2006年五个著名企业风险管理案例

第一篇：2006年五个著名企业风险管理案例

2006年五个著名企业风险管理案例

作者：滦福田

1．芝华士**：一场传媒与品牌的博弈 2.芬达美年达致癌**：权威验证，化险为夷 3.丰田锐志漏油事件：出招缓慢，自食其果 4.博士伦眼药水**：虽有瑕疵，值得尊敬 5.欧典地板**：媒体与公众的狂欢

2005年度的中国市场对于众多知名商业品牌可谓多事之秋，肯德基、宝洁、强生、雀巢、高露洁、哈根达斯、光明„„一个个叱刹风云的国际著名品牌陆续在中国市场上遭遇到空前的企业危机冲击。企业危机的类型也主要集中在产品质量安全和企业形象方面：芝华士12年份门**、丰田锐志漏油事件、博士伦护理液引发眼疾、欧典地板宣传欺诈„„

当然，不同企业对待危机事件的策略和技巧、对消费者的态度差异，直接决定了其危机公关的成败。我们也同时看到，包括国际著名品牌在内，很少有哪家企业能够在突如其来的危机**中做到完美应对进而转危为机。危机管理，对所有企业组织和管理者们仍然任重而道远。聪明的企业经营者，应该学会让别人吃一堑，让自己长一智。

有鉴于此，我们选取了2006年上半年国内市场上具有广泛影响力的著名品牌危机案例进行回顾和剖析。

博士伦眼药水**：虽有瑕疵，值得尊敬

——2006年上半年著名企业危机案例回顾系列之四

成立于1853年的博士伦(BauschLomb)是一家全球性的眼睛保健公司，其全球总部设在美国纽约州罗彻斯特市。目前年度营业额近二十亿美元，在全球50多个国家聘有约11,500名员工，产品行销全球一百多个国家。核心业务为：隐型眼镜、护理药水、眼科药品、屈光、白内障、玻璃体视网膜产品。博士伦隐形眼镜及护理产品自1987年投放中国市场以来，市场和销售逐年增加，博士伦几乎成为隐形眼镜的代名词。

从今年2月份开始，关于博士伦公司属下产品－润明护理液可能诱发眼疾的危机陆续在新加坡、马来西亚、香港和中国内地爆发，多年来稳健发展的博士伦公司遭遇到少有的产品信任危机。案例回放：

&S226;2006年２月１７日，博士伦多功能隐形眼镜护理药水在新加坡被疑导致真菌性角膜炎的消息传出。

&S226;2月20日，新加坡卫生部再次发表声明，暂停使用博士伦的润明多种用途隐形眼镜清洗剂，直到调查结果正式公布为止。

&S226;２月18日，香港卫生防护中心开始展开调查。当地卫生署呼吁市民正确清洁和消毒隐形眼镜。

&S226;２月２１日，国家食品药品监督管理局相关负责人对媒体表示：已经获知此事且与博士伦公司进行了沟通，将继续关注该事件进展并依法加强监管。

&S226;２月２３日，博士伦发表声明：暂停在新回坡和香港出售润明护理液，但这一举措是出于自愿，并非回收产品。

&S226;２月２３日，上海接报10余起隐形眼镜、护理液相关不良反应。同时，北京多家眼睛销售商将博士伦护理液全部下架或暂停了对博士伦护理液的销售。

&S226;４月１３日，北京博士伦宣布，表示可以对进口的美国生产润明水凝护理液产品实行换货处理。

&S226;5月11日，博士伦中国向媒体发布公开声明表示，从即日起自愿在中国停售国产润明水凝护理液产品。

&S226;５月１５日，博士伦公司宣布，由于该公司生产的“润明”水凝护理液有可能增加使用者感染真菌性角膜炎的危险，公司决定在全球市场永久性回收该护理液产品。

&S226;5月24日，博士伦以广告形式发布声明称“博士伦以消费者安全为首位”，“鼓励消费者对水凝护理液进行换货并接受退货”。

案例点评：

博士伦公司的危机应对自然难用完美形容，但其整体危机公关仍不乏可圈可点之处。

积极配合，主动沟通

事件爆发后，无论在新加坡、香港还是在中国内地，博士伦都能以一种主动的姿态，积极配合政府相关部门协助进行调查，寻找消费者眼睛感染的最终原因。博士伦北京公司向媒体透露，2月20日，北京公司便将润明护理液样品送到国家药监局检验，并在21日配合北京药监局到博士伦生产工厂对其护理液生产过程进行检查.同时，博士伦已将所有情况分别向区、市、国家药监局进行了汇报。

为了消除媒体和公众的疑虑，2月20日，北京博士伦又向媒体表示，博士伦中国公司非常重视这一事件，并采取了三项措施向公众说明情况。首先，博士伦加强了消费者热线的接听工作，对打进电话的消费者说明了最新的情况并做了耐心细致的解释工作；其次，博士伦与包括药监局在内的政府相关部门进行了沟通，就新加坡的情况和博士伦中国公司采取的措施进行了通报；最后，博士伦还派公司的医学专家到重要销售网站走访，化解消费者的顾虑。

尊重事实，巧妙转移

除了积极配合新加坡和香港两地卫生部门进行调查，考虑到两地眼药水属于美国生产的同一类型，博士伦公司主动暂停发售相关产品。不过在中国内地，博士伦公司并没有停止销售。对此博士伦方面给予了相应解释：中国现在销售的润明护理液98%是本地生产，中国博士伦的护理液生产线是全自动无菌灌装生产线，已通过ISO9002和ISO14001标准及国家医药检验总局的检查。从吹瓶到灌装成瓶一次完成，不接触外在环境。

此外，博士伦在不回避承认其可能存在产品责任的同时，强调消费者也要加强预防，以避免同类情况在中国发生。博士伦称：“鉴于真菌性角膜炎的发病与生活环境和个人卫生习惯高度相关，博士伦公司诚恳的建议隐形眼镜配戴者应注意个人卫生，严格按照正确的程序使用和护理隐形眼镜。”这一番声明，既“巧妙”的分解了外界压力，又适时向公众说明了产品使用不当或消费者不良的卫生习惯同样是造成眼睛疾病的可能原因。

承担责任，勇于面对

随着调查的深入和时间的推移，在没有明确证据证明博士伦的产品为绝对安全之前，博士伦做出主动承担责任的姿态。５月１５日，博士伦宣布在全球永久停止生产润明护理液，其ＣＥＯ表示“消费者的安全是博士伦最优先考虑的问题”。5月24日，博士伦在媒体以广告形式发布声明称“博士伦以消费者安全为首位“鼓励消费者对水凝护理液进行换货并接受退货”。

博士伦首席执行官罗纳德&S226;扎雷拉估计，此次全球回收行动将使公司损失５０００万到７０００万美元。虽然付出了牺牲短时市场份额和利润的代价，但此举无疑帮助博士伦最终赢得了消费者的好感。

当然，博士伦在危机应对中的缺陷也同样明显，具体来说有以下三个方面：

一、对危机发展态势把握不够，危机公关缺乏全局性思维。从市场分布来说，新加坡、马来西亚、香港和中国大陆等地均属亚太地区，文化氛围较为接近、商贸交流发达，可以遇见上述某一地出现产品信任危机，将很容易引发其他地区消费者和公众的排斥和警惕心理。

博士伦公司显然对此考虑不周，对危机的发展态势和走向判断不足，低估中国市场上消费者对负面舆论报道的高度敏感。同时，在危机处理上明显缺乏全盘考虑，美国本土总公司、新加坡博士伦、香港博士伦和中国大陆分公司各自应战，内部沟通机制比较混乱。同时，在危机中对外新闻和信息发布也不够统一。

二、危机处理的速度缓慢，贻误战机。危机事件发生后，虽然博士伦及其代理公司采取了一定的措施来处理，但处理速度并不及时。对于事件中媒体和公众关注的焦点－博士伦润明护理液到底有无问题，迟迟没有一个权威性的证明出来，一拖再拖直到最后承认产品配方存在隐患。从消费者的角度来看，陷入**中的厂家不能够证明自己清白，就很可能有问题。时间拖得越久，对于解决危机越不利，最终造成博士伦非常被动的局面。

