第一篇：《管理学原理》题库及答案
《管理学原理》练习测试题库（4套版）本科
一、客观题（单选题）
1． “管理活动的构成要素是计划、组织、指挥、协调和控制”，提出这个观点的代表人物是（A）。
A、法约尔 B、西蒙 C、孔茨 D、罗宾斯 2．管理的归宿是（D）
A、行使管理职能 B、参与社会实践 C、合理配置资源 D、实现组织目标
3．根据马克思主义关于管理问题的基本观点，管理的二重性是（B）。
A、科学性与艺术性 B、自然属性和社会属性 C、科学性与技术性 D、技术性和艺术性 4．在管理的实践中，强调管理的创造性和权宜应变，这是指管理的（C）。A、科学性 B、技术性 C、艺术性 D、现实性 5．在一个组织中，为实现组织目标而行使管理职能的人是（C）。
A、领导者 B、组织者 C、管理者 D、决策者
6．按环境的复杂程度和变化程度来划分，大学组织属于（B）。
A、简单稳定环境 B、复杂稳定环境 C、简单动态环境 D、复杂动态环境 7．在下列要素中，属于一般环境因素的是（A）。
A、技术因素 B、竞争者 C、顾客 D、资源供应者 8．在下列要素中，属于具体环境因素的是（C）。
A、经济因素 B、社会因素 C、顾客 D、技术因素 9．组织内部环境的构成要素是（B）。
A、物质环境和政治环境 B、物质环境和文化环境
C、物质环境和经济环境 D、物质环境和技术环境
10．组织文化的核心要素是（A）。
A、组织价值观 B、组织宗旨 C、组织精神 D、组织形象 11．某企业明确纪律的要求是令行禁止，服从命令。它表明该企业文化具有（C）。
A、凝聚功能 B、导向功能 C、约束功能 D、激励功能
12．首钢集团提出了“科技首钢”、“绿色首钢”和“人文首钢”的口号，这指的是（C）。
A、企业价值观 B、企业精神 C、企业形象 D、企业规范
13．管理学研究的主要是（D）。
A、经济管理问题 B、企业管理问题 C、行政管理问题 D、一般管理问题 14．从管理的学科性质来看，管理学是一门应用学科，它具有很强的（B）。
A、综合性 B、实践性 C、一般性 D、社会性
15.在管理思想史上，首先重视“资本所有者与企业管理分离”的时期是（C）。
A、传统管理思想 B、科学管理思想阶段 C、行为科学思想阶段 D、现代管理思想阶段 16.科学管理的核心问题是（A）。
A、解决分工与协作的问题 B、处理人际关系 C、作好经营计划 D、提高劳动生产率
17.法约尔认为企业经营活动的类型是（B）。A、技术活动和商业活动 B、财务活动与安全活动 C、会计活动和管理活动 D、A、B和C 18.法约尔提出计划、组织、指挥、协调与控制的五大职能，这是指（D）。A、技术活动 B、商业活动 C、管理活动 D、财会活动 19.韦伯在管理学上的主要贡献是提出了（D）。
A、一般管理理论 B、科学管理理论
C、理想行政组织理论 D、人际关系理论
20．在韦伯看来，涉及到行政组织基础的权力是（C）。
A、理性的、法定的权力 B、传统的权力 C、现代的权力 D、超凡的权力 21.梅奥根据霍桑实验的成果，认为企业存在着（C）
A、团队 B、群体 C、正式组织 D、非正式组织
22.A、情感交流 B、晋升需要 C、社会交往需要 D、心理需要
46.由纵横两套管理系统组成的组织结构形式是（C）。
A、直线式组织 B、事业部制 C、矩阵式组织 D、职能式组织 47.下级机构或人员接受每个分担专业职能的上级发出的指令，这是（D）的特点。A、直线式组织 B、事业部制 C、矩阵式组织 D、职能式组织
48．下面哪一种组织形态是关于知识经济时代的组织结构形式（B）。A、直线式组织 B、团队组织 C、矩阵式组织 D、职能组织 49．学习型组织的组织结构是（A）。A、扁平式结构 B、高耸式结构 C、科层式结构 D、网络式结构 50．强调团结协作精神，具有独立作战的组织是（A）。
A、团队组织 B、学习型组织 C、虚拟组织 D、矩阵式组织
51．我们把从目标、任务出发设置机构的程序，叫做（A）。
A、因事设职 B、因职配人 C、因人设事 D、因人配职 52.一个组织在正常情况下，一个管理人员能够直接指挥的人员的数量叫做（D）。
A、指挥权力 B、管理能力 C、管理层次 D、管理幅度
53.在组织规模一定的情况下，组织层次与管理幅度的关系是（B）。
A、成正比 B、成反比 C、曲线相关 D、不相关
54.把决策权集中在组织领导层，下级的一切行动听从上级指挥，这是（A）。A、集权 B、分权 C、授权 D、擅权 55.构成权力性影响力的主要因素是（B）
A、才能 B、职位 C、知识 D、品格
56.按双因素理论的观点，即使满意了也不能使人产生满足感的因素属于（B）
A、激励因素 B、保健因素 C、辅助因素 D、外在因素
57.在组织规模较大时，相对而言，反应速度快、时滞短的控制方式是（B）A、集中控制 B、分散控制 C、分层控制 D、反馈控制
58.进行控制的首要步骤是（A）
A、确立控制目标 B、衡量实际业绩 C、进行差异分析 D、采取纠偏措施 59.管理者在管理的过程中对下属晓之以理，动之以情，说明思想教育手段具有（B）特征。
A、目的性 B、激发性 C、长期性 D、灵活性
60.管理者运用表扬、奖励、晋升或者是批评、记过、降级、撤职等方法来保证命令的执行，这是指行政手段（B）。
A、权威性 B、强制性 C、垂直性 D、稳定性
二、简答题
1．管理的内涵和性质是什么？
管理就是管理主体在一定的环境下，运用计划、组织、领导和控制等职能，依靠组织内的全体成员的活动，使有限的资源得到合理的配置，从而有效和高效率地实现组织目标。
管理的性质有：
（1）根据马克思主义关于管理问题的基本观点，管理具有二重性。具体具体来讲，一方面是指与生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另一方面是指与生产关系、社会制度相联系的社会属性。
（2）管理具有科学性、技术性和艺术性。2．管理的外部环境对组织有何影响？
外部环境是指能够对组织绩效造成潜在影响的各种外部力量，其构成要素是一般环境和具体环境。
一般环境包括经济因素、政治因素、社会因素和技术因素，它只是以间接作用的方式影响社会某一特定的管理组织，但是这些起间接作用的变量因素将最终决定着组织的长远发展。
具体环境由资源供应者、竞争者、服务对象（顾客）、政府管理部门和社会特殊利益代表组织构成。它是对某一组织的目标实现产生直接影响的要素。具体环境对每一个组织而言都是不同的，并随条件的改变而变化。它同一般环境相比，对组织的影响要更为直接和具体些。
3．梅奥的人际关系学说提出了哪些基本观点？继梅奥之后，行为科学理论的发展主要集中在哪些领域？
梅奥根据霍桑实验的成果提出了人际关系学说。其基本观点是：职工是社会人；企业中存在着非正式组织；新的管理能力在于提高职工的士气。
继梅奥之后，行为科学理论的发展主要集中在四个领域：（1）有关人的需要、动机和激励的问题；（2）同企业有关的所谓“人性”问题。（3）企业中的非正式组织以及人与人的关系问题。（4）企业中领导方式的问题。4．决策理论学派的主要观点有哪些？西蒙提出“令人满意准则”的依据是什么？
决策理论学派是在社会系统学派的基础上，吸收行为科学、系统理论、运筹学和计算机程序等学科的内容而发展起来的。决策理论学派的代表人物是西蒙和马奇等人，决策理论学派认为：
（1）管理就是决策。（2）决策的过程分为四个阶段：情报活动；设计活动；抉择活动；审查活动。（3）提出“令人满意”的准则。
西蒙提出的“令人满意”的准则的依据是“有限理性”。5．什么是五项修炼？五项修炼的核心是什么？
彼得·圣吉认为，企业唯一持久的优势源于比竞争对手学得更快更好的能力，未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。要建立成功的学习型组织，必须持之以恒地进行与之紧密相关的五项修炼：（1）自我超越；（2）改善心智模式 ；（3）建立共同愿景；（4）团队学习；（5）系统思考。系统思考是五项修炼的核心与基石，它要求人们用系统的观点对待组织的发展。6．组织管理者在实践中如何贯彻系统原理？
用系统原理指导组织的管理工作，组织管理者必须注意以下三个方面：（1）树立组织的整体系统观。（2）掌握组织的系统分析方法。对一个组织系统进行系统分析，包括以下几个方面的内容：了解系统的要素；研究系统的联系；把握系统的功能；弄清系统的历史；研究系统的改进。
（3）贯彻组织的整分合原则，即：整体把握、科学分解和组织综合。7．什么是人本原理？人本原理实现的方式有哪些类型？
人是管理系统中最具有能动性、创造性和最为活跃的因素。作好了人的工作，管理就抓住了根本。从这个意义上讲，管理的人本原理，就是指组织的各项管理活动，都应以调动和激发人的积极性、主动性和创造性为根本，追求人的全面发展的一项管理原理。
人本原理的实现方式主要有三种类型：动力管理；柔性管理；人才管理。8．组织为什么要构建创新体系？创新管理体系主要包括哪些方面？
组织的发展的是一个动态过程。要使这个过程不断地持续下去，组织就不能停止创新。尤其是在知识经济时代，组织的内外部环境发生了重要的变化，组织的发展与竞争优势更取决于组织的创新能力，可以讲不创新，就意味着灭亡，创新已成为组织发展壮大过程中的关键性因素。
实行创新管理是组织竞争的取胜之道。而构建创新管理体系，则是保证创新管理有效进行的前提。创新管理体系主要包括观念创新、技术创新、制度创新和管理创新。
9．什么是企业的社会责任？企业承担社会责任的具体体现是什么？
企业的社会责任是认真考虑企业行为对社会的影响。企业的社会责任具体体现有：（1）公平竞争的责任；（2）保护环境的责任；（3）保护员工的责任；（4）保护顾客的责任；（5）保护投资者的利益；（6）保护社区的责任。
10．什么是战略？战略的构成要素有哪些？战略管理的过程又是什么？
战略是组织表示其活动的总计划，以及为实现总体目标而作的重点部署和资源安排。其构成要素有：经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用
战略管理是一个关于战略从形成到贯彻的过程。战略管理过程包括以下几个方面：（1）组织的宗旨和目标的确定。（2）环境分析；（3）战略制定；（4）战略实施。11．怎样理解预测和决策的关系？ 预测是对一定事物的动态及其发展趋向进行探索，并事先作出估计和评价。决策就是为解决面临的问题或完成某项任务而制定与选择活动方案的过程。
预测与决策的联系：预测对管理决策的直接作用在于它一方面通过揭示事物发展中的有利因素和不利因素，为创造出实现决策目标所必需的条件作准备；另一方面它可以为决策提供多种方案或方法，扩大可供选择的范围，为最后选择满意方案作准备。
预测与决策的区别：一是预测侧重于对客观事物的科学分析，决策侧重于对有利时机的科学选择。二是预测要提供多种可能的方案，决策则主要是从多种可能方案中选择最佳方案。三是预测是决策科学化的前提，决策是预测的服务对象。
12．简述正式组织和非正式组织的关系？
正式组织，是为了达到目标而规定的人与人之间的关系和职责范围的组织体系。非正式组织，不是经官方规定，而是自然而然形成的一种无形组织，是一种非正式的联合体。
正式组织与非正式组织有明显的差别，主要表现两点：
（1）标准不同。在正式组织中是以效率为重要标准的，在非正式组织中则是以感情为重要标准的。
（2）组织的结构和稳定性存在差异。在正式组织中有完备的组织章程和制度，有明确的组织原则，有固定的组织成员，且组织成员有确定的权利和义务，其结构严密和稳定。而非正式组织由于具有很大的自发性，非正式组织的内聚力主要依赖于情趣相投和心理相容，一旦成员间发生兴趣变化、观念相异、意见相左、利益相背或人际关系的不和谐，都能引起非正式组织的聚散或重新组合。因而非正式组织的成员、结构、活动方式以及行为规范容易受到偶然因素的影响，有很大的变异性和不稳定性。
13．什么是组织设计？影响组织设计的因素有哪些？
组织设计，就是对构成组织的各个要素、各个部门进行总体的规划，以保证这些要素和部门所组成的组织是一个有机的整体，能够协调地运作。组织设计是组织实体的建构过程，主要集中在对组织结构的设计、调整和安排上。影响组织设计的因素有：组织环境；组织战略；组织规模；权力体制。14．设计组织结构应遵循哪些原则？
组织的管理者必须重视组织设计的工作，根据客观形势的变化，及时地对组织进行调整。要对组织进行合理的设计，必须遵循组织设计的原则。组织设计的原则有：
（1）有效性原则；（2）部门化原则；（3）管理幅度原则；（4）权责对等原则；（5）统一指挥原则；（6）协调一致原则。
15．简述分权与授权的关系。
所谓制度分权是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。而授权则是担任一定管理职务的领导者为利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个下属。
两者的联系是：组织设计中的权力分配（制度分权）与主管人员在工作中的授权都属于权力的分散化，其结果是使较低层次的管理人员行使较多的决策权。
两者的区别是：（1）制度分权具有一定的必然性，而授权具有很大的随机性。（2）制度分权将权力分配给某一个职位，而授权是将权力委任给某个下属。（3）制度分权具有相对稳定性，而授权可以是长期的，也可以是临时的。（4）制度分权是一项组织工作的原则，而授权主要是领导者在管理工作中的艺术。16．什么是人员配备？实行人员配备的条件和原则是什么？
人员配备就是把适当的人员安排到适当的位置上的过程。
实行人员配备，需要二个基本的条件：（1）有合理的组织结构以及要求明确具体的各种职位。（2）有可供选择的、适应不同职位需要的各类人员。
实行人员配备的原则有：（1）因事择人原则。（2）选贤任能原则。（3）因材使用原则。（4）群体相容原则。（5）动态平衡原则
17．领导与管理的区别是什么？
领导与管理的区别主要有：（1）领导是管理的一种手段，它的重点则集中在制定大针方针上面，进行战略指导的综合性工作；管理是根据确定的目标，进行战术运行的职能性工作，实施具体的计划、组织、控制。（2）领导对管理有统率性，要为管理指明战略性的方向、目标和路线；管理对领导具有执行性，注重系统内人、财、物的配置，要为领导落实已经提出的战术性的方式、途径和措施。（3）领导强调总揽全局，协调整个组织的统一；管理侧重于内部秩序的维持和完善。（4）领导致力于提高整个组织的效益；管理侧重于具体工作的效率和效果。（5）领导的实践活动是科学与艺术的统一；管理的实践活动是科学与技术的统一。（6）领导具有导向性，注重思想、威信、榜样的力量，主要依靠领导者的影响力、感染力与感召力，使被领导者自愿服从；管理具有强制性，注重权力、法律、制度的力量，主要依靠约束力和人们的被迫服从。18．什么是正式沟通？它有哪些方式及形态？
正式沟通是通过组织明文规定的渠道进行信息的传递和交流。
按照信息的流向，正式沟通可分为上行沟通、下行沟通、平行沟通与斜向沟通。正式沟通的形态有：链式沟通、环式沟通、Y式沟通、轮式沟通和全通道沟通。19．什么是领导艺术？它有哪些基本类型？
领导艺术是指领导者根据自己的知识、经验、智慧和直觉，迅速及时、随机应变而又准确有效地处理问题的技巧和能力。
领导艺术的类型有：（1）多谋善断的艺术；（2）善于用人的艺术；（3）人际协调的艺术；（4）解决冲突的艺术。控制
20．控制过程包括哪些内容？管理者如何进行有效控制？
过程包括三个方面：确定标准；衡量成效；纠正偏差。管理者要进行有效控制，必须把握住控制过程：
首先，明确标准。标准分为有形标准和无形标准，其中有形标准包括数量标准、质量标准、成本标准和时间标准。在确定标准时应注意：标准要有合理的稳定性；标准要有普遍的适应性；标准要明确和具体。标准要具有可行性。
其次，衡量成效。管理者应搜集反映实际成效的信息；比较实际成效与标准，找出差距。
再次，纠正偏差。管理者一方面要对偏差进行评价，即：分析偏差的原因；查明偏差的结果；弄清偏差的范围。另一方面要对偏差进行纠正，应注意提高纠偏的效率，加强纠偏的措施。21．什么是绩效评价？它有哪些种类？
绩效评价是定期考察和评价组织、管理者、员工等的行为状态和行为结果的活动或过程。
绩效评价的种类有：（1）以评价的客体为标准可以将绩效评价为组织绩效评价和个人绩效评价。（2）以评价主体为标准可以将绩效评价分为1度绩效评价、90度绩效评价、180度绩效评价和360度评价。（3）以评价目的与内容为标准可以将绩效评价分为业绩评价、能力评价、态度评价、潜力评价和适应性评价等。（4）以评价方法为标准可以将绩效评价分为主观评价和客观评价。
三、论述题
1． 试述管理是科学性、技术性与艺术性的统一
管理的科学性，是指一种系统化的管理知识体系。管理的科学理论对管理人员来讲是至关重要的，管理人员只有掌握了这种经过系统化的管理知识体系，才可以避免单纯凭经验、直观和靠运气的方法，对管理中存在的问题能够设想出可行的、正确的解决办法。管理的科学性表明：管理只要遵循一定的原理和方法，按照科学规范的要求进行运作，是能够反映事物的客观规律性的。
管理的技术性，是指把系统化的管理知识体系转化为能够进行操作的方法和技巧，是管理科学应用于管理实践的一个必不可少的环节。管理技术反映了管理理论，它是从管理经验和管理技能中提炼发展而来的。目前，管理的艺术性，是指管理的实践，是达到某种所需要的具体结果的“诀窍”。它强调管理的创造性和权宜应变。管理的科学性、技术性和艺术性的统一。管理者在理论的运用中应该注意二点：一是原则性与灵活性的统一。二是既不能生搬硬套地滥用管理理论，又不能随心所欲地驾驭一切。从科学性来讲，不能用一个不适应实情的原理去改善管理者所面对的现实。不论是理论家还是实践家，试图把一种理论生硬地搬用于不能由它来阐明的那种情况，那是不适宜的。从技术性来讲，管理者应该正确运用管理技术中的预算编制、决策技术、目标管理以及各种控制技术等等，以便有效地开展管理活动。从艺术性来讲，管理的艺术性应局限在管理制度失效的领域，也就是说需要靠管理者的人格魅力、灵感与创新，去完善管理制度。但在管理制度规定到的地方，是不可以假管理艺术之名违反管理制度的。如果管理制度本身不合理，那么就需要修订管理制度，而不是以管理艺术去代替不合理的管理制度。可以讲，建设管理制度，需要把握科学性和技术性；完善管理制度，需要运用艺术性。2． 试析人本管理在组织文化建设中的重要作用
人是管理系统中最具有能动性、创造性和最为活跃的因素。作好了人的工作，管理就抓住了根本。从这个意义上讲，管理的人本原理，就是指组织的各项管理活动，都应以调动和激发人的积极性、主动性和创造性为根本，追求人的全面发展的一项管理原理。将人本原理运用到实践中去，管理者就要实行以人为本的管理。
组织文化是在一定社会文化背景下的组织，在长期的实践活动中逐步形成的并为组织成员所认同的价值观念、群体意识、道德准则、行为规范和风俗习惯等方面的内容。从这个定义来看，它包含有三层意思：组织文化的核心要素是价值观；组织文化的主要内容是组织精神；组织文化的体现是组织形象。
管理者进行组织文化建设，必须有效地发挥组织文化的功能，而这有赖于人本管理。因为：
以人为本，可以培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的力量，以激发人们的主观能动性，为组织的共同目标而努力。从而顺利地实现了组织文化的凝聚功能。
以人为本，可以引导企业成员的行为心理，使人们在潜移默化中接受共同的价值观念，自愿地把企业目标作为自己的追求目标来实现的，从而有效地发挥组织文化的导向功能。
以人为本，可以通过信任鼓励、关心鼓励、奖励激励、宣泄激励的方式来体现组织文化的激励功能。
以人为本，实行的是柔性管理，使组织成员能够更为有效地接受制度文化和道德规范的影响作用，发挥出组织文化的约束功能。
（学生可以适当地举例加以说明）
3． 联系实际，谈谈我国企业构建创新管理体系的重要性及其对策。
企业的发展的是一个动态过程。要使这个过程不断地持续下去，企业就不能停止创新。尤其是在知识经济时代，企业的内外部环境发生了重要的变化，企业的发展与竞争优势更取决于企业的创新能力，可以讲不创新，就意味着灭亡，创新已成为企业发展壮大过程中的关键性因素。
实行创新管理是组织竞争的取胜之道。而构建创新管理体系，则是保证创新管理有效进行的前提。创新管理体系主要包括观念创新、技术创新、制度创新和管理创新。
我国企业要构建创新管理体系，其对策是：
1．树立创新意识，发扬创新精神。如：海尔企业追求卓越的创新意识，使其由一个名不见经传的小厂成为“中国造”的代名词。其创新意识主要有：一是形成先卖信誉后卖产品的品牌意识；二是树立有缺陷的产品等于废品的质量意识；三是强调用户永远是对的与星级服务的服务意识等。
2．强调技术创新，实行人才资源的优化组合。无数实践证明：“生产一代、试制一代、预研一代、构思一代”的产品创新策略，是许多企业在竞争中致胜的法宝。一般而言，产品创新的基础是市场和工艺设备，市场需求是产品创新的起因，产品的生命周期对于产品创新具有较大的刺激作用，而研究开发，实行技术创新则是产品创新的的关键。显然，企业要实行技术创新和产品的更新换代，就必须依赖一支高素质的员工队伍。因此，需要实行人才资源的优化组合，完善人才的开发机制。
3．重视制度创新，推动组织的发展。创新是制度发展的本质特性和内在要求，任何一个组织的制度规定要反映制度对象变化的新内容，随其变化而得到不断地更新和发展。通过随时跟踪对象，对那些过时的、不适应对象的制度安排要进行变革和重新设计，而这些需要通过制度创新的方式来完成。就企业制度创新来讲，它包括企业产权制度创新、企业领导制度创新和企业管理制度创新等。制度创新是一个动态的过程，需要不断地追寻和探究。
4．实行管理创新，有效整合组织资源。管理创新是创新活动的综合体现，无论是技术创新还是制度创新，都取决于管理创新。管理创新要求管理者改变重维持、轻创新的观念，在管理活动中追求与众不同，追求制度规范与现存社会生活的最佳配合。通过组织资源的有效整合，充分调动员工的积极性，形成良好的创新氛围，促使技术人员不断地推出新产品、新工艺和新方法。
4．联系实际，谈谈企业管理者追求组织长期稳定高效益的途径。
所有的管理都是致力于提高效益，但并不是所有的管理都是有效的。从管理的角度来看效益的提高，涉及的因素是多种多样的，如管理思想、管理制度、管理方法、管理环境和管理措施等等，这些因素对管理效益的影响是十分重大的，尤其是像管理者的思想观念、行为方式，能够直接影响着管理的决策、组织、领导和控制的一系列活动，并对管理效益产生着直接的作用。因此，管理者要追求组织长期稳定高效益的途径有：
（1）确立可持续发展的效益观。企业管理者应将可持续性发展与效益原理结合起来，就是要兼顾需要与可能，在讲究经济效率的同时，保持与生态环境和社会环境的协调发展，正确处理好经济效益和社会效益、局部效益与全局效益、短期效益和长远效益、间接效益和直接效益等方面的关系，把过程与结果、动机与效果有机地结合起来。不在生产过程中排放出大量的工业废气，污染周围环境。
（2）提高管理工作的有效性。管理的有效性，应是管理的效率、效果和效益的统一。其实现的重要途径是要确立有效管理的评价体系。一是在评价标准上要注意直接的成果和价值的实现。二是在评价内容上应以工作绩效为主，以贡献为主，并分清主客观条件对工作绩效的影响。
（3）不断追求组织长期稳定的高效益。管理者要追求组织长期稳定的高效益，一方面，不仅要“正确地做事”，更为重要的是要“做正确的事”。这是因为效益与组织的目标方向紧密相联：如果目标方向正确，工作效率越高，获得的效益越大；如果目标方向完全错误，工作效益越高，反而效益会出现负值。因此，管理者在管理工作中，首要的问
题是确定正确的目标方向，搞好组织的战略管理，并在此前提下讲究工作的高效率。只有这样，才能获得较高的经济效益和社会效益。另一方面，组织管理者必须具有创新精神。如企业管理者不能只满足眼前的经济效益水平，而应该居安思危，不断地推行新产品，以高质量、低成本的优势去迎接市场的挑战。只有不断地积极进行企业的技术改造、技术开发、产品开发和人才开发，才能保证企业有长期稳定的较高的经济效益。5． 运用系统原理，谈谈组织管理者如何提高决策的科学性？
决策就是为解决面临的问题或完成某项任务而制定与选择活动方案的过程。在管理的一切领域，无论是管理中的计划制定、组织实施，还是管理中的指挥、协调和控制都离不开决策，可以讲，决策贯穿于管理的全过程。组织管理者要提高决策的科学性，必须运用系统原理，对决策对象进行充分的系统分析，把握住决策对象的每一个要素及要素间的联系，进行系统化的管理。具体来讲：
一是建立决策体制。决策体制是科学决策的组织保障和运行机制。它是决策系统的组织结构和制度的总和。管理者必须明确决策体制的构成要素，即信息系统、智囊系统和决策系统。充分发挥决策体制构成要素所具有的不同功能，利用其特点，实现决策的科学化。
二是明确决策程序。一般来说，决策程序有：（1）发现问题。决策的一开始就是问题识别、分析。它是对问题作系统诊断，明确问题的性质、范围和产生问题的关键所在。管理者应组织的内外部环境入手，找出问题。（2）明确决策目标。决策目标是决策的出发点，也是决策的归宿点。某一决策问题的决策目标确定好了，下面的决策工作内容就有一个可靠、扎实的基础。（3）拟定方案。管理者应注意：根据现有的条件和能力，设计出尽可能多的备选方案，以备决策方案的选择；所拟定的方案只可相互排斥或相互替代，不可相互包容或相互涵盖；明确列出各方案的限制因素；方案要有创造性。（4）评估方案。管理者应注意考虑两方面的因素：一方面是客观环境的变化。另一方面是确定决策方案的评价标准。（5）选择方案。在方案选择的过程中，要注意统筹兼顾；要注意不同意见，多角度地考虑问题；要有决断能力。决策者要在充分听取各种意见的基础上，根据自己对组织任务的理解和形势的判断，权衡各种方案的利弊，作出决断。（6）执行方案。管理者应注意做好方案实施的宣传工作。通过宣传，使组织成员都了解决策方案的内容、目的和意义。同时要建立适当的组织机构，建立信息反馈和控制系统。（7）评价决策效果。对决策执行的效果进行评估，就是要对决策方案进行审视，以确认方案实施是否已经解决了问题。
三是正确运用决策的方法。采用定性和定量相结合的方法，以保证决策的科学化。决策的定性方法侧重于对于决策行动进行分析和规范，主要有头脑风暴法、德尔菲法等。决策的定量方法大多用数学模拟分析，以求作出数量化决策。比较常用的有决策树、非确定性决策法等。组织管理者应灵活运用不同的决策方法，加强决策的科学性。6．根据激励理论，归纳在现实工作中激发和鼓励员工积极性的基本方法。
在行为科学研究领域，人们在应用心理学和社会学方面的知识去探讨如何激发人的动机、满足人的需要、调动人的需要、调动人的积极性方面，做了大量的工作，提出了许多有关激励方面的理论。激励理论主要有：马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格的双因素论、激励需要理论、期望理论、公平理论、强化理论和波特－劳勒模式等。
根据这些理论，可以归纳出激发和鼓励员工积极性的方法：
1．层次激励法。这是根据马斯洛的需要层次理论而进行的激励方法。马斯洛认为当低一级需要满足之后，就不再
成为激励人们行动的动力了。此时，只有满足高一级需要，才能进一步提高人的积极性。领导者的任务就在于帮助下属达到需求水平，只有满足这种需求，就能调动人的积极性。层次激励法是根据人的需求层次而有针对性地激励人的方法，我们可以把它看成是加强激励有效性的一个重要举措。
2．关怀式激励法。这种激励法就是要求领导者时刻把握职工的情绪，使职工体会到组织的关怀与温暖。这种方法一方面要求领导者在情感方面与职工进行融通，具体的途径可以运用思想政治教育的方法。另一方面就是信息方面的沟通。因为领导只有体察到下属的所做所想、才华和能力，才会知人善任；领导只有体察到民情，才会有针对性地进行关怀。而下属只有得到领导的关心，才能忘我地工作。
3．强化式激励法。强化是心理学术语。人们对某种行为给予肯定和奖赏使这个行为得到巩固和保持，就叫做“正强化”；而对某种行为给予否定或惩罚，使之逐渐减弱、消退，叫做“负强化”。管理者应注意处理批评和表扬的关系，实行以表扬为主，批评为辅的策略。领导者在使用这一方法时，态度要真诚，做法要及时，内容要具体，方式要多样。
4．榜样式激励法。一方面是领导者通过树立鲜明、生动、具体、形象的学习榜样，来激发下属的上进心和荣誉感；另一方面是以领导者自身的模范作用来激发下属积极性。
„„
（学生可列举其它的方法）7．试述领导者的影响力 领导者的影响力有两类：
（1）权力性的影响力
权力性的影响力是由合法权力带来的，它的特点是对别人的影响带有强迫性和不可抗拒性。构成权力性影响力的因素有以下几点：
传统因素。这是指人们对领导者的一种传统观念，总认为领导者有权、有才干，比普通人更强些，这些观念逐渐形成某种形式的社会规定，产生了对领导者的服从感。
职位因素。这是指个人在组织中的职务和职位会使其下级产生畏惧感。领导者职位越高，权力越大，下级对他的畏惧感就越强。领导者的影响力与本人素质无关，纯粹是社会组织赋予的力量。
资历因素。领导者的资格和经历也是领导影响力的构成因素。资历是历史性的，它反映了一个人的过去的情况。人们对于资深的领导者是较敬重的。
（2）非权力性影响力
非权力性影响力既没有正式的规定，也没有上下授予形式，更多的表现为下属对上级的顺从和依赖关系。构成非权力性影响力的因素有以下几种：
品格因素。领导者的品格主要包括道德、品行、人格和作风等，它反映在领导者的言行之中。领导者具有优秀的品格，可以使人产生敬爱感，并给领导者带来巨大的影响力。
才能因素。领导者的才能不仅能反映自身能否胜任工作，而且更为重要的是反映了工作的结果是否成功。具有才能的领导者，能够实行有效地管理，给组织带来发展和成功，这会使人们产生敬佩感，由此产生较强的吸引力。
知识因素。知识就是力量。领导者拥有本行业的知识技术及专业知识，这就意味着其获有专长权力。职位权力加上专长权力使其具备了更加的领导条件。
感情因素。感情是人们对客观事物好恶倾向的内在反映。一个领导者能够体贴关怀下级，与职工关系融洽，就能产生亲切感，加大其影响力。反之，就会造成人员关系紧张，产生排斥力。领导者要将决策变成下属的自觉行动，不仅要利用其合法权力和专长权力，而且还要发挥感情的权力，以最大限度地发挥领导的作用。8．联系企业管理实际，谈谈全面质量管理的重要性。
