建立新型的教师评价体系[5篇材料]

第一篇：建立新型的教师评价体系

建立评价体系 促进教师成长

溪尾中学

陈炳栋

当前,教育界倡导两个“发展为本”思想，即：一是“以学生发展为本”，一是“以教师发展为本”。“以教师发展为本”的目标就是要建设一支高素质的教师队伍。因为，教育质量的全面提高必须建立在教师素质全面提高的基础上，没有一支师德高尚、业务精湛、结构优化、具有创新活力的高质量的教师队伍是不可能真正实现素质教育的根本目标的。国务院《关于基础教育改革与发展的决定》和《国家基础改革纲要》明确强调：改革评价过分强调甄别与选拔的功能，忽视其改进与激励功能；评价内容过于注重学业成绩，忽视学生的发展和个性差异，评价方法单一，过分关注结果而忽视过程。可见评价制度的改革是课程改革的重要组成部分，过去的考试评价制度以足够的知识和技能为主，忽视综合与创新。这样的评价与考试不符合教育的要求；不利于发现学生的全面发展。因此，我校加大了评价改革的力度。在新型评价制度建立过程中，以《课标》为依据，充分体现新的育人观，关注师生的情感、态度和价值观，关注学生的学习过程和学习方法。给予师生更多思考创新的空间，建立了一套新型评价方式，有效地促进教师健康发展。下面谈些我校近二年在这方面的初步尝试，希望能得到各位同行的指导。

一、构建新型的教师评价体系的目标

新课程对教师提出了新的更高的要求，教师的角色发生了根本性的转变，不再是传统的知识传授者，而是教育教学活动的组织者、引导者与合作者。因此对教师的评价，目标责任制是建立促进教师职业道德与教学业务水平不断提高的评价体系；突出评价的激励和调控功能，激发教师内在发展的动力，使教师有明确的努力方向，让教师正确认识自我，评价自我，端正工作态度，改进工作作风，促进教师和谐、健康的发展，激励教师积极参与课程改革，提高教育质量，从而不断进步，实现自身价值。同时也进一步改进学校管理和评价模式，以评价促发展，提升全校教师队伍的凝聚力与战斗力，提高学校教育工作效率。

二、建立新型教师评价体系的内容

课程改革对教师提出了新的、更高的要求，教师的角色发生了本质性的转变。教师不仅是知识的传授者，更是学生学习的促进者；教师不仅是传统的教育者，还是新型教学关系中的学习者和研究者；教师不仅是课程实施的组织者、执行者，1 也是课程的开发者和创造者。新课程对教师提出了全方位的要求，教师的工作也因此变得更富有创造性，教师的个性和个人价值、伦理价值和专业发展必须得到高度的的重视。所以，促进教师不断提高的评价体系，不再以学生的学业成绩作为评价教师水平的惟一标准，而是从新课程对教师自身素养和专业水平发展的要求，提出符合素质教育要求的、多元的、促进教师不断提高，尤其是创新能力发展的评价体系。在几年的新课程实验中，我们着重对教师教学的评价和对教师素质评价两个方面作了探索，从学校的教育教学工作实际出发，制定了促进教师教学实践能力提高的评价方案，内容包含以下四项。

1．教师的职业道德。是否爱岗敬业、为人师表、教书育人；具体说就是：能否积极参加各种会议、教研、进修培训等学习；能否利用平时业余时间帮助学生解决间题，课后是否为学校建设献策献力；是否具有健康心态和团结合作的团队精神。（我们主要把<溪尾中学教师道德公约>作为评价教师的这一项内容）

2．教师了解和尊重学生的情况。能全面了解、研究、评价学生；尊重学生，关注个体差异，鼓励全体学生充分参与学习，形成相互激励、教学相长的师生关系，赢得学生的信任和尊敬。

3．教师教学方案的设计与实施。能依据课程标准的基本要求，确定教学目标，积极利用现代教育技术，选择利用校内外学习资源，设计教学方案，使之适合于学生的经验、兴趣、知识水平、理解能力和其他能力；善于与学生共同创造学习环境，为学生提供讨论、质疑、探究、合作、交流的机会；引导学生创新与实践。

4．教育教学的交流与课后的反思。教师是否积极、主动与学生、家长、同事、学校领导进行交流和沟通，如家访的次数、家访的人数、教研的次数、座谈会参加的次数等。能对自己的教育观念、教学行为进行反思，并制定改进计划。每个学期学校对教师进行两次以上的教案检查，着重查是否有教学反思，期末要求教师写教学反思的论文等。

三、构建新型教师评价体系的方法 1．教师自我评价

为了使教师加强思想政治修养，树立良好的师德师风，努力提高思想水平，对自己的教学行为进行分析与反思，不断提高教学水平，教师应对自己的的工作进行全面的评价。教师自评主要从德、能、勤、绩等方面对自己学期的工作全面的讲述。德的考核以《中小学教师职业道德》为依据，对自己的师德师风作客观 2 的评价。能的考核主要看自己的工作能力，能否胜任领导交给的各项工作。教学、班主任及其它工作完成得怎样，有无参加继续教育学习及其它各种培训，参加教学教研的情况和论文总结、教学心得撰写得如何？勤的考核主要看遵守劳动纪律的情况，有无迟到早退，是否按时参加各种会议、活动，是否努力工作等。绩的考核主要看学生的成绩，包括各类考试及参加各种活动各种竞赛所取得的成绩。教师在自评时应提供相应的材料以及学校的各类记载、考评过程作依据。

２．学生对教师的评议

新课程理念认为：学校是学生、教师共同成长的幸福乐园。教师要对学生的德、智、体、美等作全面评价，学生也应该对教师的工作做客观、公正的评议，这样才能充分体现课程改革的新理念。学生评议包含以下几方面：

工作态度：教师的工作态度对教学效果有直接的影响，一个工作不端正的教师，很难受到学生的爱戴。工作态度的评价包括上课有无迟到早退及无故旷课行为，是否经常拖堂，是否认真批改作业，认真辅导学生等。

职业道德：师德为本。一个教师必须有良好的职业道德。学生对教师职业道德的评价包括是否关心爱护学生，保护学生的合法权益；是否尊重学生的人格、公平对待每一个学生；是否侮辱、体罚和变相体罚学生；是否主动和学生家长联系；是否私自以补课、辅导、复习等各种理由收受学生和家长钱物；是否乱收费等。

综合实践活动：综合实践活动是本次课程改革的产物，学生对教师实施综合实践活动课程的评价包括：是否指导学生进行研究性学习；是否带领学生参加社区服务与社会实践；是否对学生进行了劳动与技术教育以及信息技术教育等。

学生议评的形式有全体学生参加和部分学生参加，如果是部分学生则应是具有代表性，防止评议有失公正。采用的办法有问卷调查，座谈，有平时谈心了解等。

３．学校对教师的导评

学校成立由校委会、教师代表组成的导评小组，人数以７－９人为宜。导评的目的主要是审察自评，议评的准确性公正性合理性，对偏差给予纠正。着重导评根据学校实际情况建立的促进课堂教学发展的评价体——《课堂教学评价表》、《教师教学工作评价表》、《校内研讨课评价表》、《教案检查评价表》、《作业检查评价表》。学校对教师导评的真正目的不在于将教师分出“三六九等”，重要的是要发挥教师评价的激励和改进功能，以体现“师生为本”的办学理念。事实证明，3 对教师的发展和成长作科学性、发展性的评价是促进教师成长和提高的一种有效手段。