三、产品召回操作具有明显的地区歧视性。博士伦公司在事件发生初期便主动停止在新加坡和中国香港、澳门销售润明护理液，对于中国的消费者，博士伦则坚持借口“目前在中国内地没有发现类似于新加坡的病例”，迟迟不愿意接受退货。直到4月12日，博士伦中国公司才宣布“自愿”在中国停售润明水凝护理液，但仅限于美国工厂生产的进口产品，且只限于换货。如果问题出在配方，难道其国产的护理液就能独善其身？类似的产品国外可以召回，中国消费者难道就低人一等？在外界压力下，4月30日，国产博士伦润明护理液终于也停售。

案例反思：

相似的危机事件，不同的影响和结局。经历这样一场危机**，博士伦虽受到不小冲击但仍能大旗不倒。和前几年国内企业三株、巨能钙等遭遇产品危机时的不堪一击相比，“博士伦护理液**”给本土企业提供了一个更具参考价值的鲜活案例。

危机发生后，公众关注的焦点往往集中在两个方面：一方面是利益的问题，另一方面则是感情问题。无疑，利益是公众关注的焦点。危机事件往往会造成组织利益和公众利益的冲突激化，从危机管理的角度来看，无论谁是谁非，组织应该主动承担责任。国内外大量企业危机事例也证明了，维护公众利益、承担社会责任远比追求各类公关技巧有效。

回顾博士伦公司的危机处理全过程，虽然存在反应速度较慢、整体沟通不足等缺陷令其形象一度受挫，但其勇于面对现实，在关键时刻做出让步承担责任的姿态和做法又重拾消费者信心，从而安然渡过危机。从这个意义上来说，学习优秀企业，不是简单模仿别人危机应对中的公关技巧，更重要的是企业经营发展的基本理念和价值观。

欧典地板**：媒体与公众的狂欢

——2006年上半年著名企业危机案例回顾系列之五

2006年3月15日，一个在建材业被反复提及的装饰材料品牌，一个号称在德国拥有百年基业的地板品牌，“欧典”地板轰然倒地。“德国欧典创建于1903年”，“在欧洲拥有一个研发中心、5个生产基地，产品行销全球80多个国家”，“欧典在德国巴伐利亚州罗森海姆市拥有占地超过50万平方米的办公和生产厂区”„„在央视今年的“3&S226;15”晚会上，号称“连续6年零投诉”、“世界最好的”欧典地板被曝光。

案例回放：

&S226;3月15日，中央电视台3&S226;15晚会揭开“欧典”地板的黑幕：“号称行销全球80多个国家，源自德国，著名品牌地板德国欧典总部其实根本不存在，存在严重欺诈消费者行为。”欧典企业并不存在所谓的“欧典德国总公司”，德国总部与欧典也没有任何产权隶属关系。

&S226;3月16日，各地欧典专卖店开始纷纷撤柜，工商部门称等待总局对此事件定性，消费者索赔以及对欧典的处罚均要等待定性以后。

&S226;3月16日下午，“欧典”品牌拥有者北京欧德装饰材料有限责任公司（欧典地板）对外界做出回应，将事件解释为“欧典对企业形象宣传层面所出现的失误”，但同时表示“欧典地板的质量是绝对值得信赖的，是符合国家产品质量标准的合格产品”。

&S226;“欧典”事件迅速引发木地板行业整体信任危机，3月25日中国木地板行业诚信宣言新闻发布会在北京举行。来自全国各地的木地板企业集体向社会作出承诺。

&S226;2006年4月14日，中消协副秘书长董京生就此事件首次表态：“在欧典地板问题上，中消协确实存在失察”。

&S226;4月15日，北京工商部门经过调查认定欧典公司属“夸大企业形象对外宣传”，违反《广告法》和《反不正当竞争法》，对其处以747.3776万元的罚款。欧典地板也在各地重新恢复销售，但消费者获得双倍赔偿愿望落空。

案例点评：

从3月中旬开始，关于欧典的各类新闻几乎每天都占据着媒体的大量版面。在一个多月的时间里，欧典事件的发展却经历了山穷水复、柳暗花明、峰回路转、尘埃落定，其剧情可谓跌宕起伏、精彩纷呈。正如一位媒体记者所言：“欧典事件是一场媒体的狂欢”。在掏出了近800万元的罚款后，沸沸扬扬的欧典事件终于告一段落。回头看看这一危机事件，在这个事件发展中，消费者比执法部门关注，各地板商比消费者关注，而各家媒体比地板商关注。

从事件的背景来看，欧典事件是近年来少有的引发媒体追杀和公众关注的本土品牌危机案例，其影响力也远在巨能钙双氧水、光明牛奶等事件之上。事发后，不少业内人士纷纷给欧典的危机公关支招，但不论第一时间做出反应也好，统一信息发布口径也好，或是转移公众焦点也好，都很难拯救深陷舆论漩涡的欧典。这种形势下，即便用世界上最好的危机公关公司来抢救，也是无济于事。事实上，被中国最具权威和影响力的媒体中央电视台在3月15日这样的敏感日期曝光，欧典公司基本上已没有危机公关的空间，在全国媒体的连环声讨中，欧典的所有的宣传，都被痛打的体无完肤；面对义愤填膺的消费者，欧典的解释显得那样苍白无力。

从企业方面的危机应对来看，整个事件中欧典始终保持了一种低调的姿态。事实上，欧典公司所能做的便是道歉和承认错误。好在它也明白这个道理，一不抵赖二不掩盖。除了3月16日就事件发表正式声明承认事实外，3月20日欧典总裁闫培金又郑重向全国消费者致歉。在工商部门的处罚结果出来后，欧典方面也相当配合，既不申请复议，也不再次起诉，其态度之好几乎出乎人们意料。除了必要的声明、道歉外，几乎没多少公关活动。在我看来，正是这种低调的方式挽救了欧典。

从事件的最终结果来看，欧典事件对建材类产品、中消协、工商管理机构等行业和政府部门的影响甚至大于对欧典公司自身。欧典事件发生后，遭遇信任危机的地板企业开始了集体“危机公关”，不少企业还费尽心思地打起了“质量牌”和“亲情牌”。地板行业正在经历前所未有的寒冬，行业的洗牌已经开始，小品牌现在销售寥寥，消费者购买力向几个知名品牌集中。同时，欧典事件也直接导致中消协诚信度严重滑坡，中消协已经使用6年的“3&S226;１5”标志认证工作在今年“3&S226;15”晚会之后也已经全面停止。

对于欧典公司来说，既然犯了错误，欺骗了全国人民的感情。从承担责任的角度来说，欧典理所当然地要向消费者公开道歉，交纳罚金。当然，除了很“德国”的高端品牌形象扫地之外，欧典公司的实际损失并不大。但同时，欧典的虚假宣传，固然可恨，但还不到伪劣害人，病入膏肓的地步。抛开夸大宣传不说，欧典的产品质量本身还是比较过硬的。“有关部门”的检测结果显示欧典产品质量符合国家标准。更何况，欧典还被认证为“连续6年零投诉”、“3.15标志”产品等等。既然不是产品质量问题，事发之初媒体们普遍预测的消费者将获得双倍赔偿也最终落空。甚至，欧典地板的品牌知名度在经历这样一场**后不降反升。更有媒体戏言：800万元的罚款，不仅给了欧典多次免费发布“新闻”的机会，全国几乎所有媒体争相关注，现在更是用“通稿”的形式向社会宣布“质量过硬”，这显然要比单纯的广告要有效得多。

案例反思：

欧典事件，不只是一个普通的企业组织危机案例，更是一个影响深远的社会事件。

从企业自身的管理发展来看，欧典事件的发生缘于品牌定位的失误，因为太强调“德国”，一旦被人抓住了把柄，就无法回避，这才导致了危机的发生。无论是谁向媒体透露了欧典德国总部子虚乌有的线索，都无法排除欧典自身在品牌定位上的失策。当企业发展到一定程度，欧典应该学会及时转换品牌的内涵和外延，而逐渐淡去其作为德国“舶来品”在消费者心中的地位。