全面质量管理，就是组织以提高质量为目的，以组织中的全体员工为主体，综合运用现代科学和管理技术成果，建立一套完整、严密、高效的质量保证体系，控制整个运营过程中所有影响质量的因素，以确保用最有效的手段向用户提供满意的产品和服务的工作过程。它是一种全过程、多方法、全员性的质量控制。
1．实行全面质量管理，有助于企业了解客户的需求。因为全面质量管理的首要工作环节就是市场调查和产品设计。通过市场调查就可以了解客户对产品质量的具体要求，对企业现有产品质量的意见和反映，为进一步的工作指明方向。而产品设计是产品质量形成的起点，必须反映顾客对产品质量的要求和反映。根据市场调查结果指定产品的生产技术标准。
2．实行全面质量管理，有助于企业选择优质供应单位。因为原材料、外购标准件的质量对产品质量的影响十分显著。全面质量管理是一种全过程的质量控制。它要求在选择供应单位时，一定要考察供应单位的产品质量、价格、履行合约的能力等方面是否符合企业质量管理工作的要求。在条件允许时，应尽量与优质供应商建立稳定协作关系，将质量管理延伸到供应商的产品设计和生产阶段。
3．实行全面质量管理，有助于企业把握产品的制造过程和检验手段。制造过程是产品实体形成过程。制造过程的质量管理主要是控制影响产品质量的主要因素，例如操作者的技术水平、设备、原材料、操作方法、生产环境、检验手段等。实行全面质量管理，不仅可以管好产品的质量，而且还可以管好产品质量赖以形成的工作质量，并针对不同情况和影响因素，采取多种多样的管理技术和方法。
4．实行全面质量管理，有助于企业做好销售与服务工作。销售是产品质量实现的重要阶段，销售过程中客户对企业产品的意见和看法可以及时反馈到质量管理部门。而服务质量是产品质量的重要组成部分，企业通过全面的质量管理，可以抓好对用户的服务工作。如对服务人员提供技术培训、编制易学易懂的产品说明书、开展咨询活动、及时解决用户的疑难问题、及时妥善地处理质量事故等。
（学生可举例加以证明。）
四、案例分析题 1．海尔文化 案例解析：
海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。具体来讲，海尔文化就是一种理念，一种精神，一种目标。
海尔理念就是经营企业的总的指导思想，是比较抽象的。如海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反应，马上行动，海尔管理模式：日事日毕、日清日高等。这种理念体现在海尔员工身上就是一种创新的思维行为，体现着海尔企业不断的创新，突出了海尔企业文化的创新性特点。从海尔二十多年的实践来看，海尔文化以观念创新为先导，以市场创新为目标，以技术创新为手段，以组织创新为保障。在这一过程中，员工普遍认同海尔的创新文化，积极主动参与创新活动，使海尔从无到有、从小到大、由大到强、从中国走向世界。
企业精神首先是企业家的精神，以及在企业家精神的感召下，全员一种良好的精神状态。创新加上企业精神对企业来说就意味着成功（创新＋精神=成功）。
海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力。
当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，跻身于世界500强，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
2.联想集团的学习型组织
案例分析：
联想集团是我国最早引进并积极践行学习型组织的企业之一，联想集团的壮大发展过程，印证并发展了许多学习型组织的管理思想。通过多年实践，联想集团已形成具有自身特色的“组织学习鱼”创建模式。
1．“组织学习鱼”模式
（1）“鱼头”――观念。以观念为首，联想最早在国内提出“向竞争对手学习”、“向客户学习”、“向自己的经验学习” 等先进的学习理念，逐步构建起内源和外源两大学习系统。这是联想成为学习型组织的 实行走动管理，能够及时地了解到员工对公司的看法和希望，便于及时地发现问题和解决问题。走动管理的目的就是更好地理解员工，为员工创造一种宽松的环境，尽可能地发挥员工的潜能。
服务人。惠普公司认为，应鼓励员工自主创新，提倡员工不断思考，产生新的想法。在惠普，经理们的一个重要任务就是要保持创新者的创造热情，鼓励他们不断大胆产生新思想，保证惠普公司研发出来的产品能在利润期内获得最大利润。在这里，领导就是服务，比尔身先士卒传为佳话。
为了人。惠普公司认为，员工通过股票购买计划分享公司所有权，分享利润，分享个人与专业发展的机会，甚至分担因营业额偶尔下降所引起的麻烦。这种利益分享是惠普人事政策的主要原则和做法。在惠普，相当重视对员工的聘雇保障问题。惠普从未大规模地解雇员工。在坚持高福利和高薪金制度的同时，采取现金分红制度和股票购买制度。这种把关心员工利益的问题落实到实处的做法，能够有效地使员工和管理者一起分担制定和到达目标的责任，在最大的限度内达到激发人的积极性、主动性和创造性的目的。
4.神舟号飞船工程与系统管理
案例分析：
纵观神舟号飞船的研制过程，神舟飞船队伍在组织管理上主要采取的是项目管理的方式，而项目管理就是以项目为对象的系统管理方法。
所谓项目管理，就是通过一个临时性的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
项目管理的日常活动通常是围绕项目计划、项目组织、质量管理、费用控制、进度控制等五项基本任务来展开的。中国航天科技集团公司在整个神舟号飞船的研制过程中，首先制定飞船研制计划，细化技术流程和计划流程，以加强计划管理；其次，明确研制目标，落实责任人。在每一条研制和试验线上都设立了相应的主管副总师和主管调度，负责本条线上研制任务的进展和人员、物资的调配，以此搞好项目组织管理工作。再次，狠抓质量控制，做好安全策划工作。飞船质量管理与技术安全管理人员在飞船设计、研制、试验中的每一阶段都制定了阶段的质量、安全控制点，形成了一套严格的质量监督体系和技术、质量、安全管理标准，工作项目程序化、制度化率基本上达到了100%。这种 “零缺陷，零故障，零疑点”的质量意识，有效地保证了研制计划的顺利进行。
正是由于项目管理能够很好地体现系统管理的思想，才使得神舟号飞船这一系统复杂、协作面广的宏伟工程能够有序地展开。因为实施项目管理，使管理者能够有效地把握住系统要素与要素、要素与系统、系统与环境之间的相互作用关系。尽管神舟号飞船系统涉及到全国多种行业、数百家单位，技术要求高、难度大，人员复杂、工作千头万绪，但实行项目管理，管理者可以对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，锻造出一支真正的队伍，一个工作配合默契、具有积极性和责任心的高效率群体，以保证神舟号飞船的成功发射和顺利回收。
5.金华火腿事件 案例分析：
效益最大化是任何企业必须追求的原则。管理道德与管理效益并不是绝对对立的，它们之间有着不可分割的联系。因为管理道德问题与对管理中的各种伦理关系的处理、企业道德形象和社会信誉相联，因而管理道德与管理效益之间存在着某种必然的联系。“金华火腿事件”的出现说明了以下几个问题：
１．企业不仅仅是一个经济实体，而且也应当是一个道德实体。我国正处在经济体制和运行机制的转换时期，社会结构与经济理念、价值观念正在发生巨大的变革。在变革时期，容易出现行为失范和价值失衡等问题。“金华火腿事件”是一起典型的不择手段的逐利行为。它表明了个别企业的管理者在追求利润最大化的过程中，放弃了道德对经济活动的引导与制约。市场经济既是法制经济，也应当是道德经济，道德约束是对法制规范的必要补充。要避免类似“金华火腿事件”的发生，管理者应把企业道德与与企业的社会责任作为管理的重要内容。
２．企业应注意利润与道德并重。企业在遵守法律和伦理规范的前提下努力提高利润。企业伦理不仅不排斥正当的利润，相反却认为，不努力提高利润是不道德的。利润与道德并重，意味着两者应互相促进，相得益彰。伦理优势可以转化为竞争优势，良好的经济效益又可提升企业道德水准，为社会作出更大的贡献。“金华火腿事件”当事者不择手段的逐利行为，既损害了消费者的利益，同时也使众多金华火腿生产的企业受到了诛连。“金华火腿事件”说明不道德的经营行为一经发现，必将付出惨重的经济代价。
３．企业应加强声誉管理。声誉是指一个企业获得社会公众信任和赞美的程度，声誉的核心就是信任，声誉管理的核心就是要在公众和企业之间建立起相互信任的关系。企业加强声誉管理，可以使企业在市场交往中准确运用符合规范的行为与科学合理的技巧，使企业及其产品获得社会公众的称誉。金华火腿是金华打造的千年城市名片，凝结在 金华火腿上的“无形资产”都是前人“有形注入”的结果，这种有形的注入既是严格的质量管理，又是看得见的物力成本。“金华火腿事件”说明不加强有形注入，透支千年积攒下来的无形资产，必将威胁着中华老字号的声誉。金华火腿声誉回归的唯一出路，就是企业要加强与公众的沟通，切实地履行企业的社会责任，包括道德责任。
6．“巨人”为何会倒下？
案例分析：
史玉柱和巨人集团的崛起是个神话。他一年成为百万富翁，两年成为千万富翁，三年成为亿万富翁。他率领的巨人集团创造了年增长300％的经济奇迹，资产一度达10亿元。但这种好景不长，巨人很快就倒下了。从巨人集团失败的直接诱因来看，资金枯竭引起了财务危机，而财务危机又导致了债务危机。而之所以出现这种情况，是因为：
1．决策缺乏科学的依据，决策者风险意识淡薄。巨人大厦设计方案变更，表明投资方向的改变，即由自用房改为房地产开发。这需要进行科学决策，进行战略分析。然而，从巨人大厦设计方案的数次更改之中，可以看出影响决策的一些非科学性因素起着作用，如：上级领导人的建议和怂恿、盖标志性大厦的想法、全国房地产热的氛围等。决策者在预测前景分析中对组织外部环境的考虑不周，几乎没有考虑到整个国民经济的发展对组织发展的影响作用。在决策时风险意识薄弱，过于乐观，对资金筹措的预测，仅仅是按正常发展的状况进行估算。
２．摊子铺得太大，未能突出主业。
多元化经营是一把双刃剑。当企业有了一定的发展之后开展多元化经营，可以降低风险，在短期内扩大企业规模。如果涉足的是自己完全不熟悉的行业，基本上没有经验、人才和社会关系，只拥有一定的资金。一旦把资金投入到一个未知的黑洞，最直接的后果便是带来财务危机。靠高科技起家的史玉柱，没有抓住主业，摊子铺得太大，丢了自己的看家本领。
３．缺乏资本运作经验，不能有效利用财务工作。
巨人大厦在建设的过程中，未向银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支持。到资金紧张时，由于缺乏与银行的信贷联系，再加上国家宏观调控政策的影响，巨人陷入了全面的金融危机。史玉柱只好作出了抽调生物工程的流动资金，去支撑巨人大厦建设资金的决定，把生产和广告促销的资金全部投入到大厦，结果生物工程一度停产。从资金动作角度，史玉柱犯了大忌。
7．东航10位机长集体辞职
案例分析：
从不同的说法中可以归纳出两个问题：一是飞行安全问题；二是待遇不高的问题。无论是存在哪一个问题，都会对东航公司的发展造成威胁。因为飞行安全问题是航空公司最为基础的管理，对飞行安全管理应该常抓不懈，这是航空公司各层管理者应尽的责任，它需要警钟长鸣，把影响飞行安全的各种隐患消灭在萌芽状态之中。而待遇不高所造成的直接问题是：人员岗位价值没有得到真实体现，人员的服务价格与岗位价值不相符。在各大航空公司快速发展，飞行员供不应求的情况下，这一问题必然会带来飞行员的流失。
而相关资料的链接则证实，飞行员的流失并非是一个个别现象。它表明航空公司之间的人才争夺战已拉开了序幕。在这种情况下，东航航空公司的管理人员应该快速反应，积极寻求管理的良策，防范飞行员的流失。然而，东航江苏公司的管理人员对飞行员的集体流失现象并未介意，而是采取单一的处罚措施，它显示出东航江苏公司在人员管理的观念和机制上较陈旧，还未适应市场化的要求。
东航江苏公司要解决人员流失的当务之急就是：一方面，要抓好基础性管理，稳定飞行人员的人心。另一方面，实行以人为本的管理，根据岗位价值，合理计算薪酬，满足飞行员的需求。
第二篇：管理学原理题库考试试题及答案
管理学原理题库考试试题及答案
一、名词解释 A 类
MA1 差别化
在满足顾客全部需求过程中，确定在哪些环节形成与竞争对手的差别，形成竞争优势。MA2 动机
是在需要基础上产生的，引起和维持着个人行为，并将其导向一定目标的心理机制。MA3 多种经营战略
多种经营又叫多角化经营战略，就是指把新产品开发经营与市场开拓相结合的一种经营战略。在经营战略中与市场渗透、市场开拓、产品开发同属产品----市场战略，即与企业从事经营的产品领域的配合有关的经营战略。多种经营是新产品和新市场相配合，即增加新产品和增加新市场两者同时并进的战略。多种经营的理论基础是范围经济和分散风险。MA4 非正式组织
所谓非正式组织，是两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统。MA5 风险管理
风险管理是对风险的识别，适应和处置。风险管理的目的是避免风险或使损失减至最小。MA6 风险识别
即在损失风险刚出现或出现之前，就予以识别，一准确把握各种风险信号及其产生原因。MA7 负强化
负强化又称消极强化，即利用强化物抑制不良行为重复出现的可能性。包括批评、惩罚降 职降薪等。MA8 个人惯性
个人惯性是指个人在长期的组织生活中形成的固定观念、准则和思维方式、工作习惯等。MA9 管理
管理是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为。管理行为是一种分解和合、协调其他行为的一般职能，是组织的一部分职能，是组织的特殊器官，离开组织或协作行为，不存在管理。管理的实质是协调，围绕共同目标，解决矛盾、协调力量，形成一致。MA10 管理制度
是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。管理制度是比企业基本制度层次略低的制度规范。它是用来约束集体性行为的成体系的活动和行为规范，主要针对集体而非个人。MA11 激励
所谓激励，是指人类活动的一种内心状态，它具有激发和加强动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。一般认为，一切内心要争取的条件一欲求、需要、希望、动力等都构成人的激励。激励与人的行为呈正相关关系。激励在企业管理中具有多方面的重要功能：有助于激发和调动职工的工作积极性；有助于将职工的个人目标导向现实企业目的轨道；有助于增强企业的凝聚力。MA12 计划
计划是事先对未来应采取的行动所做的规范和安排。计划工作贯穿企业经营管理全过程 MA13 技术规范
技术规范是涉及某些技术标准、技术规程的规定。它反映生产和流通过程中客观事物的内在技术要求、科学性和规律性，是经济活动中心须予以尊重的。P163 MA14 间接控制
间接控制即影响控制，通过事后业绩评价影响作业人员的行动。P190 MA15 矩阵制
由纵横两个管理系列组成，一个是职能部门系列,另一个是为完成某一临时任务而组建的项目小组系列，纵横两个系列交叉，即构成矩阵。P158 MA16 控制
在计划执行过程中出现偏离时予以调整和修正过程。控制工作贯穿企业经营管理全过程。MA17 领导
是拥有权力的个人或集团向他人施加影响，使之为实现预定目标而努力的过程。(原答案不够准确)P229
MA18 企业经营目标
是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。P43 MA19 企业文化
企业在各种活动及其活动中，所努力贯彻并实际体现出来的以文明取胜的群体竞争意识。MA20 人员配置
有关管理人员的安排、配合、选拔、培养和考核的管理工作，是企业组织管理过程中一项重要职能。MA21 事业部制
事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能基础上演变而成的现代企业组织结构形式。是在集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为相对独立的事业部。各事业部实行独立核算、自负盈亏。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，并通过利润指标对事业部实施控制。MA22 他律
借助于约束、强制手段规范个体行为叫做他律。MA23 体系惯性
体系惯性是在企业运行过程中整体意义上形成的固定、僵化的体系和程序。包括业务活动和管理体系两个层次。
MA24 协作意愿
正式组织包含的三个基本要素之一。它是个体为组织贡献力量的愿望。协作意愿意味着个人自我克制，个体行为非个体化，凝聚的个人努力。MB1 行为
是组织生活中个体的两个最基本特征之一，也是集体生活和组织生活中个体的基本方面。行为关系到现阶段企业状态。通过现时的行为，可以促进成员的学习。学习的结果又可提高未来的行为能力。MB2 需要
需要是指人对某种事物的渴求和欲望。当人们缺少所需事物而引起物理或心理紧张时，就会产生需要，并为满足而采取行动。因此，需要是一切行为的最初原动力。MB3 业务规范
业务规范是针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现，又能摸索出科学处理办法的事物所制定的作业处理规定。多为定性的，程序性强，是人们用来处理重复性问题的有力手段。MB4 诱导
诱导是最基本的，最主要的改变和影响个体行为手段，是指利用各种需求因素来诱发和引导个体的方式。诱导的基础是人的基本需求，包括先天的和后天形成的各类需求。MB5 诱因
可以利用来诱发和引导个体的各种需求因素，即组织提供给个人的可用来满足个人需求的因素。MB6 正强化
利用强化物刺激行为主体，来保持和增强某种积极行为重新出现的频率。MB7 正式组织
两个或两个以上个人的有意识地加以协调的行为和力的系统。MB8 直接控制
从事控制性工作的人，自己在工作过程中直接进行控制。这种控制是通过自己采取行动与环境取得平衡来决定工作的成果，是一边观察成果的反馈，一边采取适当修正行动的控制方式。MB9 职务轮换
这是让管理人员依次分别担任同一层次不同管理职务或不同层次相应职务，全面培养管理人员能力的方法。这种方法有利于管理人员熟悉业务经营管理各方面的情况，提高从事各项管理工作或高级主管作用的能力，是培养企业高层管理人员的有效方法。MB10 自律
（P170）是在涉及个人行为的管理时，依靠个人自我控制、自我管理来约束个体行为。MB11 组织结构
（P146）是组织内部分工协作的基本形式或框架。MB12 国际化经营
企业随着规模的扩大和国内市场的饱和，可能就会考虑将其业务领域向世界范围，以期进一步提高企业的经济效益。MB13 私营企业
私营企业指个人企业和在个人企业基础上形成的合名公司、两合公司和无限责任公司这些企业形态。由于这些企业形态都不同程度地存在发展方面的限制，所以私营企业也就是中小企业。MB14 分公司
分公司是母公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。MB15 子公司
是指受集团公司或母公司控制但在法律上独立的法人企业。子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构；已有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产并以此承担有没责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。母公司通过股权对于公司的经营方向和主要负责负责人的任免进行控制 MB16 两合公司
是指由一个以上无限责任股东和一个以上有限责任股东共同出资组成的公司，它是介于无限公司和有限公司之间的一种公司形式。MB17 有限责任公司
是指由两个以上股东共同出资每个股东以其所认缴的出资额对公司承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人。MB18 股份有限公司
股份有限公司，是指注册资本由等额股份构成并通过发行股票（或股权证）筹集资本，股东以其所认购股份对公司承担责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。MB19 管理过程学派
MB20 管理科学学派
MB21 权变管理学派
管理上权变观点认为，不存在一套任何时候、任何条件下都有适用的管理体系和管理方法，管理过程中一切都处于变化之中。环境、竞争对手、技术、社会环境、（企业内部各种因素和力量都处在变动之中，不可能找到一剂包治百病的灵丹妙药，能解决一切管理问题。权变观点强调的是变动的情况下寻求合理的方案）。MB22 行为科学学派
行为科学流派当代管理理论丛林的六大学派之一近代行为科学家梅奥与罗特利斯伯格提出的“人际关系学说”开辟了行为科学研究的道路该流派从心理学，社会学角度侧重研究个体需
求，行为，团体行为，组织行为的激励，领导方式。继梅奥的开创性研究之后，行为科学方面对研究长盛不衰，构成管理学得一个重要方面。MB23 经理角色学派
MB24 经验管理学派
重视管理经验的传统古已有之，这是以大企业管理人员的管理经验为主要研究对象，重视案例分析的流派。该流派的主要代表人物有德鲁克，戴尔等。MB25为什么称泰罗为科学管理之父
泰罗提出了 科学管理理论。用胡萝卜+大棒的管理方式。科学管理中心问题是“提高劳动生产率”。
采用标准化得操作方式，使用标准化的工具、机器和材料，在标准化的工作环境中操作。管理人员只对例外事项（重大事项）保留处置权力。
同时采用 计件工资制，刺激性的工资报酬制度激励。MB26法约尔对管理学的主要贡献是什么
法约尔在其代表作《工业管理与一般管理》中提出的一般管理理论对西方管理理论的发展具有重大影响，成为所谓管理过程学派的理论基础。六种经营活动和五大管理职能
法约尔认为经营和管理是两个不同的概念。经营是引导一个组织趋向一个目标。经营包含六种活动：技术活动（生产）、商业活动（交换）、财务活动（资金的筹集、控制和使用）、安全活动（财务和人身的安全）、会计活动（记账算账、成本核算和统计等）、管理活动（计划、组织、指挥、协调、控制）。
（二）14条管理原则
法约尔提出了著名的14条管理原则，至今仍有重要的实践指导意义。这些原则包括：1>劳动分工原则2〉权力与责任对等原则3〉纪律原则4〉统一指挥原则5〉统一领导原则6〉个人利益服从整体利益原则7〉员工报酬原则8〉计权原则9〉等级系列原则10〉秩序原则11〉公平原则12〉人员稳定原则13〉首创精神原则14〉团结合作原则
MB27马克思.韦伯的理想的行政组织理论 “官僚制”
权利的基础：法理权。由原来世袭传统的权威和“神授”宗教的超凡权威转向“法理”，以理性的、正式规定的制度规范为权威中心。官僚制的优越性在于： 个人与权利相分离。
体现了理性精神和合理化精神。适合工业革命以来大型企业组织的需要。MB28巴纳德理论的特征何在？（四个层次）
巴纳德理论总的特征是组织论的管理理论，其理论结构为:个体假设->协作行为和协作系统理论->组织理论->管理理论。
正式组织与非正式组织理论 组织平衡理论
实现三个方面的平衡：（1）组织内部个体和整体之间的平衡。（2）组织与环境之间的平衡。（3）组织动态平衡。
管理人员的职能理论
三方面基本职能（三要素）：（1）建立和维持一个信息联系的系统（2）从组织成员那里获得必要的努力（3）规定组织的共同目标。
MB29梅奥 通过 霍桑试验，提出“人际关系学说” 人际关系学说的主要思想是什么
工人是社会人（古典：工人是“经济人”的假设）。工人不是单纯追求金钱和物质收入的“经济人”，他们还有心理方面和社会方面的感情需要，是社会人。企业中存在非正式组织
善于利用非正式组织的作用，不能只重视正式组织的作用；还要有（新型的领导能力）两种能力：“科学管理、理性分析能力”；“通晓人性，重视人际关系协调能力”。
简答题 A 类
JA1 股份有限公司的特点何在 其特点主要有四个方面： 1.2.3.4.JA2 计划制定的意义何在
计划系统是企业组织中用于规范，促进和调整计划工作过程而设置的规范体系。计划的制定对计划制定者本人及其所在部门具有重要意义，对上级管理部门及与之有协作关系的其他个人和部门，对与计划承担者有业务联系的各方面都有重要意义。
（一）对计划者的意义。计划者通过对环境的分析研究，可以加深对环境变化关键因素的认识，提高工作准确性和把握环境的能力；计划的制定对明确的工作目标，落实具体适用的行动措施，从而为计划者提供工作依据。
（二）对企业组织的意义。计划制定过程是理解环境变化，组织内信息沟通，相互协调 的过程，这一过程为计划实施提供准备，并最终形成企业总体计划，组织结构确定的基本框架才有了用武之地。在计划制定过程中，上级管理者通过和计划承担者的相互作用施加影响。另外，计划制定促使组织中各个部门相互协作，使计划形成有机的整体。
JA3 简述非竞争式的竞争战略
企业的发展需要一定的竞争，也需要一定的持续性和稳定性。理想的状态是减轻或避免 激烈的市场竞争，同时获得发展和盈余，其根本是把握竞争与非竞争的平衡。非竞争战略不是回避或消除竞争，而是在市场已有竞争对手或存在潜在竞争对手的情况下，设法减缓竞争程度的战略。为避免直接竞争，培植自身优势，企业可以通过对某种竞争要素的垄断来排除竞争，从而获得利润。
（一）通过设置进入障碍，可以限制进入市场的企业数量，达到缓和竞争的目的。通常 的方法有利用法规制度，寻求政府支持；利用技术创新使自身在短期内处于领先地位；在某些行业，利用初期高投资规模，可以有效限制新加入者的数量。
（二）企业间有意识的联合，可以维持行业产品价格和利润水平，是减少敌对行为实现竞争缓和的做法。但这一做法同时存在危险，主要表现在失去顾客和同行的信赖，弱化自身竞争能力。
（三）没有被满足的顾客要求,即代表了未被开发或充分开发的市场空间。较早进入这一领域的企业可以拥有更多的优势。通过信息积累，发现顾客新的需求，敢于革新市场秩序，对企业创造这一市场某种垄断要素有重要意义。
（四）企业通常难以对某种要素维持长期垄断，但却可以保持在诸如产品性能、设计、价格、质量、服务或营销手段等某些换型环节与竞争对手的差别，形成竞争优势。资本证券化。股份有限公司第一个也是最根本的特征，是通过资本证券化形成的资本集中。有限责任制。股东以其认购的股份为限，对公司债务承担有限责任，与个人财产无关。
所有权与经营管理权分离。这是指股东委托董事会负责资产使用和收益，所有者不负责资产经营管理，公司帐目公开。公开发行股票的公司，其资产负债表、损益表、盈余分配表（或亏损弥补表）等主要由代表股东利益的董事会及其管理人员专门从事经营管理。财务报表，应依法经会计师事务所查核鉴定，在一定时间内公告。JA4 简述非正式组织的特征
所谓非正式组织，是两个或两个以上个人的无意识的、体系化了的多种心理因素的系统。人们这些非正式交往和相互作用会给个人的经验、知识、态度、情感等心理因素以重要影响。非正式组织的特征有以下一些内容：
（一）无明确结构、形态，可辨识性差。非正式组织没有明确的组织名称、结构，没有 清楚的上下级关系，初步接触不易辨认。
（二）非正式组织的本质在于人与人之间的协调。非正式组织是以个人心理特征为基础 形成的，个人之间协调程度高。
（三）非正式组织侧重于人们相互接触的心理侧面，而非理性侧面。相对于正式组织，非正式组织体现更多的是非理性的、无意识的、心理的因素。
（四）非正式组织中通行的是通过感觉、情感、个性特征等因素潜移默化的影响，个人 品格往往是导向因素。
JA5 简述非正式组织的作用
非正式组织创造正式组织产生的条件。人与人之间非正式接触形成的共同的心理基础、习惯、行为方式，有助于正式组织确定的沟通和理解顺利实现，为正式组织正常运转创造条件。非正式组织赋予组织以活力。离开非正式组织，正式组织仅仅是一堆干巴巴的职能、制度、程序和目标，仅仅是理性的、机械性的行为系统。有了人们相互之间非正式的接触、感情交流、认同、刺激，才赋予正式组织以血肉、活力和创造性，这种非正式的、无意识的心理状态和行为，客观上会影响到正式组织的运转。（1）促进信息沟通
组织中不可能事无巨细都通过正式的信息沟通来传递，事实上非正式组织承担了相当可观的信息沟通量。非正式组织形成的共同理解基础和同质化思维方式为共同理解创造了条件，大大提高了信息沟通的效果。此外，非正式接触本身就是一种信息沟通过程。（2）有助于维持正式组织的内聚力
非正式组织给个人提供了某种感情交流、心理认同、相互理解等方面的心理满足，甚至影响个人的价值偏好，因而有助于强化个人的协作意愿，维持正式组织的内聚力，培养个人对组织的忠诚。（3）维护个人完整人格
正式组织强调个人的社会化侧面，强调共同目标对个人的非人格性支配，导致人格偏离。非正式的接触有助于维护个体自尊心、自主选择和人格整体感。弥补正式组织的缺陷。
JA6 简述控制过程
不管计划制定过程中考虑的多么周密细致，受各种不可控因素的影响，实行过程中总会出现与计划偏离的情况。处理各种意外情况，使行动与环境变化相适应，就是控制。这种控制有两种形式，直接控制和间接控制，两种类型的控制都有自己典型的控制过程。（1）制。（2）间接控制从业绩评价的影响中，可以看到典型的间接控制过程。确定应达到的目标标准，可以通过各种方式确定，如由上级管理者规定，根据作业人员自己的申报通过协商议定；作业人员对工作进行控制；一定时期后，管理者对作业人员的成果进行观察、测定；管理者将观察测定到的结果与标准比较、评价；在比较评价的基础上，管理者决定奖惩措施。上述控制过程正因为对象是人，才有意义。直接控制没有业绩评价和奖惩这两个环节，只能借助直接调整。在此意义上，直接控制和间接控制之间在人的要素上有根本区别。因此，有必要区别这两种不同性质的控制。
直接控制和间接控制是一种控制中并存的两种过程。如果不能准确把握二者之间的区别，很容易导致直接控制是典型的反馈控制，其控制过程如下：采取某种控制行动；对控制行动 的结果进行观察、测定；将观察、测定的结果与应有的标准比较、评价。三个步骤循环往复由成为反馈控使用上的混淆和偏差最容易出现的误解，是上级管理人员把对作业过程的控制看作直接控制，在作业人员执行任务期间频繁细致的观察和过问下级的工作。工作人员同样是有知觉、有感情、有自尊的人，而不是执行职能的机械、过多的干涉和过问会伤害下级的自尊心和工作热情，反而不利于顺利实现计划任务。所以，对两类不同性质的控制，必须有清醒的认识。