实践证明，科学的新型的教师评价体系的建立，使教师逐步适应了新课程教学，有效实施并根据新课程的要求，提高了自我的综合素质。在新课程实施中自身发展得到发展，从而也有效地促进了学校各项事业的发展。

⑹.课堂教学情况（包括教师教学方式、学生学习方式的转变）

为了提高我县普通高中新课程实施的课堂教学质量，确保新课程实验工作的顺利实施，根据教育部印发的《基础教育课程改革纲要(试行)》（教基〔2001〕17号）、《普通高中课程方案(实验)和语文等十五个学科课程标准（实验）》（教基〔2003〕6号）及《福建省普通高中新课程学科课堂教学研究指导意见》（试 行）的有关精神和要求。我县各校积极进行课堂教学的研究与实践，经过一年多的努力，不论是教师的教学行为，还是学生的学习方式都发生了巨大的变化。在教学中引入了自主、合作、探究的学习方式，真正体现教师为主导，学生为主体的教学原则。教师不在独霸讲台，而是走到学生中间，平等地对待每一位学生，极大地调动了全体学生参与课堂的积极性，他们不再是知识的被动接受者，而是课堂教学的积极参与者。教师教学不再死扣教材内容，开阔了学生的视野，调动了学生的学习积极性。体现在：

第一.课堂教学能体现新课程的基本理念，围绕知识与技能、过程与方法、情感态度价值观“三维”课程目标的要求。

第二.了解教材的结构体系，整体把握各模块的内容及各模块内容之间的内在联系；理解教材各栏目的功能，灵活运用教材资源，有效地实施新课程课堂教学；在使用教材教学中，发现问题，为完善教材提出合理的修改建议。

第三.课堂教学能着力改变单一被动的接受式教学状况，理解启发式、讨论式教学的内涵，并在教学实践中得以应用；理解自主、合作、探究教学方式的功能、适用范围，探索自主、合作、探究的教学原则与实施策略；理解各种教学方式的教育教学功能，并努力实现多种教学方式的有机结合；深入开展信息技术与学科教学整合的课堂教学实践，探索行之有效的教学模式，实现信息技术在学科教学中应用效益的最大化。

第四.借助新课程实验的东风，县教研室及各校都努力构建促进师生共同发展的目标多元、内容多元、形式多样、主体多元、切合实情 的新课程课堂教学的评价体系；制定各学科课堂教学评价实施方案，为进一步发展和完善课堂教学质量监控体系，切实提高课堂教学质量作积极的准备。

第五.师生关系的变化。绝大部分教师在新课程学习和实施中重新认识了自己，认为教师不只是知识的传授者，更应做学生学习的组织者、引导者；在课堂上能尊重学生人格，开始关注学生个体差异；在教学中尝试培养学生的独立性、自主性和合作能力，注重学生在过程中的参与；大部分教师能注意教学民主，使学生在和谐的师生关系下学习，试图让大多数学生都有成功的体验；尝试把课内外结合起来，引导学生在实践中理解知识，发展思维。

第六．教学方式和学生学习方式的变化。封闭、呆板、口传耳受式的单一教学模式在逐渐瓦解，生活化、开放性、实践性、多样性、选择性的教学方式逐渐出现。教师开始关心学生的学习和生活，重视知识与实践的联系，注重互动交流，注重探索，注重通过直观演示、动手实践等方式让学生发现知识、理解知识，课堂气氛比以往活跃了，学生开始主动地参与、大胆地提问。私立一中郑建庆老师的《压强》教学，参加课堂教学创新大赛，获得省特等奖、全国一等奖；盖尾中学陈珍佐的英语科《单元整体教学法》获市一等奖„„。学生在教师指导下富有个性地学习的方式正逐步形成，课堂上学生的能动性得以发挥。在教学的过程中，对重点知识、概念、规律，学生能主动地去感知、概括、应用和思考。课堂上学生发现问题、提出问题、分析问题的积极性明显得到提高，学生被动接受学习的方式正逐步变成不断探究、实践、思考、提出问题和解决问题的主动学习方式过渡。

第二篇：建立新型国家农业科技创新体系

建立新型国家农业科技创新体系

来源： 《农业科技管理》.-2008（2）.-1-8 作者：信乃诠 阅读次数： 434

根据党中央国务院2005年、2006年2个一号文件明确提出“深化农业科技体制改革，抓紧建立国家农业科技创新体系”精神，在认真总结历史经验教训的基础上，面向新时期国家农业发展新形势、新要求，建立起既适应社会主义市场经济又符合农业科技自身规律、新型的农业科技创新体系。

国家农业科技创新体系建设是关系我国农业科技工作全局性问题，是多年来悬而未决的核心问题，是一项庞大的系统工程。要在国务院领导下，有关部门要统一思想，相互配合，协调一致，提出切实可行的建设方案。要正确处理中央科研院所与地方科研院所、农业系统科研院所与高等农业院校、中国科学院的关系，正确处理当前各项工作与创新体系建设的关系，抓住机遇，知难而进，扎实推进国家农业科技创新体系建设。国家农业科技创新体系建设是全方位的，主要包括农业科学研究体系和农业技术推广体系。农业科研体系重点是国家和省两级体系建设，农业技术推广体系重点是社会公益性的基层农业技术推广体系建设。

1国家农业科研机构，即知识创新体系

主要由创新基地、区域创新中心和实验站组成，是国家农业科技创新体系的主体，按照现代科研院所体制和运行机制管理。

1)国家创新基地。包括农业部所属的农业、水产、热带农业科学(研究)院和国家林业局所属的林业科学研究院等，逐步走向联合，在优化结构、转岗分流、减员增效的基础上，组建国家农业知识创新基地，提高自主创新能力，集中精干力量用于基础研究、战略高技术研究和重大科技攻关研究，着重解决农业和农村经济带有全局性、基础性、方向性、战略性和关键性的重大科技问题。

2)国家区域创新中心。由省级农业(林业、畜牧业等)科研机构和有优势的高等农业院校组成，在优化结构、资源重组的基础上，按照全国行业区划和综合农业区划相结合原则，在东北区、黄淮海区、长江中下

游区、华南区、西南区、黄土高原区、内蒙古及长城沿线区、甘新区、青藏区、海洋水产区等建立若干个国家有特色农业区域创新中心，提高自主创新能力，着重研究解决农业和农村经济带有区域性和关键性的重大科技问题。

3)国家实验站。根据国家基地和区域中心科研工作的需要，在有优势、有特色省地科研机构的基础上，建立综合性和专业性的农业科学实验站，重点开展科学试验、定位观测和重大成果转化与技术展示等活动，更好地为农业科学研究和当地农业生产服务。