从企业的外部发展环境来看，一直来中国的本土品牌缺乏一种温暖的生长环境。一个品牌的成长，需要付出比非品牌更多的成本。但与宝洁、麦当劳、雀巢等国际化品牌相比，本土品牌显得异常脆弱。爱多、秦池、春兰等一个个曾经风光无限的品牌都纷纷倒下。对于本国品牌，与西方传媒不同，国内许多媒体的报道态度，往往是不保护、不同情、不督促、不理性，而是唯恐天下不乱。一个好不容易成长起来的本土品牌，往往在媒体和舆论的群起而攻之下，成为弱势，奄奄一息。这样的事例还很多，前有三株、巨能钙、金正，今有欧典。

可以说，欧典事件不仅是企业本身的丑闻，还是建材业的整体行业丑闻，是市场秩序混乱的丑闻，更是众多权威机构、监管部门渎职的丑闻。对此，企业本身自然有责任；政府有关部门也有责任；在事件中过于沉迷新闻炒做的一些媒体有责任；甚至，部分崇洋媚外的消费者们也负有一定的责任。

所以，这不仅是一个普通的企业危机事件，而是市场体系和整个社会的诚信危机。欧典事件，值得每一个国人深思。

花旗．招商和建设银仃组织结构案例

花旗银行在上世纪六七十年代进行的组织改革就是由第一阶段向第二阶段过渡的典型实例。在l967年以前，花旗银行的组织结构是按地区不同而划分为若干个部门的。l967年麦肯锡公司建议花旗银行放弃原来的地区性经营结构，而采取一种按照产品划分的组织结构。当年底，花旗银行按业务性质实行改组，把银行划分为个人银行业务部、商业银行业务部、公司银行业务部、国际银行业务部4个部，另设投资经理部和操作部(操作部主要为其他各部服务)。在其后的经营中，花旗银行又对其组织作了进一步的调整，到80年代中期，形成了如右图所示的完整的组织结构。这个结构很明显的是以产品分类作为纬度，以国际区划为经度的管理模式。以花旗银行上世纪的这个组织结构图与招商银行现时的组织结构相比，不难看出招商银行组织结构设置的混乱。该行的行政执行机构以行长室为中心，配置了风险控制、信息管理、资产负债和稽核监督管理四个委员 在行长室之下设置了各地区分行和各职能部门；之外还有单证处理、国际业务管理、电话银行和资金交易四个独立中心。如果招商银行按照这个组织结构来经营管理，至少会出现以下两个方面的严重问题。

第一个问题来自于将地区分行和职能部门设置为平级部门，造成了地域区划和业务分工两条线分离，为管理和风险控制带来混乱。例如，如果地区分行具有批准某一额度的企业贷款的权力，那么他在办理这项业务的时候还需不需要向公司银行部汇报呢?如果汇报之后遭到公司银行部的反对，那么这笔贷款还能不能贷放出去呢?当地域区划与职能部门不能形成经纬全部业务的势态，而形成了两条平行线时，就必然会出现这样的僵局。第二，风险控制部和计划资金部作为平级部门也会为风险管理带来障碍。计划资金部作为现金流的管理部门是银行各种风险的重要缓冲器，却不被置于风险控制部之下，很难直接作为风险平滑的工具发挥作用。第三，风险控制部门与各个职能部门、地区分行都是平级机构，这会使得各职能部门和地区分行可能会在不同程度上忽略风险控制部门的意见；同样在双方出现意见分歧的时候，会不可避免地出现僵局，大大影响银行工作的效率和风险管理的效果。最后，国际业务管理中心独立设置，也是问题之一。如果各个地区的各类国际业务都要呈报国际业务管理中心，那么是不是就不需要呈报地区分行和相关职能部门了呢?那么每个拥有国际业务的分支机构就必然分裂为国内部和国际业务部两个部分，而不再是统一的整体。

反之，如果不需要呈报中心，那么中心就形同虚设。

这些混乱总结起来是由两个方面的原因造成的，首先是风险管理部门的地位太低，以至于无法对各级机构实施有效监控；其次是地区与业务两条线平行管理，无疑会造成政令多出，下级机构无所适从。

中国建设银行则不然，在组织的构架上，可以看出该银行处于银行组织改革的第二阶段，即是以业务为主导来构建机构组织。按照建设银行的组织结构，该行在总行内部设置了资产负债管理、资产风险管理、信贷政策等九个委员会作为总行决策委员会；另外设置了公司业务部、机构业务部、国际业务部和投资银行部等十个业务拓展部门，在总行之下设置各级分行。这样可以实现全行范围内，按照业务统筹管理，风险可以按照种类汇总分析、评估、管理控制。但是这样的设置，依然没有解决风险管理在整个银行中权重偏小的问题。直接后果是以下两点：风险管理分散于各个部门和分支机构，体系化框架不够明晰，部门沟通不太畅通；从岗位职责角度来看，很难形成完整、科学、有效的岗位职责体系，部门之间、岗位之间普遍存在界面不清、职责不明现象，反应式、应付式活动多，主动性、预见性活动较少，内部牵制与管理效率未能和谐统一，无法建立起持续监控和改进的内控机制。

建设银行需要进一步完善风险管理的组织架构，推行风险经理制，前移风险管理关口，理顺各职能部门在内控中的职责和定位，使内控管理的层次更加清晰；并建立一套自我持续改进的风险管理机制，对业务和管理流程进行连续监控，并通过审核、评价和改进，不断主动识别风险、评估风险、控制风险，才能实现对风险的有效控制。

中银香港改革案例中国银行(香港)有限公司(或简称“中银香港”)于2001年10月1日正式成立，按资产及客户存款计算，中国银行(香港)是香港主要商业银行集团之一，通过设在香港的近300家分行、400多部自动柜员机和其它服务和销售渠道，向零售客户和企业客户提供全面的金融产品与服务。中银香港是香港三家发钞银行之一，也是香港银行公会轮任主席银行之一。

中银香港的治理结构与建设银行类似，董事会下设稽核委员会和风险管理委员会等决策委员会。依据该行2004年年报，风险委员会的职责在于，“监督业务开展时是否符合审慎、合法及合规的要求。此外，为了提高本集团的风险监控，委员会每月审阅由管理层编制的主要风险指标”，说明该行的风险管理仍主要由管理层执行，还没有设立独立的风险管理职能部门。

从普华永道提交的一份中银香港组织机构改革建议中可以看出，中银香港希望以顾客为中心更有针对性地设置其组织机构；完成转换内部监控和风险管理部门的地位提升。从它的改革目标看来，它正试图从以业务为主导设置组织结构的阶段向以顾客为中心设置机构的阶段，并与上文提到的公司全面风险管理组织模型靠拢，正在向国际先进的管理模式迈进。以顾客为中心的理念主要体现在银行柜台、中台与后台工作的关系上，这里不再赘述。全面风险管理的理念则清晰地展示在设想的组织结构图中。

首先，中银香港在董事会之下，直接设立了薪酬、内部稽核和风险管理三个委员会作为总部决策机构。这三个委员会直接向董事会负责，而无须经过银行的高级管理层。

这就保证了他们工作的独立性和公正性。其次，风险管理的分支机构直属于风险管理委员会，而不受银行高级管理层限制，正与公司全面风险管理组织模型暗合。在风险管理委员会之下设置风险管理的分支机构的好处是，从风险政策的制定到风险管理过程的实施都处在一个部门之中，组织结构本身的体系化保证了风险管理的框架性和全面性。第三，风险管理的分支机构直接隶属于总部决策机构而非银行管理层的优点在于，在不受公司高层节制、不受业绩影响的情况下，风险管理的执行者们可以按照政策和过程行事，从而保障了其报告的客观性和权威性。