JA7 简述企业与环境的关系（1）企业与环境关系一般
企业与环境的关系是交换关系。在典型的西方企业制度环境下，企业是一种主体性的存在，是一种不依赖于任何力量独立存在的社会本体。社会的制度安排和经济活动的实际运转过程中，这都是实际的状态。在上述前提下，企业与资本市场、劳动力市场、原材料和设备市场、商品销售市场的交换关系构成企业与环境关系的主要部分。此外，企业与政府之间本质上也是一种交换关系——一种特殊类型的交换关系。竞争者是唯一不与企业发生交换关系，同时又与企业行为有较强相关的对象。由此，企业与环境便可概括为：总体上的交换关系；与政府的特殊交换关系；与竞争者的竞争关系。（2）中国企业与环境的特殊关系
中国企业与环境之间的关系，是一种特殊的形态。既有东方社会的共同特征，又有中国
特有的特点。首先，到目前为止，企业还没有获得主体性地位，与企业相应的一套制度安排还没有在 中国大地上建立起来。企业实际上仍然生长一种不属于自己的环境中。中国的企业更主要的，是一种“单位”，而不是企业。作为一种单位的主要特征是：财产国有制；非独立性；功能多上述身份地位导致中国企业不存在类似西方企业的环境关系，或者说中国企业存在给定前提下的企业与环境关系。行政隶属关系前提下一定限度内存在交换关系。就基本的方面而言是直接的和间接的行政支配关系，行政系列之外的关系表现为交换关系。
JA8 简述正式组织三要素
正式组织产生于具有协作意愿，能相互沟通的个体围绕共同目标努力之时。正式组织有三个基本要素：协作意愿、共同目标和信息沟通。三要素是正式组织产生的充分必要条件。（1）协作意愿
协作意愿是个体为组织贡献力量的愿望。个人在组织中的协作意愿意味着个人自我克制，放弃完全人格性行为的自由，一定程度上个体行为的非个体化。个人协作意愿总体上的组织结果是个人努力的凝聚。（2）共同目标
共同目标是正式组织第二个要素。共同目标是协作意愿的必要前提，组织要求个人提供的行为必须是有方向性的行为，否则不可能成为现实和行为。任何正式组织都有共同目标。不管这种目标是明文规定的，还是隐含着的。（3）信息沟通
第三个要素是信息沟通。上述两种要素只有通过信息才能连结起来，信息沟通是组织成理解共同目标，相互沟通，协同工作的条件，是组织的基础。上述两种要素只有通过信息沟通才能连结起来，信息沟通是组织成员理解共同目标，相互沟通，协同工作的条件，是组织的基础。
JA9 竞争中设置进入障碍的主要方法有哪些 的激烈程度主要取决于参与竞争的企业数量和它们所采取的敌对行动，因此，创造缓和的竞争状态，从根本上说，就是要限制竞争企业的数量，减少竞争对手间的敌对行动。通过设置进入障碍，可以限制进入市场的企业数量，达到竞争的缓和状态。设置进入障碍的主要方法有：
1、依靠习惯和法律制度制造进入障碍。政府需要通过制定法规、条例等形式、有针对性地对某些行业进行扶持或限制。企业亦可主动寻求政府的这种保护。
2、利用技术创新制造进入障碍。即进行技术创新，并注意运用专利等产权制度保护自己的技术优势。
3、利用初期投资规模制造进入障碍。对于开拓新市场的企业来说，通过设置障碍缓和竞争是一种有效的战略。
JA10 什么是非竞争战略
现实经济生活中企业往往通过回避直接竞争，寻求优势和差别的方式从事竞争，以谋求自身的发展出收益。回避竞争的战略就是非竞争战略。非竞争战略是企业竞争的一个基本手段。为了避免直接竞争，企业可以采取多种多样的方法。其中比校典型的是，企业通过对某种要素的垄断，来排除竞争，从而获得超额利润。企业要以通过三种手段来实现多种要素的垄断。即：创造缓和的竞争状态；寻找市场空隙；实行差别化。这三种手段不是互相排斥的，可以互相结合运用。
JA11 什么是模式转换
模式转换是企业管理模式在环境条件发生较大变化时，与之相适应的组织整体性的变革，涉及到战略策略、价值观念、思维方式、学习过程和管理方式等多方面，是一项复杂的系统工程。模式转换的四个步骤是：提出问题，探索变革，全面展开，模式重塑。模式转换包含了企业组织在技术、市场、制度、管理方式等几乎所有的主要侧面，最主要和最常见的是有关市场战略、市场经营方面。模式转换往往涉及到企业基本观念和发展范围的变化，会受到人们潜意识、观念和舆论、主要领导人和旧的模式多方面的阻挠，从国内外发展经验分析，成功的模式转换过程往往是企业中一部分率先变革，随后引起一系列连锁反应，最终导致整个模式转换。
JA12 说明经营资源的通用性和固定性。
经营资源按通用程度可分为：资金、物质资源、人力资源和信息资源。资金是企业拥有经营资源中通用最高的资源。物质资源和人力资源具有相同的通用性，比资金资源的通用性低。信息资源通用性最低，多数信息资源是特异性资源，是企业特有的属性。经营资源的通用性和固定性之间是一种反向关系。通用性资源一般可以从市场上获得，不用花费很多的时间。固定性高的资源，很难从市场上获得，且需要一定的时间。通用性 资源的数量比质量更为重要，而固定性资源的质量比数量更为重要。
JA21 说明内化方式的特点及其限度
内化是把管理的要求通过心理作用过程转为个体自觉行为的过程。内化涉及个人习惯化行为和道德行为部分。这部分行为是历史地长期形成的，不容易轻易改变。内化是三种方式中力量最强大，但同时也是最难操作的一种方式。管理上运用内化方式。主要的方式有：
1、习惯化、通过不断强制化实现。经常重复的行为可通过强化、巩固而形成习惯。强化可采取诱导方式，也可采取规范方式，但必须具有长期性特点，才能转化人个体习惯化行为。
2、经常不断宣传教育。经常不断的宣传教育，能起到逐步培养、影响个人价值观念，从而影响道德化行为的作用。
3、利用历史遗产。个人的习惯化行为和道德性行为是从小长时间心理积淀作用的结果。其中许多行为很难短期内改变，但可以充分利用，管理过程中应尽可能利用其积极一面，尽量避免其消极影响。
内化管理的特点是人的自觉行动，同时也是最难操作的一种方式。诱导、规范和内化是提高管理的三个方面，诱导是先决因素，规范是基本方式，内化是提高效率的重要手段。三者无法截然分开，互为补充，相互转化。
JA13 说明事业部制的特点
事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。
事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。
事业部制结构的优点是：
(1)权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心；
(2)各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力；
(3)各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业；
(4)各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
事业部制结构的主要缺点是：(1)容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；(2)各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业采用。
JA14 说明需求层次论
这是激励理论模式中需要激励模式的一种美国心理学家马斯洛认为，人类有五种基本需要，即生理，安全，社交，尊重和自我实现。
（1）生理需要：食物、水、御寒、睡眠、性
（2）安全需要：人身安全、财产安全、工作保障、医疗保险；（3）社交需要：交往、友谊、感情、归属；（4）尊重需要，自尊、受别人尊重；
（5）自我实现需要；发挥潜力、自我发展、成就、创造性。
马斯洛认为一般情况下，人们按照上述层次逐级追求自我需要的满足，并从中受到激励但已经得到满足的需要不再具有激励行为的能力同时，占主导地位分优势需要会随着人们经济状况的变化而变化。需求层次论的应用价值在于管理者可以根据五中基本需要对职工地多种需要加以归类和确认然后针对未满足的或正在追求的需求提供诱因，进行激励：同时更加注重高层次需要地激励作用。
JA24 说明诱导方式的特点和作用
诱导指利用各种需求因素来诱发和引导个体的行为。诱导的基础是人的基本需求，包括先天的和后天形成的各类需求。诱导方式的特点和作用：诱导的基本手段包括：物质报酬、地位、荣誉、工作条件、工作内容等由正式组织提供的因素；还包括非正式组织提供的信任感、归属感、情感交流等心理因素。上述基本手段，根据管理者意图；采用提供与否，提供的多寡等方式结合起来，就可起到诱发和引导行为的作用。诱导是最基本的、最主要的手段。
JA15 说明直线职能制的特点
直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制的特点是：
（1）厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权利，并对此承担全部责任：
（2）职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门指挥和监督，因此它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。
直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法。因此，既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协调领导人员决策。所以，它不失为一种有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。值得注意的是随着企业规模的进一步扩大，职能部门也将会随之增多，于是，各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困难。加上各业务和职能部门都须向厂长（经理）请示、汇报，使其往往无暇顾及企业面临的重大问题。当设立管理委员会、完善协调制度等改良措施都不足以解决这些问题时，企业组织结构改革就会倾更多的分权。
JA16 谈谈管理的含义
管理是组织中旨在维持协作行为延续发展的有意识的协调行为。（1）（2）（3）（4）
JA17 谈谈协作意愿 p23
协作意愿是个体为组织贡献力量的愿望，是正式组织构成三个基本要素之一。
协作意愿的强度变化范围是无限的，从消极怠工到投入全部力量都有可能。个人协作意愿的强度不是固定的、恒久的量，经常发生变化。
对个人而言，协作意愿是个由于为组织提供协作而得到的诱因与协作所作牺牲或贡献两者相比较后的净效果；同时，也是个人参加不同组织所得诱因相比较后的净效果，净效果的大小决定协作意愿的强度。从组织角度看，协作意愿是组织提供给个人的诱因和赋予个人的工作之间的对比关系。
如何找到提供给个体的各种诱因和组织能够获得的成员努力之间的平衡，是组织生存发展的重要条件。（删除部分答案内容）
JA18 谈谈正式组织的含义
p23
正式组织是两个或两个以上的人的有意识地加以协调的行为或力的系统。正式组织概念 包含的基本点是：
1、构成正式组织内容的是人的行为。是个人作为组织成员行事，以组织人格为特征的行 为。
2、个人所提供的行为或力的相互作用，是正式组织的本质特征。它是包含各种对立、利 害关系在内的相互作用的行为体系。
3、正式组织是个人行为在时间、空间、方法及过程各方面都经过有意识的调整而体系化 的系统。
4、正式组织是动态的、发展的。
JA19 谈谈中小企业适合经营的范围
p105（1）易于发挥个人能力，经营的自主性强；（2）适合于适度规模的经营的事业；（3）适合手工业的和不适合大批量生产的行业；（4）需求量小、需求品种多种多样的产品；（5）不需要太大资本投入的项目；（6）易于发挥人的创造性活动。
简答题 B 类
JB1 革新滞后的原因何在p265 主要原因是由于原战略基础上形成的发展模式的束缚造成的。其中主要原因有： 管理是组织的特殊器官协作过程中的一般性协调行为，操作行为与管理行为。管理行为是一种管理的实质是协调协作过程中的矛盾和不平衡。矛盾、对立、不平衡与共同目标行为。管理的管理协调是有意识的协调有意识、有目的的协调。出发点、依据和标准。
管理是维持协调活动延续发展的行为当作一种连续不断的包括目标设定、转化、实现过程的行分解和综合、协调其它行为的一般职能，是组织的一个特殊器官，离开组织或协作。行为，不存在管理。实质在于围绕共同目标，解决矛盾、协调力量，形成一致。
为，管理是维持协调活动延续发展的行为，是一种维持组织生存发展的行为。（1）（2）（3）前；（4）和探索。对成熟化视而不见。当成熟化的征兆出现时，企业往往不能对其有客观冷静的认识。对模式转换的必要性认识不足。即认为按以往的发展模式可以适应变化了的情况，只需在策略规模和收益上的障碍。实施新战略需要大量创业资金，短期内难以收益，容易使决策者踌躇不本业意识的障碍，有些企业长期从事于某一种产品的经营，不相信因而也不敢在新领域里尝试上作些调整，不必调整整个发展模式。结果错失良机。
JB2 简述“强化激励模式” p178
该模式强调行为结果对职工行为本身的反作用，主张通过给某种行为以肯定或否定等强化刺激，达到加强积极行为，减少消极行为，修正固有行为等目的。运用强化激励模式时，可采用以下三种方法：（1）（2）（3）
JB3 简述“双因素理论”p177
双因素理论也称激励一保健因素理论。美国心理学家赫茨伯格发现，职工感到不满意的因素大多数与工作环境和工作关系有关，这类因素的改善可以预防或消除职工的不满，但不能直接起激励的作用，故称为保健因素。与此相反，使职工感到满意的因素主要与工作内容或工作成果有关，这类因素的改善可以使职工获得满足感，产生强大而持久的激励作用，所以成为激励因素。属于激励因素的有：工作成就、提升、任务性质、个人发展的可能性、职务上的责任感等。双因素理论关于满足职工需要的两类因素具有不同激励作用的观点，可以给管理人员以启示，即单纯依靠增加薪金、改善工作备件等外在诱因难以达到有效激励的目的，为使职工积极性得到充分发挥，必须重视激励因素的作用，为职工创造作出贡献与成就的工作条件和机会，丰富工作内容，增加工作趣味，并赋予必要的责任，使用权职工从工作中获得成就感和企业及他人的承认。（删除原答案部分内容）
JB4 简述管理体制对组织设计的影响
以行政手段为主的管理体制，强调企业组织结构与政府行政组织结构的下对口，极易带来机构臃肿、部门重叠、人浮于事、效率低下等弊端，管理成本比较高而市场适应能力差。随着市场经济体制的建立和完善。企业将逐步成立独立的经济组织，并拥有组织结构设置和调整的自主权，其组织结构设计将面向市场，以提高效率为目标。
JB5 简述激励的实质和功能
激励是一种内在的心理活动过程或状态，具有加强和激发动机，推动并引导人的行为使之朝向预定目标。激励在企业管理中具有多方面的功能：激励有助于激发和调动职工的工作积极性。积极性是职工在完成工作任务时一种能动的、自觉的心理和行为状态，这种状态可以促进职工智力和体力能量的充分释放，并导致一系列积极的行为后果，如提高劳动效率、超额完成任务、精湛的工作技能、良好的服务态度等；激励有助于将职工行为的个人目标导向实现企业目标的轨道。激励的功能在于以个人利益和需要的满足为基本做用力，引导职工把个人目标统一于企业的整体目标，推动职工为完成工作任务做出贡献，促进个人目标与企业目标共同实现；激励有助于增强企业的凝聚力，促进内部各部分的协调统一。需要运用激励的方法，满足职工尊重、社交等多方面的心理需要，鼓舞士气，协调人际关系，进而增强企业的凝聚力和向心力，促进各个部门、群体、人员之间的密切协作。正强化，又称积极强化，即利用强化物刺激行为主体，来保持和增强某种积极行 负强化，即利用强化物抑制不良行为重复出现的可能性来运用管理手段。消退，即对行为不施以任何刺激,任其反应频率逐渐降低，以至自然消退。为重新出现的频率。JB6 简述经营战略的特征
经营战略是现代企业经营的主要标志，它包括确定长期目标以及为实现这一目标所必须实施的计划和资源分配。组织结构必须服从于经营战略，随经营战略的变化而调整，否则，组织活动将毫无效果。经营战略有许多类型，就组织发展的阶段性而言，有扩大规模、地区开拓、纵向开发和产品多样化等相应战略。在组织的起步阶段，其战略重点是扩大规模，因此，并不需要系统、完整的组织结构；在地区开拓阶段，则需要设立若干个职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化等问题；进入纵向发展阶段，需要进一步扩大组织功能，提高组织效率；而到了产品多样化阶段，就可能引起组织结构的重大变革，既从集权制结构转向分权制结构。总之，组织结构的计划和调整要以经营战略为依据，并为实现经营战略服务。
JB7 简述企业发展过程中的矛盾冲突
（一）管理与矛盾冲突
差异、矛盾、冲突是组织的基本事实，是管理面对的基本情况。矛盾冲突来自于个体之间的差异。不同集团利益的差异。个体、组织、环境三个层次的差异。发展过程本身带来的不平衡。
（二）管理协调的实质
管理的实质是协调。管理协调的实质，就是适应变化，消除紧张，实现目标，寻求发展。
1、管理有其限度，受各种因素制约，并非无所不能；
2、管理有可为的范围，管理是一种主动、积极的力量，利用矛盾、差异，积极协调平衡，实现目标。
3、管理协调以组织目标为依据和标准，在有限范围内协调矛盾差异，形成力量，维持组织生存发展。
JB8 简述企业发展与惯性
企业发展过程 是一种打破常规，与各种保守力量斗争，克服惯性的过程。人们往往习惯于采用已经习惯了的方式方法，排斥生疏的东西。因此，企业发展过程还必须解决发展于惯性的矛盾。企业发展中惯性，可分为体系惯性和个人惯性。体系惯性是在企业运行过程中整体意义上形成的固定的、僵化的体系和程序。个人惯性是指个人在长期组织生活中形成的固定的观众、准则和思维方法、工作习惯等。
（一）体系惯性
体系惯性存在于两个层次：（1）业务活动层次。改变企业固有的环节是非常困难的。（2）管理体系层次。如组织结构体系等建立起来后都有不易改变。
（三）个人惯性
个人惯性也分为思维方面的和情感的两方面。一个人思维方式越是固定成熟就越是不能发现与其价值观念不一致的新问题。这两方面的惯性在某种意义上是一种有益的状态。它在企业发展过程中提高了效率，减少了不必要的磨擦和冲突。但超过了必要的限度，就成为了发展变化的阻碍力量。
JB9 简述制定管理制度的基本要求
管理制度是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。管理制度是比企业基本制度层次略低的制度规范，是用来约束集体行为的成体系的活动和行为规范，是将单独分散的个人行为整合为有目的的集体化行为的必要环节；是管理赖以依托的基本手段。企业组织管理中各项制度的制定和形成，要满足以下几个基本要求：（1）从实际出发。制定制度规范，要从企业组织实际出发。根据本企业业务特点，技术类型，管理协调的需要，充分反映企业组织活动中的规律性；体现企业特点，保证制度规范具有可行性，实用性，切忌不切合实际。（2）根据需要制定，即制度规范的制定要从需要出发，不是为制度而制度。需要是制度规范制定与否的唯一标准，制定不必要的制度规范，反而会扰乱组织的正常活动。如在有些非正式行为规范或习惯能很好发挥作用的前提下，就没有必要制定类似内容的行为规范，以免伤害企业组织成员的自尊心和工作热情。（3）建立在法律和社会道德规范基础上，法律和社会一般道德规范是在全社会范围内约束个人和团体行为的基本范围，是企业为之正常生存发展的基本条件和保证。企业制定各种制度规范，不能违背法律和一般道德规范的规定，必须保持一定程度的一致性。否则，企业组织整体在环境中的生存发展，对组织内部各方面的约束，都会受到影响。（4）系统和配套。企业制度规范要全面，系统和配套，基本章程，各种条例，规程，办法要构成一个内在一致，相互配套的体系。同时要保证制度的一贯性，不能前后矛盾，漏洞百出，避免发生相互重复，要求不一现象，要避免疏漏，形成一个完善，封闭的系统。（5）合情合理，制度规范要体现合理化原则，即一方面要讲究科学，理性，规律。另一方面要考虑人性的特点，避免不尽情理，不合理等情况出现。在制度规范的制约方面，要充分发扬自我约束，激励机制的作用，避免过分使用强制手段。（6）
JB10 简述制度规范的类型
组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程，条例，守则，规程，程序，标准，办法等的总称。制度规范没有严格的界限，可以用多种标识进行分类。依照制度规范涉及到层次和约束不同的内容，可分为下述五大类。
（1）企业基本制度。企业基本制度是企业的“宪法”。它是企业制度规范中带有根本性
质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度。企业基本制度主要包括企业的法律财产所有形式，企业章程，董事会组织，高层管理组织规范等方面的制度和规范。它规定了企业所有者，经营管理人员，企业组织成员各自的权利，义务和相互关系；确定了财产的所有关系和分配方式；制约着企业活动的范围和性质；是涉及企业所有层次，决定企业组织根本制度。
（2）管理制度。管理制度是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。管理是比企业基本制度层次略低的制度规范。它用来约束集体性行为的成体系的活动和行为规范，主要针对集体而非非个人。例如各部门，各层次的职权责任和相互间的配合协调关系；各项专业管理规定（人事，财务，业务）；信息沟通，命令服从关系等方面的制度。
（3）技术规范。技术规范是涉及某些技术标准，技术规程的规定。它反应生产和流通规程中客观事物的内在技术要求，科学性和规律性强，是经济活动中必须予以尊重的。技术规范涉及内容很多，从各类技术标准到工艺生产流程，乃至包装，保管，运输使用，处理，都有内在的规律。企业组织管理中经常碰到的，主要有标准，操作规程，生产工艺流程。保管运输要求，使用保养维修规定等。
（4）业务规范。它是针对业务活动过程中那些大量存在，反复出现，又能摸索出科学处理办法的事物所制定的作业处理规定。业务规范所规定的对象均具有可重复性特点。业务规范多为定生，程序性强，是人们用来处理常规化，重复性问题的有力手段。业务规范大都有技术背景，以经验为基础，是概括和提高了的工作程序和处理办法，如安全规范，服务规范，业务规程，操作规范等。
(5)个人行为规范。企业组织当中，规范个人行为，有些是其他类型的制度规范，如上述第（2），（3），（4）种规范，都对个人行为有特定要求；另一些，是专门针对个人行为制定的规矩。如个人行为品德规范，劳动纪律，仪态仪表规范等。个人行为规范是所有对个人行为起制约作用年代制度规范的统称。它是企业组织中层次最低，约束范围最宽，但也是最具基础性的制度规范。制度规范从个人行为到企业组织所有层次和所有方面。所有这些制度规范结合起来，实质上构成了一套完整的约束系统。
JB11 说明多种经营的意义
多种经营战略，是一种将新产品开发经营和将市场开拓相结合的经营战略。在原经营产品基础上开拓新市场或在原市场领域内经营新产品，都不是多种经营。企业实施多种经营战略的意义在于三个方面：速度效益，范围效益和分散风险。速度效益一企业一定的发展速度所带来的经济效益，既称速度效益。速度先进性。制度规范的制定要从调查研究入后手，总结本企业经验，同时吸收其它企业先进经验，引进现代管理技术和方法，保证制度规范的先进性。效益是通过保持一定的增长率实现的，因为保持一定的发展速度和有效地利用未开发资源，优化产品成本结构，并激发职工的士气。范围效益一与单一经营活动相比，多种经营活动的成本更低，这就是范围效益。分散风险一在竞争激烈的现代社会，将企业全部资源集中投入某一特定的经营领域，往往具有极大的风险性。为避免风险，许多企业便采用证券业异常用的分散投资策略，将全部资源分散投资于若干经营领域。
JB12 说明国际化经营的动机和过程
企业随着规模的扩大和国内市场的饱和，可能就会考虑将其业务领域向世界范围，以期进一步提高企业的经济效益。一般来说，从企业角度考虑，跨国经营通过在世界范围增加销售网点与进行市场开拓，有助于实现企业利润的进一步增长。特别地，如果国内外市场在需求上存在着互为消长关系，则向国外拓展业务、实现跨国经营，将能起到充分利用企业过剩生产能力，分散经营风险，提高企业资源利用效率，降低单位产品成本的作用。借助于跨国经营，有可能实现在更广泛的世界范围内进行资源配置，将生产安排在靠近原材料产地或具有较低劳动力成本的地方，从而获得国际竞争中的比较优势；并有可能通过联合投资的形式拓宽销售渠道或者取得新技术，以进入一个全新的市场或生产出全新的产品。通过从事世界范围的原材料开采、加工、运输、营销以保证企业有稳定的原材料供给来源。
例如：橡胶工业中的大公司在东南亚拥有自己投资的橡胶种植园，钢铁公司在国外矿产地拥有控股的矿业公司。企业无论采取何种国际化经营形式，其目的不过以下几个方面：开拓产品市场；寻找有利的资源供应以降低成本；提高管理效率；寻求与国际政治、经济体系的协调；获得国际比较优势。国际化经营从出现到现在大体经营历了以下几个阶段，直接对外贸易，即利用产品
和资源的国际比较优势，在目标国与本企业之间进行产品、资源的交换；在目标国建立销售分支机构；为寻求成本优势在目标国设立面向全世界的生产基地；为更好满足目标国当地需求而分别设立分支机构。
JB13 说明直线制的特点
直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。直线制结构的优点是：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。其缺点是缺乏专业化分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
JB14 谈谈技术与组织结构的关系
现代大型企业组织的发展体现了社会技术的进步，一方面它已成为创造和利用技术的基本手段，另一方面，技术的发展又为企业组织的变革创造了必要的基础。
生产经营技术特点不仅是决定组织成员素质和工作内容的重要因素，而且直接决定着组织结构的几乎所有方面的问题。技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个方面。技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，技术复杂的组织总是由许多不同的部门构成，而技术简单的组织则根本不需要那么多部门。从技术的稳定性角度看，较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构形态；
即任务、职位、职责、和权利等都有明确、严格的规定，组织内部的关系以垂直的上下级关系为主，反之对于多变、不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机式的组织结构是最有效的，具有开放性和灵活性，任务和职务的确定不十分严格，允许根据变化作适当调整，而内部交流则趋向于多元化，而非以垂直等级控制为主。
JB15 简述中小企业的特征
1． 中小型以经营规模为中心，从业人员，资本量，生产规模等多方面都具有中小性质。相应地，组织协调能力，资本调济能力，市场支配能力也具有中小特点。2． 强烈的个人色彩，多数的中小企业都是个人所有，不是纯粹个人所有的也在相当程度上是个人管理。3． 单独支配，在中小企业内，大多数都具有单独个人支配倾向。
4． 所有权与经营管理合一，多数中小企业中，所有权和经营管理权都是结合在一起的，这也是造成单独支配的重要原因。
5． 组织不发达，由于规模小，多数中小企业组织仍然是一种原始发展状态。职能和阶层都处于一种不发达阶段。企业中比比起组织职能来，个人处于中心地位，因而专业人才使用，参谋职能等现代企业组织管理手段的采用受到较大限制。
6． 企业经营的统一性、弹性及创造性。大企业发展到一定程度后，容易产生官僚化，经营上缺乏统一性，弹性和灵活性。中小企业由于上述个人支配，两权合一，个人中心等特点，个人作出反应快，决策快，执行迅速，弹性，创造性及灵活性强。
7． 人际关系色彩浓，由于人员少，平时接触频繁，容易相互理解，增进感情，相互信任，相互配合，信息沟通快，人际关系好，有利于激发和调动员工工作积极性。
8． 资本高度调剂能力低。根据上述中小企业特征可以看出中小企业适于活动的范畴。这就是易于发挥个人能力经营的自主性强；适合于适度规模的经营，适合于工业的和不适合于在批量生产的行业；需求量小且需求品种多种多样的产品；不需要太大资本投入项目；易于发挥人的创造性和活动。
论述题 A 类
LA1 结合经营战略说明组织外平衡的重要性 1.组织与环境的平衡
组织是环境中生存发展的生物有机体。组织并非简单被动地适应环境，有能动性发挥作用的余地。一是可在一定范围内对环境因素作出选择。二是可在一定范围内创造或影响环境。但组织要适应环境而不可能是环境满足组织，这是组织与环境关系的基本点。
1)组织目标与环境状况的适应性
目标是组织与环境的纽结点，正确合理的组织目标是组织与环境取得平衡的先决条件。目标的形成、确定过程，就是组织在各种制约因素间探索分析，确定关键性因素或战略因素，作出决策的过程。这里包括两个基本点：一是组织的职能定位是否符合环境特点，即组织从事的活动是环境所需要的，有无发展前途；二是在职能定位适应环境前提下，组织确定的目标和战略是否合理、可行。在现代企业管理中，表现为企业目标决策、企业战略决策制定与实施问题。企业经营战略问题之所以关系重大，盖缘于此。
2)目标实现程度
目标的实现程度即组织效率，是组织运用一切资源实施、实现目标和战略安排的效果。目标实现程度主要取决于：a 各种组织要素的协调性；b 协作过程中各主要侧面之间的协调性；c组织内部平衡状况。
2.经营战略
经营战略是企业为实现经营目标，通过对企业的外部环境和内部条件的分析而制定的较长期的、全局性的重大决策。他是企业组织活动长期性质的基本设计图，主要解决企业组织与环境的结合问题。
1）经营战略是根据企业总体发展的需要而制定的，追求的是企业的总体效果。
2）经营战略阐述的是企业与市场环境相联系的方针，战略的要点不在与企业的内部管理，而主要是考虑环境对企业的要求。
