外露”会议的真正不寻常之处在于公司要求经理们对每一项意见都要当场作出决定。他们必须对至少75%的问题给予是或不是的明确回答，否则对该问题的处理也要在限定的时间内解决，结果，很好地消除了公司内的官僚主义。GE公司下属的每个分公司每年进行数百次的“工作外露”，到1992年，已有2万名员工参加过“工作外露”会议并收到了巨大成效。

韦尔奇认为：这一作法帮助公司建立了一种文化，“在这种文化里，每一个人都能发挥作用，每一个人的想法都能受到重视。”“企业经理是在“领导”而不是“控制”公司，“他们提供的是教练式的指导，而不是牧师般的说教。”

2、创造和提倡“无边界”理念

“工作外露”计划推广遇到的最大障碍就是公司里的各种界限，在如何突破这些界限时，以韦尔奇为首的GE最高管理层提倡一种“无边界”理念。对此，韦尔奇写到：“我预想中的无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明。在无边界的公司里，‘国内’或‘国外’业务将没有区别，他意味着我们在布达佩斯或者汉城工作就像在路易斯维尔和斯克内克塔迪一样舒适。”

“一个无边界公司将把外部的墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分。”

“作为一个无边界公司，它将不再仅仅奖励千里马，它还要奖励伯乐，奖励那些甄别、发现、发展和完善了好主意的人。其结果是鼓励公司的各级领导与他们的团队一起分享荣誉，而不是独占。这将使我们所有人之间的关系产生巨大的变化。”

很快GE公司就“无边界”理念建立了一套推广系统，91年，在公司C类的人力资源检查会议上，公司高层开始对经理们的无边界行为评级打分，进行高、中、低三个等级的评价。如果一个人的姓名旁是一个空空的圆圈。那么他或者她就要尽快改变自己了，否则就得离开这一岗位或公司。

在无边界理念指导下，公司形成了一种明确的价值理念，据此，将不同级别的经理们归结为四种类型：第一种类型的经理能够实现预定的目标，并且认同公司的价值观，这类人在公司将有良好的发展前景。第二种类型的经理是那些没有

能够实现预定目标，同时也不能够认同公司价值观的人，这类人将不能留在公司。第三类型的经理没有能够实现预定的目标，但是能够认同公司所有的价值观。对这类人，公司还给其发展机会。第四种类型的人就是能够实现预定的目标，取得经营业绩，但是却不能认同公司价值观的人。他们压迫人们工作，而不是鼓舞人工作。韦尔奇认为这种类型的人是最难处理的，在其他的情况下，这种类型的经理也有生存的价值，“但在一个无边界行为成为公认价值观的公司里却不能被容忍。

通用公司不仅是这样提倡的，也是这样做的。韦尔奇在博卡的500业务经理大会上明确告诉他们，有四位业绩很好的公司经理离开GE就是因为不能尊奉公司的价值观。因为在韦尔奇看来，没有具备这些价值观的人，根本谈不上什么直面现实、坦诚、全球化、无边界、速度和激励，也就不能很好地实现公司的战略目标。

“‘工作外露’计划已经开始在公司里建立起学习型文化，‘无边界’理念则为我们这一文化增添了新的动力。”结果，公司提出的“每天发现一个更好的办法”不再仅仅是一个口号，它成为无边界行为的本质，成为公司的期望。在经过多年的GE硬件建设——重组、收购以及资产处理，无边界成了通用公司“社会结构”的核心。

通过这一系列的行动，GE创造了一种学习型文化，这使得GE以不仅仅是“各个部分的简单加总”，“不是一团庞大体积的堆积物，”而是一个充满活力，实现了1+1大于2的优秀团队，实现了韦尔奇在就任董事长时提出的一个理念——整合多元化，使下属各个企业之间充分分享整个GE公司创造的竞争优势。

（三）不断学习，善于学习

1、企业高层带头学习

1995年，韦尔奇在《财富》杂志上读到一篇文章，讲述的是可口可乐公司的带头人和他的团队如何向公司的管理人员教授领导技能。这立刻引起了韦尔奇的极大兴趣，他立即决定GE领导团队的每一位成员都要教一堂课。因为在此之前，公司的总部高层领导和各下属公司高级管理人员总是零零星星地讲点这种课，而百事可乐的模式使得课堂上的学员能够更真切地观察和学习公司里做得最成功的榜样人物，也使公司领导能更广泛地了解公司。