而后，下级风险管理人员可以深入到每个职能部门之中，细致地了解银行基层风险敞口的情况，可以对风险进行监控，这就保证了风险管理的工作效率。这些也正是全面风险管理的组织结构的优点。相应的，对于汇报制度也是如此，一个优良的组织结构为风险汇报打好了基础，按照这个组织结构工作，则只需要层层向上出具相应层次的风险报告就可以达到要求。

第二篇：世界著名企业行销案例

美国

迪斯尼

1923年创办，1927年创作米老鼠。

迪斯尼公司的产业链：电影、电视（美国三大无线电网之一的美国全国广播公司ABC，以及有线电视网ESPN等）、主题公园、网络商务等。

企业理念，精益求精，制作经典

Eg.《狮子王》中的语言来自公司去非洲考察，听地方方言“哈库呐，木塔塔”。

强生

1886年创办，其产品包括泰诺去痛片，邦迪创可贴，强生化妆品

万宝路

1847年成立集团，菲利普•莫里斯集团。集团业务包括：烟草产品，世界第二大食品公司卡夫食品和第三大啤酒厂美乐酿酒。

广告语“哪里有男人，哪里就有万宝路”。其MARLBORO的来源是Man Always Remember Lovely ofRomantic Only。

当该公司遇到公关危机时，聘用广告人李奥•贝纳。公司刚开始推出是在美国一战后，应社会需求，推出女士香烟品牌，可是成效不大。后经广告人重新包装设计产品重组，该走男士香烟路线，并使用西部牛仔图标作为产品形象。自此，西部牛仔的形象成为了万宝路永恒的形象。

麦当劳

雷•克洛克向麦当劳兄弟买下专利权，并将麦当劳这个品牌发扬光大。企业宗旨是QSCV，即品质、服务、卫生、价值。

肯德基

肯德基隶属于百胜集团。百胜集团的品牌包括——必胜客、肯德基等。1987年在北京开中国首家分店，1989年在上海，之后是广州、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等中心城市。

肯德基强化其“烹鸡专家”的形象。

杜邦公司

全球最大的化学与能源集团，公司总部设在特拉华州威尔明顿。

可口可乐

波音公司

是美国航空航天局ANSA最大的承包商。

1953年，中国政府购买了11架波音281型飞机。中国成为美国以外第一个得到波音驻场代笔服务的国家。

百威啤酒

安海斯-布希公司，成产了世界的啤酒之王——百威啤酒。美国安海斯-布希公司与1852年

在美国密苏里州圣路易斯市创立。1872年，百威品牌创立时，商标采用的是只展翅欲飞的雄鹰正在穿越一个头顶着五角星的大写英文A，鹰代表权利、威严的象征。

百威啤酒走的是青春、运动的行销形象，经常赞助足球世界杯、NBA、F1等赛事，而对于音乐，百威基本不参与，因为音乐爱好者不是啤酒的消费主力。

美国花旗集团

花旗集团是全球最大的金融服务机构，于1998年与旅行家集团合并，以红色雨伞为标志的花旗集团旗下的主要品牌包括：花旗银行、旅行家集团、所罗门美邦、CitiFinancial 及Primerica金融服务公司。

法国

马爹利 MARTELL

由Jean Martell 于1715年创立。该品牌于轩尼诗、人头马并立世界三大白兰地品牌巨头。“马爹利干邑艺术浓情似火”是其广告语。

其目前有下述几个牌子：三星，金牌，拿破仑，名士，蓝带，XO，金王等。

马爹利来到中国后，大走本土化道路，将本来高档的品牌包装称中国人送礼首选，打开市场。

香奈儿

这个品牌是由法国时装界女王盖布莉埃•香奈儿创立并以她的名字命名的。

荷兰

壳牌公司，能源公司

英国

联合利华

是由荷兰人造黄油公司与英国利华兄弟制皂公司合并成立的。

广告语“有家就有联合利华”是其在中国打开市场的第一步。1923年，联合利华在上海开办第一家工厂——上海制皂厂，生产“日光牌”和“力士牌”香皂。现在联合利华在中国的业务范围包括：家庭及个人护理用品PHC，食品及饮料，冰淇淋（和路雪）等。

瑞士

雀巢公司

是瑞士一家跨国公司。

泰国

红牛

功能饮料。1995年12月进入中国市场，在不同国家的配方成分不同。

第三篇：国内著名企业的企业精神(企业文化)案例

国内著名企业的企业精神（企业文化）案例

 万科

【我们的宗旨】建筑无限生活

对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间 对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益 对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台 对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象

【我们的愿景】成为中国房地产行业持续领跑者

【我们的核心价值观】创造健康丰盛的人生 客户是我们永远的伙伴 人才是万科的资本 “阳光照亮的体制” 持续的增长和领跑  恒大

【企业宗旨】质量树品牌、诚信立伟业

“质量树品牌”：质量是企业树立品牌的基石。品牌代表着产品质量和服务质量，体现企业知名度、美誉度和客户对企业品牌忠诚度。在实现企业战略目标进程中，恒大人要内铸精品，外塑形象，铸就国际品牌。

“诚信立伟业”：诚信是企业发展的保证。诚信贯穿于经营管理、客户服务、沟通合作、发展共赢等每一个环节。以诚信为核心的企业文化伴随铸造“百年恒大”全过程。

【企业精神】艰苦创业 无私奉献 努力拼搏 开拓进取

艰苦创业是恒大人的优良传统。集中体现在勤俭朴实、坚韧不拔、吃苦耐劳，是恒大集团实现超常规、跨越式发展的源动力。

无私奉献是恒大人的价值取向。树立主人翁意识，胸怀广阔、奉公正己、献身事业、回报社会，以实现企业和个人共同进步。

努力拼搏是恒大人的精神写照，是恒大人勇往直前、孜孜以求、敢于挑战、奋发有为的集中体现。

开拓进取是恒大人的致胜法宝，在工作中要光大传统、与时俱进、勇于创新、追求卓越。 保利

【企业精神】永不满足、思变图强；永不止步、争创一流 【市场理念】诚信经营，客户至上

【工作理念】睿智进取，激情坚韧；团结实干，忠诚奉献  万达

【公司愿景】国际万达 百年企业 【公司使命】共创财富 公益社会 【公司精神】勤学敬业 志在必得 【核心价值】诚信 创新 自律 和谐

【基本理念】突出优势 整合资源 效益优先 现金为王 【人才理念】人是核心资本

【沟通理念】沟通贵在坦诚 【学习理念】万达就是学校

【服务理念】服务关注细节 【领导理念】领导重在执行 【质量理念】质量是立身之本 【制度理念】制度就是严格

【成本理念】成本检验管理水平

成就专业--让员工成为专业行家，让公司成为行业专家。创新恒远--制度的创新、产品的创新、服务的创新 学习修炼--勤于思考、善于总结、乐于分享

团队协作--各司其职、相互配合、团队和谐、高效运作  中铁臵业

【企业使命】营造美好空间 造福社会大众

为客户提供精致美妙的建筑空间，为员工打造明朗广阔的事业空间；为股东创造长期稳定的收益空间，为伙伴带来共赢共荣的合作空间；为企业提供持续健康的成长空间，为社会奉献安定和谐的发展空间。

【企业愿景】打造国内一流的房地产综合运营商

国内一流——在专业能力、市场份额和品牌价值等方面居于国内房地产开发商十强之列；综合运营商——土地一级开发与二级开发互动，物业持有经营与销售互补，物业服务与品牌经营共生。

【企业精神】诚信为本 追求卓越

中铁臵业传承着中国中铁优良的企业文化，秉承着中国中铁“勇于跨越，追求卓越”的豪迈情怀和执着追求，本着诚实守信的原则，在履行企业使命的同时，不断自我完善，不断超越自我，精益求精，全面打造中铁臵业品牌，推动企业从优秀走向卓越。

【核心价值观】满足市场需求 体现人生价值

中铁臵业是在国家调控房地产市场的大环境下应运而生，以构建和谐社会为己任，坚持市场化政策取向，以人为本，始终把改善居民住房条件作为发展的根本指针，努力推动房地产业健康持续发展。中铁臵业为员工搭建良好的工作平台，通过这个平台，中铁臵业人在维护人民利益，满足百姓需要，建设和谐社会的过程中不断诠释着其人生价值。