教育部所属研究型高等农业、林业院校和中国科学院有关科研机构为国家创新基地，是国家农业知识创新体系的重要组成部分。

2地方农业科研机构，即省(自治区、直辖市)创新中心

省政府和部门所属的农业、畜牧、水产和林业科研机构逐步实行联合，并选择生态类型有代表性和有优势、有特色的地市级农业科研机构，在优化结构、资源重组的基础上，组建省级农业科技创新中心，提高自主创新能力，重点开展农业应用研究和开发研究，有条件的也可以进行农业应用基础研究，着重解决本地区农业和农村经济带有全局性、关键性的重大科技问题。多数地市级农业科研机构，转制并充实加强地市、县、乡农业技术推广机构。省(自治区、直辖市)属的高等农业、林业院校逐步走向联合，以教学为主，有条件的可以面向本地区从事农业应用研究和开发研究，有效地为地方农业和农村经济发展服务。

3农业技术推广体系

农业知识、技术推广工作是社会公益性事业。通过农业技术推广体制深化改革，应对地、县两级农业、畜牧业、渔业、林业、农业机械、水利等科研机构和技术推广机构进行资源整合，并作为农业知识、技术推广的主体，充实和加强技术推广工作。政府要按照公益性职能，科学设置机构，配备精干技术人员，以财政投入保证推广经费，为农业技术推广人员创造良好的工作和生活条件，使他们能够专心致志地从事农业技术的试验、示范、推广、培训和技术服务工作。重点是加强县、乡两级基层农业技术推广体系建设。同时，要支持农村各类合作组织、专业

技术协会和研究会的发展，建立农民、企业家、专业技术人员广泛参与的农业专业知识、技术转化队伍，政府也要给予支持、鼓励和引导。各地各级农业知识、技术推广机构要与农村各类民间服务组织合作，构建技农贸一体化、产供销“一条龙”的科技服务网络，以各种形式进行试验、示范和技术转化服务工作，以促进农业增产、农业增效、农民持续增收和农村的可持续发展。

国家农业科技体系建设要从实际出发，充分利用已有资源，统一规划，整体推进，分步实施；要克服各种困难与矛盾，知难而进，借鉴中国科学院实施“知识创新”、教育部实施“211工程”、“985工程”经验，精心设计，认真组织，加强协调，紧密依靠国务院有关部门和地方政府，紧密依靠广大农业科研、教学和推广单位，在国家和地方财政部门的大力支持下，一定会把国家农业科技体系建设好。

第三篇：如何建立企业文化评价体系

如何建立企业文化评价体系

2009年04月21日 18:00《企业文明》

文 / 朱竹林

一、企业文化评价应该是一种常规性管理。

“没有评价，就没有管理”，对于一贯注重量化分析的一些跨国公司，评价是企业管理的一种比较常规的手段。比如，企业借助强大的信息化手段，及时收集和掌握企业的客户、财务、物流、员工等方面的数据，帮助企业及时做出决策，有效管理好日常业务。

企业文化作为一种管理实践，在西方经过几十年的发展，已经到了精细化管理的阶段，一些跨国公司注重对企业文化进行定量评价和管理，并使之纳入到整个企业管理体系之中，成为一种常规性管理手段。在我国，由于企业文化发展得比较慢，人们对企业文化理解和认识还不到位，目前，企业文化评价还处于一种探索阶段。由于在实际操作中的一些盲目推进，或者缺乏必要知识和技能，遇到很多理论和操作难题，一些人开始怀疑企业文化评价的必要性和可行性。

实践表明，企业文化不仅能够被评价，而且非常有必要。随着我国企业文化的发展，特别是企业文化评价研究的深入，企业文化评价将会成为我国企业的一种常规性管理。

二、国际企业文化评价的基本类型。

在优秀的国际企业，企业文化评价非常普遍，对于改善企业管理、提升企业竞争力和企业可持续发展具有非常重要作用。

跨国公司的企业文化评价一般有以下几种类型。

调查式评价。GE前董事长杰克？韦尔奇曾说过：我们采用员工调查的方式，来了解我们的理念在公司里扎下了多深的根。我们用这种调查来帮助校正我们的方向，就像是什么探测器。调查的题目都是直接关于那些理念的、以及我们的信息是否已经传达到位。很多跨国公司，每年都要委托专业的第三方做员工意见调查或客户意见调查，以了解企业文化建设的实际效果，改善企业管理和提高员工士气。

审计式评价。思科(153,153.00,0.00%)公司，是一个靠并购企业发展起来的国际著名公司，他们结合自身的实践经验，总结和开发出来一套成熟和适用的文化审计工具。思科在进行企业并购之前，总是要对并购对象进行企业文化审计，通过审计来发现被并购公司的文化的优、劣势，考察是否与思科文化契合，评估双方的融合难度，以此作为制定企业并购策略的重要依据。

诊断式评价。2003年，IBM公司准备从一个PC公司彻底转变为服务型的公司，因此，他们专门成立企业文化工作小组，在全体员工中开展大规模的企业文化诊断，并邀请全体员工进行文化大讨论。最终，通过大量的数据和员工意见，IBM不仅提炼出来一套适合服务型组织的价值观，并且针对员工提出的诸多问题，一一制定对策来改进，通过文化诊断激发了员工参与组织变革的激情，对于组织变革起到巨大的推动作用。

体检式评价。在联想集团(5.62,-0.04,-0.71%)，每年都有两个“体检”，一个是行政部门对员工进行身体体检，目的是帮助监测身体状况，提醒员工要有针对性地开展强身健体，保障每个员工都有一个好的革命本钱。一个是企业文化部门对企业进行文化体检，帮助各级管理者发现和改善团队的管理问题，进而提高各级管理者的带队伍能力，改善团队氛围，增强团队乃至整个企业的凝聚力。通过两个持续的“体检”，为联想集团持续发展提供源源不断的动力。

照镜式评价。一些跨国公司在员工发展的过程中，非常注重对员工的个体文化和团队文化进行评价，通过评价来分析员工的个体性格、沟通风格和价值观等特征，以帮助员工正确地认识自我、认识他人，为上下级之间、团队成员之间相互理解、相互适应提供重要的依据和参考，促进了员工自我管理技能，促进团队建设。

总之，用数据说话是优秀跨国公司的一种管理习惯，优秀跨国公司非常注重企业文化评价。通过企业

文化的评价，目的是建立企业文化“软数据”，通过对企业的“软”数据进行有效管理，进而改善企业的“硬数据”(也就是企业业绩指标)，把“软”数据和“硬”数据进行协调发展，促进了企业的可持续发展。

三、我国建立企业文化评价体系的三种选择。

企业文化评价体系建立，是一个企业的企业文化体系走向成熟的重要标志。建立一个企业文化评价体系不能一蹴而就，需要多年的实践，不断调整、优化和完善才能逐步形成。

根据企业文化建设的不同阶段，企业建立企业文化评价体系有三种方式可供选择。

第一种：以达标为导向的企业文化评估。

这类评价，适用于企业文化建设的初期，企业文化架构体系尚未建立。为了推动企业文化建设，把企业文化理念体系、行为体系、视觉体系等方面的要素，细化成为一系列的评价指标，可以直接检查和发现企业文化标准化的体系和要素是否健全。例如，通过检查企业文化规划、工作计划和组织实施等方面的资料，检查企业文化手册、员工行为手册、企业VI手册和企业宣传片、企业文化环境布置等硬件是否具备，以此来推动企业文化建设的启动和开展。