3）经营战略不限于短期的利益，它是企业为谋求长期的生存和发展进行的统筹规划。4）经营战略是与行动有关的设计，不是简单的口号和观念，它注重与现实的结合。3.经营战略的确定和实施是组织与环境平衡的基本手段。
（请根据上述两方面内容相互联系、展开、强调外部平衡的重要性。）
组织和环境关系的基本方面，是适应性行为。从环境侧面看，组织与环境的平衡在于是否在环境系统中承担部分必要职能以及实现职能的状况，是否是环境系统的一个合理组成部分。从组织侧面看，是组织能否适应环境，确定合理的目标和经营战略，有效的实现组织目标，即组织效率如何。
LA2 论差别化竞争战略
差别化战略是回避直接竞争的基本手段，差别化战略中最主要的问题是确定在哪些方面，或把哪些要素差别化。如何选择：可从“顾客的需求是什么”、”竞争对手是谁“、”能否持续比较优势”三方面综合考虑。首先，在顾客需求核心里，实行差别化战略，先要了解市场竞争是围绕什么进行的，这是差别化的出发点，也是差别化的要点所在。顾客需求是多方面的，是一组需求，可称之为需求束。需求束包括价格、产品、服务、形象等到几方面。差别化必须围绕需求束中顾客需求最集中的部分进行。如果我们把需求束中顾客最敏感的部分称为需求核心，那么企业实行差别化战略的关键，就是要把顾客的需求核心作为差别化的要点。以此地为中心的差别化战略是比较容易取得成功的，以顾客需求为中心进行差别化也会有一定的局限性。因为顾客的需求核心也是竞争对手普遍关注的，竞争对手也在进行同样的差别化。因引，竞争的结果很可能是谁都无法长期保持与对手的差别化。这种情况下，如何使差别化战略脱颖而出，是我们要考虑的。具体可采用超越单纯差别化法，它有三种模式；
一、微妙差别化；
二、个性差别化；
三、追求成本优势。
其次，竞争对手是谁要搞清楚。微妙差别化、个性差别化及追求成本优势，都是在假设竞争对手已明确的前提下进行，但往往部分对手是企业意想不到，如一种情况是竞争对手是顾客自身，对于企业所提供产品和服务的选择，决定权在于顾客，这种情况下，企业最难对付的对手就是顾客自身。另外一种情况是竞争对手是提供与自己产品和服务功能相同的替代品的企业，市场上所有企业都要与提供替代品企业进行竞争，替代品的一定程度上限制了企业利润的获得。那么做为企业，就要有意识地回避那占不利于已的竞争市场，去选定新的市场范围。市场由竞争对手、顾客、产品或服务三部分构成，企业有确定市场范围时，必须对此进行定义，企业不同，对市场的定义也不同，由此，也就产生了企业独特的差别化战略。第三，比较优势的保持企业能否保持比较优势，主要取决于两方面：第一、为形成比较优势，企业具有的具体优势手段有多少，手段越多，越容易形成优势。第二，使用各种竞争手段的能力以及拥有的资源数量。资源多，能力强，企业就易形成优势。除此之外，企业的竞争领域即企业产品浅的广度和垂直统一的深度也是一个主要因素。竞争战略所说的产品钱的广度指：企业将多大范围的产品提供给市场。产品浅的横向扩大实际上就是增加与企业现有产品的服务相类似的新产品和新服务。垂直统一是指向市场提供产品所必需的各种业务和生产阶段都纳入企业内部，实行产、供、销一体化：产品浅的广度和垂直统一深度的乘积就是企业竞争领域的面积。扩大竞争领域面积，也就扩大了企业竞争手段的范围。
LA3 论非正式组织
㈠所谓非正式组织，是两个或两个以上个人的无意识的、体系化了的多种心理因素的系统。非正式组织具有以下特征：
1、无明确结构、形态，可辨识性差。
2、非正式组织的本质在于人与人之间的协调。
3、非正式组织侧重于人们相互接触的心理侧面、非理性侧面。
4、非正式组织中通行的是通过感觉、情感、个性特征等因素的无形的潜移默化的影响，个人品格往往是导向因素。
㈡非正式组织对正式组织的作用。
1、非正式组织创造正式组织产生的条件。
2、非正式组织赋予组织以活力。
3、促进信息沟通。
4、有助于维持正式组织的内聚力。
5、维护个人完整人格。
LA4 论管理过程中的自律与他律的关系
p170
他律与自律是涉及个人行为的管理时，究竟应该更多地借助于教育、惩罚、强制、约束等外部规范方式，还是更多地依靠个人的觉悟、自觉性。自我约束来达到目的的问题。借助于约束、强制手段规范个体行为叫他律；依靠个人自我控制、自我管理来约束个体行为称作自律。
强调他律还是自律，从根本上说，取决于管理者心目中关于人性的假设。认为人性“恶”的，以他律为主：认为人性“善”的，多依靠自律。制度所强调的，是他律的一面，但它不是以人性“恶”为基础，而是出于使个人单独的行为成为有目的的，在时间、空间、程度等方面都整合了的集体行为的需要，但同样也存在与自律的矛盾。
尽管处理他律与自律的矛盾有各种不同主张，但有两点是必须注意：1）个体自觉性和自我约束有限，许多组织活动仅靠个体自觉性无法按部就班、协调一致地进行，所以必须充分依靠他律，发挥制度规范的作用。2）在保证组织活动正常进行的范围内，应尽可能发挥自律作用，缩小他律的范围。过度的他律会导致信任感降低，助长破坏性，因此必须将他律控制在必要限度内。自律运用得当，可培养个体自觉性、责任感，更好地发挥个人的聪明才智和创造性。
LA5 论模式转换
p261
一、模式转换的含义
模式是指在某种环境条件下，企业发展过程中形成的从企业战略到经营策略、资源配置、内部管理，从工作程序到行为方式、管理方式、思维习惯、价值观念都成为某种内在一致的特定类型的状态。模式的形成，意味着相对于某种环境条件，企业管理达到了较理想的状态，企业对环境的适应达到了较高层次。但同时也意味着企业发展达到了某种平衡，失去了革新和变革的活力。
二、模式转换的困难
模式转换整体性的变革，涉及到价值观念、思维方式、学习过程和管理方式等多方面，是一项复杂的系统工程。模式转换的困难首先在于一定的模式有相当一部分存在于人们的头脑中，具有潜意识的特点。人们往往自觉或不自觉地按照模式的支配行事，这是模式转换最困难的一个部分。其次，缺乏一般舆论和观念的支持是一个重要原因。再次，来自主要领导人的阻力。最后，即使在环境完全改变了以后，旧有模式仍然在顽强地发挥作用，维持自身。
三、模式转换的四个步骤（1）（2）（3）（4）提出问题。有意识地使矛盾、不平衡或挑战明朗化、尖锐化，为变革创造条件。探索变革。在第一阶段的舆论准备前提下，变革的实际过程从部分探索、实验开始。
全面展开。在企业全面推广经验已实现的部门或单位的成功经验的阶段。
模式重塑。根据新的发展机会和方向以及成功的模式，重新确定企业的经营观念、战
略目标和经营战略，并确定相应的管理体系和方式方法，形成新的发展模式。从我国经济体制改革的经验和国外成功企业的发展经验分析，成功的模式转换过程往往是企业中一部分率先变革，随后引起一系列连锁反映，最终导致整个模式转换。这是模式转换的一般程序。
LA6 论企业文化的构成与功能
企业文化是具有丰富内涵的亚文化系统，其中包括一系列基本构成要素，如价值观念、企业精神、制度规范、习俗仪式、英雄人物、企业环境等。这些要素构建企业文化的基础。任何形式和特点的企业文化都是由上述要素按照一定方式组合而成的。
1）价值观念。价值观念是企业及全体员工一致赞同的关于客观事务对企业是否具有价值，以及价值大小的共同认识和看法。它体现了一个企业的基本信念和信仰，反映了企业内部衡量事物重要程度及是非优劣的标准，是企业文化的核心和基石。价值观念的确立对企业文化的其它要素具有决定作用，价值观念的实质在于客观事务能否满足企业及全体员工的共同需要。
2）企业精神。企业精神是指企业全体员工共同具有的精神状态和思想境界。它与企业价值即有区别有联系。企业精神是描述一个企业全体员工的主观精神状态。
3）制度规范。制度是企业内部按照组织程序正式制定的、成文的规章和规定。规范则可以是成文的、也可以是约定俗成。制度规范是企业价值观念、道德观和行为准则的具体化和条例化。
4）习俗仪式。习俗仪式包括企业内有普遍性和程式化的各种风俗、习惯、传统、典礼、仪式、集体活动、娱乐方式等。
5）英雄人物。英雄人物是指企业中超出一般职工的思想境界和行为表现，能够成为榜样和表率的先进个人或群体。
6）物化环境。物化环境是指企业内部的物质条件和企业向社会提供的物质成果。企业文化的各项要素具有不同的能量和效用。当各要素处于孤立状态时，其能量和效用是潜在的。唯有将各要素按照一定方式加以组合联系，使之以整体的企业文化形式存在，才能使各要素的潜在能量发挥出来，形成效用上的一致性，进而以整体功能的方式发挥作用。
企业文化的的整体功能表现在以下方面：整合生产力功能、资产增值功能、导向和约束功能、激聚和激励功能和辐射功能。1）整合生产力功能。企业中人、资金、技术、物质没设备的充分整合是企业生产力高度发展的条件。企业文化通过共有的价值观、行为规范整合生产要素、推动生产力发展。它带有生产力性质。2）资产增值功能。企业文化作为一种无形资产，可以创造价值，具有资产增值功效。3）导向和约束功能。企业文化以价值观念和企业精神为核心、通过对文化的熏陶、教化作用使职工在潜移默化中接受共有的价值关念，并以此为个人的方向和行为准则。4）凝聚和激励功能。企业文化在发挥导向和约束功能的基础上，可以是企业凝聚力加强。5）辐射功能。企业文化通常在本企业内部发挥作用。但由于现代企业与外部环境有着千丝万缕的联系，因此，某种企业文化一旦形成，就会通过各种渠道向社会发生辐射。
LA7 论制度化管理
以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理、制度化管理通常称作“官僚制”、“科层制”或“理想的行政组织体系”，是由德国著名思想家马克斯• 韦伯提出，并为现代大型组织广泛采用的一种管理方式。制度化管理的实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。在企业组织经营管理过程中，由于管理所依托的基本手段不同，存在着不同类型的管理方式。从管理方式的内容和制度化管理的实质来看，制度化管理的主要特征如下
1）在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且把这些权力和责任作为明确规范而制度化； 2）按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来；
3）以文字形式规定职位特性以及该职位对人应有素质、能力等要求，根据通过正式考试或者训练和教育而获得的技术资格来挑选组织中所有的成员；
4）在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。管理人员不是所管理企业的所有者，管理人员只是根据法律制度赋予的权力暂时处于拥有权力的地位，原则上企业中所有人都从制度的规定，而不是有权的人；
5）管理人员在实施管理时有三个特点：一是根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。这些规定不受个人情感的影响，普遍适用于所有情况和所有的人；
6）管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他应忠于职守，而不是忠于某个人。与传统的以非正式权威为主的管理相比，制度化管理更具优越性：1）个人与权力相分离。在制度化管理中，职务是职业，不再是个人身份，所有管理行为都来自规章、制度的规定。
制度化管理摆脱了传统管理的随机、易变、主观、偏见的影响，具有比传统管理优越得多的精确性、连续性、可靠性和稳定性；2）是理性精神合理化精神的体现。制度化管理以经理性分析研究指定的管理规章和制度为基础，是一种不殉人情的管理体系。3）适合现代大型企业组织的需要。早期传统的管理由于过分依赖个人和裙带关系、人身依附关系，采用任意的、主观的、多变的管理方式，不适合现代大型企业组织管理的要求。现代大型企业组织由于规模大、内部分工细、层次多，更需要高度的统一，需要有准确、连续、稳定的秩序来保证各机构之间的协调一致，从不同的侧面保证企业经营目的的实现。
LA8 论制约组织结构的因素
组织结构是指组织内部分工协作的基本形式或框架。随着组织规模的扩大，仅靠个人指令或默契远远不能使分工协作达到高效。它需要组织结构来提供 一个基本框架。事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜评价一种组织结构的优劣，不能离开具体条件，即制约组织结构的六个方面：即信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化。
1）信息沟通。信息沟通贯穿于管理活动的全过程。组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息、能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息。体现在组织结构上，有六个方面的具体要求：（1）明确工作内容和性质、职权和职责关系；（2）沟通渠道要短捷/高效；（3）信息必须按既定路线和层次进行有序传递。不论是上传还是下达，都应经过信息联系的每一个层次，不能随意超过；（4）要在信息联系中心设置称职的管理人员；（5）保持信息联系的连续性。这要求组织设计把重点放在职位上，即要因事择人，而非因人设岗；（6）重视非正式组织在信息沟通中的作用。共同工作会使人们形成一种独特的人际关系，它可以沟通正式组织所不能提供的信息，所以组织结构设计必须尊重非正式组织及沟通方式。
2）技术特点。技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两面个方面。技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程序，进而决定着部门大小及其构成、管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等系列因素，造成组织结构方面的很大差异。从技术的稳定性角度看，较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构形态，组织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主。与此相反，对于多变、不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机的组织结构形态则是最有效的。3）经营战略。经营战略是现代企业经营的主要标志，它包括确定长期目标以及为实现这一目标所必须实施的计划和资源分配。组织结构必须服从于经营战略，随经营战略的变化而调整。在组织的起步阶段，其战略重点是扩大规模，因此并不需要系统、完整的组织的结构在地区开拓阶段，则需要设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题；进入纵向发展阶段，需要进一肯扩大组织功能，提高组织效率；而到了产品多样化阶段，就可能引起组织结构的重大变革，即从集权制结构转向分权制结构。
4）管理体制。在一定条件下，管理体制的制约力是不可忽视的。以行政手段为主的管理体制，强调企业组织结构与政府行政组织结构上下对口，极易带来机构臃肿、部门重叠、人浮于事、效率低下等弊端，管理成本高而市场适应能力差。随着市场经济体制的建立和完善，企业将逐步成为独立的经济组织，并拥有组织结构设置和调整的自主权。其组织结构设计将面向市场，以提高效率为目标。
5）企业规模。企业规模是制约组织结构的又一重要因素。一般的规律是：企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单：企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也复杂。可以说，组织结构的规模和复杂性是随这企业规模的扩大而相应增长的。
6）环境变化。企业监时的环境特点，对组织结构中取权的划分组织结构的稳定性有较大的影响。如果企业面临的环境复杂多变，有较大不确定性，就要求在划分权利时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，以增强企业对环境变动的适应能力。如果企业面临的环境是稳定的、可把握的，对生产经营的影响不太显著，则可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设置比较稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。组织结构设计必须认真研究上述六个方面的制约因素，并与之保持相互衔接和相互协调。
LA9 论组织和管理过程中的正式侧面和非正式侧面
组织是正式组织与非正式组织的统一，是正式侧面与非正式侧面的统一。正式组织与非正式组织两个范畴，作为组织管理理论中两个基本范畴，对我们认识组织管理过程，提供了基本工具，提供了方法论，大大加深了对组织管理过程的认识。首先，正式组织与非正式组织理论把组织管理过程中科学化、理性化的部分和难以科学化的、非理性的部分区别开来，为具体区别把握不同管理问题提供了手段和方法。正式侧面往往与组织管理过程中技术性、规律性、必然性、一般性强的部分相联系，非正式侧固更多地与个性、心理特征、思维方式、风土文化、价值观念等个人化、个性化的部分相关。不仅如此，这种区别，还为管理学本身的组成部分与影响管理行为的外部因素之间的联系、界限提供了可靠的把握手段，为深入研究管理中各类要素与有关方面的联系开辟了道路。其次，组织的正式侧面和非正式侧面的思想，提示了组织管理中一个最基本的事实。找到了问题的核心所在。为理解和把握现实的组织管理过程提供了有力武器。我们知道，任何组织，任何类型的管理过程中，都存在着正式的管理制度。体系一面，同时也存在非正式的一面。实际的组织运转过程中，两方面都在起作用，有时非正式侧面起着比正式侧面更为重要的作用。明确这一点，对于把握管理过程，提高管理艺术和水平具有极其重要的意义。
LA10 论组织平衡
组织平衡是有关组织生存发展的原理。可以从组织内部平衡、组织与环境的平衡、组织动态平衡三方面考察，同时并探讨有关中国组织平衡的特征。
一、组织内部平衡
组织内部平衡，指组织整体与个体之间平衡。组织内部平衡是诱因与贡献的平衡，即组织提供给个人的可用来满足个人需求，影响个人动机的诱因必须等于或大于个人对组织的贡献。是诱因与贡献的平衡。组织内部平衡与下述几种因素直接相关：
（1）个人的需求、动机及其标准。个人的需求结构不同，同样的激励因素会在不同人身上产生不同的效果。对同一激励因素不存在相同评价标准，评价标准具有个别性质。不仅如此，个人的需求是一个不断膨胀的量，现实组织能够提供的可能永远也比不上个人需求期望增长的速度。仅仅依靠满足个体的需求一种途径无法达到有效管理的目的，必须设法改变个人的动机。
（2）诱因的分配过程另一个重要方面是经济有效地综合运用提供诱因的方法和采用说服教育、强制的方法。提供诱因满足个体需求的方法有局限性：一是资源有限；二是效果有限。说服教育方法和强制方法可以一定程度上抑制和改变个体的动机，具有重要意义。另外，诱因的提供，说服教育、强制方法的使用，应考虑到正式组织和非正式组织两方面。正式组织与非正式组织结合意义上的诱因分配，具有更重要作用。（3）组织的效率是组织目标的实现的程度。它直接关系到组织是否能够生产、创造出足以满足个体需求的诱因资源。组织效率直接关系到可供分配的资源。
（4）人际关系和组织风气。这方面有几点需要指出：不管是基于什么样的基础，应当是一种弥漫于组织整体的关系或风气；相当程度上与组织的基础和生存长短有关；共同利益往往起重要维持作用；领导人的个人能力和风格起很大作用。
二、组织与环境的平衡
组织是环境中生存发展的生物有机体。组织并非简单被动地适应环境，有能动性发挥作用的余地。一是可在一定范围内对环境因素作出选择。二是可在一定范围内创造或影响环境。但组织要适应环境而不可能是环境满足组织，这是组织与环境关系的基本点。组织与环境的平衡，主要取决于：（1）组织目标与环境状况的适应性目标是组织与环境的组结点。正确合理的组织目标是组织与环境取得平衡的先决条件。目标的形成、确定过程，就是组织在各种制约因素间探索分析，确定关键性因素或战略因素，作出决策的过程（2）目标实现程度即组织效率。是组织运用一切资源实施实现目标、战略安排的效果目标实现程度主要取决于：各种组织要素的协调性；协作过程中各主要侧面之间的协调性；组织内部平衡善。现实企业经营管理过程中，与外部环境的平衡更多地与企业战略决策，计划、控制过程，生产作业管理，市场营销，资金筹措和运用等方面职能管理相关。组织平衡是内外平衡的统一。组织平衡归根到底，是正式组织与非正式组织内外全部制约、影响因素的平衡。
三、组织动态平衡以发展的、变化的眼光看问题，组织内外所有相关因素都处在变化中。组织平衡不是一 次性的，可以一激而就的。当组织内外环境条件发生变化时，原有平衡即被打破，需要根据变化了的情况建立新的平衡。另一方面，组织本身存在打破平衡的力量。组织中客观上存在的差异、矛盾、冲突本身，就是平衡的一种破坏性力量，同时，组织的发展，也会打破原有的平衡。实现组织动态平衡，最关键的是处理稳定和变革的矛盾。组织生存发展过程中，随着内外平衡实现程度提高，有一种趋于程序化、类型化、模式化、稳定化的倾向，这一方面是组织内外平衡实现程度提高，管理水平提高的结果。另一方面，这种程序化、类型化、模式化、稳定化的倾向潜伏着丧失环境敏感性、丧失活力、不能随环境变化调整自身的危险。如何在稳定与革新，日常正常经营管理与阶段性变革之间取得平衡是动态平衡、发展过程管理中最困难的一个方面另外需要指出的是动态平衡的实现需要有系统和权变观念。要用全面的、发展的、变化的观点看待和处理企业组织发展中的问题。组织内外平衡的动态平衡，构成组织管理的基础理论。
四、中国组织平衡的特征
（一）内部平衡。从基本原理来讲，内部平衡的基本条件是相同的。诱因与贡献平衡的图式发挥作用受到一定程度限制。自由职业选择受单位体制束缚，受户口、住房等条件限制。个人需求、动机围绕政治标准或权力中心一定程度上的整合性质、趋同性质。重教化，物质利益方面平均主义和攀比特征，一定程度上的愚民政策。人际关系方面派系、团伙关系通过正式的职能关系表现出来，力量对比、平衡成为以权力为核心的组织内部平衡过程中一个主要方面
（二）组织与环境平衡。行业的、职能的特点让位于全社会范围内一时的政治主题，符合环境要求、适应环境首先是适应政治主题。对下级组织目标实现程度有两类商量标准：
一是政治标准，二是业务标准。归根到底，是个人标准。组织确定目标、制定战略计划、实现目标，都是在一定的条条和块块范围内进行的。组织活动空间有限。长期形成的单一中心特点和同一性，导致组织实现目标的手段千篇一律，雷同重复。因而显得非常幼稚。无法适应不同的、复杂的环境。
（三）动态平衡。动态变化总的特点是自上而下的，除非有上下之间的呼应，自下而上的变化鲜有成功。模式化是社会性的。模式形成的过程和变革的过程都异常困难、异常缓慢。理论视需要而用，时而强调左手的重要性，时而强调右手的重要性。所谓此一时也彼一时也，依然是人的因素在背后起主要作用。没有建立起一套一般的、非人格化的约束所有的人的规则。
论述题 B 类
LB1 论组织结构形式的选择
组织结构是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。影响和制约组织结构设计和建立的因素主要来自信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化六个方面。常见的组织结构形式的选择有以下几种：
1）直线制。适用于小型企业其特点是集权式，结构简单，指挥系统清晰统一；责权关系 明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，管理效率较高，但缺乏专业化的 管理分工。
2）直线职能制。它以直线制为基础，在厂长领导下甚至相应的职能部门，实行厂长统一 指挥与职能部门参谋，指导相结合的组织结构形成它集权与分权相结合，既保留直线 制统一指挥的优点，又可以发挥职能管理部门对参谋指导作用，以弥补领导人员在专 业管理知识和能力方面的不足。
3）事业部制，即分权制结构。该结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中 决策指导下的分散经营，按产品，地区和顾客等标示将企业划分若干相对独立的经营 单位，分别组成事业部，各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算，自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。
4）矩阵制。由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最 大特点在于具有双道命令系统其优点在于：将企业横向联系和纵向联系较好地结合了 起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；能在不 增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便；能较 好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的，跨部门工 作的执行变得不再困难；为企业综合管理会专业管理的结合提供了组织结构形式其缺 点在于组织关系比较复杂。5）子公司和分公司。这种形式适用于大型企业集团和集团公司等，特点是子公司和分公 司集中在母公司周围，共同构成企业集团的紧密型组织，功能在于组织生产经营活动，成为利润中心，其所属单位则一提高质量，降低成本，发展品种为主要职能企业无论 选择那种形式，都必须考虑到集权与分权，集中与分散，调和与对立，效率与战略的 矛盾。
LB2 论企业与环境的关系（1）企业与环境关系一般
企业与环境的关系是交换关系。在典型的西方企业制度环境下，企业是一种主体性的存在，是一种不依赖于任何力量独立存在的社会本体。在上述前提下，企业与资本市场、劳动力市场、原材料和设备市场、商品销售市场的交换关系构成企业与环境关系的主要部分。此外，企业与政府之间本质上也是一种交换关系—一种特殊类型的交换关系。竞争者是唯一不与企业发生交换关系，同时又与企业行为有较强相关性的对象。
由此，企业与环境便可概括为：总体上的交换关系；与政府的特殊交换关系；与竞争者的竞争关系。
LB3 论企业形态演变的趋势
企业形态就整体而言，实际上经历了一个从个人制企业、合伙制企业、有限责任公司向股份有限责任公司、跨国公司的演变过程，并伴随着企业规模的扩张和资本集中。当市场扩大的需求受到特定制度环境下企业资本集中程度的限制时，客观上要求企业形态相应变革。产业革命、大机器生产技术的出现，使大规模生产过程与大规模分配过程结合于一个单一的公司之内，导致大量市场交易内部化，促进了古典私人制中小企业向现代大型股份制企业过渡，企业规模的急剧扩张使得组织管理技术日益专业化、职业化、复杂化，导致所有者退出管理舞台，管理权转移到专职管理人员手中，企业内部形成管理层级制，所有权和经营权分离。大企业的成长和对主要经济部门的支配，出现了垄断式企业。生产国际化的同时也伴随着竞争的国际化，企业都面临着来自复杂多变的国际市场的竞争压力；同时，也可以利用全球资源进行跨国经营。出现了以全球经营为目标的跨国公司。生产与竞争的国际化有力地推动了企业之间的并购活动，企业的规模变得越来越大，出现了一些超大型公司、巨型公司。企业规模的扩大提高了企业在国际市场上的竞争实力，但由于企业规模过大，管理机构重叠，导致企业效率降低和成本费用上升，对企业的活力和竞争力起了一种扼制作用。于是，企业内部又出现了向下分权的趋向。设立委员会和项目工作小组以协调部门间关系，建立独立核算的小企业单位，从而实现“大公司小型化”，既可以利用大企业的资源优势，又有小公司的弹性和效率。虚拟公司跨越企业之间的界限，打破企业内部的分隔，在更大范围内实现更灵活的生产 要素配置，成为一种新式的企业形态。虚拟公司与传统企业相比较具有明显的特点：1）特别强调市场机遇，利用企业间的高效率合作缩短对市场机遇的反应时间；2）强调广泛的合作，与市场机遇相关的材料供应商，配套产品生产商、经销商、甚至是顾客和竞争对手都可能参与虚拟公司，因此，虚拟公司是一种以分散化为特征的网络型组织，它能对不断变化的市场作出灵敏的反应，并能有效地把自身的活力引向全球的范围。（3）利用信息网络技术形成包括供应商、分销商、零售商和客户在内的一体化网络，采集关于市场和客户的需求，并把他们同目前新的设计方法和计算机集成制造系统结合起来。
LB4 说明制度规范的特点
制度规范是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规范、程序、标准、办法等的总称。制度规范是组织管理过程中管理体系和框架的一个组成部分，是管理组织集体协作行为，规范个人活动，实行科学管理，维系企业组织正常运转的手段，是组织管理必不可少的环节。制度规范接涉及的层次和约束的内容可分为企业基本制度、管理制度、技术规范、业务规范、个人行为规范等五类。制度规范与其他管理手段相比，有其自身的特点：1）权威性。制度规范一经形成确定，所有成员都必须执行，违反规定要受到必要的惩罚。2）系统性。企业组织中各方面、各层次均有完整配套、具体严密的制度规范。它们具有内在一致性，互相衔接和补充，形成一整套严密完整的制度规范体系。3）科学性。制度规范建立在科学合理的基础上，反映了企业经营管理科学、成熟、合理的一面。4）无差别性。制度规范作为一种带有法规性质的管理手段，不对具体情况和具体人区别对待，在规范约束范围内一视同仁，没有变通的余地。它是理性、非人格化的体系，是一系列抽象的、封闭的准则，往往以成文的形式确定下来。5）借助强制力执行。制度规范的实施和执行，往往借助了组织强制力量来进行。强制力是制度发挥作用的保证，没有强制力的制度规范只能是一纸空文。在企业组织中强制力主要表现在行政处分、降薪降职、除名等惩罚。6）稳定性。管理制度是在长期管理实践基础上，经过分析研究、总结经验、提炼上升形成的理性准则，在相当程度上反映了企业组织活动和管理过程的内在要求，具有较强稳定性。在组织外部环境和内部条件未发生较大变化 时，一般不做改动。稳定性也是维持权威性的手段之一而且只有稳定，才能现实地发挥制约作用，频繁变动的制度不易贯彻执行，也很难巩固。
