领导力培养重要性的一则管理故事

第一篇：领导力培养重要性的一则管理故事

领导力培养重要性的一则管理故事

企业的生存与发展，领导者居核心地位，甚至是决定性的因素。企业的经营决策正确与否，直接影响着企业的生存与发展。企业的决策掌握在领导者的手上，领导力培养，就直接影响着每项决策的准确程度。卓越的领导者，一般具有多方面的领导力培养。

所有的领导者都面临着领导力培养的挑战，所有古老的方法与典范早已失效，而领导者如何去发展甚至实践一种崭新的领导力培养模式——不管在现在或是将来——在每个企业中都会是一个决定性的成功因素。

领导力培养一词就沟通上的意义而言，往往超出了普通日用语的范围。领导是一种说服或示范的过程。一个人可以借这个过程，引发企业去追求领导者所坚持、或上下一心所共持的目标。不能把领导力培养和地位混为一谈。要知道即使是在企业或政府机构里，居高位者也可能仅是其中的一名头号官僚而已。同时，也不能把领导力培养和权势混为一谈。虽说领导者往往因为他们某种程度的权势而服众，但许多当权者并不具备领导力培养。这些当权者的权势，或来自金钱，或来自戕害他人的能力，或是掌握了某些机构的运作。因此，有必要对领导力培养进行深入了解和剖析。弗兰克斯董事长正坐在他那张硕大的办公椅上，不停地变换坐姿，显得非常局促不安，他那足以掩饰实际上已逾半百岁数的脸庞上，布满了焦虑。他的公司是各家商情杂志经常争相报道、并大加赞美的对象；公司的股票价格收益比率也呈稳定上升，而他本身又出身于常春藤名校的训练，在美国企业界中更算是一言九鼎的人物。

但此刻，他的信心却已消逝远去。

他起身缓缓走到窗口，凝望着窗外恬静的田园景色说：“这不是我所预测的情况，”他对着外头的一株橡树喃喃自语：“这不可能发生在我身上啊！”在似乎永无止境的死寂中，他来回踱步，两手不断交叉放松紧握，最后转过身来，“我距离退休还有五年之久，要怎样做才能使这五年过得有意义？”

这样的挑战令人胆颤心惊。对这家企业而言，虽然风评极佳，但也逐渐每况愈下。不论哪一种交易，他们都已失去市场占有率，而新产品的推出行动也遥遥落后给竞争对手。他们原有的财源早已被其他商人攻城掠地。虽然该公司资本雄厚，在市场中亦拥有主导地位，但却正处于风雨飘摇之中。弗兰克斯董事长已经洞悉，如果再不彻底求变求新，可能潜在危险随时而至。在他的观察之中，许多不可预期的事情都会陆续发生，而他却束手无策——没有一项过去的经验或训练，能使他足以应对如此困境。

弗兰克斯董事长的难题说来司空见惯，他虽然高居总裁宝座，看清了要做出哪些改变，但却无法致力完成。管理魔咒我们都耳熟能详：团队合作、追求品质、改善服务、迅速进入市场，这些理论身为董事长的他都懂，并广为告诫任何愿意聆听的人，但是上述的老生常谈，他在企业之中连一样也做不到。

其实他已经勇敢尝试进行有效的变革。过去几年中，他针对提高质量、顾客服务与团队合作，已设计出好几个计划。不但调整整个组织，也重组功能性的团队，使其成为针对产品及消费者运作的单位，并进行管理阶层的精简化。但是到目前为止，他继续失去市场上的占有率，而竞争对手仍然在市场上先发制人，产品的市场价格已降至原有的一半——但是他却还是不能让他的人马动起来，去执行那些他认为非做不可的事。

弗兰克斯董事长觉得勇气一点一滴的消失，他真想拿起一把椅子把窗子砸破。要说出如何变革的方法很简单，但其实难就难在怎样才能付诸实行。其他许多董事长也可同样对此感到无可奈何，受挫无助。

第二篇：领导力培养

领导力培养：中国优秀公司的新实践

当投资、出口、内需都不给力的时候，中国企业如何增长？

当成本缩减的招数已经无所不用其极，利润还是持续下降，中国企业还能怎样增长？ 当世界经济极度不确定、中国经济出现放缓迹象之际，中国企业靠什么竞争、凭什么赢？ 当下，这些严峻的问题，正萦绕在中国企业领导人的心头，令他们难以入睡。显而易见的机会资源已经使用殆尽，还有什么新招可用？或者说，还有什么资源可以获取？ 其实，还有一种资源，就在身边，唾手可得，却被大量浪费或低效率地使用。这种资源，就是人的智慧、经验、激情、积极性和创造性。全球管理顾问公司Hay（合益）集团的研究发现，大约有60%的中国员工对于工作的承诺度低于全球平均水平，另外有15%左右的员工，尽管承诺度较高，但因为没有得到组织的必要支持，因此无法有效工作并且有很强的挫折感。