在通用的高层领导中，只要有新的观点和有启示性的东西，大家都会千方百计地把它变成可以推广应用的东西。不仅在公司内部寻找新方法，即使是公司外部也是不计代价地寻获。91年沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿邀请韦尔奇参加公司的经理会议。在这次拜访中，韦尔奇学到了沃尔玛的理念。每个星期一，美国本部的沃尔玛各个地区的经理都要飞到自己负责的区域，在随后的4天里，他们要巡视自己的商店，考察竞争对手的经营情况，星期四的晚上他们要飞回本顿维尔总部，星期五上午他们要与公司的高级管理人员开会，汇报从基层得来的各种信息并立即采取行动。因此，在每一家商店柜台旁的消费者行动，公司的最高管理层都会了如指掌。企业对市场信息的高度敏感和企业高科技的服务系统的完美结合是沃尔玛成功的秘诀之一。正是运用这种结合，使沃尔玛在不断成长过程中始终保持了小公司一般的灵敏反应力。

韦尔奇立刻派他的管理团队到沃尔玛学习，将其做法移植过来，命名为“快速市场信息”在企业推广，这一做法非常有效，很快将GE所有管理人员与用户之间的距离拉近了，并创造了“现场解决产品适用性纠纷”的有效管理。

2、管理员工自主学习

在GE，不断学习，不断创新已成为每一个人的座右铭。劳埃德·特鲁特是通用电子产品业务主管生产的副总裁，他们的部门创造了一种“矩阵”，这个矩阵可以帮助他们从他的40个工厂里找到最好的生产管理办法。他们首先确定12个对所有工厂都相同的衡量标准和程序。然后，他要求每个工厂的经理在每一个项目上给自己评分，项目包括存货周转、订单完成情况等等。这一矩阵加入量化测评的方法后，透明度很高，使得每个人都对此非常重视。没有人想落在最后，因此，经理们争先恐后去做得最好的工厂参观学习，想方设法把自己的工厂搞得更好。结果，GE电子产品领域的经营利润率由94年的1。2%上升到96年的5。9%，2000年的13。8%。

管理员工自主学习的最大收获是集思广益，花费最少的成本学习别人，这已在通用形成惯例。99年，通用公司得知电力公司通过使用供应商在线竞价系统节省了大笔进货开支。GE的管理员工立刻开始仿效。但是购买现成的软件系统至少要花费10万美元，还有一些沟通费用。有关部门的主管人员进行了一番咨询后，决定自己动手制作这套系统。他们聘请了宾夕法尼亚州立大学的学生，在公司的软件工程师的帮助下，仅用了三周时间，花费了1。72万美元就开发出一套样板系统。两周以后，成交了第一笔交易，半年之后，公司在线采购已达数十亿美元。

3、针对问题学习改进 GE下属的加里·雷纳公司行动集团的管理人员在92年，通过分析公司的综合指标发现，GE的产品销售价格每年下降1%，而进货成本却在持续上升。他们通过一个简单的示意图来说明这个趋势，根据图中所形成的曲线，这一图表被称为“怪物图表”。所谓“怪物图表”是因为企业的销售价格和进货成本之间的差额日益减小，企业的利润也越来越低。如果不立即采取措施，GE的发展前景极不乐观。于是公司立刻开展了如何降低进货成本的大讨论，很快制定出了降低进货成本的改革方案，并将降低进货成本的评估指标纳入了公司主抓物资供应的管理人员的工作业绩的考核内容。在随后的4年里，各公司负责物资供应的领导每个季度都要到公司总部参加物资供应季度会议，由GE主要领导主持讨论和分享各个公司最好的物资供应管理办法。结果，那张价格下降，供货成本上升的“怪物图表”很快就被GE“杀”死了。

思考题：

1、通用电气公司的学习型组织有什么特点？

2、韦尔奇为什么要把克罗顿维尔变成企业的思想库？它起到了什么作用？

3、通用企业开展的员工培训有什么效果？对中国企业有借鉴意义吗？

案例分析的内容与要求

本案例分析目的：通过对通用电气公司建立学习型组织模式分析，使学生了解公司在其成长中通过强化员工再学习能力使企业不断迎接市场挑战，不断创新发展的。

启发学生思考要点：（1）企业再学习、员工再学习对企业成长的重要作用是什么？（2）企业高层管理者的思想怎样才能充分贯彻到企业中去？（3）理论与应用怎样才能更好结合？

本案例分析路径：（1）通用电气公司的学习型组织的特点是应用性强，快速解决企业实际问题。（2）克罗顿维尔是企业的思想库？它起到的作用是传播企业

高层管理者的思想，并将其变成员工的实际行动。（3）通用公司开展的员工培训对企业的发展是十分重要的，企业对员工培训是储备企业重要资源，是企业发展的基础。

案例20 “青钢”集团的：五个日“管理”