【经营理念】诚信为本 合作共赢

中铁臵业人讲“诚信为本”，既包含对客户的商业诚信，也包含企业对社会的诚信，更是一种人与人之间的“感情关系”。中铁臵业希望与中国中铁系统内外的房地产同行合作，在诚信为本的前提下实现合作共赢。

 中南集团

【企业使命】打造时代精品，铸就百年基业 【企业愿景】接轨国际一流水平，成就中国领先企业

【企业精神】以行动实现自我，用奉献创造价值，把不可能变为现实 【企业理念】海纳百川、以人为本、诚信经营、追求卓越

【企业宗旨】为客户提供超越期望的价值，为员工提供自我实现的舞台

 青岛市疏浚机械设备管理有限公司

【企业宗旨】 创造明天的企业

造就未来企业人 【企业理念】 立意发展

回报社会

以人为本

文化兴企 【企业精神】 同心同德

务实拼搏

学习创新

超越自我

【经营原则】 以客户为中心

以市场为导向

视信誉为生命

视人才为资本 【管理目标】责权明确

目标清晰

协同有序

快速高效 【基本职责】创造效益

铸造品牌

建造模式

打造团队

“双强百佳”非公企业（部分）企业文化

 汇源

【企业使命】营养大众，惠及三农。【经营宗旨】汇聚五洲英才，源通四海财富。【企业精神】勤奋、务实、高效、创新。【管理要则】制度化、标准化、目标化。

【人 本 观】企业以员工为本，员工以消费者为本。【价 值 观】用行动书写人生，以绩效体现价值。【育 人 观】培养下属就是提拔自己。【质 量 观】质量就是生命，责任重于泰山。

 苏宁电器

【苏宁精神】执着追求，永不言败

 雨润

【雨润精神】青松 — 雨润的精神符号！坚韧、进取、挺直、敢当！

松树姿态雄伟、挺拔入云；不畏风雪、四季常青；节操坚定、品质高贵。雨润青松，基业恒远。

【愿景与使命】精品立业，经典传世，引领健康、便捷、舒适、尊贵的生活。【核心价值观】诚信勤敏 创新创造 履责成事 卓越引领 【雨润的本质】你我的雨润 共同的事业

【 道德追求与企业形象】有社会责任感的良心企业 【 文化基调与企业氛围】尊重 开放 包容 激情 【人才观】专业 敬业 担当 协作

【业绩观】苦劳只能博得同情 功劳才能赢得尊重  三一集团

【三一使命】品质改变世界

【三一愿景】创建一流企业 造就一流人才 做出一流贡献 【企业精神】自强不息 产业报国 【核心价值观】先做人 后做事

【三一作风】疾慢如仇 追求卓越

【经营理念】一切为了客户 一切源于创新 【企业伦理】公正信实 心存感激

【三一信条】人类因梦想而伟大；金钱只有诱惑力，事业才有凝聚力；竭尽全力，实现三一；依托三一，实现自我。

 步步高集团

【核心价值观】守诚爱家 追求卓越 【文化理念】

【企业使命】共创美好生活 【企业宣言】一个团队 一起成功

【企业愿景】成长为中国领先的商业及服务业运营商 【企业精神】敬业勤奋 团队协作 务实创新 【企业方针】更专业 更规范 更领先

 广州立白集团

【立白人愿景】世界名牌、百年立白

【立白人使命】健康幸福每一家

【立白人价值观】立信、立责、立质、立真、立先、【立白人十颗心】爱国心、感恩心、亲缘心、分享心、利他心、包容心、简朴心、平常心、自省心、自信心、【立白人精神】拼搏进取、勤劳节俭、艰苦奋斗、敢为人先、敢于超越；忠孝仁义、低调谦虚、求真务实、永不言败、永远创业。

【立白人坚信的真理】办法总比困难多，办法总比问题多，没有不可能，没有做不到，只要敢去想，只要有思路，只要有准备，只要有行动，一切问题都可以解决，一切目标和愿望都能够实现。

 四川宏达集团

【企业使命】宏则龙腾沧海达则兼善天下

龙腾沧海飞龙在天，或跃于渊。全球化时代，宏达集团已成功走出四川，跨出国门，顺应未来发展的必然趋势，在世界范围内整合人才、技术、资源优势；立足华夏，放眼寰宇，展宏图壮志于四海。

兼善天下君子之道，止于至善。优秀企业在立足自身的同时，更应兼济社会。宏达集团铁肩担道义，积极参与公益事业，用行动倡导诚信公平；只有根植沃土、致富思源，方能促社会、企业与个人和谐共进。

【企业愿景】全力打造一个可持续发展的、具有国际竞争力、受尊敬和可信赖的多元化现代企业集团。

活力宏达（具有国际竞争力）——更快、更高、更新、更深、更稳。

创新宏达（受尊敬）——做优、做强、做精、做活、做久。

诚信宏达（可信赖）——健康、和谐、环保、可持续发展。【企业目标】建百年宏达，立长青基业

【核心价值观】 “四重“：重人品人才；重竞合共赢； 重品牌创新；重环境服务。【企业精神】 认真做人, 认真做事。【企业哲学】

宏图达远 追求无限——没有比心更远的路

宏图弗远界欲达恒永远——没有比思想更深邃的天宇 【企业宗旨】 宏图远志引领发展，达成实力赢得未来。

【企业作风】“四到位”：做人做到位、做事做到位、说话说到位、管理管到位。【经营理念】以超前的理念激活思维，以创新的思维优化管理，以严格的管理提升质量，以过硬的质量塑造品牌，以可信的品牌赢得市场，以稳固的市场谋求发展。

【管理理念】 以人为本 以德为先 以法为准，“四靠六优一提高”。宏达集团要永葆青春活力，实现持续发展，一定要坚持做到“四靠六优一提高”：一靠人才，二靠战略，三靠制度，四靠文化；即：培养创新人才，制定发展战略，建立核心制度，塑造优秀文化。同时做到优化思想、优化氛围、优化机制、优化技术、优化过程、优化方法，全面提高经济效益和社会效益。

【人才理念】广纳贤才 培训人才 知人善用 人尽其才 【服务理念】关爱客户体验提升品牌价值 【效益理念】高效 优质 低成本 【客户理念】客户是我们工作的中心 【市场理念】观念创造市场，速度赢得先机 【竞争理念】利用优势基因，培养核心竞争力 【学习理念】构筑终身教育体系，建设学习型企业组织 【环保理念】与蓝天碧水相伴，实现绿色可持续发展 【创新理念】时时检视日日提高 【安全理念】安全是天预防为主

【质量理念】三百方针（商检合格率100%；合同履约率100% ；顾客满意率100%）【成本理念】源头控制成本，综合利用资源

 大庆中油庆瑞石油科技有限公司

【经营理念】诚信规范，合作共赢 【企业精神】爱我中华，振兴庆瑞 【企业作风】精细严谨，务实创新

【企业宗旨】发展企业，贡献国家，回报社会，造福员工 【企业展望】建一流企业

第四篇：风险管理案例分析[最终版]

风险管理案例分析

联想收购IBM个人电脑的风险及其应对措施

业界分析联想并购IBM 的动因一般认为有以下几个方面：第一，扩展海外业务，获取世界一流品牌，借助IBM的品牌提升国际地位和形象；第二，获取IBM一流的国际化管理团队；第三，获取IBM独特的领先技术，并购IBM的个人电脑事业部后，能得到更丰富、更具竞争力的产品组合；第四，获得IBM的研发和技术优势，并获得IBM遍布全球的渠道和销售体系和国际化公司的先进管理经验和市场运作能力。