这一发现令人震惊！特别可怕的是，中国的劳动力成本不断上涨，中高级管理人员的薪酬已经逼近某些发达国家水平，而与之反差强烈的是，人力资源的浪费和流失惊人的严重。

可以想象，如果能够从这些对工作承诺度不高的员工中，争取到5%－10%的员工，大幅提升他们的承诺度和有效性，企业将会得到怎样的商业回报！但问题是How（怎样做）？

出现这一情况，有员工自身的原因。但一个重大的原因是领导和管理这些员工的人，他们创造了怎样的组织氛围？他们是怎样管理和领导的？他们是怎样调动员工的积极性和创造性的？

Hay（合益）集团在中国关于领导人行为的研究发现，约有60%的各级管理和领导者打压或挫伤了员工的积极性。

上述两个60%的数字，说明了中国企业领导人手里还拥有巨大的资源可以支配——即调动几百万几千万员工的积极性和创造性；同时也说明了问题的迫切性和艰巨性－需要迅速提升几十万甚至几百万名管理者的领导力水平。中国一些领先企业和企业领导人已经充分意识到问题的战略性和严重性。在《中国企业家》杂志和Hay（合益）集团最新出炉的“2011中国最佳领导力培养公司TOP20”榜

度重视和承诺以及灵活有效的实践。

自“中国最佳领导力培养公司TOP20”榜单创立四年来，中国领先企业在系统培养各级管理者和领导人方面，已经取得重要进展。其主要特点表现为：

很多中国领先企业都建立了自己的领导人标准。这些领导人或领导力标准在一定程度上反映了他们的发展阶段、战略意图、文化和价值观；

很多中国领先企业都建立了自己培养领导人的体系。过去几年来，很多中国领先企业都根据自己的领导人标准，设计了包括360度问卷等反馈工具，设计并实施了分层分级的领导人测评和培养体系。在领导人培养方式上，也出现了运用多种方法论的情况，这些方法包括授课、辅导、行动学习、实践活动等等； 很多中国领先企业的高层领导、特别是一把手都对培养领导人的问题投入大量时间和承诺。全球领导力发展的新挑战

本届榜单上，如联想、华为、三一等很多企业已经或者正在努力成为全球化公司。因此，与领先的、成熟的跨国公司对标，把握它们在领导力发展模式上的新趋势，借鉴其成功的实践经验就显得尤为必要。

当今世界，视创新效率和新兴市场为企业未来发展的基石，越来越成为全球领先公司的共识。现在的世界变化非常快，这个过程当中挑战大的不得了；还有全球市场的运营怎样去结合本地市场的需求，都会给组织进化带来很多课题。Hay（合益）集团通过对“2010全球最佳领导力培养公司TOP20”的调研分析，也深深体察到这一重要趋势。

一个非常重要的事情就是全球的人口已经达到70亿了，新一代的人不管是80后、90后，怎样让这些新兴人群或者说互联网时代的人群，焕发积极性、创造性、主动性，变得越来越具有挑战性。婴儿潮时代出生的人正在迅速地老去。从欧美来看，大批的领导人要退休，不管是政府、公营机构，还是私营机构。大批的领导人退休之后造成的领导力真空情况非常非常严峻。美国好一些，它有移民。欧洲的衰落就难以逆阻了，很多人要退休。作为中国企业，需要思考怎样抓住这个历史的机遇—这个历史机遇的窗口期对中国来说也不会太长。

另一方面，面对人口结构的变化，全球最佳领导力培养公司正不断适应年轻员工的需要。比如说方便员工在家里工作等。包括我的朋友所在的一家外资企业在中国的公司，现在就允许员工每周有一天可以在家里工作。当然你可以说这是欧美企业的“专利”，跟迅速成长中的中国企业还是离得太远。但是你可以看到这些企业对员工的心态和需要的变化的敏感度。为什么这些全球性的公司要这么做？最重要的是激励员工产生创新的想法，一定要让员工真正敬业，然后他愿意主动自发地去贡献这个创新的想法。这不是你用枪顶在后面就可以解决问题的。

从“全球最佳领导力培养公司”身上我们可以学到什么？可以归纳为三点：第一、未来领导者应该更好地激励、调动员工投入到创新与发展中去；第二、建立有效的团队协作能力；第三、不要使领导力培养成为空谈，要在实践当中培养新的领导人。

中国优秀公司在做什么？

接下来，我们看看今年的“中国最佳领导力培养公司TOP20”企业呈现出怎样的特点？它们有什么经验值得其它中国企业分享？ 首先，无论是人才培养，还是发展领导力，企业文化和核心价值观都是这些优秀企业最为看重的基础和根本。比如三一和中化，都强调“先做人，后做事”。三一确定了选任干部的“四有标准”，第一个就是要求干部必须要有远大的理念和信仰，要为三一的事业奋斗献身，要为中华民族的伟大复兴而奋斗。与之类似，华润对职业经理人提出了两个方面的要求：一个是追求卓越；一个是正直和坦诚。