这种检查多用定性的方式，通过实物观察和检验的方式来评价，考核对象是负责企业文化的部门，可以直接打分，对于促使下属单位启动企业文化体系建设，收到较好的效果。但是，要防止误导企业文化，防止企业文化建设的形式主义产生。

第二种：以过程为导向的企业文化评价。

这种评价，适用企业文化建立架构体系之后，需要建立企业文化传播和落实体系，开展一系列宣贯活动。

企业文化总结提炼出理念体系、行为体系和形象体系之后，很多企业都头痛难以“落地”，企业文化部门策划了一系列的企业文化传播活动，使企业文化在员工中被激活。

由于企业文化落地和激活，是一个循序渐进的过程，需要在不同时期设计不同的主题、内容和形式。这个阶段企业文化评价的内容，大多为了检查各个单位是否开展了员工培训、案例征集、演讲比赛、团队建设等活动，以及各个单位参加文化活动的人数、频率以及学习效果。

这种针对企业文化传播活动的评估，检查各个单位是否完成上级布置的各项工作任务，有力地促进各个单位企业文化有效开展。这种评价属于针对性检查，每年都可以开展。

第三种：以效果为导向的企业文化评估。

当企业文化架构体系和传播体系建立之后，企业文化建设的重心转到企业文化建设的效果评估上来。通过定期的企业文化监测，不仅促使各单位的文化要符合企业的主流文化，并且要使企业文化发挥强大凝聚力、向心力和创造力作用。比如，一些企业把员工的价值认同度、员工敬业度、客户忠诚度等等，作为各个单位的考核指标，落实到各级经理和主管的绩效指标里，使企业文化成为各级经理和主管的职责，通过企业文化效果检测，企业文化工作更加系统化，不断凝聚和激发企业软实力，推动了企业长期发展。

四、建立企业文化评价的模型与指标

企业文化评价是一个兼具科学性和艺术性较强的工作，企业文化评价不能随意开展，否则评价结果难以分析和使用。建立企业文化评价体系从技术层面来看，关键在建立科学的评价模型和评价指标。建立科学的评价模型

进行企业文化评价，前提是要问对问题，问对问题取决是否有科学的评价模型。因为模型决定了评价的总体方向和整体质量，为评价后期的分析奠定了基础。建立科学的模型，至少要研究五个方面的文化信息：行业文化的基本特征、企业的发展战略、企业所倡导的核心价值、企业文化所处阶段以及员工状况。例如，不同的行业注重文化类型不一样，如IT行业注重创新和速度，化工行业注重安全、健康和环保，不同行业的企业文化评价方向就有很大差异。

企业文化评价要适应行业的特点，支撑企业发展战略，反映企业核心价值观，适应企业的发展阶段，反映员工真实的文化状态。只有把这五个方面考虑到，才能从中找出企业文化的关键要素，并在关键要素之间建立科学联系，设计出科学的评价模型。这样的评价具有长期使用的价值，真正服务于企业的发展战略。

细化合理的评价指标

有一次，一个企业自己设计的员工满意度问卷中一道题目是：“如果更换你的上级，你是否更满意。”问题的本意是希望调查管理者与员工之间的关系，但是如果用这样的问题，就非常糟糕，等于在挑拨上下级之间的矛盾。因此，细化企业文化指标，要注意以下几个原则。

一是指标要系统化。评价指标要系统化，也就是明确评价指标之间要有内在结构和相互作用关系，通过评价数据能分析出真正的问题在哪里。例如，有的企业在设计企业文化评价指标的时候，其中用了三套问卷：经理优秀度指标、员工敬业度指标和客户忠诚度指标，这三套指标背后的逻辑关系是：优秀经理驱动敬业员工、敬业员工维护忠诚客户。通过这样的系统化的指标设计，企业可以从各种日常管理现象背后，发现管理问题背后的文化问题。

二是指标要标准化。要把评价模型细化为一系列的工作标准或工作场所的行为标准。标准化有两个作用：一是标准本身就是尺子，本身就能衡量和指导人们的行为，以此来自我检查和改进工作；二是通过标准来使被评价者对问题有统一的理解，便于统一开展检验和评价。

三是指标要实用化。被评价的问题应该能被有效解决，如果不能被解决的问题，最好不要去问。例如，有的企业问员工：你对你的薪酬是否满意？你对公司战略是否满意？你对组织结构是否满意？类似这样的问题虽然在企业普遍存在，但是问了之后，你根本无法解决，这对公司来说是一种浪费，对员工来说是一种欺骗。因为员工要适应公司的薪酬体系、战略与组织。

四是问题要简约化。把指标变成简约和通俗易懂的问题，便于员工理解和填答。好问题不在多，而在于精准。例如，盖洛普发明的员工敬业度，问题虽然只有12个，但是每个问题直指员工敬业度的核心维度，容易被理解、填答和改进，也便于各级经理改进提升。

目前，一些企业在进行企业文化评价的时候，盲目地使用国际上所谓的先进模型和评价指标，大都因为水土不服而难以真正消化，根本无法形成自己的评价体系。

真正要建立企业文化评价体系，一是要学习和借鉴国际先进的文化评价理论、方法和工具，更要结合企业的真实情况，实事求是地设计企业文化评价模型和指标，踏踏实实地开展企业文化评价工作，千万不能盲从和照搬。

五、企业文化评价实施的基本流程

企业文化评价的流程应该与企业的运营与绩效管理流程相匹配，评价的数据直接为战略规划和修订提供文化数据支持，评价的数据为人力资源发展和团队建设提供参照指标。

评价不是目的，目的是为了改善和提升企业管理。实施企业文化评价，基本上可以分为测评、改善与总结三个大的阶段。

企业文化测评阶段

1。评价策划。形成企业文化测评的细致策划，企业文化评价的目标、计划、组织和实施要求。一般来说，为了保持测评的科学、客观和中立，可以选择具有权威的第三方作为测评机构。

2。评价动员。对员工进行广泛动员，既要让员工对企业文化测评形成了解，对企业文化测评形成正确的认识，又要激发员工参与测评的热情，保障企业文化测评有足够的样本量和填答问卷的质量。

3。数据收集与统计。如果员工能方便上网搞填答最好，这样通过软件系统可以直接统计数据，对于不能填答的部分员工可以采用邮件或纸质方式作为补充。员工填答之后，可以适当做一些访谈座谈，作为定性资料来解释定量数据。

4。报告撰写。形成企业文化数据库，根据企业需要，制作定性和定量相结合的评价报告。企业文化改善阶段

5。研讨决策。企业的管理层在看到评价报告之后，要积极研讨和分析问题，针对一些制约企业管理和影响企业发展的问题，要及时做出改进的决策。特别是高层要率先示范，作出改善的承诺。企业文化的源头在高层，改善也应该从高层开始。