但是舆论也普遍认为，完成收购业务后，联想在未来几年中将承担很大的风险，其整合工作将异常艰巨。柳传志也曾谈到，联想进行国际并购整合时将遇到三类风险：第一类是大客户风险，在IBM的PC业务被联想并购后，原来购买IBM产品的大客户是否认可联想？是否相信联想的技术实力和服务能力？是否还会继续购买被联想并购的原IBM产品？第二类是员工风险，原IBM员工是否认同联想的管理？是否接受联想的文化？是否愿意继续为新联想服务？第三类是业务整合、企业文化磨合的风险，联想能否充分发挥原IBM业务与原联想业务各自的优势，并形成新的业务优势？

而事实上，联想所遇到的风险远不止这些，例如政治风险。2006年3月，联想在美国政府采购中拿下大单后，美中经济安全评估委员会以“使用联想PC会对美国国家安全产生灾难性后果”为由，提出强烈反对，并将意见提交国会。美国政府因此调整了原来的采购计划，将不在涉及国家机密的部门网络中使用联想提供的PC产品，还宣布将修改政府采购流程。美国政府修改采购流程将对联想的全球品牌声誉造成严重伤害。因为一旦成为既成事实，就会传递给消费者一个误导的负面信号，即被联想并购 的Think品牌与原来的IBM PC存在较大的差异。这可以被认为是联想所遭遇的系统风险之一。

在本案例分析中，将从联想并购IBM个人电脑的非系统风险角度分析联想并购的风险及其应对措施。

1、员工风险及其应对措施

IBM个人电脑业务部门中经验丰富的员工，尤其是约800名常年奋斗在销售第一线，手中握有大量重要级客户的优秀人才给联想并购成功加上砝码.而能否有效的把这些核心人才留下来，是联想面临的严峻问题。

首先，文化差异。中西方员工会由于根深蒂固的文化习惯不同而产生需要磨合的问题。其次，员工心理压力。IBM个人电脑业务部门有近万名员工,分别来自160个国家和地区,并购后他们一时间很难接受联想的中国式企业文化及其经营理念,而且联想和IBM在业界的地位和实力相差甚远，员工难免会产生失落感，对未来的不确定等负面情绪，由此可能引发员工的集体出走。为了留住优秀的海外员工同时又安抚老员工，联想采取了以下措施：在企业文化融合过程中，有效的沟通是非常重要的。杨元庆提出了联想高层员工要注意三个词：

一是坦诚，二是尊重，三是妥协。为促进联想不同国籍员工之间文化融合联想以实际行动来证实他们对人才的重视，并购完成后的头18个月，联想把原有人才,文化整合停留在加强沟通、改用英语为官方语言、跨文化培训等。对高层管理人员和核心技术人员则认真宣讲公司愿景，给予高级员工充分的施展空间，并承诺在一定期限内保证老员工的各种收入、福利、工作环境等保持与IBM的相同，联想还宣布不裁员以稳定员工心态，而且IBM高级副总裁兼IBM 个人系统部总经理史蒂芬.沃德留任收购完后的联想的CEO，这在一定程度上使原IBM 的员工有些许亲切感。

2、资金风险及其治理

联想收购IBM的个人电脑业务需要大量的资金, 而联想并购前全年营业收入为29亿美元，利润为1.44亿美元。联想的财务风险主要有：联想并购IBM付出了17.5亿美元的成本代价，再加上股票和负债联想此次收购所付出的实际成本已经达到了24.55亿美元，而且IBM现有PC 部门一直处于亏损状态，这可能会造成原联想的短期利润下滑。联想的总债资本总额比率已由2004年极低的财务杠杆上升至29.1%。联想本次的收购大部分通过银行贷款以及发行新股筹集资金，使其承担了大量债务，资产负债表也因此而恶化。联想向战略投资者发行了大量的可转换优先，这些优先股可以赎回，且每季都须支付现金股利。

针对以上风险，联想采取了以下措施：联想在高盛和IBM的帮助下，与巴黎银行、荷兰银行为首的20家中外资银行签订了6 亿美元的融资防议(其中5 亿美元为定期贷款)，用于收购支付的现金。3月份，联想又获得了美国二大基金3.5 亿美元的战略投资(1.5亿美元作为收购资金, 2 亿作为口常营运之用)。这两笔交易确保了对工BMPC的顺利收购，同时也使得联想有足够的现金维持企业运作。在国际融资构成中, 联想这次还获得了三个国际投资公司

3.5亿美元的资金。根据这一投资协议, 联想集团将向德克萨斯太平洋集团、美国新桥投资集团发行2730000股非上市A类累积可换股优先股, 以及可用作认购2374147474股联想股份的非上市认股权证。该交易总现金为3.5亿美元，其中,德克萨斯太平洋集团投资2亿美元、泛大西洋集团投资1亿美元, 美国新桥投资集团投资5000万美元。这笔巨资的进入为新联想未来发展上了一份大大的保险。

3、客户流失风险及其治理

原IBM庞大的个人电脑用户群是联想最为重视的。IBM个人电脑业务每年可以创造将近100亿美元的销售收入，联想当然希望并购后能继续保持这份成果。联想客户流失风险来源有：IBM个人电脑业务的主要客户为企业团体，联想的个人电脑有六到七成为个人消费者，每年美国政府及其他官方组织在IBM有10亿美元的固定订单，这笔业务约占IBM个人电脑业务的10%，但是，美国政府一直实行压制中国经济的对华政策，这将导致美国政府的PC采购转向其他的美国供应商, 这部分的订单极有可能流失。联想收购后尽管还是IBM和ThinkPad的品牌，但是一个联想管理的IBM和ThinkPad品牌是否还能保持原有的口碑很值得怀疑。毕竟联想在国际市场上毫无知名度，在美国人眼里Lenovo是一个低端品牌，如果顾客不认可贴上

了联想标志的ThinkPad品牌则会转而购买惠普、华硕等品牌。

新联想对客户流失风险是有预计的，客户去做安抚工作、说明情况，一起和大客户进行交流和沟通，让新老客户真切的认识新联想，了解新联想，对新联想重新定义。联想和IBM建立了广泛的、长期的战略性商业联盟；全球销售、市场、研发等部门悉数由原工BM相关人士负责，联想的产品也通过IBM加盟到联想的PC专家进行销售。将总部搬到纽约，目的是把联想并购带来的负面影响降到最低；IBM通过其现有的近3万人的企业销售专家队伍，并通过ibm.com 网站，为联想的产品销售提供营销支持，创造更多的需求，同时联想开始大力开掘俄罗斯、印度等新兴市场，并加紧夺取成熟市场上的中小企业用户。

4.品牌整合风险及其治理

联想并购前的路线是走中低端市场，这与IBM ThinkPad的高端产品形象是不匹配的，联想要成功的将这两种品牌进行整合风险在于：联想只拥有IBM品牌五年的使用权，所以联想要在短短5年限期内完成高端品牌建设，用5年的时间来用自己公司的品牌价值挽救Think品牌, 这意味着联想付出比17.5亿多得多的代价。IBM的品牌是值得所有使用PC的消费者所信赖的ThinkPad是IBM 的子品牌, 而且ThinkPad并没有自己的品牌根基，它一直依赖IBM在PC界的权威。当这个Think的商标转给了联想，它就不再是背靠一个强大的主品牌，而是成为了联想的一个子品牌。当它不再属于IBM 之后，这些忠实的顾客是否会继续保持对ThinkPad的忠诚度，一旦失去了IBM品牌，缺少了IBM品牌的支持Think商标将黯然失色，很多客户将可能转向美国或日本品牌。

联想采取的措施有：

1、营销战略。联想为冬奥会提供了近5000台台式电脑、600本笔记本、近400台服务器、1600台桌面打印机以及技术支持和服务。

2、战略联盟。联想集团与可口可乐公司结成市场战略合作伙伴关系，已就共同助力北京2008年奥运会签署了合作意向。同时,双方将在未来充分利用品牌、渠道及营销等综合优势，联合发动一系列大规模的合作推广活动, 共同在品牌建设和市场拓展上谋求双赢。

3、精确定位。Think系列保持传统的设计风格，继续面向商业客户，定位为终极商务工具, Lenovo系列则定位为用户的明智之选, 面向企业和个人用户，并与think系列的设计风格完全不同。