其次，这些TOP20中国领先企业最看重培养领导人的战略思维、团队协作和执行力。同时，他们非常重视加速后备干部培养，过去一年都启动或强化了后备干部培养计划。无论是三一集团的“三级后备干部储备模式”，华润的高级人才发展计划“60班”、“70班”，都旨在建立一个面向未来的领导团队。

最后，在领导人培养的方法论方面，这些企业最强调的是“压担子”和“有针对性的领导力培养计划”。他们认为，这种压担子和有针对性的领导力培养的组合，能够既帮助领导人才从实践中获得成长，又能聚焦资源，提升领导人才培养的效率。1.服务于企业战略转型的需要

虽然各家企业所处行业不同，发展阶段不同，甚至企业性质不同，但是领导力发展问题的提出和体系架构，大多是近三年的事情。东软在2007年的时候，正式成立领导力发展中心。三一集团则在2008年提出了领导力培养的课题。而华润有组织地、成系统地做也是在2007年底，几乎和三一同步，都始于金融危机。这之中的玄妙之处一如军队的“养战交替”、“养战结合”。

与华润一样，同为从贸易转身实业、业务多元化的中粮，从2009年2月开始，花了1年3个月的时间，正式确定了自己的“领导力模型”。对其建模的最初目的，中粮也不讳言，就是为了“解决行业领军人物数量不足的问题”。其领导力模型中，处处渗透着强化业务发展战略的影子：从“全产业链战略”出发，到确定“商业驱动力”，并结合中粮的“企业文化”，最后推演到“高境界、重市场、强合力”的“三元领导力模型”。

2.在实践中培养领导人

TOP20的中国企业强调在实践中培养领导人，并为此设计了形式多样的模拟或实战项目。

研究证明，企业领导人的成长70%靠实践，20％靠教练、辅导或观察学习，10％靠课堂学习。作为一家跨国公司，联想非常重视让人才在实践中培养领导能力。他们让后备干部去全球担任“真正的领导岗位”，例如产品经理或区域经理等，而不只是让他们去海外走马观花。同时，他们非常强调帮助这些领导人“复盘”－一个联想创造的方法，使人通过集体反思和学习，获得真知灼见。联想还设计了一个准实战型的培训模块，“国际化体验之旅”。他们在全球找到一个非常不同于中国的市场，印度市场，然后把中国的管理团队和核心后备人才编组，对印度市场进行一个“旋风式的市场进入体验项目”。这些学员需要在一天一夜的时间里，用各种方式去了解当地的市场，然后做出市场的开发方案，并且要马上实施，最后还要进行结果的呈现。刚开始的时候，大家都觉得这是根本不可能完成的，但是经过一天一夜的努力，他们确实做到了。这个项目培养了学员的自信心，让他们感觉到语言不是障碍，跨文化的沟通不是障碍。

华润集团在高级人才发展计划（60班和70班）中，也设计了独特的实践活动。他们要求高级领导人才，以小组为单位，运用各种工具，到华润集团的各个战略利润中心进行实际的组织能力诊断。他们通过高层访谈、焦点小组、实地考察、问卷调查、讨论辩论等方式，形成组织诊断报告。然后向集团领导和被诊断的利润中心的领导呈送，同时接受质询。他们还组织较年轻的70班的学员，通过四天四夜艰苦的“玄奘之路”，挑战身体和心理极限，体验“绝地”中真正的团队协作和同事情谊，以获得精神层面的升华。

领导力的培养和发展的实践性，还体现在用自己的案例来学习。

2011年，中化集团针对业务板块较多，关键岗位队伍视野和创新能力局限的问题，重点推行“领军行动计划”。根据集团战略质询会的结果，他们选择了5个重要议题，选出高潜力人才，进行跨业务板块的编组，通过解决实际问题，来突破思维局限，从而提升其战略规划、执行能力、业务创新和变革管理的能力。

3.领导人培养领导人

很多TOP20的中国企业非常重视领导人培养领导人的文化和实践，还有一些企业已经把着眼点放在了培养基层领导力这一更具前瞻性的议题上。

华润集团在今年设计高级领导人才培养计划（70班）的时候，特别重视内部教练和辅导计划。他们让已毕业的60班的学员担任70班学员的教练。这些相对资深的领导，需要定期为70班学员讲述自己在华润的成长经历，同时掌握被辅导对象的领导力测评结果，并编制和实施辅导计划。三一集团也在公司积极推广“导师制”。他们设计了流程，使导师和被辅导者都根据固定的模板来记录辅导的过程和收获。在辅导过程中，不仅导师要记录下辅导的重点和重要的观察，被辅导者也需要记录下感受，以及收获的要点和接下来的行动计划。