6。培训宣贯。对调研的主要结论、解决措施和实施要求，应该告诉全体员工，员工有权指导评价的结构，员工希望看到企业改进的计划。各级领导或企业文化部门应该给员工作适当的培训和宣贯。

7。反馈改善。各单位的管理者应该对自己所辖的部门的企业文化负起责任，拿着测评报告，对下属员工进行沟通和反馈调查结果，发动下属一起制定群策群力的改善计划。

8。改善行动。根据各个单位的改善计划，实施改善行动。企业文化部门应该为各个单位提供相应的指导工具和专业方法。

企业文化总结阶段

9。经验总结。企业定期开展各单位企业文化评价改善的经验总结会，宣传、总结和固化其中的优秀经验。

10。表彰激励。对企业文化改进的优秀单位，适当给予物质和精神奖励。

六、企业文化评价的责任与考核

在设计企业文化评价体系的时候，要回答一个关键问题：是各级主管还是企业文化工作者对企业文化负责？

从实践来看，企业文化评价的设计应该从企业战略出发，各级主管应该担负主要责任。企业文化部门作为一个战略性的职能部门，应该从服务企业战略的角度，发挥战略性职能作用——辅助作用。

企业组织管理链是由各级主管所形成的，是企业文化的主导线。企业文化的形成和发展，是各级主管通过自己的言行和管理行为，逐渐形成自己团队的小文化，各个团队的文化最终汇集形成企业文化。实际上，评价企业文化，最终还是评价各个单位的文化。各级单位的一把手对企业文化发展发挥关键作用，各级主管应该对企业文化建设负主要责任，各级主管应该对企业文化建设的过程和效果都负责。所以，应把企业文化的过程和效果作为考核各级主管的主要文化指标。

企业文化工作者作为负责专业化或职能性的部门，担负着对企业文化的总结规划、传播教育、组织实施和评价激励等职能性工作，这是企业文化部门和企业文化工作者应该担负的主要职责，这种职责相对各级主管而言，是企业文化评价的辅助线。

把企业文化评价的指标变成一种日常管理目标，纳入企业目标责任体系之中，形成企业文化工作目标责任制——“层层有指标，人人有任务”，这样企业文化就能像业绩指标一样被逐级评价与考核。同时，还需要营造一种“奖金靠绩效、升迁靠文化”的氛围，使企业文化与各级主管的发展结合起来，加大各级主管对企业文化的重视和投入。

目前，在一些企业中，绩效考核正在受到很多挑战，把企业文化这样的软性指标纳入企业考核体系之中，有较大的难度，需要谨慎操作。企业文化考核应该在绩效考核体系相对完善和企业文化相对成熟的企业中间开展，防止使企业文化评价与考核流于形式。

第四篇：建立人才评价体系方案

广东海太集团股份有限公司人力资源中心

海太集团人才评价方案

一、人才评价目的建立人才评价体系是对集团人才进行客观的评价，通过评价，准确掌握人力资

源数量、质量，为集团人才发展、人才使用、人才储备提供可靠依据，现实人力资源统筹配置、人力资本不断增值，更好地为海太的发展提供人力资源支持。

二、人才评价范围

集团范围内转正后满半年工龄的在职管理族(基层)员工、专业族员工、技术族

员工、营销族员工、操作族员工。

三、人才评价周期

每半年开展一次。每年1月份、7月份各组织一次。

四、人才评价原则

4.1 客观、公正原则。

4.2 定期化、制度化原则。

4.3 可行性、实用性原则。

五、人才评价组织

5.1 集团人力资源中心

5.1.1制订人才评价体系方案；

5.1.2拟订人才评价工作计划、制定评价标准、组织专业测评、审核评价结果；

5.1.3负责人才评价结果的运用（人才任用、人才培养、人才调配）。

5.2分子公司人力资源部

5.2.1协助集团人力资源中心执行人才评价工作；

5.2.2与分（子）公司管理层沟通，保证人才评价工作开展；

5.2.3负责参与人才评价工作人员的培训、工作指导。

5.2.3汇总分（子）公司人才评价结果。

5.3用人部门负责人

5.3.1根据评价方案执行本部门人才的评估；

5.3.2提供本部门各岗位的岗位要求，配合建立岗位素质评价模型。

六、岗位评价模型建立

6.1.1 确定评价指标。设计调查问卷,在集团范围内抽取不同层级、不同岗位的员工进行调查，调查员工对集团企业文化的认同、价值观的理解及表现的行为特征，分析调查结果，找出集团人才的核心素质指标。(如：价值观、个性特质)。通过岗位分析，对完成岗位工作目标所需要的知识、技能进行分析，提炼出各岗位素质指标。可以从以 1

下几方面考虑：

知识。如完成工作目标所需要的专业知识、行业知识、本组相关知识等；

能力。如为实现工作目标应具有的操作技能、逻辑思维能力、管理能力、沟通

能力等。

职业素养。如员工的工作热情、诚信、职业道德等。

6.1.2 确定评价标准。评价标准是对评价指标进行分等级可测量性的描述，体现在行为特征和目标完成结果。分为优秀、良好、一般、较差。

6.1.2.1在集团范围内找出被评价岗位在职员工中优秀员工、一般员工、较差员工进行调查、访谈，在评价指标中具有哪些素质特征和行为特征及工作绩效。通过分析，找出胜任素质指标及行为特征并进行描述，为确定评价的标准提供依据。

6.1.2.2 找出行业标杆企业岗位员工胜任能力模型进行对比，找出差距，按照企业发展的现状和发展方向对评价标准进行调整。

6.1.2.3 成立专家小组,在分析调查数据的基础上,对评价指标、标准进行修正调整。

岗位评价模型的建立要考虑评价的信度和效度，确保评价的准确性、有效性。

七、人才评价方法、程序

7.1人才评价实行自我评价、360°反馈、专项测评机制。

7.1.1 自我评价。

被评价对象按照《岗位评价指标和标准》所列项目自我评价，采用填写《自我鉴定表》的方法进行。

7.1.2 360°反馈。

根据员工所处的职位，选择其直接领导、下属，平级其他部门同僚（员工）对

对《岗位评价指标和标准》中的项目进行评价。

360°反馈采取问卷法进行评价。

7.1.3 专项测评。

《岗位素质评价指标》中的专业知识、管理能力、个性特征等项目评价难度较

大，可由人力资源中心按照不同职位类别进行专项测评。

专业知识采取试题考试方式进行测评。

管理能力、个性特征利用专业的测评工具进行测评。

7.2 评价程序

7.2.1 人力资源中心根据人才评价方案确定评价对象。按照职位族类和专业岗位类别，在充分调查分析的基础上设计人才评价模型，明确评价指标、标准和权重。

7.2.2 人力资源中心根据评价标准设计《员工自我鉴定表》、，《360°反馈问卷》、专业考试试题和专业测评工具。

7.2.3 人力资源中心组织人才评价工作会议、组织评价培训，各分子公司人事行政负责人参加。会议明确评价工作时间、注意事项。评价工作培训主要是培训评价人熟悉评价要求、方法等。