第五篇：风险案例

风险经理工作案例

（一）一、案例介绍

银行是高风险行业，如何在日常风险监控中排查风险、控制风险是风险经理要面对的永久课题。近期，S分行在对Y电力有限公司的贷后监控中，成功实现了风险过滤与风险降解的双重目标。

背景情况

H石化仓储有限公司（以下称“H仓储公司”）为S分行某支行的授信客户，2005年8月在S分行获得5年期固定资产项目贷款8000万元，用于油库项目建设，担保方式为土地及油罐抵押。

Y电力有限公司（以下称“Y电力公司”）是燃油发电企业，2005年10月在S分行获得综合授信额度3亿元，其中短期流动资金贷款1.4亿元，由L实业有限公司（以下称“L实业公司”）及集团实际控制人范某担保；项目贷款1.6亿元，以发电机组抵押。贷款余额

2.775亿。

H仓储公司、Y电力公司及L实业公司系关联公司，三者的实际控制人均为范某。

风险端倪

2006年3月，在某支行例行贷后监控专题会议上风险经理发现，贷款发放后，H仓储公司8000万元固定资产项目贷款并未在企业报表相关科目中得到反映，而报表中其他应收款余额却由2005年9月该公司申请贷款时反映的919万增加至7776万。风险经理于是展开调查，发现该笔贷款资金实际上已被Y电力公司（该支行另一授信客户）占用。

顺藤摸瓜

通过查阅Y电力公司近期财务报表，风险经理发现该公司2005年底其他应收款余额高达2.34亿元，其中有近2亿元已被保证人L实业公司占用。

Y电力公司和L实业公司都是S市地方燃油发电企业，近年来由于油价持续上涨，经营每况愈下。L实业公司因不能负担高成本发电已经停产，对外有2亿多元的负债，实际上已经丧失担保能力。另外，风险经理还发现L实业公司帐面上一直保持3.6亿元的其他应收款。那么，这3.6亿元资金究竟流向何处呢？

如果将H仓储公司--Y电力公司--L实业公司三者作为一个高度关联的整体来看，上述

3.6亿元资金很有可能已经被挪用，流出集团。

风险经理查询了S市贸易工业局的相关资料，发现从2005年开始，S市地方燃油电厂发电量持续减弱。2006年1-4月份整个燃油发电量同比上年仍在减少。油价高涨与政府电费补贴滞后之间的矛盾导致燃油电厂的发电量持续萎缩。分析企业主营业务利润空间不断缩

减的状况，企业对外投资扩张的意图逐渐显露出来。

风险经理经实地调查，证实L实业公司在G省某市投资了两个水电项目--东乡水电站和深华水电站，投资金额分别为1.8亿元和1.5亿元。此外，企业还计划投资40亿元，在Z市成立钰海电厂，利用LNG发电，现已投入2000万元。由此看来，流出企业的3.6亿元资金实际上已被投入到这三个项目中。

纵观整个集团的状况，其关联企业互保、负债规模庞大，高度依赖银行融资，大量资金被占用，已严重影响S分行信贷资金的安全。

研究计划

鉴于风险的严重性，风险经理立即出具《风险检查报告》，并向行长室汇报相关情况。

对于H仓储公司而言，其担保方式为土地及油罐抵押，风险相对可控，S分行要求企业按计划收回被占用的资金。而Y电力公司因其核心资产都已抵押给银行，其保证人L实业公司名下资产仅有两座厂房和部分小型柴油机组，已资不抵债，不具备担保实力，贷款风险敞口较大。

如何才能有效控制风险呢？从Y电力公司和L实业公司内部，已经很难找到其它有效资产。因此，按照“资金从哪里流出去，就从哪里追回来”的思路，风险经理开始着手调查L实业公司投资的几个项目的经营情况。在L实业公司投资的新项目中，深华水电站经营状况良好，2005年实现主营业务收入3000万元；东乡水电站预计2006年9月份开始投产运营。鉴于水电行业的政策优势，及其良好的稳定性和收益性，S分行要求追加东乡水电站和深华水电站作为Y电力公司贷款的保证人。

锁定风险

经行长室批准，S分行风险经理与支行客户经理马上联系企业办理追加担保事宜，并在最短的时间内完成了对上述两家水电站的核保工作。S分行最终抓住流出企业的3.6亿元资金对应的有效资产，及时锁定了上述贷款的风险。

二、案例评析

该案例给我们的启发是风险经理在对贷款客户的风险过滤中，应当具备专业的分析能力、敏锐的洞察力和职业敏感性。

首先，对企业财务报表每个科目及财务指标的异动要有较强的分析判断能力，从中发现风险隐患，并深入调查，找出问题的根源。

其次，风险经理在日常工作中要有敏锐的职业嗅觉，留意行业整体动态和经济信息，结合企业的实际情况判断企业的经营状况。

最后，对发现的风险要快速反应，寻找解决途径，及时采取有效措施，实现风险降解。

三、案例思考题

1、风险经理如何通过对企业财务报表相关科目的审查发现企业挪用信贷资金的迹象？

2、风险经理应掌握哪几方面的相关知识，以提高自身的综合素质和职业判断能力 风险经理工作案例

（二）2010-11-02 13:46:59|分类： 默认分类 |标签： |举报 |字号大

中

小 订阅

一、案例介绍

甲医药集团有限公司（以下简称甲集团）是某市第一家上市公司甲股份公司（以下简称甲公司）的母公司。1998年该集团因政府行为兼并濒临破产的某市煤化公司（以下简称乙公司），承接了近亿元的债务，严重影响了企业经营。加上近年制药原材料价格不断上涨和国家强制抗生素等诸多药品降价等一系列因素，使甲集团2004产生了9000万元巨额亏损。

2005年初，国家再次对多种抗生素药品进行强制性降价，其中多种药品涉及到甲集团产品，使原本经营亏损的甲集团雪上加霜。2005年6月，该集团法人代表即将退休，公司经营状况进一步恶化。

甲集团在某分行有贷款1840万元，其中1440万元是甲集团原有贷款，2006年1月10日到期。剩余400万元是甲集团承接乙公司的贷款，2005年12月31日到期。

2005年9月，省行风险经理在对辖属某分行进行风险排查时，开始关注甲集团，多次要求某分行对该集团贷款加强贷后管理，密切关注企业生产经营状况，防止该集团经营风险影响分行贷款安全。随后某分行风险经理和客户经理对该公司采取精细化管理，密切关注企业的生产经营状况。2005年11月，根据五级分类核心定义将该企业1840万元贷款的风险分类由正常类下调为关注类。得知国家对抗生素等原料药再次强制降价的信息后，某分行风险经理以《风险信息通知单》的形式，向该集团经办支行发出风险信息提示，要求客户经理立即到企业了解抗生素降价对企业产生经营的影响，以及企业的应对措施，形成《信贷备忘录》上报有关部门，并继续对企业的生产经营状况进行重点监控。

2005年11月，甲集团拒绝偿还其后续承担的原乙公司向工商银行的借款，工商银行将该集团背负的原乙公司贷款和其自身贷款近1.8亿元向省高院提起诉前保全。工行的行动引发连锁反应，建行、农行、中信等金融机构相继采取法律行动，诉讼标的达3.5亿元，该集团的办公场所、固定资产、所持股权等全部被查封，企业几乎到了停产的边缘。这种状况引起风险经理的高度关注，与客户经理迅速深入集团了解情况，但集团对外实施信息封锁，一概不予接待。

某分行分管行长和风险监控部负责人在听取了风险经理的汇报后，连夜召开有关支行行长、客户经理、风险经理等人参加的“甲集团事件应急会议”，通报了风险检查情况以及对企业目前形势的判断。会议最终达成一致意见：责成风险经理和客户经理迅速摸清企业的真