东软实施了一个面向1000多名基层主管的培养项目。他们根据一线主管的核心职责，将领导人培养领导人与一线主管的绩效计划紧密结合在一起。在年初，上级要帮助下级识别能力挑战项，每一年拟定行动计划，并且纳入到与下级的“双赢协议”中去。在年底的绩效总结和评估中，一线主管需要体现出基层领导能力的提升。

越来越多的中国大型企业领导人，在实践中悟到：发展业务就是发展人，发展人就是发展业务。在未来更为复杂和不确定的竞争环境中，领导人和员工的学习和创新能力，是企业唯一的核心竞争力！

（作者为Hay（合益）集团东北亚区总裁）

第三篇：一个人的领导力培养之道(一)（最终版）

一个人的领导力培养之道(一)

什么叫领导力，每个教科书里的定义都不一样。总结一下各方及我个人的体会，我认为：领导力就是影响他人或团队达成目标的能力。所以领导力在一定程度上是等于影响力的。影响力简单来说，就是让人们产生敬佩、信服、认同和服从等心态的能力。也就是说别人愿意听你的，按你说的做。

影响力由四个方面的因素构成。首先是知识，这是很有影响力的，尤其在中国这方面更明显。很多领导者是由技术尖子提拔上来的，因为他们在技术或行业方面的知识比较强，所以很多技术人员变成了领导，缺乏知识很难影响别人。

其次是技能。为什么有些人说话有人爱听，有人就不爱听，这就是技能。第三个是领导的品格。我个人认为它在影响力中占的比例最大。最后是情感沟通的能力。能不能去鼓舞他人，帮助他人，激发他人实现目标，就取决于这方面的能力。

如果四个方面的能力比较平均而且都比较出色，就可以有效地影响别人，任何一方面的缺少，影响力都会受到影响。我们发现，目前领导力表现比较好的是个人的聪明才智、个人技术方面的能力；表现弱的是发展员工、自我学习、了解他人的能力。很多管理者做业务时很强，但是跟员工下属之间沟通的能力却很弱。这就表明许多管理者缺乏情感因素。情感因素缺乏会导致影响别人的能力下降。这些因素，在企业发展初级阶段还不要紧，但企业一旦进入成长壮大阶段，如果缺乏这些能力，在管理中就会出现很多问题。

领导力就是竞争力。优秀的领导力跟差的领导力在对公司贡献的收入方面是不一样的，前者能够给企业带来更高的利润。数据表明，好的领导力得到的客户满意度是差的两倍。表现在员工敬业度方面，差别就更大。一般情况下，员工离职百分之六七十的原因是跟主管不合，无论公司有多好，他也会走掉。

领导力这么重要，其现状究竟如何呢？根据全球一项调查数据显示，真正能够达到领导力要求的也只有70%左右。

现在全球都面临人才短缺的问题，中国最严峻，我们尤其缺乏具有领导力的人才。

一般来说，成为领导有三个步骤：一是管理好自己，二是管理好流程，第三是带领团队和管好内部成员。只有做好前两点，你才有可能管理好其他的团队(跨区域的团队)。通过这些历练，才有可能成为比较合格的CEO或者领导者。

但在中国不是这样，很多人做到第二步后就可做CEO了，这是中国的现状。这种现状造成什么后果？一个人很快地被提升，提升之后没有经验，缺乏相应知识，又不去咨询别人。当然，真正可以让大家学习的领导人也不多。最后，造成自己很困惑，不得不离开。在中国的外企都有一个现象，如果你三年不被提升的话，说明你就要离开公司了。所以说，目前中国企业家很多，但是能够作为领导者的企业家却很少。

领导力培养需要四大步骤

企业如何拥有领导力？无非三个办法。第一就是“买”，从外面招聘，这是很多企业常用的手段；第二是“借”，和咨询公司合作，借他们的方法来提升自己的领导力；第三是自己来尽心领导力培养。

这三种方法各有所长。“买”的最大问题是企业的适应度。“借”涉及到费用，包括企业对咨询公司的接受度。领导力培养则是需要时间，以及企业内部有没有足够的资源支持整个领导力培养项目。领导力培养是一个过程，不是光靠课程培训就能解决的。“买”一般在高层次人才中使用得较多，中层人才短缺时采取“借”的方式，而领导力培养策略大部分企业都可采用。

领导力培养是一个方法，但不能上来就着手与领导力培养，先要确定自己企业需要什么样的领导力。比如：IBM的领导力模型包括：必胜的决心、执行的能力、持续的动能、事业的激情。是不是所有公司都这样？有些公司肯定不是。

简单来说，一家公司都会有一个整体的战略——为什么说领导力培养要先了解公司的策略，这是因为处在激烈变革状态和渐进变化状态的公司，需要的人是不一样的，胜任力的要求也不一样。