作为山东省三大钢铁企业之一的青岛钢铁控股集团有限公司（简称青钢）一直在业内具有较高的知名度。过去的青钢，由于在1995、1996连续两年亏损1.2亿元，成为全国冶金行业和山东省“第一亏损大户”和青岛市的“污染大户”。现在的青钢，从1997年新领导班子组建开始，实现了“一年亏损，二年盈利，三年大发展”战略目标。1997年，在消化减利因素1.8亿后，青钢集团实现利润1175万；1998年消化减利因素2.05亿元，实现利润1621万元；1999年消化减利因素2.5亿元，实现利润1890万元；2000年消化减利因素2.6亿元后，实现赢利9149万元，2001年赢利近2亿元。总资产也由最初的20亿元升至60亿元。经济效益在全国冶金行业由1996年的第108位上升到第30位；由山东省青岛市的亏损大户转变为赢利大户，营业收入跃升为全省第八位。引起了企业界和理论界广泛注意，青钢的管理模式也成为人们研究的重点。本案例揭示了青钢集团是如何通过规范管理，重新确立企业的核心竞争优势的。

一、“五个日”管理的基本内容和作业流程

“五个日”管理的核心是：以人为中心，以人本管理、目标管理、危机管理、随机管理等现代管理思想为基础，采用量化手段，通过每天进行的日目标、日反馈、日分析、日考核、日工资评估制度，达到实施全员参与、全过程控制、全方位管理的目的。实现了把责任与目标相结合，把管理与利益驱动相结合，以确保企业月度、经营目标的实现。

青钢“五个日”管理在实施时的基本流程如下：

1、确定日目标。首先要确定企业的经营目标。在此基础上将目标细化分解，一方面将本单位目标分解为工序目标和专业目标，再在此基础上分解为车间目标、工段目标和班组目标，直至分解到个人。另一方面将专业目标、车间目标工段和班组目标分解为月度目标和日目标，在目标细化过程中，要掌握目标具体、量度适中、留有余地、责任到人的原则。最后，日目标可以进行动态修订并输入信息反馈系统。

2、及时日反馈。建立一个责任明确、相互制约、反映灵敏的信息反馈系统。具体规定原始数据信息的记录、收集、处理和反馈的单位、人员、程度及时间的要求。信息必须每天进行及时、准确的动态反馈，以实现系统的自我调节，使系统始终处于良性循环的可控状态，日反馈的信息是进行日分析和实施日考核的依据。

3、进行日分析。将日反馈的信息与日目标进行比较，如达到日目标就总结经验，将行之有效的做法予以标准化，以达到每天都有所提高，有所进步的管理目的。如达不到目标，要按“三不放过”的原则，分析问题，找出原因，实施有

效的控制手段。

4、实施日考核。建立企业高效、权威的日考核机构和基层日考核小组，负责对日目标完成情况的信息在每天进行日分析后，按照考核规定，确定奖惩情况，并将该信息反馈到控制点，以达到有效激励的目的。

5、落实日工资。每个岗位根据日目标完成情况，确定每个人每天的收入，把分配机制与管理机制相结合，每天公司内各个班组、工段、车间、厂、处都要召开日分析会，对反馈的信息进行分析，对每个人的当日收入进行考核。

二、从生产流程管理到全过程管理

“五个日”管理模式最先在青钢的第一线材厂推广应用，当时是推行“四个日”管理，没有把激励机制包括其中，但也取得了非常良好的生产绩效。该厂从英国引进的设计能力为25万吨的高速线材生产线，实际年产量只在11万吨徘徊，实施“四个日”的管理模式后，高线轧机当年产量达到27万吨，2000年达36万吨，2001年超过41万吨。科学管理使青钢使用国外淘汰的二流设备创造了一流设备的业绩。

全系统推行日管理后，企业高层充分认识到没有激励机制是不完全的管理，于是将其完善为“五个日”管理，由小闭路循环发展为完整闭路循环。使青钢集团从投入到产出全过程的人流、物流、信息流、资金流配置更加合理，企业运行质量和效率大幅提高。1997年各主要经济技术指标中有56%进入全国同类企业前5名，到2000年这一比例已上升到75%。

“五个日”管理是一个全方位的互动管理过程，不仅要求上级对下级进行“五个日”管理，而且要求下级对上级、各部门之间、各团队之间互相进行“五个日”管理，并由此形成“青钢职工永远为客户服务，下一道工序就是你的客户” 的管理理念。管理从规范员工的行为入手，从劳动纪律切入，从工序岗位控制，从思想意识引导，从而在全员、全方位、全过程的生产流程控制中，使“五个日”管理得以贯彻落实。