实情况，进而判断是否采取法律措施清收，同时立即将这一情况上报省分行风险监控部，寻求上级行的支持。省行对该情况非常重视，迅速派出风险经理赴某分行，直接参与化解和清收工作。由于各家金融机构的诉讼导致某市几家大型企业（与甲集团存在互相担保关系）全部成为被告，如果一旦执行则牵涉到某市近10万人员的“饭碗”问题。因此省政府紧急电令某市政府迅速采取行动防止事态进一步恶化，某市政府通过银监会驻当地监管机构召开全市各家金融机构“一把手”紧急会议，要求各家金融机构停止向甲集团采取任何形式的法律措施，由省、市两级政府协调解决事件。

在专题分析会议上，面对这一局面，大家一致认为，此时分行采取法律手段不可行，应当采取其他方法来保全信贷资产安全，并制定了确切的行动方案：一是继续调查甲集团的有效资产；二是从甲集团的控股子公司甲公司入手寻找突破口。并对各项工作落实了责任人。

随后某分行风险经理和客户经理通过对甲集团和甲公司财务报表的分析发现：甲公司占用了甲集团大量资金，而甲公司生产经营完全正常，现金流充足，有代偿能力。于是应急小组决定将工作重心转移到甲公司和丙股份公司（实为一家）和高管人员身上，进一步与其建立互信关系，为解决问题奠定基础。

2006年2月，甲集团董事长（与甲公司董事长为同一人）正式退休，由某市一家制药的一名高管人员接任甲集团和甲公司董事长。该高管正巧是某分行建立互信关系时联络过的对象，从心理上比较理解某分行的处境，并表示尽快将此事提上董事会议事日程。

通过各方面不懈努力，甲集团召开了董事会，原则通过逐步解决各家金融机构的贷款问题。得到这一消息，某分行以最快速度同甲集团和甲公司达成协议：由甲公司代偿甲集团1440万元不良贷款，对外称是归还欠款。最终于2006年4月26日成功以现金方式收回1440万元贷款，至此，“甲集团事件”中某分行在所有金融机构中成为唯一一家做到“全身而退”的金融机构。

处理完甲集团自身1440万元不良贷款后，剩余400万元贷款（由甲集团承担的乙公司借款）的解决又摆在了某分行面前。经反复分析后大家认为：“甲集团事件”是由原来乙公司借款引起的，甲集团偿还的意愿不强，担心会引起连锁反映（实际到目前甲集团仍未偿还承担的乙公司贷款）。因此，决定向乙公司（即某煤化公司）追偿，因为乙公司债务转让及改制后，此笔400万元贷款仍由其担保。通过艰苦谈判和不懈努力，某分行终于与改制后的乙公司达成重组协议：由其承接400万元贷款，贷款方式为信用，三个月内追加房地产抵押。某分行已于2006年6月30日完成了400万元贷款的重组，风险得到一定控制。

二、案例评析

分析甲集团1840万元呆滞贷款的成功收回和重组，一是思想上重视。甲集团是省分行风险部重点监控客户，某分行非常重视对该客户的管理，尤其是国家对多种抗生素药品进行强制性降价等因素使该集团经营状况出现滑坡后，立即引起某分行高度关注；二是及时制定了可行的行动方案。省分行风险经理在危机发生后，直接参与了对该公司情况的分析和行动计划的制定，及时将情况反馈省分行监控部，遇有偏差及时修正，保证行动计划切实可行；三是对行动方案跟踪实施。分管行长直接负责行动计划的落实，对分管风险经理和客户经理提出具体要求，责任到人，动用各种关系，使行动计划得到有效实施。

甲集团贷款的成功化解，体现了省分行风险经理和辖属行风险经理、客户经理团结协作、合理分工的精细化风险管理理念，是分行推行风险经理制度以来一次成功的案例。

三、案例思考题

1、在风险监控过程，风险经理与客户经理如何配合，达到揭示和化解风险的目的。

2、在客户经理侧重营销工作（尤其是对待重点营销客户），对日常贷后监控中出现的敏感问题不愿触及的情况下，风险经理如何来了解企业生产经营的真实状况，避免因信息不对称带来的信用风险。

风险经理工作案例

（三）一、案例介绍

甲管业有限公司（以下简称甲公司）成立于2000年8月，注册资本1500万元，为甲集团有限公司（以下简称甲集团）下属企业，两家企业法人代表为同一人Z某。经营范围主要包括铝塑复合管、PFX管、铜管接头及配件等近40个品种的生产，兼营水管安装服务等，是省内规模较大的专业制管企业。2004年销售额达10386万元，净利润1343万元，通过连锁经营的方式已发展96家加盟商，市场前景良好。

2004年7月，甲公司与S分行建立业务关系。2005年初，S分行给予其1000万元的短期流动资金授信额度，期限为2005年2月4日至2006年1月30日，用于解决其由于生产规模扩大而引起的资金需求。

贷款之初，甲公司经营正常，销售状况良好，客户经理对其进行贷后监控过程中未发现异常情况。

2005年9月20日，甲集团法人代表Z某因涉嫌诈骗某银行城西支行汽车消费贷款被公安机关刑事拘留，涉案金额高达2000余万元。这一突发事件对S分行产生了较大的震动。S分行客户经理随即对其集团内部各关联企业的经营情况展开详细调查，发现以下情况：

1、甲集团只行使管理职能，集团内部多家企业只有甲公司和某汽车连锁销售有限公司有收入来源；

2、甲集团法人代表被刑拘后，内部企业经营未受较大影响，但由于资金调度基本由甲集团操纵，内部资金流向难以监控，S分行信贷资金安全无法得到保障；

3、甲集团可能将流动资金投入到购买土地等非主营业务中。据了解企业购买土投入较多，金额约6000万元左右。在该事件发生后，由于需要偿还银行多笔借款，甲集团正与北京一家房地产公司商谈出让其名下土地，以筹集周转资金。

在客户经理前期调查的基础上，为防止贷款风险进一步扩大，S分行风险经理随即跟进，与客户经理实地走访，协助制订了完整细致的行动计划，下发了“甲公司法人代表可能存在道德风险”的风险信息提示单，对以下三方面进行风险提示：

1、甲公司法人代表2005年9月20日因涉嫌诈骗某银行贷款被刑拘，不久后归还该行贷款，法人代表已被释放。这一事件对公司整体经营影响较小，但对公司造成了负面的舆论影响。

2、甲公司属于2005年新增授信客户，主营塑料板管型材，一年销售收入在8000-10000万元，但资金由其母公司甲集团控制，集团内部存在拆借活动，资金有挪用的嫌疑。

3、甲公司投资两块地产，已超出其主营范围，且购买地产占用了公司大量流动资金，贷款到期能否按时归还存在较大不确定因素。

在发出风险提示的同时，S分行风险经理对支行客户经理的行动计划提出了几点指导性意见：

1、采取措施，加固担保；

2、支行及客户经理应密切关注企业资金往来；

3、密切关注其两块地产的出售情况。

2005年11月甲公司在归还某银行2000万元贷款后，对S分行贷款也按计划追加3户关联企业作为担保，企业法人夫妻二人的财产也同时做了连带责任保证，加固了担保，将风险降低至可控范围内。

2006年1月18日，甲公司按计划归还了S分行全部贷款本息。至此，S分行自2005年9月针对该企业突发事件做出的多项计划均得到顺利实施，化解风险效果显著。

二、案例评析

本案例虽然由突发事件引起，但却暴露了客户经理在授信管理各相关环节的薄弱点：贷前调查时对甲集团复杂的关联关系认识不足，集团内部管理方式不清楚；贷后监控中对贷款用途监控不到位等。

S分行贷款最终能够顺利退出，风险经理发挥了应有的作用：风险经理根据岗位职责要求对突发事件及时进行了风险提示，随后根据实地检查情况协助、参与了行动计划的制定，最后对行动计划的实施情况进行跟踪、落实。此次突发事件中发现潜在风险-提出管理建议-协助制定行动计划-跟踪计划执行等一系列迅速有效的行动也将对S分行风险经理今后的工作发挥重要指导作用。

三、案例思考题

1、授信经营部门和授信审查部门如何加强对集团客户相关情况的核实、审查？

2、风险经理如何通过对客户经理贷后管理工作进行评价，来帮助客户经理提高贷后监控的质量？