领导力培养需要通过四个步骤来完成，而不是一个简单的培训就完了。

首先，确定公司的领导力战略，即我们用什么样的战略来发扬我们公司的领导力，在目前的状况或者未来的状况下，是以购买为主还是以培养为主，或者是兼用？这个战略要首先确定。同时，你还要考虑是否要树立自己公司的领导力品牌。比如像GE和IBM等大公司已经树立了，但对有些公司来说，这方面可能并不是核心。

其次，要确定是不是要做这些方面的企业管理。当确定这些东西以后，公司才有可能进入到下一步，否则一开始就先做领导力培养项目，做完之后，还要从外面招人，这样的领导力培养可能会失败，因为虽然培养本身做的很好，但没有跟公司的战略相衔接。

接下来是校准。当我们确定目标受众后，要做的是跟他们沟通，看他们做的绩效怎么样，然后评估他们做的好还是不好。当评估完成以后，就知道他们的问题在哪里了。

第四个步骤就是进入开发阶段。大部分做培训的人或HR对这个方面都是比较熟悉的，因为这是实际开发层面。从整个公司角度来看，或者从人力资源角度来看，要看它有没有激励制度，有没有能够让参加领导力培训的员工胜任新工作的激励回报机制。如果领导力培养项目结束之后，没有回报，这些人还在原来的位置上呆着，没有任何晋升，他们就有可能跳槽。

当我们知道这个系统后，假如公司说我们要培养人，领导力培养，你就必须去想，现在公司是不是具备这些条件来支持。如果有，这个领导力培养过程就会很顺利，如果这些条件不确定，你的培养过程就有可能出现问题。

第四篇：领导力小故事

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四块糖的领导力

故事：

日前，偶然看到了一个《四块糖》的故事。故事说的是著名教育家陶行知在任校长时，又一次在校园里偶然看到王友同学用小石块砸别人，便当即制止了他，并令他放学后，到校长室谈话。

放学后，王友来到校长室准备挨骂。

可一见面，陶行知却掏出一块糖给他说：“这奖给你，因为你按时到这里来，而我却迟到了”。王友犹豫间接过糖，陶行知又掏出一块糖放到他手里说：“这块糖又是奖给你的，因为我教训你不要砸人时，你马上不砸了。”王友吃惊地瞪大眼睛，陶行知又掏出第三块糖给王友：“我调查过了，你用小石块砸那个同学，是因为他不守游戏规则，欺负女同学。”王友立即感动地流着泪说自己不该砸同学。陶行知满意地笑了，掏出第四块糖递过去说：“为你正确认识自己错误，再奖励你一块！我的糖发完了。”

阅罢，我沉默凝神良久，而内心却是热血翻涌。

一方面，也曾为童师的我，万分感叹与无比钦佩前辈大师陶行知对于教育的高境界与大智慧；另一方面，也由此对我们所谓“成年人”的管理，浮想联翩，豁然开朗。

启示：

我们过去都说“管理出效益”。这两年，它被另一个更时髦的词，那就是“领导力”。不错，领导力既是管理的核心，又是管理的升华。甚至由此，很多人都特意强调“领导”与“管理”的不同。

但是领导力是什么？有效的领导力又是什么？很多人都知道：是影响力。

那么，影响力又从何处来呢？

有的人立即想到了“权力”，谈任何事都最关心“谁拍板”。有的人立即想到了“是非”，认为只要自己一心为公、自恃扬善，便不怕鬼叫门。

但我觉得都不对。

动辄将领导等同于权力者，是鲁莽而肤浅的。否则，我们就无法解释为什么希特勒横扫欧洲，却迅速亡国。迷信权力，只会让人走向崩溃，包括他的事业，及他本人。

坚信领导来自于正义者，则是简单与幼稚的。古今中外历次应运而生的变革却都最后夭折，早已证明：内容往往不如方式更能决定事物最终的成败。比如北宋王安石。

而陶先生这一经典故事，则一举点破了我原先内心只是朦胧混沌的一个想法：“领导力的精要，是诱导„„”

我之所以这样说，还是基于我们人所共知的一个道理：“以人为本”。管理也好，领导也罢，前提就是承认我们作为的对象是“人”。因此，管理与领导就必须基于人性。

而人性的一个重要特征，便是“以自我为中心”——最近也有个很有趣的概念，叫“自重感”。因此，除非是他发自内心愿意做的，其他最终都会阳奉阴违乃至适得其反。毛泽东晚年的成功与失败，都与此有关。因为革命小将们忽然发现了自己的伟大（而非毛的伟大），所以一夜之间天下大乱，无人幸免。于是毛春风得意。又因为几年过后革命小将都渐渐发现自己早已没有了人的灵魂，于是再不愿掏心挖肺的追随到底，只剩下装模作样的干嚎。于是毛嚎啕大哭。

所谓“愿意做”，其实就是我们常说的：“从要我做，到我要做”。而对此，权力是无能为力的。因为权力永远只是物性的，而不是人性的。晚年逐渐清醒的毛泽东在貌似依然“一句顶一万句”时，就已经消沉地承认“我只改变了北京周围那一点„„”