LB5 论组织内部平衡
组织内部平衡，指由单独个体行为到集体化协作为的环节，个体与组织整体之间的平衡。组织内部平衡是诱因与贡献的平衡，即组织提供给个人的可用来满足个人需求、影响个人动机的诱因必需等于或大于个人对组织的贡献。这是诱因与贡献的平衡。从个体角度看来，个人对组织的协作愿望取决于个人对组织的贡献与个人对组织获得的诱因之比。从组织侧面看，指组织能否提供足以维持协作过程的有效而充分的诱因数量的能力，即以诱因与贡献的平衡来维持成员个人的协作意愿，谋求组织生存发展的能力。组织内部平衡与下述几种因素直接相关。
一、个人的需求、动机及其标准。
个人的需求、动机是制约组织内部平衡的关键因素。问题在于，个人的需求结构不同，同样的激励因素会在不同人身上产生不同的效果。对同一激励因素不存在相同评价标准；评价标准具有个别性质。不仅如此，个人的需求是一个不断膨胀的量，现实组织能够提供的可能永远也比不上个人需求期增长的速度。因此，仅仅依靠满足个体的需求这一种途径无法达到有效管理的目的，必需设法改变个人的动机，可借助说服教育、强制等作用于个人动机的手段。
二、诱因的分配过程
经济有效地综合运用提供诱因的方法和采用说服教育、强制的方法，也是一个重要方面。提供诱因满足个体需求的方法有局限性： 一是资源有限；二是效果有限。说服教育方法和强制方法可以在一定程度上抑制和改变个体的动机，具有重要意义。另外，诱因的提供和说服教育、强制方法的使用，应考试到正式组织和非正式组织两方面。正式组织和非正式组织结合意义上的诱因分配，具有更重要的作用。
三、组织的效率
组织的效率是组织目标实现的程度。它直接关系到组织是否能够生产、创造出足以满足个体需求的诱因资源，组织效率直接关系到可供分配的资源。组织效率的高低实际上与组织在环境中的生存发展状态有关。所以，组织内部平衡与组织和环境的平衡相关。在企业管理实践中，组织内部平衡往往通过组织结构设计、人员配置、制度化管理、激励、领导、企业文化教化等多种职能活动实现。在企业管理实践中，组织内部平衡往往通过组织结构设计、人员配置、制度化管理、激励、领导、企业文化教育等多种职能活动实现。
LB6 论制度化管理的优越性
规范是管理过程中借以规范组织全体成员的各种体系的规程和准则的统称。如人事制度、组织章程、财务制度、业务操作规程，各种技术标准等。规范的实质是为个体行为确定准则，限定范围。因此，规范的执行与否往往伴随着相应的奖励和惩罚措施。规范方式的特点是：
1、权威性。规范一经确定必须执行，违反要受到必要制裁。降薪、降职、处分、排除等手段是主要的制裁手段。
2、无差别性、规范是不对具体情况具体人分别对待的一般、形式上平等的管理方式。这是保证其权威性的必要条件。
3、借助强制力，规范作为约束和限制个人行为的力量，需要有强制力为保障，否则无法起作用。
4、稳定性规范往往是条理化、科学化的办事规则或准则，反映了管理的内在要求，有一定稳定性。规范化管理，以科学确定的各种标准和规范为基本准则的管理方式，就是规范化管理或称制度化管理。规范化管理是优于传统管理方式的管理方式。
1、规范化管理使组织具有高度精确性、连续性、可靠性和稳定性，摆脱了个人因素对组织的影响；
2、规范化管理充分体现了理性精神、合理化精神；
3、规范化管理方式是适应现代组织的管理方式。规范化管理缺乏人际温情，但优大于劣。
LB7 论成熟与革新
由成熟到革新，一般有两个方向。一个方向是开发新领域、新行业，转换主营结构；另 一个方向是通过更新换代在原市场范围内开拓发展的道路，这两方面并不排斥。
（一）革新的滞后性
主要原因是由于原战略基础上形成的发展模式的束缚造成的。其中主要原因有：对成熟化视而不见；对模式转换的必要性认识不足；规模和收益上的障碍；本业意识的障碍。
（二）（三）
（四）（五）革新的过程 对成熟化的认识 战略探索 战略决策 革新要经历一个过程，其中包括从观念到行为的一系列变化，分为认识、探索、决策、稳定四个阶段。由于自己的成就，企业内部人员看待自身容易带有主观色彩，对危机认识不够。
战略探索阶段是一个漫长的阶段，等到问题明朗后，虽然风险确实变电站小了，但机会也随之丧失了 当企业的未来发展方向明朗化后，企业便进入了战略决策阶段。要理顺内部经营机制，以战略目标为核心把企业各方面组织成为一个有特定结构、目标和功能的系统的过程。
LB8 论风险管理
风险管理是对风险的识别，适应和处置。风险管理的目的是避免风险或使损失减至最小。
具体目标有六项目 1）维持企业生存，避免企业因某一重大不测事件而破产。2）维护企业经营稳定、持续地发展，避免经营中断和大起大落。3）增加企业利润；4）降低风险管理成本。5）树立安全、安定的企业形象。6）履行企业的社会责任和义务。不同时期企业会面临不同的风险。因此企业的风险管理目标也不同。虽然企业面临风险和应对措施多种多样，但风险管理工作还是有一定的规律和程序可循。
LB9 论管理的科学化趋势
总体上看来，管理实践和管理思想的发展的历程，是组织生活，管理过程中发现因素越来越多，内容日益丰富，完善的过程。管理脱胎于一种类型的传统文化，伴随着近代工业文明发展成为一套独立的知识体系。一定程度上带有很深的市场经济，资本主义印记。工业革命以来管理发展总的趋势是科学化和理性化。对效率，效用，科学，理性的追求，是推动管理发展演变的根本性力量。（发挥）科学化和理性化本身没有错，本世纪管理发展过程中的问题是科学和理性成了至高无上的，有时甚至是唯一的逻辑，产生一定程度的偏离，组织与人的协调发展受到一定的压抑和忽视。
进一步梳理，到目前为止管理学发展有几条较为显著的线索。
1、科学化、理性化线索。由泰罗发端，直到战后运筹学应用，当前的信息技术应用，是科学管理发展的主要线索。整个管理发展过程中的科学、理性精神，也是科学化、理性化的表现。
2、人道主义线索。梅奥把人当作“社会人”，巴纳德把人当作“独立的个体”开始，尊重人，重视人的发展成为管理研究当中的一个主题。此后行为科学发展，组织管理理论的发展，对管理过程中如何尊重人，如何为人的发展创造条件，提出很多探索性的理论和切实可行的方法。
3、管理过程线索。从法约尔直到孔茨，对管理过程不懈的探索和研究。
4、组织管理线索。由巴纳德开创，以西蒙、赛尔特、马奇、安索夫等人为代表的，立足于组织的内外平衡和动态平衡研究管理问题形成的管理思想源流。这是一种包容性最强、原理性最强的流派。
5、实证分析线索。强调实践的重要性，强调操作过程的倾向。有史以来就存在，当代以德鲁克、戴尔为主要代表人物。
LB10 论经营战略与组织结构的关系
组织结构是指组织内部分分工协作的基本形式框架。随着组织规模的扩大，仅靠个人指令或默契已远远不够，它需要组织结构来提供一个基本框架，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。
经营战略是现代企业经营的主要标志，它包括确定长期目标以及为实现这一目标所必须实施的计划和资源分配。组织结构必须服从于经营战略，随经营战略的变化而调整，否则，组织活动就将毫无效果。经营战略有许多类型，就组织发展的阶段性而言，有扩大规模、地区开拓、纵向发展和产品多样化等相应战略，在组织的起步阶段，其战略重点是扩大规模，因此，并不需要系统、完整的组织结构；在地区开拓阶段，则需要设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业话等问题；进入纵向发展阶段，需要进一步扩大组织功能，提高组织效率；而到了产品多样化阶段，就可能引起组织结构的重大变革，即从集权制结构转向分权制结构。总之，组织结构的设计和调整要以经营战略为依据，并为实现经营战略服务。
LA11 论组织三要素
正式组织产生于具有协作意愿，能相互沟通的个体围绕共同目标努力之时。正式组织有三个基本要素：协作意愿、共同目标和信息沟通。它们是正式组织产生的充分必要条件。（1）协作意愿
协作意愿是个体为组织贡献力量的愿望。个人在组织中的协作意愿意味着个人自我克制，放弃完全人格性行为的自由，一定程度上个体行为的非个体化。个人协作意愿总体上的组织结果是个人努力的凝聚。对个人而言，协作意愿是个人由于为组织提供协作而得到的诱因与协作所作牺牲或贡献两者相比较后的净效果；同时，也是个人参加不同组织所得诱因相比较后的净效果。判断净效果大小的标准纯粹是个人的，无统一标准。从组织角度看，如何找到提供给个体各种诱因和组织能够获得的成员努力之间的平衡，是组织生存发展的重要条件。（2）共同目标
共同目标是协作意愿的必要前提，组织要求个人提供的行为必须是有方向性的行为，否则不可能成为现实的行为。任何正式组织都有共同目标。组织共同目标不仅要得到组织成员的理解，而且必须被他们接受。否则无法对行为起指导作用，无法成为激励的力量。组织目标不同于个人目标。个人愿意为实现组织共同目标努力，是因为实现组织共同目标能够部分实现个人目标，有助于实现个人追求。组织中的个体有两种身份、两种人格。有时两种角色、两种人格会产生差异和矛盾。目标的背离会导致人格的背离。（3）信息沟通
上述两种要素只有通过信息沟通才能连接起来，信息沟通是组织成员理解共同目标，相互沟通，协同工作的条件，是组织的基础。信息沟通有一定的限度。一是因为信息沟通要借助于语言媒体，会发生理解上的偏差。二是上下级之间信息沟通过程中归纳概括的过程和理解阐述过程会导致信息失真。三是沟通过程中有出于个人目的的有意识修饰加工。一般说来，信息沟通的渠道越长，失真的程度越高。信息沟通在组织中通常借助于一定的结构和框架进行。组织机构和制度框架是信息沟通的正规渠道和规则。信息沟通的手段对信息沟通过程有很大制约作用。通讯手段、计算机技术的进步从根本上改变了组织中的信息传递，对组织生活和管理过程产生了全面而深刻的影 响。
LB12 论组织与个人间的平衡
组织与个人之间的平衡，就是组织内部平衡，是诱因与贡献的平衡，即组织提供给个人诱因必须等于或大于个人对组织的贡献。从个体角度来看，个人对组织的协作愿望取决与个人为组织的贡献与个人从组织获得的诱因之比。从组织侧面看，指组织所能提供的足以维持协作过程有效而充分的诱因数量的能力，谋求组织生存发展的能力。组织内部平衡与下述几种因素直接相关：
一、个人的需求、动机及其标准。
1、个人的需求结构不同，同样的激励因素会在不同的人身上产生不同的效果。
2、个人的需求是一个不断膨胀的量。
二、诱因的分配过程。提供诱因满足个体需求的方法有局限性：一是资源有限，二是效果有限。另一个重要方面是有效的综合运用提供诱因的方法和采用说服教育、强制的方法。同时还应考虑正式组织和非正式组织两个方面。
三、组织的效率。组织的效率是组织目标的实现程度，它直接关系到组织是否能够生产、创造出足以满足个体需求的诱因资源。在企业管理实践中，组织内部平衡往往通过组织结构设计、人员配置、制度化管理、激励、领导、企业文化教育等多种职能活动实现。
LB13 说明企业的社会责任
我国的企业,同时是一级社会组织、政治组织,集经济功能、社会功能、政治功能于一身。企业管理者既是经理,又是地方长官,同时还是党的基层组织负责人。企业并没有成为一种独立的经济实体,财产的支配和行政的支配合二为一,表现为以行政系列为主的“家国一体”的整体行为方式。多重身份、多种功能必然导致企业的非独立性。财产网络、行政网络、政治网络交错重叠在一起,企业是这种复杂网络体系上的一个点。不论哪个系列的牵动,都会影响企业系列的动作,都会牵动其它体系,政治、经济、社会问题集于一身,任何大的行动都会导致全局性影响,企业要满足政治的、社会的、经济的全面的要求,企业行为的政府性,政府行为的企业化,就成为国有企业与其管理部门的一种一般现象，从而使企业承担着过重的社会责任。所谓“家国一体”就是指这种现象。正所谓,修身齐家治国平天下。
二战后，企业的社会责任日益成为人们关注的焦点。其主要内容有:
（1）致力于和当地社会的协调；(2)禁止贿赂行为；(3)公开企业经营情况；〈4〉避免不利于竞争的企业兼并；(5)充分考虑所在国的国际收支政策和信用政策；(6)不偷税漏税；(7)扩大劳动雇佣,协调劳资关系；(8)为所在国科技发展作出贡献。企业不仅对一国的经济活动造成影响,而且对国际范围经济、社会、政治都有较大影响。随着全社会改革的不断深入，企业的社会责任也随之发生变化，目前我国的国有企业正在经历着重大的变革，现代企业制度的实施，体制改革及创新为企业的生存及发展带来了全新的机遇。国家应用法律的、行政的手段赋予了企业一定的社会责任，并加以约束和规范，使企业既是全社会的一个组成部分，又具有相对的独立性。
领导的有效性
2009-10-24 17:21:14| 分类： 待晒旧作 | 标签： |字号大中小 订阅
领导工作是否有效不仅与领导者的特性、素质和行为有关，而且还与被领导者的特性和素质以及所处的环境有很大关系。要是领导者有效应从以下几方面入手：
一、领导者自身入手。
即明确组织对领导工作的要求、科学配置领导班子、不断的提高领导者的素质和掌管领导艺术等。领导者是领导活动的主题，是集权、责任和服务为一体的人。领导者要用好职权，即惩罚权、奖赏权、合法全；充分发挥权威，即模范权、专长全的作用。按照特性理论的要求，不断地提高自身的素质，是自己在政治素质、知识素质、能力素质和身心素质等方面具有较高的水平。具体要注意以下三方面的问题：
1、明确组织对领导工作的要求。
（1）、要及时为组织成员指明目标，并使个人目标与组织目标取得协调一致。（2）、要在领导过程中所发布的命令一致，即实施统一指挥，（3）、要加强直接管理。
（4）、要加强组织内外信息沟通联络，保证沟通渠道的畅通。（5）、要掌握激励理论，运用适宜的激励方法，调动群众的积极性。（6）、要不断的改进和完善自己的领导方法。
2、加强领导班子结构建设，全面地提高领导班子的整体效能。一个合理化的领导班子应该具有以下特征：（1）、梯形的年龄结构。领导班子合理的年龄结构应该是老、中、青相结合，并且逐步使领导班子年轻化，使中青年领导成员占比较大的比重。
（2）、互补的知识结构。领导班子的具体知识结构，应根据不同部门、不同层次的具体情况和实际需要配备有不同知识的领导成员，以达到各尽所能、知识互补的目的。
（3）、配套的专业结构。配套的专业结构就是指领导班子应根据组织管理职能的需要，由不同专业特长的成员合理组成，形成一个补充调剂、门类齐全、成龙配套的领导整体。
（4）、叠加的智能结构。一个领导班子合理的智能结构，一般应由具有高超创造能力的思想型领导；具有高度组织能力的组织型领导；具有踏踏实实工作作风的实干型领导和具有深谋远虑出谋划策的智囊型领导共同组成。
（5）、协调的气质结构。气质结构是由不同的脾气秉性的领导者组成的。
3、科学的运用领导艺术。
（1）待人艺术。待人艺术也就是人际交往艺术、或协调人际关系的艺术。高明的领导者正是巧妙的运用待人艺术，正确处理上下、左右各种复杂的人际关系，形成一股有利于达到目的的最佳合力。
其包括：对待下级的意识（知人善任的意识、批评教育的艺术、关心爱护的意识、助人发展的艺术、上下沟通的艺术）；对待同级的艺术（明辨是非而不斤斤计较、见贤思齐而不嫉贤妒能、相互沟通而不怨恨猜忌、支持帮助而不揽工推过）；对待上级的艺术（善于领会领导的意图、适应上级的特点和习惯开展工作、在上级面前规矩而不拘禁、运用“等距外交”，避免交往过密或亲疏不
一、处理好与上级关系的着眼点就放在努力将自己所承担的工作做到上等）。（2）提高工作效率的艺术。
包括以下几点：领导者必须干领导者的事；任何工作都要问三个“能不能”；要不断地总结经验教训；提高会议效率；善于运筹时间；要精兵简政。
4、不断提高领导者的素质。提高领导者的素质有两个基本的途径，即理论学习和亲身实践。
二、从被领导者入手，不断地提高他们的素质，使他们不断地从不成熟到成熟。
被领导者是领导活动的基础。光有高水平的领导者而没有一定水平的被领导者与其相配合，领导工作也不会有效的。领导者应根据被领导者的个性、能力、经验、知识、价值观、对自主的要求、职业倾向、期望和石器等不同，采取多种多样的措施和不同的领导方式来调动被领导者的自觉性、主动性和积极性。
三、从环境入手，不断地创造一种和谐的环境。环境主要包括任务结构和组织情境。具体有：
（1）任务结构。其主要包括：任务明确程度、复杂程度、工作方式、有无信息反馈、奖酬方式。领导者应根据不同的任务结构，对被领导者采取不同的领导方式。
（2）组织情境。其包括：组织文化、正规程序、灵活性、人际关系、组织声誉、奖酬机制等。根据具体情况不同，采取相应的措施，形成一个和谐平等的环境，最大限度地调动人的积极性，以获得领导工作的高绩效。
第三篇：人大管理学原理新题库及答案
管理学原理题库及答案
（*题库均为研究生院出,答案为历年学长提供,仅供学员参考*）
一、名词解释A类 MA1差别化
在满足顾客全部需求过程中，确定在哪些环节形成与竞争对手的差别，形成竞争优势。MA2动机
是在需要基础上产生的，引起和维持着个人行为，并将其导向一定目标的心理机制。MA3多种经营战略
多种经营又叫多角化经营战略，就是指把新产品开发经营与市场开拓相结合的一种经营战略。在经营战略中与市场渗透、市场开拓、产品开发同属产品----市场战略，即与企业从事经营的产品领域的配合有关的经营战略。多种经营是新产品和新市场相配合，即增加新产品和增加新市场两者同时并进的战略。多种经营的理论基础是范围经济和分散风险。MA4非正式组织
所谓非正式组织，是两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统。MA5风险管理
风险管理是对风险的识别，适应和处置。风险管理的目的是避免风险或使损失减至最小。MA6风险识别
即在损失风险刚出现或出现之前，就予以识别，一准确把握各种风险信号及其产生原因。MA7负强化
负强化又称消极强化，即利用强化物抑制不良行为重复出现的可能性。包括批评、惩罚、降职降薪等。MA8个人惯性
个人惯性是指个人在长期的组织生活中形成的固定观念、准则和思维方式、工作习惯等。MA9管理
管理是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为。管理行为是一种分解和综合、协调其他行为的一般职能，是组织的一部分职能，是组织的特殊器官，离开组织或协作 行为，不存在管理。管理的实质是协调，围绕共同目标，解决矛盾、协调力量，形成一致。MA10管理制度
是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。管理制度是比企业基本制度层次略低的制度规范。它是用来约束集体性行为的成体系的活动和行为规范，主要针对集体而非个人。MA11激励
所谓激励，是指人类活动的一种内心状态，它具有激发和加强动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。一般认为，一切内心要争取的条件一欲求、需要、希望、动力等都构成人的激励。激励与人的行为呈正相关关系。激励在企业管理中具有多方面的重要功能：有助于激发和调动职工的工作积极性；有助于将职工的个人目标导向现实企业目的轨道；有助于增强企业的凝聚力。MA12计划
计划是事先对未来应采取的行动所做的规范和安排。计划工作贯穿企业经营管理全过程 MA13技术规范
技术规范是涉及某些技术标准、技术规程的规定。它反映生产和流通过程中客观事物的内在技术要求、科学性和规律性，是经济活动中心须予以尊重的。P163 MA14间接控制
间接控制即影响控制，通过事后业绩评价影响作业人员的行动。P190 MA15矩阵制
由纵横两个管理系列组成，一个是职能部门系列,另一个是为完成某一临时任务而组建的项目小组系列，纵横两个系列交叉，即构成矩阵。P158 MA16控制
在计划执行过程中出现偏离时予以调整和修正过程。控制工作贯穿企业经营管理全过程。MA17领导
是拥有权力的个人或集团向他人施加影响，使之为实现预定目标而努力的过程。(原答案不够准确)P229 MA18企业经营目标
是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。P43 MA19企业文化
企业在各种活动及其活动中，所努力贯彻并实际体现出来的以文明取胜的群体竞争意识。MA20人员配置
有关管理人员的安排、配合、选拔、培养和考核的管理工作，是企业组织管理过程中一项重要职能。MA21事业部制
事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能基础上演变而成的现代企业组织结构形式。是在集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为相对独立的事业部。各事业部实行独立核算、自负盈亏。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，并通过利润指标对事业部实施控制。MA22他律
借助于约束、强制手段规范个体行为叫做他律。MA23体系惯性
体系惯性是在企业运行过程中整体意义上形成的固定、僵化的体系和程序。包括业务活动和管理体系两个层次。MA24协作意愿
正式组织包含的三个基本要素之一。它是个体为组织贡献力量的愿望。协作意愿意味着个人自我克制，个体行为非个体化，凝聚的个人努力。MB1行为
是组织生活中个体的两个最基本特征之一，也是集体生活和组织生活中个体的基本方面。行为关系到现阶段企业状态。通过现时的行为，可以促进成员的学习。学习的结果又可提高未来的行为能力。MB2需要 需要是指人对某种事物的渴求和欲望。当人们缺少所需事物而引起物理或心理紧张时，就会产生需要，并为满足而采取行动。因此，需要是一切行为的最初原动力。MB3业务规范
业务规范是针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现，又能摸索出科学处理办法的事物所制定的作业处理规定。多为定性的，程序性强，是人们用来处理重复性问题的有力手段。MB4诱导
诱导是最基本的，最主要的改变和影响个体行为手段，是指利用各种需求因素来诱发和引导个体的方式。诱导的基础是人的基本需求，包括先天的和后天形成的各类需求。MB5诱因
可以利用来诱发和引导个体的各种需求因素，即组织提供给个人的可用来满足个人需求的因素。
MB6正强化
利用强化物刺激行为主体，来保持和增强某种积极行为重新出现的频率。MB7正式组织
两个或两个以上个人的有意识地加以协调的行为和力的系统。MB8直接控制
从事控制性工作的人，自己在工作过程中直接进行控制。这种控制是通过自己采取行动与环境取得平衡来决定工作的成果，是一边观察成果的反馈，一边采取适当修正行动的控制方式。MB9职务轮换
这是让管理人员依次分别担任同一层次不同管理职务或不同层次相应职务，全面培养管理人员能力的方法。这种方法有利于管理人员熟悉业务经营管理各方面的情况，提高从事各项管理工作或高级主管作用的能力，是培养企业高层管理人员的有效方法。MB10自律
（P170）是在涉及个人行为的管理时，依靠个人自我控制、自我管理来约束个体行为。MB11组织结构
（P146）是组织内部分工协作的基本形式或框架。MB12 国际化经营
企业随着规模的扩大和国内市场的饱和，可能就会考虑将其业务领域向世界范围，以期进一步提高企业的经济效益。MB13私营企业
私营企业指个人企业和在个人企业基础上形成的合名公司、两合公司和无限责任公司这些企业形态。由于这些企业形态都不同程度地存在发展方面的限制，所以私营企业也就是中小企业。MB14分公司
分公司是母公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。MB15子公司
是指受集团公司或母公司控制但在法律上独立的法人企业。子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构；已有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产并以此承担有没责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。母公司通过股权对于公司的经营方向和主要负责负责人的任免进行控制 MB16两合公司
是指由一个以上无限责任股东和一个以上有限责任股东共同出资组成的公司，它是介于无限公司和有限公司之间的一种公司形式。MB17 有限责任公司
是指由两个以上股东共同出资每个股东以其所认缴的出资额对公司承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人。MB18股份有限公司
股份有限公司，是指注册资本由等额股份构成并通过发行股票（或股权证）筹集资本，股东以其所认购股份对公司承担责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。MB19管理过程学派 MB20管理科学学派 MB21权变管理学派
管理上权变观点认为，不存在一套任何时候、任何条件下都有适用的管理体系和管理方法，管理过程中一切都处于变化之中。环境、竞争对手、技术、社会环境、（企业内部各种因素和力量都处在变动之中，不可能找到一剂包治百病的灵丹妙药，能解决一切管理问题。权变观点强调的是变动的情况下寻求合理的方案）。MB22行为科学学派
行为科学流派当代管理理论丛林的六大学派之一近代行为科学家梅奥与罗特利斯伯格提出的“人际关系学说”开辟了行为科学研究的道路该流派从心理学，社会学角度侧重研究个体需求，行为，团体行为，组织行为的激励，领导方式。继梅奥的开创性研究之后，行为科学方面对研究长盛不衰，构成管理学得一个重要方面。MB23经理角色学派 MB24经验管理学派
重视管理经验的传统古已有之，这是以大企业管理人员的管理经验为主要研究对象，重视案例分析的流派。该流派的主要代表人物有德鲁克，戴尔等。
简答题A类
JA1股份有限公司的特点何在 其特点主要有四个方面：
1.资本证券化。股份有限公司第一个也是最根本的特征，是通过资本证券化形成的资本集中。
2.有限责任制。股东以其认购的股份为限，对公司债务承担有限责任，与个人财产无关。3.所有权与经营管理权分离。这是指股东委托董事会负责资产使用和收益，所有者不负责资产经营管理，由代表股东利益的董事会及其管理人员专门从事经营管理。4.公司帐目公开。公开发行股票的公司，其资产负债表、损益表、盈余分配表（或亏损弥补表）等主要财务报表，应依法经会计师事务所查核鉴定，在一定时间内公告。JA2计划制定的意义何在
计划系统是企业组织中用于规范，促进和调整计划工作过程而设置的规范体系。计划的制定对计划制定者本人及其所在部门具有重要意义，对上级管理部门及与之有协作关系的其他个人和部门，对与计划承担者有业务联系的各方面都有重要意义。
（一）对计划者的意义。计划者通过对环境的分析研究，可以加深对环境变化关键因素的认识，提高工作准确性和把握环境的能力；计划的制定对明确的工作目标，落实具体适用的行动措施，从而为计划者提供工作依据。
（二）对企业组织的意义。计划制定过程是理解环境变化，组织内信息沟通，相互协调的过程，这一过程为计划实施提供准备，并最终形成企业总体计划，组织结构确定的基本框架才有了用武之地。在计划制定过程中，上级管理者通过和计划承担者的相互作用施加影响。另外，计划制定促使组织中各个部门相互协作，使计划形成有机的整体。
JA3简述非竞争式的竞争战略
企业的发展需要一定的竞争，也需要一定的持续性和稳定性。理想的状态是减轻或避免 激烈的市场竞争，同时获得发展和盈余，其根本是把握竞争与非竞争的平衡。非竞争战略不是回避或消除竞争，而是在市场已有竞争对手或存在潜在竞争对手的情况下，设法减缓竞争程度的战略。为避免直接竞争，培植自身优势，企业可以通过对某种竞争要素的垄断来排除竞争，从而获得利润。
（一）通过设置进入障碍，可以限制进入市场的企业数量，达到缓和竞争的目的。通常 的方法有利用法规制度，寻求政府支持；利用技术创新使自身在短期内处于领先地位；在某些行业，利用初期高投资规模，可以有效限制新加入者的数量。
（二）企业间有意识的联合，可以维持行业产品价格和利润水平，是减少敌对行为实现竞争缓和的做法。但这一做法同时存在危险，主要表现在失去顾客和同行的信赖，弱化自身竞争能力。
（三）没有被满足的顾客要求,即代表了未被开发或充分开发的市场空间。较早进入这一领域的企业可以拥有更多的优势。通过信息积累，发现顾客新的需求，敢于革新市场秩序，对企业创造这一市场某种垄断要素有重要意义。
（四）企业通常难以对某种要素维持长期垄断，但却可以保持在诸如产品性能、设计、价格、质量、服务或营销手段等某些换型环节与竞争对手的差别，形成竞争优势。
JA4简述非正式组织的特征
所谓非正式组织，是两个或两个以上个人的无意识的、体系化了的多种心理因素的系统。人们这些非正式交往和相互作用会给个人的经验、知识、态度、情感等心理因素以重要影响。非正式组织的特征有以下一些内容：
（一）无明确结构、形态，可辨识性差。非正式组织没有明确的组织名称、结构，没有清楚的上下级关系，初步接触不易辨认。
（二）非正式组织的本质在于人与人之间的协调。非正式组织是以个人心理特征为基础形成的，个人之间协调程度高。
（三）非正式组织侧重于人们相互接触的心理侧面，而非理性侧面。相对于正式组织，非正式组织体现更多的是非理性的、无意识的、心理的因素。
（四）非正式组织中通行的是通过感觉、情感、个性特征等因素潜移默化的影响，个人品格往往是导向因素。
JA5简述非正式组织的作用
非正式组织创造正式组织产生的条件。人与人之间非正式接触形成的共同的心理基础、习惯、行为方式，有助于正式组织确定的沟通和理解顺利实现，为正式组织正常运转创造条件。
非正式组织赋予组织以活力。离开非正式组织，正式组织仅仅是一堆干巴巴的职能、制度、程序和目标，仅仅是理性的、机械性的行为系统。有了人们相互之间非正式的接触、感情交流、认同、刺激，才赋予正式组织以血肉、活力和创造性，这种非正式的、无意识的心理状态和行为，客观上会影响到正式组织的运转。（1）促进信息沟通
组织中不可能事无巨细都通过正式的信息沟通来传递，事实上非正式组织承担了相当可观的信息沟通量。非正式组织形成的共同理解基础和同质化思维方式为共同理解创造了条件，大大提高了信息沟通的效果。此外，非正式接触本身就是一种信息沟通过程。
（2）有助于维持正式组织的内聚力