7.2.4 各分子公司人事行政部组织人才评价工作。召开评价会议，向单位负责人、用人部门负责人宣灌评价要求和程序。

7.2.5 用人部门组织被评价对象自我鉴定，完成后统一交人力资源部。

7.2.6人事行政部组织360°反馈评价，做好保密工作和数据统计汇总，汇总后给出初步意见，报单位领导审阅后报人力资源中心。

7.2.7 人力资源中心组专项测评。对管理层、专业族、技术族、营销族和操作族关重岗位实施专业知识考试、管理能力、性格特征专业测评。

7.2.8 人才评价结果输出。人力资源中心根据评价结果，按照设置的权重进行统计汇总，最后输出人才评价结果。

八、人才评价结果运用

1、可提拔使用人才

1.1 进入储备人才库。经评价认定为“可提拔使用人才”的人员，由人力资源中心

将个人信息加入到储备人才库，并将个人信息和评价结果等信息进行详细记

录。

1.2 岗位空缺优先使用。当集团内出现岗位空缺时，优先提取储备人才库中的“可

提拔使用人才”信息，进行岗位匹配，经匹配条件符合任职资格的人才，进入

任职程序。如组织岗位竞聘等程序。

1.3 设立技术级别发展通道。在行政职位有限的情况下，为了留住优秀人才，设立

技术级别发展通道。设立与行政职位相应的技术职级，当可提拔使用人才没有

行政职位可以匹配任用时，可通过晋升技术职级或等级晋升得到发展。

1.4 晋级提薪。晋升技术等级的人才，在薪资待遇上进行相应提高，提高的标准，参照同等行政岗位的薪资待遇进行调整。

2、有发展潜力人才

2.1 进入人力资源池培养。经评价认定为“有发展潜力人才”的人员，纳入集团人

力资源池，有针对性的进行人才培养。

2.2 组织预提中层干部培养班

2.2.1 培训组织。由人力资源中心牵头、各分子公司配合组织。每次评价结果出

来后，开始举办培训班。

2.2.2 培训周期。以半年为周期，每一期培训班分三个阶段。

第一阶段为集中理论学习；根据中层干部胜任能力模型要求，确定中层干

部理论培训核心课程，组织为期1周的理论培训学习；

第二阶段轮岗锻炼（或互派交流）；理论培训结束后，组织轮岗锻炼，每个培养对象，确立三个以上学习岗位，实行轮岗锻炼，每个岗位锻炼

周期为半个月。或在各单位结对子，互派优秀干部任职锻炼，了解不

同单位的管理情况互相学习，取长补短。

第三阶段总结评定。根据理论学习、轮岗锻炼计划，由个人进行学习总结，再纳入集团下一次人才评价工作中。

2.3 组织预提基层干部培养班

2.3.1 培训组织。由人力资源中心牵头、各分子公司配合组织。每次评价结果出

来后，开始举办培养班。

2.3.2 培养周期。以半年为周期，每一期培训班分三个阶段。

第一阶段集中理论学习；根据基层干部胜任能力素质模型要求，确定基层

干部理论培训核心课程，组织为期1周的理论培训学习；

第二阶段挂职锻炼；培训结束后，组织挂职锻炼，根据培养方向，将培养

对象挂职为拟任职位（不任命）或任命为副职，负责相应工作。挂职锻

炼期为三个月。

第三阶段总结评定；根据理论学习、挂职锻炼计划，由个人进行总结，再

纳入集团下一次人才评价工作。

2.4 组织专业能力提高班

2.4.1 培训组织。由人力资源中心牵头，各中心负责组织，分子公司配合完成。

各中心负责专业人才的专业能力培训提高工作，制定培训计划、确定培训

课程等。

2.4.2 培训周期。以半年为周期，每一期培训班分两个阶段，第一阶段为集中理

论学习，第二阶段为在职学习。

3、原岗位留用人才

3.1 结果面谈。管理族岗位的由人力资源中心负责与本人进行结果面谈，专业族、营销族、技术族、操作族岗位的由所在单位人力资源部负责与本人进行结果沟

通。

3.2 在职成长计划。通过结果面谈，了解员工本人角色认识、发展规划等，结合公

司的发展对人才的需求，由结果面谈负责部门或负责人为员工制定在职成长计

划，并指定导师进行辅导。在职成长计划周期为半年，下次人才评价是对在职

成长计划结果进行考核。

4、不胜任本职人才

4.1 结果面谈。对评价为“不胜任本职人才”的人员，管理族岗位的由人力资源中

心负责与本人进行结果面谈，专业族、营销族、技术族、操作族岗位的由所在单位人力资源部负责与本人进行结果沟通。通过结果沟通，向本人说明评价结

果，指出存在的问题。同时听取员工本人对评价结果的意见，是否存在异议。

如存在异议，将组织进行复核。结果沟通后，结合考核情况、岗位需要、本人

态度等因素，对“不胜任本职人才”的人员采取三种处理方式，留岗观察、调

岗使用、辞退处理。

4.2 留岗观察。经结果面谈后，“不胜任本职人才”确定为留岗观察，管理族人员。由人力资源中心与所在中心、分子公司负责人共同制定帮助计划，并指定导师实施帮助计划。

非管理族人员。由所在单位人力资源部与所在部门负责人针对评价结果中

存在的问题，共同制定帮助计划，并指定所在部门负责人为导师，负责进行实

施帮助计划。

帮助计划周期。管理族2个月，非管理族1个月。帮助期结束后，由帮助

计划制定部门（人员）负责结果考核，人力资源中心（部）对结果进行复核。

考核结果达到本职任职要求时，继续任用，仍然没有改进，不能胜任本职工作的，将作辞退处理。

4.3 调岗使用。经评价，“不胜任本职人才”不适合本职岗位工作，但有其它岗位

适合且空缺时，在结果面谈时与本人沟通，可以作调岗使用，调到新的工作岗

位，限定一个月试岗期，通过个试岗期，如能胜任新的工作岗位，则办理《岗

位调动》手续。如仍不能胜任，则作辞退处理。

4.3 辞退处理。经评价，“不胜任本职人才”既不适合继续本职工作，又不适合其

它岗位工作时，通过结果面谈后，做辞退处理。

九、评价公开、公示制度。

1、评价标准、程序公开。人才评价工作开始前，由人力资源中心统一下发评价标准和评价组织程序，各单位公布人才评价标准、程序。

2、评价结果公示。评价结果张榜公布，接受群众监督，对有结果有异议的将组织复核。

请张总指正。

人力资源中心：黄昌军

2009年4月22日

第五篇：如何建立企业文化评价体系

如何建立企业文化评价体系

2009年04月21日 18:00 《企业文明》

文 / 朱竹林

一、企业文化评价应该是一种常规性管理。

“没有评价，就没有管理”，对于一贯注重量化分析的一些跨国公司，评价是企业管理的一种比较常规的手段。比如，企业借助强大的信息化手段，及时收集和掌握企业的客户、财务、物流、员工等方面的数据，帮助企业及时做出决策，有效管理好日常业务。