人性的另一特征，便是“非理性”。人是感情的动物，人们对事物的判断绝大多数是依据感情，而非道理。而能始终理性的人易成大事，正反证了多数人本能的非理性。因此，在当今，民粹主义越来越容易利用所谓民主机制大行其道。也因此，人们从理性上在看重你在上面做什么的时候，更从感性上看重你做事（不管是什么事）的方式。君不见，当今西方民主选举的一个重要内容就是下到基层无休止地握手拜票，而无需多说任何所谓主张。因为，对于多数人，受到尊重的心灵快慰，远重于对是非曲直的判断。

特别是作为领导，更应该明白：你所辖的部下对于是非曲直自有独立的判断，既不需要你去告诉他们什么是对的，你也几乎无法去从是非层面上改变他们的原有判断，只不过他们隐藏于心不表露出来罢了。如果领导者敢于蔑视部下的智力，那他自己就是实足的弱智。

那么，作为领导者能做的、应做的是什么？就是诱导，利用人性去诱导。

回到陶先生的案例，我们看到陶先生自始至终都没有指出过那个孩子一丁点错误，反而一次又一次地夸奖他，就是利用了人性中“以自我为上”——原来我居然会有这么多值得自豪的优点！而当这些本性获得出乎意料地满足时，他们就会失去理智地迎合对方、忏悔自己。

应该说，他对自己错误的认识，完全来自自己的智力与判断力，与陶行知无关；但他对自己错误毫无保留地忏悔表达，则完全是情绪至上被陶行知诱导的结果！

而正是这种基于人性需求而被诱导出来的、发自内心的认知，对他的影响力才是最巨大、最持久、最深远的！

第五篇：企业管理者领导力的重要性[最终版]

企业管理者的领导力重要性

姓名：赵凯 学号：2011310010115

企业的最高目标是持续健康的活下去，然而更多的企业则是风光上三五年后灰飞烟灭，或者是不曾风光就已经早早夭折。因为任何一块“板”过短，几乎都是致命的。但导致企业灭亡的众多短板中，有一块是大家所不太注意的，那就是核心员工的持续流失，因为许多老板尽管嘴上说人才是企业的宝贵财富，但私下则认为“三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人有的是”。企业的成长与人才的聚集和成长是同步的，企业的震荡和人才的震荡是一致的，人才，特别是核心员工的持续性离去必然导致企业的灭亡。

为了降低成本负担，企业可以只针对对战略目标贡献大的核心岗位实施高薪酬策略，而对于其他相对次要的岗位则采取较低的工资水平。当企业面临薪酬资源紧张的情况下，采取这种策略一方面吸引并留住了对组织至为关键的核心人才，另一方面也不会导致过高的人工成本。

一、做学习型的企业领导

学习是每一个人的终身课题。作为新时期的企业领导者，学习不仅是自身知识的积累和更新，而且关系到企业发展的远景和大计。当今世界，快速更新的新知识，飞速发展的新技术，不断改变我们的生存环境、生存空间与生存方式。学习已不再是一种态度、一种手段，而是一种生存方式。

做学习型的企业领导，就是要把学习作为一种管理理念，提高自身的学习力，创新力，同时激发班子成员自觉学习意识和团体协作能力。就是从思想上真正认识到学习的重要性和迫切性。管理好企业离不开学习，知识经济的基础即是学习，企业必须是学习型的企业，企业才有长远发展的强大动力；学习型的领导才能担起组织和引领企业发展的重任，为企业发展注入生命力。

二、做管理型的企业领导

管理是企业永恒的命题。努力攀登管理的高峰，是企业领导一生的追求。国内外成功的管理者的实践中都有一个共同的基点，即以人为本。脱离了人的一切管理都是无从说起的。“以人为本”无论在怎样的复杂环境中，都应是管理的指导思想和管理理念，只有把管理建立在以人为本的思想和理念上，高境界的管理才有方向和目标。

三、做创新型的企业领导

科技是支撑企业发展的动力，创新是激励企业发展的活力。企业领导既是企业创新的领导者，又是企业创新的能动者和领跑者。

做创新型的企业领导，这既是客观规律发展的要求，又是做强做大企业，实现又好又快发展的必由之路，也是企业领导必备的素质。做好创新型的企业领导，首先要有与时俱进的创新思维，要根据不断变化的情况，不断发展的大势，调整创新的发展思维定势，使创新思维贯穿整个发展的全过程。其次是要有与时俱进的创新方法和手段。做创新型的企业领导要时刻在创新的方法上不断推陈出新，在机制和体制上为创新搭建和创造更大的平台。激励员工放飞创新的梦想，营造敢想敢做，敢闯敢试的创新环境，以创新的方法检验创新的成果。