非正式组织给个人提供了某种感情交流、心理认同、相互理解等方面的心理满足，甚至影响个人的价值偏好，因而有助于强化个人的协作意愿，维持正式组织的内聚力，培养个人对组织的忠诚。
（3）维护个人完整人格
正式组织强调个人的社会化侧面，强调共同目标对个人的非人格性支配，导致人格偏离。非正式的接触有助于维护个体自尊心、自主选择和人格整体感。弥补正式组织的缺陷。
JA6简述控制过程
不管计划制定过程中考虑的多么周密细致，受各种不可控因素的影响，实行过程中总会出现与计划偏离的情况。处理各种意外情况，使行动与环境变化相适应，就是控制。这种控制有两种形式，直接控制和间接控制，两种类型的控制都有自己典型的控制过程。
（1）直接控制是典型的反馈控制，其控制过程如下：采取某种控制行动；对控制行动的结果进行观察、测定；将观察、测定的结果与应有的标准比较、评价。三个步骤循环往复由成为反馈控制。
（2）间接控制从业绩评价的影响中，可以看到典型的间接控制过程。确定应达到的目标标准，可以通过各种方式确定，如由上级管理者规定，根据作业人员自己的申报通过协商议定；作业人员对工作进行控制；一定时期后，管理者对作业人员的成果进行观察、测定；管理者将观察测定到的结果与标准比较、评价；在比较评价的基础上，管理者决定奖惩措施。上述控制过程正因为对象是人，才有意义。直接控制没有业绩评价和奖惩这两个环节，只能借助直接调整。在此意义上，直接控制和间接控制之间在人的要素上有根本区别。因此，有必要区别这两种不同性质的控制。直接控制和间接控制是一种控制中并存的两种过程。如果不能准确把握二者之间的区别，很容易导致使用上的混淆和偏差最容易出现的误解，是上级管理人员把对作业过程的控制看作直接控制，在作业人员执行任务期间频繁细致的观察和过问下级的工作。工作人员同样是有知觉、有感情、有自尊的人，而不是执行职能的机械、过多的干涉和过问会伤害下级的自尊心和工作热情，反而不利于顺利实现计划任务。所以，对两类不同性质的控制，必须有清醒的认识。
JA7简述企业与环境的关系
（1）企业与环境关系一般
企业与环境的关系是交换关系。在典型的西方企业制度环境下，企业是一种主体性的存在，是一种不依赖于任何力量独立存在的社会本体。社会的制度安排和经济活动的实际运转过程中，这都是实际的状态。在上述前提下，企业与资本市场、劳动力市场、原材料和设备市场、商品销售市场的交换关系构成企业与环境关系的主要部分。此外，企业与政府之间本质上也是一种交换关系——一种特殊类型的交换关系。竞争者是唯一不与企业发生交换关系，同时又与企业行为有较强相关的对象。
由此，企业与环境便可概括为：总体上的交换关系；与政府的特殊交换关系；与竞争者的竞争关系。
（2）中国企业与环境的特殊关系
中国企业与环境之间的关系，是一种特殊的形态。既有东方社会的共同特征，又有中国特有的特点。
首先，到目前为止，企业还没有获得主体性地位，与企业相应的一套制度安排还没有在中国大地上建立起来。企业实际上仍然生长一种不属于自己的环境中。中国的企业更主要的，是一种“单位”，而不是企业。作为一种单位的主要特征是：财产国有制；非独立性；功能多元化；行政级别化。
上述身份地位导致中国企业不存在类似西方企业的环境关系，或者说中国企业存在给定前提下的企业与环境关系。行政隶属关系前提下一定限度内存在交换关系。就基本的方面而 言是直接的和间接的行政支配关系，行政系列之外的关系表现为交换关系。
JA8简述正式组织三要素
正式组织产生于具有协作意愿，能相互沟通的个体围绕共同目标努力之时。正式组织有三个基本要素：协作意愿、共同目标和信息沟通。三要素是正式组织产生的充分必要条件。（1）协作意愿
协作意愿是个体为组织贡献力量的愿望。个人在组织中的协作意愿意味着个人自我克制，放弃完全人格性行为的自由，一定程度上个体行为的非个体化。个人协作意愿总体上的组织结果是个人努力的凝聚。（2）共同目标
共同目标是正式组织第二个要素。共同目标是协作意愿的必要前提，组织要求个人提供的行为必须是有方向性的行为，否则不可能成为现实和行为。任何正式组织都有共同目标。不管这种目标是明文规定的，还是隐含着的。（3）信息沟通
第三个要素是信息沟通。上述两种要素只有通过信息才能连结起来，信息沟通是组织成员理解共同目标，相互沟通，协同工作的条件，是组织的基础。
上述两种要素只有通过信息沟通才能连结起来，信息沟通是组织成员理解共同目标，相互沟通，协同工作的条件，是组织的基础。
JA9竞争中设置进入障碍的主要方法有哪些
市场竞争的激烈程度主要取决于参与竞争的企业数量和它们所采取的敌对行动，因此，创造缓和的竞争状态，从根本上说，就是要限制竞争企业的数量，减少竞争对手间的敌对行动。通过设置进入障碍，可以限制进入市场的企业数量，达到竞争的缓和状态。设置进入障碍的主要方法有：
1、依靠习惯和法律制度制造进入障碍。政府需要通过制定法规、条例等形式、有针对性地对某些行业进行扶持或限制。企业亦可主动寻求政府的这种保护。
2、利用技术创新制造进入障碍。即进行技术创新，并注意运用专利等产权制度保护自己的技术优势。
3、利用初期投资规模制造进入障碍。对于开拓新市场的企业来说，通过设置障碍缓和竞争是一种有效的战略。
JA10什么是非竞争战略
现实经济生活中企业往往通过回避直接竞争，寻求优势和差别的方式从事竞争，以谋求自身的发展出收益。回避竞争的战略就是非竞争战略。非竞争战略是企业竞争的一个基本手段。
为了避免直接竞争，企业可以采取多种多样的方法。其中比校典型的是，企业通过对某种要素的垄断，来排除竞争，从而获得超额利润。企业要以通过三种手段来实现多种要素的垄断。即：创造缓和的竞争状态；寻找市场空隙；实行差别化。这三种手段不是互相排斥的，可以互相结合运用。
JA11什么是模式转换
模式转换是企业管理模式在环境条件发生较大变化时，与之相适应的组织整体性的变革，涉及到战略策略、价值观念、思维方式、学习过程和管理方式等多方面，是一项复杂的系统工程。
模式转换的四个步骤是：提出问题，探索变革，全面展开，模式重塑。
模式转换包含了企业组织在技术、市场、制度、管理方式等几乎所有的主要侧面，最主要和最常见的是有关市场战略、市场经营方面。
模式转换往往涉及到企业基本观念和发展范围的变化，会受到人们潜意识、观念和舆论、主要领导人和旧的模式多方面的阻挠，从国内外发展经验分析，成功的模式转换过程往往是企业中一部分率先变革，随后引起一系列连锁反应，最终导致整个模式转换。
JA12说明经营资源的通用性和固定性。
经营资源按通用程度可分为：资金、物质资源、人力资源和信息资源。资金是企业拥有经营资源中通用最高的资源。物质资源和人力资源具有相同的通用性，比资金资源的通用 性低。信息资源通用性最低，多数信息资源是特异性资源，是企业特有的属性。经营资源的通用性和固定性之间是一种反向关系。通用性资源一般可以从市场上获得，不用花费很多的时间。固定性高的资源，很难从市场上获得，且需要一定的时间。通用性 资源的数量比质量更为重要，而固定性资源的质量比数量更为重要。JA21 说明内化方式的特点及其限度
内化是把管理的要求通过心理作用过程转为个体自觉行为的过程。内化涉及个人习惯化行为和道德行为部分。这部分行为是历史地长期形成的，不容易轻易改变。内化是三种方式中力量最强大，但同时也是最难操作的一种方式。管理上运用内化方式。主要的方式有：
1、习惯化、通过不断强制化实现。经常重复的行为可通过强化、巩固而形成习惯。强化可采取诱导方式，也可采取规范方式，但必须具有长期性特点，才能转化人个体习惯化行为。
2、经常不断宣传教育。经常不断的宣传教育，能起到逐步培养、影响个人价值观念，从而影响道德化行为的作用。
3、利用历史遗产。个人的习惯化行为和道德性行为是从小长时间心理积淀作用的结果。其中许多行为很难短期内改变，但可以充分利用，管理过程中应尽可能利用其积极一面，尽量避免其消极影响。
内化管理的特点是人的自觉行动，同时也是最难操作的一种方式。诱导、规范和内化是提高管理的三个方面，诱导是先决因素，规范是基本方式，内化是提高效率的重要手段。三者无法截然分开，互为补充，相互转化。
JA13 说明事业部制的特点
事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。
事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。
事业部制结构的优点是：
(1)权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心；
(2)各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力；(3)各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业；
(4)各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
事业部制结构的主要缺点是：(1)容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；(2)各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业采用。
JA14说明需求层次论
这是激励理论模式中需要激励模式的一种美国心理学家马斯洛认为，人类有五种基本需要，即生理，安全，社交，尊重和自我实现。（1）生理需要：食物、水、御寒、睡眠、性（2）安全需要：人身安全、财产安全、工作保障、医疗保险；（3）社交需要：交往、友谊、感情、归属；（4）尊重需要，自尊、受别人尊重；（5）自我实现需要；发挥潜力、自我发展、成就、创造性。
马斯洛认为一般情况下，人们按照上述层次逐级追求自我需要的满足，并从中受到激励但已经得到满足的需要不再具有激励行为的能力同时，占主导地位分优势需要会随着人们经济状况的变化而变化。需求层次论的应用价值在于管理者可以根据五中基本需要对职工地多种需要加以归类和确认然后针对未满足的或正在追求的需求提供诱因，进行激励：同时更加注重高层次需要地激励作用。JA24说明诱导方式的特点和作用
诱导指利用各种需求因素来诱发和引导个体的行为。诱导的基础是人的基本需求，包 括先天的和后天形成的各类需求。诱导方式的特点和作用：诱导的基本手段包括：物质报酬、地位、荣誉、工作条件、工作内容等由正式组织提供的因素；还包括非正式组织提供的信任感、归属感、情感交流等心理因素。上述基本手段，根据管理者意图；采用提供与否，提供的多寡等方式结合起来，就可起到诱发和引导行为的作用。诱导是最基本的、最主要的手段。
JA15说明直线职能制的特点
直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制的特点是：
（1）厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权利，并对此承担全部责任：
（2）职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门指挥和监督，因此它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。
直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法。因此，既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协调领导人员决策。所以，它不失为一种有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。值得注意的是随着企业规模的进一步扩大，职能部门也将会随之增多，于是，各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困难。加上各业务和职能部门都须向厂长（经理）请示、汇报，使其往往无暇顾及企业面临的重大问题。当设立管理委员会、完善协调制度等改良措施都不足以解决这些问题时，企业组织结构改革就会倾更多的分权。
JA16谈谈管理的含义
管理是组织中旨在维持协作行为延续发展的有意识的协调行为。
（1）管理是组织的特殊器官协作过程中的一般性协调行为，操作行为与管理行为。管 理行为是一种分解和综合、协调其它行为的一般职能，是组织的一个特殊器官，离开组织或协作。行为，不存在管理。
（2）管理的实质是协调协作过程中的矛盾和不平衡。矛盾、对立、不平衡与共同目标行为。管理的实质在于围绕共同目标，解决矛盾、协调力量，形成一致。（3）管理协调是有意识的协调有意识、有目的的协调。出发点、依据和标准。（4）管理是维持协调活动延续发展的行为当作一种连续不断的包括目标设定、转化、实现过程的行为，管理是维持协调活动延续发展的行为，是一种维持组织生存发展的行为。
JA17谈谈协作意愿p23 协作意愿是个体为组织贡献力量的愿望，是正式组织构成三个基本要素之一。
协作意愿的强度变化范围是无限的，从消极怠工到投入全部力量都有可能。个人协作意愿的强度不是固定的、恒久的量，经常发生变化。
对个人而言，协作意愿是个由于为组织提供协作而得到的诱因与协作所作牺牲或贡献两者相比较后的净效果；同时，也是个人参加不同组织所得诱因相比较后的净效果，净效果的大小决定协作意愿的强度。
从组织角度看，协作意愿是组织提供给个人的诱因和赋予个人的工作之间的对比关系。如何找到提供给个体的各种诱因和组织能够获得的成员努力之间的平衡，是组织生存发展的重要条件。（删除部分答案内容）
JA18谈谈正式组织的含义 p23 正式组织是两个或两个以上的人的有意识地加以协调的行为或力的系统。正式组织概念包含的基本点是：
1、构成正式组织内容的是人的行为。是个人作为组织成员行事，以组织人格为特征的行为。
2、个人所提供的行为或力的相互作用，是正式组织的本质特征。它是包含各种对立、利害关系在内的相互作用的行为体系。
3、正式组织是个人行为在时间、空间、方法及过程各方面都经过有意识的调整而体系化的系统。
4、正式组织是动态的、发展的。
JA19谈谈中小企业适合经营的范围 p105（1）易于发挥个人能力，经营的自主性强；（2）适合于适度规模的经营的事业；（3）适合手工业的和不适合大批量生产的行业；（4）需求量小、需求品种多种多样的产品；（5）不需要太大资本投入的项目；（6）易于发挥人的创造性活动。
简答题B类
JB1革新滞后的原因何在 p265 主要原因是由于原战略基础上形成的发展模式的束缚造成的。其中主要原因有：（1）对成熟化视而不见。当成熟化的征兆出现时，企业往往不能对其有客观冷静的认识。
（2）对模式转换的必要性认识不足。即认为按以往的发展模式可以适应变化了的情况，只需在策略上作些调整，不必调整整个发展模式。结果错失良机。
（3）规模和收益上的障碍。实施新战略需要大量创业资金，短期内难以收益，容易使决策者踌躇不前；
（4）本业意识的障碍，有些企业长期从事于某一种产品的经营，不相信因而也不敢在新领域里尝试和探索。
JB2简述“强化激励模式” p178 该模式强调行为结果对职工行为本身的反作用，主张通过给某种行为以肯定或否定等强化刺激，达到加强积极行为，减少消极行为，修正固有行为等目的。运用强化激励模式时，可采用以下三种方法：
（1）正强化，又称积极强化，即利用强化物刺激行为主体，来保持和增强某种积极行为重新出现的频率。
（2）负强化，即利用强化物抑制不良行为重复出现的可能性来运用管理手段。（3）消退，即对行为不施以任何刺激,任其反应频率逐渐降低，以至自然消退。
JB3简述“双因素理论”p177 双因素理论也称激励一保健因素理论。美国心理学家赫茨伯格发现，职工感到不满意的因素大多数与工作环境和工作关系有关，这类因素的改善可以预防或消除职工的不满，但不能直接起激励的作用，故称为保健因素。与此相反，使职工感到满意的因素主要与工作内容或工作成果有关，这类因素的改善可以使职工获得满足感，产生强大而持久的激励作用，所以成为激励因素。属于激励因素的有：工作成就、提升、任务性质、个人发展的可能性、职务上的责任感等。
双因素理论关于满足职工需要的两类因素具有不同激励作用的观点，可以给管理人员以启示，即单纯依靠增加薪金、改善工作备件等外在诱因难以达到有效激励的目的，为使职工积极性得到充分发挥，必须重视激励因素的作用，为职工创造作出贡献与成就的工作条件和机会，丰富工作内容，增加工作趣味，并赋予必要的责任，使用权职工从工作中获得成就感和企业及他人的承认。（删除原答案部分内容）
JB4简述管理体制对组织设计的影响
以行政手段为主的管理体制，强调企业组织结构与政府行政组织结构的下对口，极易带来机构臃肿、部门重叠、人浮于事、效率低下等弊端，管理成本比较高而市场适应能力差。随着市场经济体制的建立和完善。企业将逐步成立独立的经济组织，并拥有组织结构设置和调整的自主权，其组织结构设计将面向市场，以提高效率为目标。
JB5简述激励的实质和功能 激励是一种内在的心理活动过程或状态，具有加强和激发动机，推动并引导人的行为使之朝向预定目标。激励在企业管理中具有多方面的功能：激励有助于激发和调动职工的工作积极性。积极性是职工在完成工作任务时一种能动的、自觉的心理和行为状态，这种状态可以促进职工智力和体力能量的充分释放，并导致一系列积极的行为后果，如提高劳动效率、超额完成任务、精湛的工作技能、良好的服务态度等；激励有助于将职工行为的个人目标导向实现企业目标的轨道。激励的功能在于以个人利益和需要的满足为基本做用力，引导职工把个人目标统一于企业的整体目标，推动职工为完成工作任务做出贡献，促进个人目标与企业目标共同实现；激励有助于增强企业的凝聚力，促进内部各部分的协调统一。需要运用激励的方法，满足职工尊重、社交等多方面的心理需要，鼓舞士气，协调人际关系，进而增强企业的凝聚力和向心力，促进各个部门、群体、人员之间的密切协作。
JB6简述经营战略的特征
经营战略是现代企业经营的主要标志，它包括确定长期目标以及为实现这一目标所必须实施的计划和资源分配。组织结构必须服从于经营战略，随经营战略的变化而调整，否则，组织活动将毫无效果。经营战略有许多类型，就组织发展的阶段性而言，有扩大规模、地区开拓、纵向开发和产品多样化等相应战略。在组织的起步阶段，其战略重点是扩大规模，因此，并不需要系统、完整的组织结构；在地区开拓阶段，则需要设立若干个职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化等问题；进入纵向发展阶段，需要进一步扩大组织功能，提高组织效率；而到了产品多样化阶段，就可能引起组织结构的重大变革，既从集权制结构转向分权制结构。总之，组织结构的计划和调整要以经营战略为依据，并为实现经营战略服务。
JB7简述企业发展过程中的矛盾冲突
（一）管理与矛盾冲突
差异、矛盾、冲突是组织的基本事实，是管理面对的基本情况。矛盾冲突来自于个体之间的差异。不同集团利益的差异。个体、组织、环境三个层次的差异。发展过程本身带来的 不平衡。
（二）管理协调的实质
管理的实质是协调。管理协调的实质，就是适应变化，消除紧张，实现目标，寻求发展。
1、管理有其限度，受各种因素制约，并非无所不能；
2、管理有可为的范围，管理是一种主动、积极的力量，利用矛盾、差异，积极协调平衡，实现目标。
3、管理协调以组织目标为依据和标准，在有限范围内协调矛盾差异，形成力量，维持组织生存发展。
JB8简述企业发展与惯性
企业发展过程 是一种打破常规，与各种保守力量斗争，克服惯性的过程。人们往往习惯于采用已经习惯了的方式方法，排斥生疏的东西。因此，企业发展过程还必须解决发展于惯性的矛盾。
企业发展中惯性，可分为体系惯性和个人惯性。体系惯性是在企业运行过程中整体意义上形成的固定的、僵化的体系和程序。个人惯性是指个人在长期组织生活中形成的固定的观众、准则和思维方法、工作习惯等。
（一）体系惯性
体系惯性存在于两个层次：（1）业务活动层次。改变企业固有的环节是非常困难的。（2）管理体系层次。如组织结构体系等建立起来后都有不易改变。
（三）个人惯性
个人惯性也分为思维方面的和情感的两方面。一个人思维方式越是固定成熟就越是不能发现与其价值观念不一致的新问题。
这两方面的惯性在某种意义上是一种有益的状态。它在企业发展过程中提高了效率，减少了不必要的磨擦和冲突。但超过了必要的限度，就成为了发展变化的阻碍力量。
JB9简述制定管理制度的基本要求 管理制度是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。管理制度是比企业基本制度层次略低的制度规范，是用来约束集体行为的成体系的活动和行为规范，是将单独分散的个人行为整合为有目的的集体化行为的必要环节；是管理赖以依托的基本手段。企业组织管理中各项制度的制定和形成，要满足以下几个基本要求：
（1）从实际出发。制定制度规范，要从企业组织实际出发。根据本企业业务特点，技术类型，管理协调的需要，充分反映企业组织活动中的规律性；体现企业特点，保证制度规范具有可行性，实用性，切忌不切合实际。
（2）根据需要制定，即制度规范的制定要从需要出发，不是为制度而制度。需要是制度规范制定与否的唯一标准，制定不必要的制度规范，反而会扰乱组织的正常活动。如在有些非正式行为规范或习惯能很好发挥作用的前提下，就没有必要制定类似内容的行为规范，以免伤害企业组织成员的自尊心和工作热情。
（3）建立在法律和社会道德规范基础上，法律和社会一般道德规范是在全社会范围内约束个人和团体行为的基本范围，是企业为之正常生存发展的基本条件和保证。企业制定各种制度规范，不能违背法律和一般道德规范的规定，必须保持一定程度的一致性。否则，企业组织整体在环境中的生存发展，对组织内部各方面的约束，都会受到影响。
（4）系统和配套。企业制度规范要全面，系统和配套，基本章程，各种条例，规程，办法要构成一个内在一致，相互配套的体系。同时要保证制度的一贯性，不能前后矛盾，漏洞百出，避免发生相互重复，要求不一现象，要避免疏漏，形成一个完善，封闭的系统。
（5）合情合理，制度规范要体现合理化原则，即一方面要讲究科学，理性，规律。另一方面要考虑人性的特点，避免不尽情理，不合理等情况出现。在制度规范的制约方面，要充分发扬自我约束，激励机制的作用，避免过分使用强制手段。（6）先进性。制度规范的制定要从调查研究入后手，总结本企业经验，同时吸收其它企业先进经验，引进现代管理技术和方法，保证制度规范的先进性。JB10简述制度规范的类型
组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程，条例，守则，规程，程序，标准，办法等的总称。制度规范没有严格的界限，可以用多种标识进行分类。依照制度规范涉及到层次和约束不同的内容，可分为下述五大类。
（1）企业基本制度。企业基本制度是企业的“宪法”。它是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度。企业基本制度主要包括企业的法律财产所有形式，企业章程，董事会组织，高层管理组织规范等方面的制度和规范。它规定了企业所有者，经营管理人员，企业组织成员各自的权利，义务和相互关系；确定了财产的所有关系和分配方式；制约着企业活动的范围和性质；是涉及企业所有层次，决定企业组织根本制度。
（2）管理制度。管理制度是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。管理是比企业基本制度层次略低的制度规范。它用来约束集体性行为的成体系的活动和行为规范，主要针对集体而非非个人。例如各部门，各层次的职权责任和相互间的配合协调关系；各项专业管理规定（人事，财务，业务）；信息沟通，命令服从关系等方面的制度。
（3）技术规范。技术规范是涉及某些技术标准，技术规程的规定。它反应生产和流通规程中客观事物的内在技术要求，科学性和规律性强，是经济活动中必须予以尊重的。技术规范涉及内容很多，从各类技术标准到工艺生产流程，乃至包装，保管，运输使用，处理，都有内在的规律。企业组织管理中经常碰到的，主要有标准，操作规程，生产工艺流程。保管运输要求，使用保养维修规定等。
（4）业务规范。它是针对业务活动过程中那些大量存在，反复出现，又能摸索出科学处理办法的事物所制定的作业处理规定。业务规范所规定的对象均具有可重复性特点。业务规范多为定生，程序性强，是人们用来处理常规化，重复性问题的有力手段。业务规范大都有技术背景，以经验为基础，是概括和提高了的工作程序和处理办法，如安全规范，服务规范，业务规程，操作规范等。
(5)个人行为规范。企业组织当中，规范个人行为，有些是其他类型的制度规范，如 上述第（2），（3），（4）种规范，都对个人行为有特定要求；另一些，是专门针对个人行为制定的规矩。如个人行为品德规范，劳动纪律，仪态仪表规范等。个人行为规范是所有对个人行为起制约作用年代制度规范的统称。它是企业组织中层次最低，约束范围最宽，但也是最具基础性的制度规范。制度规范从个人行为到企业组织所有层次和所有方面。所有这些制度规范结合起来，实质上构成了一套完整的约束系统。
JB11 说明多种经营的意义
多种经营战略，是一种将新产品开发经营和将市场开拓相结合的经营战略。在原经营产品基础上开拓新市场或在原市场领域内经营新产品，都不是多种经营。企业实施多种经营战略的意义在于三个方面：速度效益，范围效益和分散风险。速度效益一企业一定的发展速度所带来的经济效益，既称速度效益。速度效益是通过保持一定的增长率实现的，因为保持一定的发展速度和有效地利用未开发资源，优化产品成本结构，并激发职工的士气。范围效益一与单一经营活动相比，多种经营活动的成本更低，这就是范围效益。分散风险一在竞争激烈的现代社会，将企业全部资源集中投入某一特定的经营领域，往往具有极大的风险性。为避免风险，许多企业便采用证券业异常用的分散投资策略，将全部资源分散投资于若干经营领域。
JB12说明国际化经营的动机和过程
企业随着规模的扩大和国内市场的饱和，可能就会考虑将其业务领域向世界范围，以期进一步提高企业的经济效益。一般来说，从企业角度考虑，跨国经营通过在世界范围增加销售网点与进行市场开拓，有助于实现企业利润的进一步增长。特别地，如果国内外市场在需求上存在着互为消长关系，则向国外拓展业务、实现跨国经营，将能起到充分利用企业过剩生产能力，分散经营风险，提高企业资源利用效率，降低单位产品成本的作用。
借助于跨国经营，有可能实现在更广泛的世界范围内进行资源配置，将生产安排在靠近原材料产地或具有较低劳动力成本的地方，从而获得国际竞争中的比较优势；并有可能通过联合投资的形式拓宽销售渠道或者取得新技术，以进入一个全新的市场或生产出全新的产 品。通过从事世界范围的原材料开采、加工、运输、营销以保证企业有稳定的原材料供给来源。例如：橡胶工业中的大公司在东南亚拥有自己投资的橡胶种植园，钢铁公司在国外矿产地拥有控股的矿业公司。
企业无论采取何种国际化经营形式，其目的不过以下几个方面：开拓产品市场；寻找有利的资源供应以降低成本；提高管理效率；寻求与国际政治、经济体系的协调；获得国际比较优势。国际化经营从出现到现在大体经营历了以下几个阶段，直接对外贸易，即利用产品和资源的国际比较优势，在目标国与本企业之间进行产品、资源的交换；在目标国建立销售分支机构；为寻求成本优势在目标国设立面向全世界的生产基地；为更好满足目标国当地需求而分别设立分支机构。
JB13说明直线制的特点
直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。
直线制结构的优点是：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。其缺点是缺乏专业化分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
JB14谈谈技术与组织结构的关系
现代大型企业组织的发展体现了社会技术的进步，一方面它已成为创造和利用技术的基本手段，另一方面，技术的发展又为企业组织的变革创造了必要的基础。
生产经营技术特点不仅是决定组织成员素质和工作内容的重要因素，而且直接决定着组织结构的几乎所有方面的问题。技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个方面。技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，技术复杂的组织总是由许多不同的部门构 成，而技术简单的组织则根本不需要那么多部门。
从技术的稳定性角度看，较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构形态；即任务、职位、职责、和权利等都有明确、严格的规定，组织内部的关系以垂直的上下级关系为主，反之对于多变、不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机式的组织结构是最有效的，具有开放性和灵活性，任务和职务的确定不十分严格，允许根据变化作适当调整，而内部交流则趋向于多元化，而非以垂直等级控制为主。
JB15 简述中小企业的特征 1． 中小型以经营规模为中心，从业人员，资本量，生产规模等多方面都具有中小性质。相应地，组织协调能力，资本调济能力，市场支配能力也具有中小特点。
2． 强烈的个人色彩，多数的中小企业都是个人所有，不是纯粹个人所有的也在相当程度上是个人管理。
3． 4． 单独支配，在中小企业内，大多数都具有单独个人支配倾向。
所有权与经营管理合一，多数中小企业中，所有权和经营管理权都是结合在一起的，这也是造成单独支配的重要原因。
5． 组织不发达，由于规模小，多数中小企业组织仍然是一种原始发展状态。职能和阶层都处于一种不发达阶段。企业中比比起组织职能来，个人处于中心地位，因而专业人才使用，参谋职能等现代企业组织管理手段的采用受到较大限制。
6． 企业经营的统一性、弹性及创造性。大企业发展到一定程度后，容易产生官僚化，经营上缺乏统一性，弹性和灵活性。中小企业由于上述个人支配，两权合一，个人中心等特点，个人作出反应快，决策快，执行迅速，弹性，创造性及灵活性强。
7． 人际关系色彩浓，由于人员少，平时接触频繁，容易相互理解，增进感情，相互信任，相互配合，信息沟通快，人际关系好，有利于激发和调动员工工作积极性。
8． 资本高度调剂能力低。根据上述中小企业特征可以看出中小企业适于活动的范畴。这就是易于发挥个人能力经营的自主性强；适合于适度规模的经营，适合于工业的和不适合于在批量生产的行业；需求量小且需求品种多种多样的产品；不 需要太大资本投入项目；易于发挥人的创造性和活动。