企业文化作为一种管理实践，在西方经过几十年的发展，已经到了精细化管理的阶段，一些跨国公司注重对企业文化进行定量评价和管理，并使之纳入到整个企业管理体系之中，成为一种常规性管理手段。

在我国，由于企业文化发展得比较慢，人们对企业文化理解和认识还不到位，目前，企业文化评价还处于一种探索阶段。由于在实际操作中的一些盲目推进，或者缺乏必要知识和技能，遇到很多理论和操作难题，一些人开始怀疑企业文化评价的必要性和可行性。

实践表明，企业文化不仅能够被评价，而且非常有必要。随着我国企业文化的发展，特别是企业文化评价研究的深入，企业文化评价将会成为我国企业的一种常规性管理。

二、国际企业文化评价的基本类型。

在优秀的国际企业，企业文化评价非常普遍，对于改善企业管理、提升企业竞争力和企业可持续发展具有非常重要作用。

跨国公司的企业文化评价一般有以下几种类型。

调查式评价。GE前董事长杰克？韦尔奇曾说过：我们采用员工调查的方式，来了解我们的理念在公司里扎下了多深的根。我们用这种调查来帮助校正我们的方向，就像是什么探测器。调查的题目都是直接关于那些理念的、以及我们的信息是否已经传达到位。很多跨国公司，每年都要委托专业的第三方做员工意见调查或客户意见调查，以了解企业文化建设的实际效果，改善企业管理和提高员工士气。

审计式评价。思科(153,153.00,0.00%)公司，是一个靠并购企业发展起来的国际著名公司，他们结合自身的实践经验，总结和开发出来一套成熟和适用的文化审计工具。思科在进行企业并购之前，总是要对并购对象进行企业文化审计，通过审计来发现被并购公司的文化的优、劣势，考察是否与思科文化契合，评估双方的融合难度，以此作为制定企业并购策略的重要依据。

诊断式评价。2003年，IBM公司准备从一个PC公司彻底转变为服务型的公司，因此，他们专门成立企业文化工作小组，在全体员工中开展大规模的企业文化诊断，并邀请全体员工进行文化大讨论。最终，通过大量的数据和员工意见，IBM不仅提炼出来一套适合服务型组织的价值观，并且针对员工提出的诸多问题，一一制定对策来改进，通过文化诊断激发了员工参与组织变革的激情，对于组织变革起到巨大的推动作用。

体检式评价。在联想集团(5.62,-0.04,-0.71%)，每年都有两个“体检”，一个是行政部门对员工进行身体体检，目的是帮助监测身体状况，提醒员工要有针对性地开展强身健体，保障每个员工都有一个好的革命本钱。一个是企业文化部门对企业进行文化体检，帮助各级管理者发现和改善团队的管理问题，进而提高各级管理者的带队伍能力，改善团队氛围，增强团队乃至整个企业的凝聚力。通过两个持续的“体检”，为联想集团持续发展提供源源不断的动力。

照镜式评价。一些跨国公司在员工发展的过程中，非常注重对员工的个体文化和团队文化进行评价，通过评价来分析员工的个体性格、沟通风格和价值观等特征，以帮助员工正确地认识自我、认识他人，为上下级之间、团队成员之间相互理解、相互适应提供重要的依据和参考，促进了员工自我管理技能，促进团队建设。

总之，用数据说话是优秀跨国公司的一种管理习惯，优秀跨国公司非常注重企业文化评价。通过企业文化的评价，目的是建立企业文化“软数据”，通过对企业的“软”数据进行有效管理，进而改善企业的“硬数据”(也就是企业业绩指标)，把“软”数据和“硬”数据进行协调发展，促进了企业的可持续发展。

三、我国建立企业文化评价体系的三种选择。

企业文化评价体系建立，是一个企业的企业文化体系走向成熟的重要标志。建立一个企业文化评价体系不能一蹴而就，需要多年的实践，不断调整、优化和完善才能逐步形成。

根据企业文化建设的不同阶段，企业建立企业文化评价体系有三种方式可供选择。

第一种：以达标为导向的企业文化评估。

这类评价，适用于企业文化建设的初期，企业文化架构体系尚未建立。为了推动企业文化建设，把企业文化理念体系、行为体系、视觉体系等方面的要素，细化成为一系列的评价指标，可以直接检查和发现企业文化标准化的体系和要素是否健全。例如，通过检查企业文化规划、工作计划和组织实施等方面的资料，检查企业文化手册、员工行为手册、企业VI手册和企业宣传片、企业文化环境布置等硬件是否具备，以此来推动企业文化建设的启动和开展。

这种检查多用定性的方式，通过实物观察和检验的方式来评价，考核对象是负责企业文化的部门，可以直接打分，对于促使下属单位启动企业文化体系建设，收到较好的效果。但是，要防止误导企业文化，防止企业文化建设的形式主义产生。

第二种：以过程为导向的企业文化评价。

这种评价，适用企业文化建立架构体系之后，需要建立企业文化传播和落实体系，开展一系列宣贯活动。

企业文化总结提炼出理念体系、行为体系和形象体系之后，很多企业都头痛难以“落地”，企业文化部门策划了一系列的企业文化传播活动，使企业文化在员工中被激活。

由于企业文化落地和激活，是一个循序渐进的过程，需要在不同时期设计不同的主题、内容和形式。

这个阶段企业文化评价的内容，大多为了检查各个单位是否开展了员工培训、案例征集、演讲比赛、团队建设等活动，以及各个单位参加文化活动的人数、频率以及学习效果。

这种针对企业文化传播活动的评估，检查各个单位是否完成上级布置的各项工作任务，有力地促进各个单位企业文化有效开展。这种评价属于针对性检查，每年都可以开展。

第三种：以效果为导向的企业文化评估。

当企业文化架构体系和传播体系建立之后，企业文化建设的重心转到企业文化建设的效果评估上来。通过定期的企业文化监测，不仅促使各单位的文化要符合企业的主流文化，并且要使企业文化发挥强大凝聚力、向心力和创造力作用。比如，一些企业把员工的价值认同度、员工敬业度、客户忠诚度等等，作为各个单位的考核指标，落实到各级经理和主管的绩效指标里，使企业文化成为各级经理和主管的职责，通过企业文化效果检测，企业文化工作更加系统化，不断凝聚和激发企业软实力，推动了企业长期发展。

四、建立企业文化评价的模型与指标

企业文化评价是一个兼具科学性和艺术性较强的工作，企业文化评价不能随意开展，否则评价结果难以分析和使用。建立企业文化评价体系从技术层面来看，关键在建立科学的评价模型和评价指标。

建立科学的评价模型

进行企业文化评价，前提是要问对问题，问对问题取决是否有科学的评价模型。因为模型决定了评价的总体方向和整体质量，为评价后期的分析奠定了基础。建立科学的模型，至少要研究五个方面的文化信息：行业文化的基本特征、企业的发展战略、企业所倡导的核心价值、企业文化所处阶段以及员工状况。例如，不同的行业注重文化类型不一样，如IT行业注重创新和速度，化工行业注重安全、健康和环保，不同行业的企业文化评价方向就有很大差异。