四、做有人格魅力的企业领导

人格魅力来源于人格的修养。不可否认企业领导人格魅力在企业中的亲合力和凝聚作用。素质、智慧、情怀、品味构成人格魅力的四大要素。企业领导人格魅力对企业的风气、班子建设、员工队伍的建设有着直接的影响。因此，做有人格魅力的领导应成为企业领导修养的重要内容。做有人格魅力的企业领导，要在以下几个方面不断锤炼。一是要真诚、热情、友善、富有同情心。二是严格要求自己，有积极向上的人生态度，健康的情趣爱好和进取精神，自强而不自大，自信而不自傲，自谦而不自卑。三是在感知上，表现为思想敏锐，想象力丰富，有较强的逻辑性，尤其是富有创新意识和创造能力。四是要善于控制和支配自己的情绪、保持乐观开朗、振奋豁达的心境。五是有坚定的意志，目标明确，行为自觉，勇敢果断，坚忍不拔，积极主动。人格魅力是一生享用不尽的财富。个人需要，企业需要。

优势的员工，往往是组织里的具有更高学历、更强能力、更独到技艺和更丰富经验的核心人才。正是因为具有一些其他员工无法比拟的优势，他们并不畏惧更高的目标、更难的任务，反而希望通过挑战自我来显示超人一等的能力以及在组织中无可替代的地位，以便为自己赢得更多的尊重。如何对待核心人才是组织的管理者能否领导一个优秀团队的重要前提。掌握以下一些原则十分必要：

1、领导者的诚信度。不要为了留住某些人而轻易做出很难实现的承诺，如果有承诺一定要兑现，如果无法兑现一定要给他们正面的说法。千万不要在员工面前

扮演一个言而无信的领导者角色，那样只会为将来的动荡埋下隐患。

2、领导者的情、理、义。及时发现员工特别是那些核心骨干产生情绪波动的原因，一定要将安抚民心、鼓舞士气的工作做在前头。事先耐心倾听、适时沟通、充分交流、思想动员等情感资本投入是不是可以避免一些不必要的人力资本损失呢？特别要把握对核心人才管理的“度”，不要让某些核心人才的跳槽变成有针对性、有目的性的挑衅，以免造成组织内员工的大面积情绪波动和跳槽。

3、领导者的自我反省能力。随时检讨组织的晋升、薪酬、绩效考核等人力资源管理制度是否合理，避免因组织制度性的原因造成员工非正常流动。

4、领导者的“容才肚”。核心人才大都“才高八斗”。作为领导者，你可以不懂专业技术，但你必须要有容人的肚量。如果一看到比自己强的、甚至有各种“马蝇”的部属就恨得咬牙切齿，甚至不惜利用手中的权力对他进行打击和压制，那么你所压制和失去的不仅仅是一个人才，而是一个组织。对人的管理是最难做的事情。一个成功的领导者最大的成就就在于构建并统帅一支具有强大战斗力与高度协作精神的团队。因此，你需要像林肯一样，运用自己的智慧，善用“马蝇”效应，将一些如蔡斯那样很难管理而又十分关键的部属团结在一起，不仅能有效地减少组织内部的冲突，而且可以充分发挥其核心作用，不断为组织创造更高的管理绩效。

核心员工是指与创造绩效及对公司发展最有影响作用，并在某方面“不可代替”的员工。它包含两个层次：第一层次是“与创造绩效及对公司发展最有影响作用”，这是“核心员工”的内容。但从广义的角度上讲，一个组织系统的成员都是对绩效有贡献的，而对公司发展“最有贡献”会因判断标准和时间的不同而不同，那么，甄别“核心员工”的关键就是第2个层次：不可代替性。

因此，核心员工是：他们的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，必须有较高的专业技术和技能，一旦核心员工离职，将会对企业的正常生产经营产生不利影响，而且空缺的工作岗位难以找到合适的人来替代，就算是找到了，其招聘成本和培训费用也会很高。核心员工是企业的稀缺资源，是企业核心能力的根本来源。

对于劳动者而言，工资收入是其个人和家庭收入的重要来源，对于用人单位而言，工资支付是其最重要的一项义务。事实上工资对双方来讲都意义重大。一

旦用人单位和劳动者之间发生工资争议，不仅会使用人单位面临法律风险，更重要的是会对企业的名声造成不利影响，必将降低员工对企业的忠诚度，不利于吸引和留住企业的核心员工。

员工的职业生涯发展规划是人力资源管理部门的一项重要工作，也是留住核心员工的重要管理措施。企业人力资源管理部门在设计核心员工的职业生涯时，一定要注意尊重核心员工对其职业生涯的自我控制权，使个人有权利选择一条适合其核心能力和价值观的职业道路，由此保证其获得成就感和个人发展。核心员工除了垂直晋升外，还可以选择企业提供的各种发展机会，如技术等级提升、工作轮换工作重新设计等。