一是把“五个日”管理落实到生产管理，对从投入到产出全过程中的人流、物流、信息流、资金流进行合理配置，不断提升生产运行质量和效益。第一炼钢厂钢产量2001年比1996年翻了一番；炉龄由1996年的1100炉达到6000多炉；第二线材厂由96年日产300多吨达到2001年的900多吨，创同类设备的产量、成材率、低消耗全国先进水平。

二是把“五个日”管理落实到成本管理，对企业的每个细节、每个侧面、每个岗位加强控制，建立起全方位、多层次、多角度的成本控制体系。铁水成本每吨由1997年的1144元降至2001年的847元，方坯成本由每吨1656元降至1302元；钢材成本由1983元降至1523元。从1997年到2000年平均每年降低的成本都在1.5亿元以上。

三是把“五个日”管理落实到质量管理。企业把用户的满意度作为衡量质量高低的重要标准。在生产过程中，运用“五个日”的管理法，从产品的原料投入、烧结、炼铁、炼钢、轧钢、销售直到用户，进行全过程控制，稳定地生产出符合用户需要的优质产品，其产品多项获山东省和青岛市名牌产品称号，也有多项产品被认定为国家级新产品。

几年来，“五个日”管理在实施过程中不断完善，从最初的完全自上而下的监控式管理转变为双向评价、横向合作与监控并存的网络式管理体系，从集团董事长到基层团队、个人；从企业的整体战略，到各部门的职能战略，实现了各个

层次动有目标，每位员工都要接受全方位的评价与指导，使管理真正发挥了作用。

三、“五个日”管理的核心——人本管理

在青钢“五个日”全控管理模式中，始终贯穿一条主线——人本管理。企业董事长王玉科认为：“企业的成功是用人的成功，优秀的企业是优秀人才的集合。”在企业的生产力诸要素中，人是最活跃、最积极、起决定作用的因素，而“五个日”管理的贯彻落实靠的就是企业的人才。

“五个日”人本管理的体现首先是建立了一套有利于人力资源发挥作用的激励机制，这套机制必须是使用有效，而不是形式上的东西。它将干部考核的标准简化为两条：一是相关部门所承担的各项经济技术指标是否完成并达到新的水平；二是职工的评价。

在人本管理中，企业建立自率观念的最有效办法是：建立明确的绩效标准和民主化的信息交流体系，以及形成一种建立在同事之间相互可比性基础上的挑战自我的环境，通过“五个日”管理之间的闭环结构，为建立职工自率意识提供了制度保障。

日目标是“由上而下”和“由下而上”目标管理的有机结合。通过制定日目标，公司为每位职工和工作团队提供了更具有可依据和可度量的指标。“五个日”管理法对日目标的考核、分析和反馈，使每个员工能够实现对自身工作自我监控，企业的所有管理层次同时得到真实有效的经营数据，不断针对现实提高自身工作效率。

日反馈、日分析、日工资的一个重要意义，在于营造出一种既合作又竞争的工作环境。通过“五个日”管理体系，青钢建立了团队之间、员工之间的比较标准，并通过日工资实现了利益分配与工作业绩的集合。仅编制日工作情况和公布日工作业绩数据就足以激发员工采取一系列改善工作的措施，这不仅促使个人努力提高他在业绩方面的排名，也使他们明白谁是最好的，并主动“见贤思齐”，以提高他们的工作效率。这种依靠人们自觉提高工作水平的方式要远胜于自上而下的控制机制，这正式“五个日”管理的核心所在。

总之，青钢集团通过“五个日”管理使企业走出困境，重新确立其竞争优势，在这一过程中，也使企业培育了、强化了以管理为特色的核心竞争力。

思考题：

1、青钢“五个日”的管理核心是什么？“以人为本”，你是怎样认识的？

2、我国企业的管理特点是什么？

3、企业怎样有效推行这样的管理模式？

案例分析内容与要求

本案例分析的目的：根据企业管理场景的模拟分析，提高学生根据企业运行实际状况思考问题、解决问题的管理能力。

主要是启发学生思考（1）怎样实现企业管理制度的有效性？（2）管理与监督之间的有机联系是什么？（3）企业的管理是推行管理思想还是完善管理规则？

本案例的分析路径：（1）管理制度的有效性必须通过管理细化来实现。（2）“以人为本”，不等于不要管理制度。（3）精确化管理是企业管理的成功模式，非常适用于制造业企业。