企业文化评价要适应行业的特点，支撑企业发展战略，反映企业核心价值观，适应企业的发展阶段，反映员工真实的文化状态。只有把这五个方面考虑到，才能从中找出企业文化的关键要素，并在关键要素之间建立科学联系，设计出科学的评价模型。这样的评价具有长期使用的价值，真正服务于企业的发展战略。

细化合理的评价指标

有一次，一个企业自己设计的员工满意度问卷中一道题目是：“如果更换你的上级，你是否更满意。”问题的本意是希望调查管理者与员工之间的关系，但是如果用这样的问题，就非常糟糕，等于在挑拨上下级之间的矛盾。因此，细化企业文化指标，要注意以下几个原则。

一是指标要系统化。评价指标要系统化，也就是明确评价指标之间要有内在结构和相互作用关系，通过评价数据能分析出真正的问题在哪里。例如，有的企业在设计企业文化评价指标的时候，其中用了三套问卷：经理优秀度指标、员工敬业度指标和客户忠诚度指标，这三套指标背后的逻辑关系是：优秀经理驱动敬业员工、敬业员工维护忠诚客户。通过这样的系统化的指标设计，企业可以从各种日常管理现象背后，发现管理问题背后的文化问题。

二是指标要标准化。要把评价模型细化为一系列的工作标准或工作场所的行为标准。标准化有两个作用：一是标准本身就是尺子，本身就能衡量和指导人们的行为，以此来自我检查和改进工作；二是通过标准来使被评价者对问题有统一的理解，便于统一开展检验和评价。

三是指标要实用化。被评价的问题应该能被有效解决，如果不能被解决的问题，最好不要去问。例如，有的企业问员工：你对你的薪酬是否满意？你对公司战略是否满意？你对组织结构是否满意？类似这样的问题虽然在企业普遍存在，但是问了之后，你根本无法解决，这对公司来说是一种浪费，对员工来说是一种欺骗。因为员工要适应公司的薪酬体系、战略与组织。

四是问题要简约化。把指标变成简约和通俗易懂的问题，便于员工理解和填答。好问题不在多，而在于精准。例如，盖洛普发明的员工敬业度，问题虽然只有12个，但是每个问题直指员工敬业度的核心维度，容易被理解、填答和改进，也便于各级经理改进提升。

目前，一些企业在进行企业文化评价的时候，盲目地使用国际上所谓的先进模型和评价指标，大都因为水土不服而难以真正消化，根本无法形成自己的评价体系。

真正要建立企业文化评价体系，一是要学习和借鉴国际先进的文化评价理论、方法和工具，更要结合企业的真实情况，实事求是地设计企业文化评价模型和指标，踏踏实实地开展企业文化评价工作，千万不能盲从和照搬。

五、企业文化评价实施的基本流程

企业文化评价的流程应该与企业的运营与绩效管理流程相匹配，评价的数据直接为战略规划和修订提供文化数据支持，评价的数据为人力资源发展和团队建设提供参照指标。

评价不是目的，目的是为了改善和提升企业管理。实施企业文化评价，基本上可以分为测评、改善与总结三个大的阶段。

企业文化测评阶段

1。评价策划。形成企业文化测评的细致策划，企业文化评价的目标、计划、组织和实施要求。一般来说，为了保持测评的科学、客观和中立，可以选择具有权威的第三方作为测评机构。

2。评价动员。对员工进行广泛动员，既要让员工对企业文化测评形成了解，对企业文化测评形成正确的认识，又要激发员工参与测评的热情，保障企业文化测评有足够的样本量和填答问卷的质量。

3。数据收集与统计。如果员工能方便上网搞填答最好，这样通过软件系统可以直接统计数据，对于不能填答的部分员工可以采用邮件或纸质方式作为补充。员工填答之后，可以适当做一些访谈座谈，作为定性资料来解释定量数据。

4。报告撰写。形成企业文化数据库，根据企业需要，制作定性和定量相结合的评价报告。

企业文化改善阶段

5。研讨决策。企业的管理层在看到评价报告之后，要积极研讨和分析问题，针对一些制约企业管理和影响企业发展的问题，要及时做出改进的决策。特别是高层要率先示范，作出改善的承诺。企业文化的源头在高层，改善也应该从高层开始。

6。培训宣贯。对调研的主要结论、解决措施和实施要求，应该告诉全体员工，员工有权指导评价的结构，员工希望看到企业改进的计划。各级领导或企业文化部门应该给员工作适当的培训和宣贯。

7。反馈改善。各单位的管理者应该对自己所辖的部门的企业文化负起责任，拿着测评报告，对下属员工进行沟通和反馈调查结果，发动下属一起制定群策群力的改善计划。

8。改善行动。根据各个单位的改善计划，实施改善行动。企业文化部门应该为各个单位提供相应的指导工具和专业方法。

企业文化总结阶段

9。经验总结。企业定期开展各单位企业文化评价改善的经验总结会，宣传、总结和固化其中的优秀经验。

10。表彰激励。对企业文化改进的优秀单位，适当给予物质和精神奖励。

六、企业文化评价的责任与考核

在设计企业文化评价体系的时候，要回答一个关键问题：是各级主管还是企业文化工作者对企业文化负责？

从实践来看，企业文化评价的设计应该从企业战略出发，各级主管应该担负主要责任。企业文化部门作为一个战略性的职能部门，应该从服务企业战略的角度，发挥战略性职能作用——辅助作用。

企业组织管理链是由各级主管所形成的，是企业文化的主导线。企业文化的形成和发展，是各级主管通过自己的言行和管理行为，逐渐形成自己团队的小文化，各个团队的文化最终汇集形成企业文化。实际上，评价企业文化，最终还是评价各个单位的文化。各级单位的一把手对企业文化发展发挥关键作用，各级主管应该对企业文化建设负主要责任，各级主管应该对企业文化建设的过程和效果都负责。所以，应把企业文化的过程和效果作为考核各级主管的主要文化指标。

企业文化工作者作为负责专业化或职能性的部门，担负着对企业文化的总结规划、传播教育、组织实施和评价激励等职能性工作，这是企业文化部门和企业文化工作者应该担负的主要职责，这种职责相对各级主管而言，是企业文化评价的辅助线。

把企业文化评价的指标变成一种日常管理目标，纳入企业目标责任体系之中，形成企业文化工作目标责任制——“层层有指标，人人有任务”，这样企业文化就能像业绩指标一样被逐级评价与考核。同时，还需要营造一种“奖金靠绩效、升迁靠文化”的氛围，使企业文化与各级主管的发展结合起来，加大各级主管对企业文化的重视和投入。

目前，在一些企业中，绩效考核正在受到很多挑战，把企业文化这样的软性指标纳入企业考核体系之中，有较大的难度，需要谨慎操作。企业文化考核应该在绩效考核体系相对完善和企业文化相对成熟的企业中间开展，防止使企业文化评价与考核流于形式。