对于企业而言，核心员工是企业付出了很大成本培养或是招聘而来的，这种核心人才的流失当然是企业所不愿看到及接受的。从实践上来看，为了阻止核心员工的跳槽，很多企业采取了诸如限制户籍或档案移动、扣押员工工资、扣押员工学历证书或是相关资格证书等称作“不得已而为之”的做法，结果使双方撕破脸面、互相指责，员工最后还是横下心一走了之，而且对原企业记恨终身，企业也弄得很不光彩，不但人才没能留住，反而造就了未来的敌人。

市场经济条件下，员工流动是必然现象。核心员工动态管理模型以员工保留为基础，并非否定合理的人才流动和人才竞争。实际上，由于核心员工具有较强的自我实现需要，流动意愿较高，加之他们一向是市场上人才争夺的焦点，即便核心员工流失预警机制积极有效，使得人力资源开发和管理活动能够针对核心员工主导需求的变化而有的放矢，十分到位，也难免核心员工在内外因的交互作用下产生离职倾向。

企业文化是现代人力资源管理思想的最高境界和核心，也是成功企业必然追求的思想内涵。企业文化体现了企业的核心价值观，规定了员工的基本思维模式和行为方式。这就需要企业让核心员工充分参与，鼓励个人积极进取、努力奋斗，营造一个健康和谐的工作环境和自主创新、具有团队精神的企业文化氛围，促使所有员工和企业共同进步、共同发展，变员工对企业的被动忠诚为主动忠诚。在经济不景气时，卓越的企业文化环境就会成为留住核心员工最好的利器。

企业要让知识管理和共享成为企业常态；堵塞商业秘密保护中的管理漏洞；把研发人员脑子里想的记录下来；企业内部应建立起技术和技巧的传授制度；提

高组织智商，避免组织失忆；组织要重视知识的共享和创新，并形成一种文化；转移营运知识；让客户是企业的客户，而不是某个员工的客户。

核心员工与企业之间是一对命运共同体，核心员工的个人发展与企业战略目标的实现相辅相承。核心员工开发与管理活动使核心员工在系统化、动态化的管理下获得个人发展的舞台，并且能够满足核心员工个性化的主导需求，从而最大限度的激发核心员工的工作潜能，使核心员工的个人绩效得到提升与改进。核心员工个人绩效的改进往往带动团队绩效或部门绩效的提高，产生企业内部良性发展推动力，最终使整个企业的战略目标得以实现。

战略标准入选最佳雇主的公司均有清晰的战略，为保证战略目标的实现，必须进行战略性的资源投入。根据经典的组织设计理论，企业战略决定组织结构，因此确定了战略性投入的组织在结构上需设定相应的战略性岗位。居于这样岗位上的员工其绩效在很大程度上受环境的影响，自身努力程度对岗位绩效的影响程度不大。

不同的战略导向对各岗位的绩效要求行为要求也不尽相同。一般来说，处于初创期、成长期的企业薪酬设计中会侧重于短期行为指标；而处于成熟期的企业则更加侧重于员工的长期行为，侧重于对长期指标的奖励。因此，企业在对以上岗位明确薪酬定位的同时，还要合理设计其薪酬结构及岗位绩效指标，以最大限度的最长期有效的激发员工的工作热情，保证各岗位绩效指标对组织战略的支撑作用。

另外，开展客观公正的绩效考核、安排富有挑战性的工作任务、培养和谐宽松的人文环境和实施无微不致的亲情化管理等都是挽留核心员工的有效措施。留住了核心员工，一方面可以激发他们更大的潜能，创造更多的价值；另一方面，避免了人才流失，节省了再次招聘和培训费用，符合建设节约型企业的要求，可谓是一举两得，企业何乐而不为呢！

持续完善公司的人力资源系统完善的人力资源系统对于公司已不再是锦上添花。在员工所重点关注的职业发展机会、薪水、工作所需的资源、认可和表彰、福利等方面，企业必须踏踏实实地做好。组织环境的快速变化，要求组织战略也要适当做出调整，人力资源战略与组织战略的匹配是人力资源系统持续完善的基准。

核心员工都希望能够有展示自己才华的机会，能在工作中体现出自己的价值。因此，企业要根据实际情况，给核心员工搭建好能够充分发挥其才能的“舞台”，即安排富有挑战性的工作，赋予核心员工高于其实际能力的工作目标，激励其挑战自我，超越自我，从中获得一种成就感、认同感、责任感和自我发展感。如果让一位才华出众的核心员工长期做一项没有挑战性的工作就很容易使他感到非常无聊，产生挫折感。时间一长，他或者懒散低效，或者辞职，就会造成企业和个人的重大损失。

最后企业要建立人才储备库。最先进的公司人才库会早早地为一些关键性职位制定接班计划，以免在最后一刻才采取行动，造成不必要的损失。在经济不景气时，即使核心人员离职后也不会对公司造成很大的影响。因此事先企业就应该预见到并做好相应的人事准备，做好关键岗位的接班人规划，建立涵盖广泛的人才储备库。