论述题A类
LA1结合经营战略说明组织外平衡的重要性 1.组织与环境的平衡
组织是环境中生存发展的生物有机体。组织并非简单被动地适应环境，有能动性发挥作用的余地。一是可在一定范围内对环境因素作出选择。二是可在一定范围内创造或影响环境。但组织要适应环境而不可能是环境满足组织，这是组织与环境关系的基本点。1)组织目标与环境状况的适应性
目标是组织与环境的纽结点，正确合理的组织目标是组织与环境取得平衡的先决条件。目标的形成、确定过程，就是组织在各种制约因素间探索分析，确定关键性因素或战略因素，作出决策的过程。这里包括两个基本点：一是组织的职能定位是否符合环境特点，即组织从事的活动是环境所需要的，有无发展前途；二是在职能定位适应环境前提下，组织确定的目标和战略是否合理、可行。在现代企业管理中，表现为企业目标决策、企业战略决策制定与实施问题。企业经营战略问题之所以关系重大，盖缘于此。2)目标实现程度
目标的实现程度即组织效率，是组织运用一切资源实施、实现目标和战略安排的效果。目标实现程度主要取决于：a各种组织要素的协调性；b协作过程中各主要侧面之间的协调性；c组织内部平衡状况。2.经营战略
经营战略是企业为实现经营目标，通过对企业的外部环境和内部条件的分析而制定的较长期的、全局性的重大决策。他是企业组织活动长期性质的基本设计图，主要解决企业组织与环境的结合问题。
1）经营战略是根据企业总体发展的需要而制定的，追求的是企业的总体效果。
2）经营战略阐述的是企业与市场环境相联系的方针，战略的要点不在与企业的内部管理，而主要是考虑环境对企业的要求。3）经营战略不限于短期的利益，它是企业为谋求长期的生存和发展进行的统筹规划。4）经营战略是与行动有关的设计，不是简单的口号和观念，它注重与现实的结合。3.经营战略的确定和实施是组织与环境平衡的基本手段。
（请根据上述两方面内容相互联系、展开、强调外部平衡的重要性。）
组织和环境关系的基本方面，是适应性行为。从环境侧面看，组织与环境的平衡在于是否在环境系统中承担部分必要职能以及实现职能的状况，是否是环境系统的一个合理组成部分。从组织侧面看，是组织能否适应环境，确定合理的目标和经营战略，有效的实现组织目标，即组织效率如何。
LA2论差别化竞争战略
差别化战略是回避直接竞争的基本手段，差别化战略中最主要的问题是确定在哪些方面，或把哪些要素差别化。如何选择：可从“顾客的需求是什么”、”竞争对手是谁“、”能否持续比较优势”三方面综合考虑。
首先，在顾客需求核心里，实行差别化战略，先要了解市场竞争是围绕什么进行的，这是差别化的出发点，也是差别化的要点所在。顾客需求是多方面的，是一组需求，可称之为需求束。需求束包括价格、产品、服务、形象等到几方面。差别化必须围绕需求束中顾客需求最集中的部分进行。如果我们把需求束中顾客最敏感的部分称为需求核心，那么企业实行差别化战略的关键，就是要把顾客的需求核心作为差别化的要点。以此地为中心的差别化战略是比较容易取得成功的，以顾客需求为中心进行差别化也会有一定的局限性。因为顾客的需求核心也是竞争对手普遍关注的，竞争对手也在进行同样的差别化。因引，竞争的结果很可能是谁都无法长期保持与对手的差别化。这种情况下，如何使差别化战略脱颖而出，是我们要考虑的。具体可采用超越单纯差别化法，它有三种模式；
一、微妙差别化；
二、个性差别化；
三、追求成本优势。
其次，竞争对手是谁要搞清楚。微妙差别化、个性差别化及追求成本优势，都是在假设竞争对手已明确的前提下进行，但往往部分对手是企业意想不到，如一种情况是竞争对手是顾客自身，对于企业所提供产品和服务的选择，决定权在于顾客，这种情况下，企业最难 对付的对手就是顾客自身。另外一种情况是竞争对手是提供与自己产品和服务功能相同的替代品的企业，市场上所有企业都要与提供替代品企业进行竞争，替代品的一定程度上限制了企业利润的获得。那么做为企业，就要有意识地回避那占不利于已的竞争市场，去选定新的市场范围。市场由竞争对手、顾客、产品或服务三部分构成，企业有确定市场范围时，必须对此进行定义，企业不同，对市场的定义也不同，由此，也就产生了企业独特的差别化战略。
第三，比较优势的保持企业能否保持比较优势，主要取决于两方面：第一、为形成比较优势，企业具有的具体优势手段有多少，手段越多，越容易形成优势。第二，使用各种竞争手段的能力以及拥有的资源数量。资源多，能力强，企业就易形成优势。除此之外，企业的竞争领域即企业产品浅的广度和垂直统一的深度也是一个主要因素。竞争战略所说的产品钱的广度指：企业将多大范围的产品提供给市场。产品浅的横向扩大实际上就是增加与企业现有产品的服务相类似的新产品和新服务。垂直统一是指向市场提供产品所必需的各种业务和生产阶段都纳入企业内部，实行产、供、销一体化：产品浅的广度和垂直统一深度的乘积就是企业竞争领域的面积。扩大竞争领域面积，也就扩大了企业竞争手段的范围。
LA3论非正式组织
㈠所谓非正式组织，是两个或两个以上个人的无意识的、体系化了的多种心理因素的系统。非正式组织具有以下特征：
1、无明确结构、形态，可辨识性差。
2、非正式组织的本质在于人与人之间的协调。
3、非正式组织侧重于人们相互接触的心理侧面、非理性侧面。
4、非正式组织中通行的是通过感觉、情感、个性特征等因素的无形的潜移默化的影响，个人品格往往是导向因素。㈡非正式组织对正式组织的作用。1、2、3、非正式组织创造正式组织产生的条件。非正式组织赋予组织以活力。促进信息沟通。
4、5、有助于维持正式组织的内聚力。维护个人完整人格。
LA4论管理过程中的自律与他律的关系 p170 他律与自律是涉及个人行为的管理时，究竟应该更多地借助于教育、惩罚、强制、约束等外部规范方式，还是更多地依靠个人的觉悟、自觉性。自我约束来达到目的的问题。借助于约束、强制手段规范个体行为叫他律；依靠个人自我控制、自我管理来约束个体行为称作自律。
强调他律还是自律，从根本上说，取决于管理者心目中关于人性的假设。认为人性“恶”的，以他律为主：认为人性“善”的，多依靠自律。制度所强调的，是他律的一面，但它不是以人性“恶”为基础，而是出于使个人单独的行为成为有目的的，在时间、空间、程度等方面都整合了的集体行为的需要，但同样也存在与自律的矛盾。
尽管处理他律与自律的矛盾有各种不同主张，但有两点是必须注意：1）个体自觉性和自我约束有限，许多组织活动仅靠个体自觉性无法按部就班、协调一致地进行，所以必须充分依靠他律，发挥制度规范的作用。2）在保证组织活动正常进行的范围内，应尽可能发挥自律作用，缩小他律的范围。过度的他律会导致信任感降低，助长破坏性，因此必须将他律控制在必要限度内。自律运用得当，可培养个体自觉性、责任感，更好地发挥个人的聪明才智和创造性。
LA5论模式转换 p261
一、模式转换的含义
模式是指在某种环境条件下，企业发展过程中形成的从企业战略到经营策略、资源配置、内部管理，从工作程序到行为方式、管理方式、思维习惯、价值观念都成为某种内在一致的特定类型的状态。模式的形成，意味着相对于某种环境条件，企业管理达到了较理想的状态，企业对环境的适应达到了较高层次。但同时也意味着企业发展达到了某种平衡，失去了革新和变革的活力。
二、模式转换的困难
模式转换整体性的变革，涉及到价值观念、思维方式、学习过程和管理方式等多方面，是一项复杂的系统工程。
模式转换的困难首先在于一定的模式有相当一部分存在于人们的头脑中，具有潜意识的特点。人们往往自觉或不自觉地按照模式的支配行事，这是模式转换最困难的一个部分。
其次，缺乏一般舆论和观念的支持是一个重要原因。再次，来自主要领导人的阻力。
最后，即使在环境完全改变了以后，旧有模式仍然在顽强地发挥作用，维持自身。
三、模式转换的四个步骤
（1）提出问题。有意识地使矛盾、不平衡或挑战明朗化、尖锐化，为变革创造条件。（2）探索变革。在第一阶段的舆论准备前提下，变革的实际过程从部分探索、实验开始。（3）全面展开。在企业全面推广经验已实现的部门或单位的成功经验的阶段。
（4）模式重塑。根据新的发展机会和方向以及成功的模式，重新确定企业的经营观念、战略目标和经营战略，并确定相应的管理体系和方式方法，形成新的发展模式。从我国经济体制改革的经验和国外成功企业的发展经验分析，成功的模式转换过程往往是企业中一部分率先变革，随后引起一系列连锁反映，最终导致整个模式转换。这是模式转换的一般程序。
LA6论企业文化的构成与功能
企业文化是具有丰富内涵的亚文化系统，其中包括一系列基本构成要素，如价值观念、企业精神、制度规范、习俗仪式、英雄人物、企业环境等。这些要素构建企业文化的基础。任何形式和特点的企业文化都是由上述要素按照一定方式组合而成的。1）价值观念。价值观念是企业及全体员工一致赞同的关于客观事务对企业是否具有价值，以及价值大小的共同认识和看法。它体现了一个企业的基本信念和信仰，反映了企业内部衡量事物重要程度及是非优劣的标准，是企业文化的核心和基石。价值观念的确立对企业文化的其它要素具有决定作用，价值观念的实质在于客观事务能否满足企业及全体员工的共同需要。2）企业精神。企业精神是指企业全体员工共同具有的精神状态和思想境界。它与企业价值即有区别有联系。企业精神是描述一个企业全体员工的主观精神状态。3）制度规范。制度是企业内部按照组织程序正式制定的、成文的规章和规定。规范则可以是成文的、也可以是约定俗成。制度规范是企业价值观念、道德观和行为准则的具体化和条例化。4）习俗仪式。习俗仪式包括企业内有普遍性和程式化的各种风俗、习惯、传统、典礼、仪式、集体活动、娱乐方式等。5）英雄人物。英雄人物是指企业中超出一般职工的思想境界和行为表现，能够成为榜样和表率的先进个人或群体。6）物化环境。物化环境是指企业内部的物质条件和企业向社会提供的物质成果。企业文化的各项要素具有不同的能量和效用。当各要素处于孤立状态时，其能量和效用是潜在的。唯有将各要素按照一定方式加以组合联系，使之以整体的企业文化形式存在，才能使各要素的潜在能量发挥出来，形成效用上的一致性，进而以整体功能的方式发挥作用。
企业文化的的整体功能表现在以下方面：整合生产力功能、资产增值功能、导向和约束功能、激聚和激励功能和辐射功能。1）整合生产力功能。企业中人、资金、技术、物质没设备的充分整合是企业生产力高度发展的条件。企业文化通过共有的价值观、行为规范整合生产要素、推动生产力发展。它带有生产力性质。2）资产增值功能。企业文化作为一种无形资产，可以创造价值，具有资产增值功效。3）导向和约束功能。企业文化以价值观念和企业精神为核心、通过对文化的熏陶、教化作用使职工在潜移默化中接受共有的价值关念，并以此为个人的方向和行为准则。4）凝聚和激励功能。企业文化在发挥导向和约束功能的基础上，可以是企业凝聚力加强。5）辐射功能。企业文化通常在本企业内部发挥作用。但由于现代企业与外部环境有着千丝万缕的联系，因此，某种企业文化一旦形成，就会通过各种渠道向社会发生辐射。
LA7 论制度化管理
以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理、制度化管理通常称作“官僚制”、“科层制”或“理想的行政组织体系”，是由德国著名思想家马克斯•韦伯提出，并为现代大型组织广泛采用的一种管理方式。制度化管理的实质在于以
科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。在企业组织经营管理过程中，由于管理所依托的基本手段不同，存在着不同类型的管理方式。
从管理方式的内容和制度化管理的实质来看，制度化管理的主要特征如下：1）在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且把这些权力和责任作为明确规范而制度化；2）按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来；3）以文字形式规定职位特性以及该职位对人应有素质、能力等要求，根据通过正式考试或者训练和教育而获得的技术资格来挑选组织中所有的成员；4）在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。管理人员不是所管理企业的所有者，管理人员只是根据法律制度赋予的权力暂时处于拥有权力的地位，原则上企业中所有人都从制度的规定，而不是有权的人；5）管理人员在实施管理时有三个特点：一是根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。这些规定不受个人情感的影响，普遍适用于所有情况和所有的人；6）管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他应忠于职守，而不是忠于某个人。
与传统的以非正式权威为主的管理相比，制度化管理更具优越性：1）个人与权力相分离。在制度化管理中，职务是职业，不再是个人身份，所有管理行为都来自规章、制度的规定。制度化管理摆脱了传统管理的随机、易变、主观、偏见的影响，具有比传统管理优越得多的精确性、连续性、可靠性和稳定性；2）是理性精神合理化精神的体现。制度化管理以经理性分析研究指定的管理规章和制度为基础，是一种不殉人情的管理体系。3）适合现代大型企业组织的需要。早期传统的管理由于过分依赖个人和裙带关系、人身依附关系，采用任意的、主观的、多变的管理方式，不适合现代大型企业组织管理的要求。现代大型企业组织由于规模大、内部分工细、层次多，更需要高度的统一，需要有准确、连续、稳定的秩序来保证各机构之间的协调一致，从不同的侧面保证企业经营目的的实现。
LA8论制约组织结构的因素
组织结构是指组织内部分工协作的基本形式或框架。随着组织规模的扩大，仅靠个人指令或默契远远不能使分工协作达到高效。它需要组织结构来提供 一个基本框架。事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜评价一种组织结构的优劣，不能离开具体条件，即制约组织结构的六个方面：即信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化。
1）信息沟通。信息沟通贯穿于管理活动的全过程。组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息、能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息。体现在组织结构上，有六个方面的具体要求：（1）明确工作内容和性质、职权和职责关系；（2）沟通渠道要短捷、高效；（3）信息必须按既定路线和层次进行有序传递。不论是上传还是下达，都应经过信息联系的每一个层次，不能随意超过；（4）要在信息联系中心设置称职的管理人员；（5）保持信息联系的连续性。这要求组织设计把重点放在职位上，即要因事择人，而非因人设岗；（6）重视非正式组织在信息沟通中的作用。共同工作会使人们形成一种独特的人际关系，它可以沟通正式组织所不能提供的信息，所以组织结构设计必须尊重非正式组织及沟通方式。
2）技术特点。技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两面个方面。技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程序，进而决定着部门大小及其构成、管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等系列因素，造成组织结构方面的很大差异。从技术的稳定性角度看，较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构形态，组织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主。与此相反，对于多变、不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机的组织结构形态则是最有效的。
3）经营战略。经营战略是现代企业经营的主要标志，它包括确定长期目标以及为实现这一目标所必须实施的计划和资源分配。组织结构必须服从于经营战略，随经营战略的变化而调整。在组织的起步阶段，其战略重点是扩大规模，因此并不需要系统、完整的组织的结构在地区开拓阶段，则需要设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题；进入纵向发展阶段，需要进一肯扩大组织功能，提高组织效率；而到了产品多
样化阶段，就可能引起组织结构的重大变革，即从集权制结构转向分权制结构。
4）管理体制。在一定条件下，管理体制的制约力是不可忽视的。以行政手段为主的管理体制，强调企业组织结构与政府行政组织结构上下对口，极易带来机构臃肿、部门重叠、人浮于事、效率低下等弊端，管理成本高而市场适应能力差。随着市场经济体制的建立和完善，企业将逐步成为独立的经济组织，并拥有组织结构设置和调整的自主权。其组织结构设计将面向市场，以提高效率为目标。
5）企业规模。企业规模是制约组织结构的又一重要因素。一般的规律是：企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单：企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也复杂。可以说，组织结构的规模和复杂性是随这企业规模的扩大而相应增长的。
6）环境变化。企业监时的环境特点，对组织结构中取权的划分组织结构的稳定性有较大的影响。如果企业面临的环境复杂多变，有较大不确定性，就要求在划分权利时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，以增强企业对环境变动的适应能力。如果企业面临的环境是稳定的、可把握的，对生产经营的影响不太显著，则可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设置比较稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。
组织结构设计必须认真研究上述六个方面的制约因素，并与之保持相互衔接和相互协调。
LA9论组织和管理过程中的正式侧面和非正式侧面
组织是正式组织与非正式组织的统一，是正式侧面与非正式侧面的统一。正式组织与非正式组织两个范畴，作为组织管理理论中两个基本范畴，对我们认识组织管理过程，提供了基本工具，提供了方法论，大大加深了对组织管理过程的认识。首先，正式组织与非正式组织理论把组织管理过程中科学化、理性化的部分和难以科学化的、非理性的部分区别开来，为具体区别把握不同管理问题提供了手段和方法。正式侧面往往与组织管理过程中技术性、规律性、必然性、一般性强的部分相联系，非正式侧固更多地与个性、心理特征、思维方式、风土文化、价值观念等个人化、个性化的部分相关。不仅如此，这种区别，还为管理学本身
的组成部分与影响管理行为的外部因素之间的联系、界限提供了可靠的把握手段，为深入研究管理中各类要素与有关方面的联系开辟了道路。其次，组织的正式侧面和非正式侧面的思想，提示了组织管理中一个最基本的事实。找到了问题的核心所在。为理解和把握现实的组织管理过程提供了有力武器。我们知道，任何组织，任何类型的管理过程中，都存在着正式的管理制度。体系一面，同时也存在非正式的一面。实际的组织运转过程中，两方面都在起作用，有时非正式侧面起着比正式侧面更为重要的作用。明确这一点，对于把握管理过程，提高管理艺术和水平具有极其重要的意义。
LA10论组织平衡
组织平衡是有关组织生存发展的原理。可以从组织内部平衡、组织与环境的平衡、组织动态平衡三方面考察，同时并探讨有关中国组织平衡的特征。
一、组织内部平衡
组织内部平衡，指组织整体与个体之间平衡。组织内部平衡是诱因与贡献的平衡，即组织提供给个人的可用来满足个人需求，影响个人动机的诱因必须等于或大于个人对组织的贡献。是诱因与贡献的平衡。组织内部平衡与下述几种因素直接相关：（1）个人的需求、动机及其标准。个人的需求结构不同，同样的激励因素会在不同人身上产生不同的效果。对同一激励因素不存在相同评价标准，评价标准具有个别性质。不仅如此，个人的需求是一个不断膨胀的量，现实组织能够提供的可能永远也比不上个人需求期望增长的速度。仅仅依靠满足个体的需求一种途径无法达到有效管理的目的，必须设法改变个人的动机。（2）诱因的分配过程另一个重要方面是经济有效地综合运用提供诱因的方法和采用说服教育、强制的方法。提供诱因满足个体需求的方法有局限性：一是资源有限；二是效果有限。说服教育方法和强制方法可以一定程度上抑制和改变个体的动机，具有重要意义。另外，诱因的提供，说服教育、强制方法的使用，应考虑到正式组织和非正式组织两方面。正式组织与非正式组织结合意义上的诱因分配，具有更重要作用。（3）组织的效率是组织目标的实现的程度。它直接关系到组织是否能够生产、创造出足以满足个体需求的诱因资源。组织效率直接关系到可供分配的资源。（4）人际关系和组织风气。这方面有几点需要指出：不管是基于什么样的基础，35 应当是一种弥漫于组织整体的关系或风气；相当程度上与组织的基础和生存长短有关；共同利益往往起重要维持作用；领导人的个人能力和风格起很大作用。
二、组织与环境的平衡
组织是环境中生存发展的生物有机体。组织并非简单被动地适应环境，有能动性发挥作用的余地。一是可在一定范围内对环境因素作出选择。二是可在一定范围内创造或影响环境。但组织要适应环境而不可能是环境满足组织，这是组织与环境关系的基本点。组织与环境的平衡，主要取决于：（1）组织目标与环境状况的适应性目标是组织与环境的组结点。正确合理的组织目标是组织与环境取得平衡的先决条件。目标的形成、确定过程，就是组织在各种制约因素间探索分析，确定关键性因素或战略因素，作出决策的过程（2）目标实现程度即组织效率。是组织运用一切资源实施实现目标、战略安排的效果目标实现程度主要取决于：各种组织要素的协调性；协作过程中各主要侧面之间的协调性；组织内部平衡善。现实企业经营管理过程中，与外部环境的平衡更多地与企业战略决策，计划、控制过程，生产作业管理，市场营销，资金筹措和运用等方面职能管理相关。组织平衡是内外平衡的统一。组织平衡归根到底，是正式组织与非正式组织内外全部制约、影响因素的平衡。
三、组织动态平衡
以发展的、变化的眼光看问题，组织内外所有相关因素都处在变化中。组织平衡不是一次性的，可以一激而就的。当组织内外环境条件发生变化时，原有平衡即被打破，需要根据变化了的情况建立新的平衡。另一方面，组织本身存在打破平衡的力量。组织中客观上存在的差异、矛盾、冲突本身，就是平衡的一种破坏性力量，同时，组织的发展，也会打破原有的平衡。实现组织动态平衡，最关键的是处理稳定和变革的矛盾。组织生存发展过程中，随着内外平衡实现程度提高，有一种趋于程序化、类型化、模式化、稳定化的倾向，这一方面是组织内外平衡实现程度提高，管理水平提高的结果。另一方面，这种程序化、类型化、模式化、稳定化的倾向潜伏着丧失环境敏感性、丧失活力、不能随环境变化调整自身的危险。如何在稳定与革新，日常正常经营管理与阶段性变革之间取得平衡是动态平衡、发展过程管理中最困难的一个方面另外需要指出的是动态平衡的实现需要有系统和权变观念。要用全面的、发展的、变化的观点看待和处理企业组织发展中的问题。组织内外平衡的动态平衡，构
成组织管理的基础理论。
四、中国组织平衡的特征
（一）内部平衡。从基本原理来讲，内部平衡的基本条件是相同的。诱因与贡献平衡的图式发挥作用受到一定程度限制。自由职业选择受单位体制束缚，受户口、住房等条件限制。个人需求、动机围绕政治标准或权力中心一定程度上的整合性质、趋同性质。重教化，物质利益方面平均主义和攀比特征，一定程度上的愚民政策。人际关系方面派系、团伙关系通过正式的职能关系表现出来，力量对比、平衡成为以权力为核心的组织内部平衡过程中一个主要方面
（二）组织与环境平衡。行业的、职能的特点让位于全社会范围内一时的政治主题，符合环境要求、适应环境首先是适应政治主题。对下级组织目标实现程度有两类商量标准：一是政治标准，二是业务标准。归根到底，是个人标准。组织确定目标、制定战略计划、实现目标，都是在一定的条条和块块范围内进行的。组织活动空间有限。长期形成的单一中心特点和同一性，导致组织实现目标的手段千篇一律，雷同重复。因而显得非常幼稚。无法适应不同的、复杂的环境。
（三）动态平衡。动态变化总的特点是自上而下的，除非有上下之间的呼应，自下而上的变化鲜有成功。模式化是社会性的。模式形成的过程和变革的过程都异常困难、异常缓慢。理论视需要而用，时而强调左手的重要性，时而强调右手的重要性。所谓此一时也彼一时也，依然是人的因素在背后起主要作用。没有建立起一套一般的、非人格化的约束所有的人的规则。
论述题B类
LB1论组织结构形式的选择
组织结构是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。影响和制约组织结构设计和建立的因素主要来自信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化六个方面。常见的组织结构形式的选择有以下几种：
1）直线制。适用于小型企业其特点是集权式，结构简单，指挥系统清晰统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，管理效率较高，但缺乏专业化的管理分工。
2）直线职能制。它以直线制为基础，在厂长领导下甚至相应的职能部门，实行厂长统
一指挥与职能部门参谋，指导相结合的组织结构形成它集权与分权相结合，既保留直线制统一指挥的优点，又可以发挥职能管理部门对参谋指导作用，以弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足。
3）事业部制，即分权制结构。该结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品，地区和顾客等标示将企业划分若干相对独立的经营单位，分别组成事业部，各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算，自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。
4）矩阵制。由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统其优点在于：将企业横向联系和纵向联系较好地结合了起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；能在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便；能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的，跨部门工作的执行变得不再困难；为企业综合管理会专业管理的结合提供了组织结构形式其缺点在于组织关系比较复杂。
5）子公司和分公司。这种形式适用于大型企业集团和集团公司等，特点是子公司和分公司集中在母公司周围，共同构成企业集团的紧密型组织，功能在于组织生产经营活动，成为利润中心，其所属单位则一提高质量，降低成本，发展品种为主要职能企业无论选择那种形式，都必须考虑到集权与分权，集中与分散，调和与对立，效率与战略的矛盾。
LB2论企业与环境的关系（1）企业与环境关系一般
企业与环境的关系是交换关系。在典型的西方企业制度环境下，企业是一种主体性的存在，是一种不依赖于任何力量独立存在的社会本体。在上述前提下，企业与资本市场、劳动力市场、原材料和设备市场、商品销售市场的交换关系构成企业与环境关系的主要部分。此外，企业与政府之间本质上也是一种交换关系—一种特殊类型的交换关系。竞争者是唯一不与企
业发生交换关系，同时又与企业行为有较强相关性的对象。
由此，企业与环境便可概括为：总体上的交换关系；与政府的特殊交换关系；与竞争者的竞争关系。
LB3论企业形态演变的趋势
企业形态就整体而言，实际上经历了一个从个人制企业、合伙制企业、有限责任公司向股份有限责任公司、跨国公司的演变过程，并伴随着企业规模的扩张和资本集中。当市场扩大的需求受到特定制度环境下企业资本集中程度的限制时，客观上要求企业形态相应变革。产业革命、大机器生产技术的出现，使大规模生产过程与大规模分配过程结合于一个单一的公司之内，导致大量市场交易内部化，促进了古典私人制中小企业向现代大型股份制企业过渡，企业规模的急剧扩张使得组织管理技术日益专业化、职业化、复杂化，导致所有者退出管理舞台，管理权转移到专职管理人员手中，企业内部形成管理层级制，所有权和经营权分离。大企业的成长和对主要经济部门的支配，出现了垄断式企业。
生产国际化的同时也伴随着竞争的国际化，企业都面临着来自复杂多变的国际市场的竞争压力；同时，也可以利用全球资源进行跨国经营。出现了以全球经营为目标的跨国公司。生产与竞争的国际化有力地推动了企业之间的并购活动，企业的规模变得越来越大，出现了一些超大型公司、巨型公司。企业规模的扩大提高了企业在国际市场上的竞争实力，但由于企业规模过大，管理机构重叠，导致企业效率降低和成本费用上升，对企业的活力和竞争力起了一种扼制作用。于是，企业内部又出现了向下分权的趋向。设立委员会和项目工作小组以协调部门间关系，建立独立核算的小企业单位，从而实现“大公司小型化”，既可以利用大企业的资源优势，又有小公司的弹性和效率。
虚拟公司跨越企业之间的界限，打破企业内部的分隔，在更大范围内实现更灵活的生产要素配置，成为一种新式的企业形态。虚拟公司与传统企业相比较具有明显的特点：1）特别强调市场机遇，利用企业间的高效率合作缩短对市场机遇的反应时间；2）强调广泛的合作，与市场机遇相关的材料供应商，配套产品生产商、经销商、甚至是顾客和竞争对手都可能参与虚拟公司，因此，虚拟公司是一种以分散化为特征的网络型组织，它能对不断变化的
市场作出灵敏的反应，并能有效地把自身的活力引向全球的范围。（3）利用信息网络技术形成包括供应商、分销商、零售商和客户在内的一体化网络，采集关于市场和客户的需求，并把他们同目前新的设计方法和计算机集成制造系统结合起来。LB4说明制度规范的特点
制度规范是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规范、程序、标准、办法等的总称。制度规范是组织管理过程中管理体系和框架的一个组成部分，是管理组织集体协作行为，规范个人活动，实行科学管理，维系企业组织正常运转的手段，是组织管理必不可少的环节。制度规范接涉及的层次和约束的内容可分为企业基本制度、管理制度、技术规范、业务规范、个人行为规范等五类。
制度规范与其他管理手段相比，有其自身的特点：1）权威性。制度规范一经形成确定，所有成员都必须执行，违反规定要受到必要的惩罚。2）系统性。企业组织中各方面、各层次均有完整配套、具体严密的制度规范。它们具有内在一致性，互相衔接和补充，形成一整套严密完整的制度规范体系。3）科学性。制度规范建立在科学合理的基础上，反映了企业经营管理科学、成熟、合理的一面。4）无差别性。制度规范作为一种带有法规性质的管理手段，不对具体情况和具体人区别对待，在规范约束范围内一视同仁，没有变通的余地。它是理性、非人格化的体系，是一系列抽象的、封闭的准则，往往以成文的形式确定下来。5）借助强制力执行。制度规范的实施和执行，往往借助了组织强制力量来进行。强制力是制度发挥作用的保证，没有强制力的制度规范只能是一纸空文。在企业组织中强制力主要表现在行政处分、降薪降职、除名等惩罚。6）稳定性。管理制度是在长期管理实践基础上，经过分析研究、总结经验、提炼上升形成的理性准则，在相当程度上反映了企业组织活动和管理过程的内在要求，具有较强稳定性。在组织外部环境和内部条件未发生较大变化 时，一般不做改动。稳定性也是维持权威性的手段之一而且只有稳定，才能现实地发挥制约作用，频繁变动的制度不易贯彻执行，也很难巩固。
LB5论组织内部平衡
组织内部平衡，指由单独个体行为到集体化协作为的环节，个体与组织整体之间的平衡。
组织内部平衡是诱因与贡献的平衡，即组织提供给个人的可用来满足个人需求、影响个人动机的诱因必需等于或大于个人对组织的贡献。这是诱因与贡献的平衡。从个体角度看来，个人对组织的协作愿望取决于个人对组织的贡献与个人对组织获得的诱因之比。从组织侧面看，指组织能否提供足以维持协作过程的有效而充分的诱因数量的能力，即以诱因与贡献的平衡来维持成员个人的协作意愿，谋求组织生存发展的能力。组织内部平衡与下述几种因素直接相关。
一、个人的需求、动机及其标准。
个人的需求、动机是制约组织内部平衡的关键因素。问题在于，个人的需求结构不同，同样的激励因素会在不同人身上产生不同的效果。对同一激励因素不存在相同评价标准；评价标准具有个别性质。不仅如此，个人的需求是一个不断膨胀的量，现实组织能够提供的可能永远也比不上个人需求期增长的速度。因此，仅仅依靠满足个体的需求这一种途径无法达到有效管理的目的，必需设法改变个人的动机，可借助说服教育、强制等作用于个人动机的手段。
二、诱因的分配过程
经济有效地综合运用提供诱因的方法和采用说服教育、强制的方法，也是一个重要方面。提供诱因满足个体需求的方法有局限性： 一是资源有限；二是效果有限。说服教育方法和强制方法可以在一定程度上抑制和改变个体的动机，具有重要意义。另外，诱因的提供和说服教育、强制方法的使用，应考试到正式组织和非正式组织两方面。正式组织和非正式组织结合意义上的诱因分配，具有更重要的作用。
三、组织的效率
组织的效率是组织目标实现的程度。它直接关系到组织是否能够生产、创造出足以满足个体需求的诱因资源，组织效率直接关系到可供分配的资源。组织效率的高低实际上与组织在环境中的生存发展状态有关。所以，组织内部平衡与组织和环境的平衡相关。在企业管理实践中，组织内部平衡往往通过组织结构设计、人员配置、制度化管理、激励、领导、企业文化教化等多种职能活动实现。
在企业管理实践中，组织内部平衡往往通过组织结构设计、人员配置、制度化管理、激
励、领导、企业文化教育等多种职能活动实现。
LB6论制度化管理的优越性
规范是管理过程中借以规范组织全体成员的各种体系的规程和准则的统称。如人事制度、组织章程、财务制度、业务操作规程，各种技术标准等。规范的实质是为个体行为确定准则，限定范围。因此，规范的执行与否往往伴随着相应的奖励和惩罚措施。规范方式的特点是：
1、权威性。规范一经确定必须执行，违反要受到必要制裁。降薪、降职、处分、排除等手段是主要的制裁手段。
2、无差别性、规范是不对具体情况具体人分别对待的一般、形式上平等的管理方式。这是保证其权威性的必要条件。
3、借助强制力，规范作为约束和限制个人行为的力量，需要有强制力为保障，否则无法起作用。
4、稳定性规范往往是条理化、科学化的办事规则或准则，反映了管理的内在要求，有一定稳定性。
规范化管理，以科学确定的各种标准和规范为基本准则的管理方式，就是规范化管理或称制度化管理。规范化管理是优于传统管理方式的管理方式。
1、规范化管理使组织具有高度精确性、连续性、可靠性和稳定性，摆脱了个人因素对组织的影响；
2、规范化管理充分体现了理性精神、合理化精神；
3、规范化管理方式是适应现代组织的管理方式。
规范化管理缺乏人际温情，但优大于劣。
LB7论成熟与革新
由成熟到革新，一般有两个方向。一个方向是开发新领域、新行业，转换主营结构；另一个方向是通过更新换代在原市场范围内开拓发展的道路，这两方面并不排斥。
（一）革新的滞后性
主要原因是由于原战略基础上形成的发展模式的束缚造成的。其中主要原因有：对成熟化视而不见；对模式转换的必要性认识不足；规模和收益上的障碍；本业意识的障碍。
（二）革新的过程
革新要经历一个过程，其中包括从观念到行为的一系列变化，分为认识、探索、决策、稳定四个阶段。
（三）对成熟化的认识
由于自己的成就，企业内部人员看待自身容易带有主观色彩，对危机认识不够。
（四）战略探索
战略探索阶段是一个漫长的阶段，等到问题明朗后，虽然风险确实变电站小了，但机会也随之丧失了
（五）战略决策
当企业的未来发展方向明朗化后，企业便进入了战略决策阶段。要理顺内部经营机制，以战略目标为核心把企业各方面组织成为一个有特定结构、目标和功能的系统的过程。
LB8 论风险管理
风险管理是对风险的识别，适应和处置。风险管理的目的是避免风险或使损失减至最小。
具体目标有六项目1）维持企业生存，避免企业因某一重大不测事件而破产。2）维护企业经营稳定、持续地发展，避免经营中断和大起大落。3）增加企业利润；4）降低风险管理成本。5）树立安全、安定的企业形象。6）履行企业的社会责任和义务。
不同时期企业会面临不同的风险。因此企业的风险管理目标也不同。虽然企业面临风险和应对措施多种多样，但风险管理工作还是有一定的规律和程序可循。
LB9论管理的科学化趋势
总体上看来，管理实践和管理思想的发展的历程，是组织生活，管理过程中发现因素越来越多，内容日益丰富，完善的过程。管理脱胎于一种类型的传统文化，伴随着近代
工业文明发展成为一套独立的知识体系。一定程度上带有很深的市场经济，资本主义印记。工业革命以来管理发展总的趋势是科学化和理性化。对效率，效用，科学，理性的追求，是推动管理发展演变的根本性力量。（发挥）科学化和理性化本身没有错，本世纪管理发展过程中的问题是科学和理性成了至高无上的，有时甚至是唯一的逻辑，产生一定程度的偏离，组织与人的协调发展受到一定的压抑和忽视。
进一步梳理，到目前为止管理学发展有几条较为显著的线索。
1、科学化、理性化线索。由泰罗发端，直到战后运筹学应用，当前的信息技术应用，是科学管理发展的主要线索。整个管理发展过程中的科学、理性精神，也是科学化、理性化的表现。
2、人道主义线索。梅奥把人当作“社会人”，巴纳德把人当作“独立的个体”开始，尊重人，重视人的发展成为管理研究当中的一个主题。此后行为科学发展，组织管理理论的发展，对管理过程中如何尊重人，如何为人的发展创造条件，提出很多探索性的理论和切实可行的方法。
3、管理过程线索。从法约尔直到孔茨，对管理过程不懈的探索和研究。
4、组织管理线索。由巴纳德开创，以西蒙、赛尔特、马奇、安索夫等人为代表的，立足于组织的内外平衡和动态平衡研究管理问题形成的管理思想源流。这是一种包容性最强、原理性最强的流派。
5、实证分析线索。强调实践的重要性，强调操作过程的倾向。有史以来就存在，当代以德鲁克、戴尔为主要代表人物。
LB10论经营战略与组织结构的关系
组织结构是指组织内部分分工协作的基本形式框架。随着组织规模的扩大，仅靠个人指令或默契已远远不够，它需要组织结构来提供一个基本框架，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。
经营战略是现代企业经营的主要标志，它包括确定长期目标以及为实现这一目标所必须实施的计划和资源分配。组织结构必须服从于经营战略，随经营战略的变化而调整，否则，44 组织活动就将毫无效果。经营战略有许多类型，就组织发展的阶段性而言，有扩大规模、地区开拓、纵向发展和产品多样化等相应战略，在组织的起步阶段，其战略重点是扩大规模，因此，并不需要系统、完整的组织结构；在地区开拓阶段，则需要设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业话等问题；进入纵向发展阶段，需要进一步扩大组织功能，提高组织效率；而到了产品多样化阶段，就可能引起组织结构的重大变革，即从集权制结构转向分权制结构。总之，组织结构的设计和调整要以经营战略为依据，并为实现经营战略服务。
LA11 论组织三要素
正式组织产生于具有协作意愿，能相互沟通的个体围绕共同目标努力之时。正式组织有三个基本要素：协作意愿、共同目标和信息沟通。它们是正式组织产生的充分必要条件。
（1）协作意愿
协作意愿是个体为组织贡献力量的愿望。个人在组织中的协作意愿意味着个人自我克制，放弃完全人格性行为的自由，一定程度上个体行为的非个体化。个人协作意愿总体上的组织结果是个人努力的凝聚。
对个人而言，协作意愿是个人由于为组织提供协作而得到的诱因与协作所作牺牲或贡献两者相比较后的净效果；同时，也是个人参加不同组织所得诱因相比较后的净效果。判断净效果大小的标准纯粹是个人的，无统一标准。
从组织角度看，如何找到提供给个体各种诱因和组织能够获得的成员努力之间的平衡，是组织生存发展的重要条件。
（2）共同目标
共同目标是协作意愿的必要前提，组织要求个人提供的行为必须是有方向性的行为，否则不可能成为现实的行为。任何正式组织都有共同目标。组织共同目标不仅要得到组织成员的理解，而且必须被他们接受。否则无法对行为起指导作用，无法成为激励的力量。
组织目标不同于个人目标。个人愿意为实现组织共同目标努力，是因为实现组织共同目标能够部分实现个人目标，有助于实现个人追求。组织中的个体有两种身份、两种人格。有
时两种角色、两种人格会产生差异和矛盾。目标的背离会导致人格的背离。
（3）信息沟通
上述两种要素只有通过信息沟通才能连接起来，信息沟通是组织成员理解共同目标，相互沟通，协同工作的条件，是组织的基础。
信息沟通有一定的限度。一是因为信息沟通要借助于语言媒体，会发生理解上的偏差。二是上下级之间信息沟通过程中归纳概括的过程和理解阐述过程会导致信息失真。三是沟通过程中有出于个人目的的有意识修饰加工。一般说来，信息沟通的渠道越长，失真的程度越高。
信息沟通在组织中通常借助于一定的结构和框架进行。组织机构和制度框架是信息沟通的正规渠道和规则。信息沟通的手段对信息沟通过程有很大制约作用。通讯手段、计算机技术的进步从根本上改变了组织中的信息传递，对组织生活和管理过程产生了全面而深刻的影响。
LB12论组织与个人间的平衡
组织与个人之间的平衡，就是组织内部平衡，是诱因与贡献的平衡，即组织提供给个人诱因必须等于或大于个人对组织的贡献。
从个体角度来看，个人对组织的协作愿望取决与个人为组织的贡献与个人从组织获得的诱因之比。从组织侧面看，指组织所能提供的足以维持协作过程有效而充分的诱因数量的能力，谋求组织生存发展的能力。
组织内部平衡与下述几种因素直接相关：
一、个人的需求、动机及其标准。
1、个人的需求结构不同，同样的激励因素会在不同的人身上产生不同的效果。
2、个人的需求是一个不断膨胀的量。
二、诱因的分配过程。提供诱因满足个体需求的方法有局限性：一是资源有限，二是效果有限。另一个重要方面是有效的综合运用提供诱因的方法和采用说服教育、强制的方法。同时还应考虑正式组织和非正式组织两个方面。
三、组织的效率。组织的效率是组织目标的实现程度，它直接关系到组织是否能够生产、创造出足以满足个体需求的诱因资源。
在企业管理实践中，组织内部平衡往往通过组织结构设计、人员配置、制度化管理、激励、领导、企业文化教育等多种职能活动实现。
LB13说明企业的社会责任
我国的企业,同时是一级社会组织、政治组织,集经济功能、社会功能、政治功能于一身。企业管理者既是经理,又是地方长官,同时还是党的基层组织负责人。企业并没有成为一种独立的经济实体,财产的支配和行政的支配合二为一,表现为以行政系列为主的“家国一体”的整体行为方式。多重身份、多种功能必然导致企业的非独立性。财产网络、行政网络、政治网络交错重叠在一起,企业是这种复杂网络体系上的一个点。不论哪个系列的牵动,都会影响企业系列的动作,都会牵动其它体系,政治、经济、社会问题集于一身,任何大的行动都会导致全局性影响,企业要满足政治的、社会的、经济的全面的要求,企业行为的政府性,政府行为的企业化,就成为国有企业与其管理部门的一种一般现象，从而使企业承担着过重的社会责任。所谓“家国一体”就是指这种现象。正所谓,修身齐家治国平天下。二战后，企业的社会责任日益成为人们关注的焦点。其主要内容有:（1）致力于和当地社会的协调；(2)禁止贿赂行为；(3)公开企业经营情况；〈4〉避免不利于竞争的企业兼并；(5)充分考虑所在国的国际收支政策和信用政策；(6)不偷税漏税；(7)扩大劳动雇佣,协调劳资关系；(8)为所在国科技发展作出贡献。
企业不仅对一国的经济活动造成影响,而且对国际范围经济、社会、政治都有较大影响。随着全社会改革的不断深入，企业的社会责任也随之发生变化，目前我国的国有企业正在经历着重大的变革，现代企业制度的实施，体制改革及创新为企业的生存及发展带来了全新的机遇。国家应用法律的、行政的手段赋予了企业一定的社会责任，并加以约束和规范，使企业既是全社会的一个组成部分，又具有相对的独立性。
第四篇：管理学原理(试卷及答案)
管理学原理(试卷及答案)
一、单选题（每小题3分，共18分）1.管理的核心是(D)A.决策 B.领导 C.激励 D.处理好人际关系
2.霍桑实验的结论中对职工的定性是（B）A．经济人 B．社会人 C．自我实现人 D．复杂人
3.古典管理理论阶段的代表性理论是(A)A.科学管理理论 B 行政组织理论C.行为科学理论 D.权变理论
4.直线型组织结构一般只适用于（B）
A．需要按职能专业化管理的小型组织 B．没有必要按职能实现专业化管理的小型组织 C．需要按职能专业化管理的中型组织 D．需要按职能专业化管理的大型组织
5.双因素理论中的双因素指的是（D）
A.人和物的因素 B.信息与环境 C.自然因素和社会因素 D.保健因素与激励因素
6.专业化管理程度高,但部门之间协调性比较差,并存在多头领导现象.这是哪类组织结构类型的特点？（B）
A.直线制 B.职能制 C直线职能制 D.事业部制 E.矩阵制
二、判断题（每小题2分，共20分）1.权变理论是基于自我实现人假设提出来的.(×)2.需求层次论是激励理论的基础理论。(√)3.决策最终选择的一般只是满意方案，而不是最优方案。(√)4.管理幅度是指一个管理者直接指挥下级的数目.管理幅度应该适当才能进行有效的管理.(√)5.冲突对组织都是有害的,冲突管理就是要尽可能减少或消除冲突.(×)6.管理的效益原理认为:管理工作都应该力图以最小的投入和消耗,获取最大的收益.(√)7.最小后悔值决策方法中的后悔值就是机会损失值.(√)8.公平理论认为一个人的公平感觉取决于其每次的投入与报酬之间是否对等.(×)9.高语境文化中的人们更加倾向于坦率的和直接的交流方式(×)10.“胡萝卜加大棒”是泰勒制的管理信条。(√)
三、多选题（每小题5分，共30分）1.管理的二重性是指管理的(AD)A.自然属性 B.艺术性 C.科学性 D.社会属性 E.实践性
2.管理的主要职能包括(ABEF)A.计划 B.组织 C.指挥 D.协调 E.领导 F.控制
3.管理的主要技能包括(ACD)A.人际 B.诊断 C.概念 D.技术
4.电子会议决策方法的主要优点有(ACD)A.诚实 B.先进 C.匿名 D.高效 5.目标管理的特点包括有(ACD)A.以目标我中心 B.严格监督 C.自我参与 D自我控制
6.控制工作的基本工作内容包括（ABC)A.确定控制标准 B.衡量工作绩效 C.纠正工作偏差
四、简答题（每小题16分，共32分）
1、现代管理理论的发展趋势是怎样的？ 答：现代管理理论的发展趋势，现简述如下：(1）、战略管理步入了新的发展阶段；
（2）、人本管理的思想得到极大的丰富的发展；（3）、组织的变更具革命性；
（4）、管理信息化成为企业和社会普遍追求的目标；（5）、知识管理将成为新时代管理的焦点。
2、如何理解人本原理？如何实现以人为中心的管理？
答：管理作为一种社会活动，是以人为本来进行的。人是管理中最活跃的因素，人既是管理的主体，又是管理的客体，人的积极性和创造性的充分发挥，是现代管理活动成功的保证。因此，一切管理工作均应以调动人的积极性、做好人的工作为根本。这就是现管理的人本原理。
人是管理的中心，人是管理的目的，民主管理是实现“以人为中心”管理的最佳途径，它是以民主集中制的形式出现的，具体做法为：先民主，再集中。（1）创造条件让职工通过正常的渠道，对本单位的管理活动提出合理化的建议，参加组织决策；
（2）让员工参加管理工作；
（3）职工监督管理机构和按理说者。它可以发挥领导者的作用与被管理工作者的积极参与结合起来。坚持人本原理是做好现代管理工作的基础和前提。在实行人本管理原理时，应坚持能级原则、动力原则和行为原则。
第五篇：管理学原理试题及答案
管理学原理试题
第一部分 选择题
一、单项选择题(本大题共
30小题，每小题1分，共30分)在每小题列出的四个选项中只有一个选项是符合题目要求的，请将正确选项前的字母填在题后的括号内。
1.下列原理中，属于人员配备工作原理的是()
A.许诺原理
B.目标统一原理
C.责权利一致原理
D.命令一致原理
2.管理控制工作的基本目的是()
A.维持现状
B.打破现状
C.改变现状
D.实现创新
3.利用过去的资料来预测未来状态的方法是()
A.因果法
B.外推法
C.德尔菲法
D.头脑风暴法
4.下列哪种组织结构又称为“斯隆模型”()
A.多维立体结构
B.矩阵结构
C.职能型
D.事业部制
5.利克特的管理模式认为，极有成就的管理者一般采用的管理方法是()
A.利用-命令
B.温和-命令
C.集体参与
D.商议式
6.泰罗的科学管理理论出现在()
A.19世纪末20世纪初
B.20世纪30年代
C.20世纪40年代
D.20世纪60年代
7.弗鲁姆提出的激励理论认为()
A.激励力=期望值×效价
B.人是社会人
8.组织结构设计中，划分管理层次的主要原因是()
A.组织高层领导的偏好
B.法律的规定
C.组织规模
D.管理宽度的限制
9.从某种意义上讲，组织就是一个信息沟通网络，处在这个信息网络中心并对网络的畅通负有责任的人是()10.古典管理理论阶段的代表性理论是()A.科学管理理论
B.管理科学理论
C.行为科学理论
D.权变理论
11.个人管理与集体管理相比，据美国管理协会的调查结果显示，在制定决策方面()A.前者更有效
B.后者更有效
C.两者同样有效
D.两者都无效
12.成功地履行管理职能最基本的要求是()
A.德才兼备
B.具有管理能力
C.强烈的管理愿望
D.符合革命化、知识化、专业化、年轻化的要求 13.被称为决策“硬技术”的决策方法是指()
A.计量决策法 B.主观决策法 C.边际分析法 D.德尔菲法
14.管理过程理论强调()
A.管理是让别人同自己去实现既定目标的过程
B.管理的核心是提高劳动生产率
C.在管理中要重视人的因素
D.要建立正式的、非人格化的组织体系
15.根据格拉丘纳斯的上下级关系理论，管理宽度以算术级数增加时，主管人员与其下属之间存在的相互关系将以()
A.算术级数增加
B.算术级数减少
C.几何级数增加
D.几何级数减少
16.美国学者肯尼迪和迪尔认为，企业文化除了价值观、英雄人物、文化网络因素外，还包括（）
A.组织结构
B.领导方式
C.礼仪和庆典
D.企业行为
17.持续控制的方法包括有自我控制、集体控制和（）
A.管理信息系统
B.预算控制
C.政策程序控制
D.个人观察
18.所谓的“火炉法则”包括以下步骤（）
A.预先警告、即时处理、违者必究、普适执行
B.预先警告、即时处理、相同后果、普适执行
C.预先警告、身为表率、即时处理、相同后果
D.预先警告、身为表率、即时处理、普适执行
19.从组织外部招聘管理人员可以带来“外来优势”是指被聘干部（）
A.没有历史包袱
B.能为组织带来新鲜空气
C.可以迅速开展工作
D.具有广告效应
20.所谓授权，是指（）
A.在组织设计时，规定下属管理岗位必要的职责与权限
B.在组织调整时，规定下属管理岗位必要的职责与权限 C.领导者将部分处理问题的权委派给某些下属
D.委托代理关系
21.按控制的时机分类，可把控制方法分为（）
A.预先控制、持续控制、现场控制
B.预先控制、持续控制、结果控制
C.预先控制、现场控制、结果控制
D.持续控制、现场控制、结果控制
22.()面对未能可能呈现的多种状态，决策者虽无法事先确定究竟呈现何种状态，但可判断各种状态出现的概率。
A.确定型决策法
B.风险型决策法
C.非确定型决策法
D.追踪决策法
23.中层管理者比低层管理者更多地依靠（）A.正式权力与沟通技巧
B.个人权力与技术技能
C.人际关系技能与技术技能
D.沟通技能与人际关系技能
24.管理学者研究表明，因主管人员引导能力而激发出来的职工的才能可达（）
A.80%
B.60%
C.40%
D.20% 25.()是管理发展的一种新趋势
A.从强调直觉到重视理性
B.从小公司到集团化(从分散到集中)
C.从软管理到硬管理
D.从外延式管理到内涵式管理
26.中国古代管理思想“法治”中的“常法”是指（）
A.要保持法的稳定性
B.要制定统一的法律
C.法律面前人人平等
D.要使法律固定不变
27.在管理学中，定义为“影响力”的权力除“专长权”和“个人影响权”外，还包括（）
A.随机处置权
B.制度权
C.奖惩权
D.任免权 28.人员配备的工作包括（）
A.制定工作规范，选配、培训组织成员
B.确定人员需用量、选配、培训组织成员
C.确定人员结构、选配、培训组织成员
D.确定人员需用量、选配、考核、晋升组织成员
29.菲德勒权变理论认为，如果一个工作只能用一种方式来完成，这件工作就叫做（）
A.单一任务结构
B.标准任务结构
C.高任务结构
D.低任务结构
30.初级群体对成员行为的影响力比非初级群体的影响力（）A.大
B.小
C.试具体条件而定
D.无法确定
二、多项选择题(本大题共5小题，每小题2分，共10分)在每
小题列出的五个选项中有二至五个选项是符合题目要求的，请将正确选项前的字母填在题后的括号内。多选、少选、错选均无分。
31.扁平结构的优点是（）A.易于横向协调
B.管理费用低
C.缩短了上下级之间的距离
D.信息纵向流通快
E.严密监督下级
32.下列属于运用前馈控制的是()
A.企业根据现有产品销售不畅的情况，决定改变产品结构
B.猎人把瞄准点定在飞奔的野兔的前方
C.根据虫情预报，农业公司做好农药储备
D.汽车驾驶员在上坡时，为了保持一定的车速，提前踩加速器
E.瞄准靶心射击
33.董事会的主要职能有()A.挑选总经理
B.决定利润分配
C.制定预算
D.决定公司目标
E.执行日常决策
34.非正式组织对正式组织的工作可能造成的危害包括（）
A.影响正式组织的变革
B.影响命令的畅通
C.束缚成员个人的发展
D.影响信息传递速度
E.由于目标冲突而产生极为不利的影响
35.信息收集与加工的要求有（）
A.准确性 B.完整性 C.经济性 D.及时性
E.适用性
第二部分 非选择题
三、名词解释题(本大题共5小题，每小题3分，共15分)
36、法约尔十四条管理原则
37、社会责任
38、目标
39、学习型组织
40、滚动方式计划
四、简答题(本大题共4小题，每小题
41、管理的一般环境
5分，共20分)7
42、反映企业竞争力的指标有哪些?
43、如何防止管理信息系统功能失调?
44、简述计划工作的步骤。
五、论述题(本大题共1小题，共10分)
45.试论人员配备工作在管理五大职能中的地位作用及其重要性。
六、案例分析题(本大题共1小题，共15分)
46.北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高
目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。刘总感到很困惑。
参考答案
一、单项选择题(本大题共
30小题，每小题1分，共30分)。
1—5CABDC 6—10AADDA 11—15ACAAC 16—20CCBBC 21—25CBACD 26—30ABBCA
二、多项选择题(本大题共5小题，每小题2分，共10分)。
31、BCD
32、BCD
33、ABD
34、ACE
35、ABDE
三、名词解释题(本大题共5小题，每小题3分，共15分)
36、法约尔十四条管理原则。包括分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一指导、个人利益服从整体利益、人员报酬、集权、等级链、秩序、公正、人员保持稳定、创造性、集体精神。
37、社会责任 组织在遵守、维护和改善社会秩序，保护和增加社会福利等方面所承担的职责和义务。
38、目标 根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。目标是使命的具体化，是一个组织在一定时间内奋力争取达到的所希望的未来状况。
39、学习型组织
是某一组织或某一群体的全体成员在共同目标指引下注重学习、传播、运用、创新知识的组织，是具备高度凝聚力和旺盛生命力的组织。
40、制订组织在一个时期的行动计划后(1分)，在执行过程中根据内外条件的变化定期加以修改(1分)，使计划期不断延伸，流动向前(1分)。
四、简答题(本大题共4小题，每小题5分，共20分)
41、管理的一般环境 亦称宏观环境，指对所有组织都会产生间接影响的外部环境因素，一般包括：⑴经济环境。组织所在国家或地区总体经济状况，包括消费者购买力、利息率、通货膨胀率、失业率、社会总体价格水平等。（3）政治、政府和法律环境。政府的政治活动、法律、法规、政策、措施，以及国家总体的稳定性、政府官员对组织所持的态度等。（2）社会、文化、人口和自然环境。包括人口因素（人口地分布、人口密度、年龄结构、受教育程度），人们的态度、要求、期望、信念，以及历史文化、民族风俗、道德状况等。⑷技术环境。科学技术的发展变化。科技环境是外部环境中最为活跃的因素。⑸全球化环境。全球经济一体化已成为世界发展的重要趋势，各种组织正面临着全球环境的机遇和挑战。
42.(1)销售增长率 1.5分
(2)市场占有率 1.5分
(3)产品的获利能力(销售利润率)2分
43.(1)高层领导应成为充分支持管理信息系统的榜样 1分
(2)管理信息系统的工作人员应认识到他们的工作性质 1分
(3)必须让管理信息系统的使用者参与系统的建设 1分
(4)保留管理信息系统的人情味1分
(5)定期检查，不断完善。1分
44、计划工作的步骤包括以下八点：
(1)估量机会。
(2)确定目标。
(3)确定前提。
(4)确定可供选择的方案。
(5)评价各种方案。
(6)选择方案。
(7)制定派生计划。
(8)用预算形式使计划数字化。
五、论述题
45、(1)管理中的人员配备是指对主管人员进行恰当而有效地选拔、培训和考评。其目的在于配备合适的人员去充实组织结构中所规定的各种职务，保证组织活动的正常进行，实现组织目标。
(2)人员配备是管理的五大职能之一，与其他职能存在着密
切的联系：目标与计划是组织工作的依据，组织结构决定了所需主管人员的数量和种类；适当的人员配备有利于做好指导和领导工作；选拔优秀的主管人员也会促进控制工作；人员配备工作要采用开放的方法，不仅从组织内部，也通过环境把各项管理职能有机地联系起来。
(3)人员配备工作的重要性体现在：首先它是组织有效活动的保证；人是实现组织目标最重要的资源，主管人员在组织中起着举足轻重的作用。其次，人员配备是组织发展的准备。适应组织目标和环境的变化，人员配备工作还要对主管人员进行有效地选择、培训和考评工作，满足组织未来的需要。
六、案例分析题
(1)目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要制订出一定时期内组织经营活动所需达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个职工根据上级制订的目标，分别制订目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据。
(2)根据目标管理的基本思想和实施程序，我们发现刘总犯了以下几方面的错误：
①对于如何制订合适的目标体系认识错误，他以为目标只需要他一个人制订就行了。
②对于目标到底订多高认识错误，他认为目标越高越好。
③在实施目标管理时，没有给予下属相应的权力。
④没有鼓励下属自我管理、自我控制。
⑤考核和奖酬机构没有制度化，仅停留在口头上，对下属无相应的激励和制约作用。
(3)为了更好地实施目标管理，刘总必须遵循科学的工作程序，并且注意实施中的一些具体方式：
①要有一套完整的目标体系。目标的制订必须是一个上下级反复协商的过程。不是由上级独自决定的。制定的目标不要过高或过低。一般目标要略高于执行者的能力水平。
②组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，鼓励他们自我管理和自我控制。
③检验结果。对各级目标的完成情况和取得结果，要及时地进行检查和评价，并且根据评价的结果，制定相应的奖惩措施。
④新的循环。再制定新的目标，开展新的循环。
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