会昌一见钟情婚介所的成功模式探讨

第一篇：会昌一见钟情婚介所的成功模式探讨

最近网络上有一个热词，靠谱吗？婚介所靠谱吗，这个问题是很多网友会提到的问题。百度搜索到的答案也有不同，但是负面的回答多于正面的回答，那么下面就由会昌县一见钟情婚介所的红娘小编来跟大家分析这些问题！

传统婚介所的运作方式

传统婚介所一般是由40岁以上的中年退休职工来从事的，这类群体希望通过帮人作介绍的工作来发挥余热，增加自己的存在感；这个群体对利益的要求不高，往往认为帮人介绍一对收个300或者500的就已经很不错了，反正闲着也是闲着；往往出于这样的心态这些中年妇女也没有想把婚介当成自己终身的事业来做，只是当成业余的事情来做；但是收个300或者500块钱这样的方式是无法支撑婚介所日常的运营的，花钱打广告又觉得不划算，没有广告就没有知名度，那么这些红娘是怎样吸纳会员的呢，那就只能通过自己的社交圈子来发展知名度了；所以可想而知，这种方式根本就无法良性运作的。传统婚介为何会存在婚托现象

关于婚介婚托的新闻，百度搜索一下关键词,婚介所，基本上都是某某地方婚介所存在虚假婚托行为等等，这些覆盖网络媒体的婚介违法行为羽然成为社会的负能量，负能量要是一直持续下去就会深入社会大众的大脑；这种影响是相当负面的，这和国家建设诚信社会的社会价值观严重不符，必须引起社会的警惕；

那么传统婚介为何会存在婚托现象呢，会昌一见钟情婚介所小编认为主要是以下几点:

1、婚介所都是先付费再服务的模式，由于收费后迫于压力自然就存在这样的动力；

2、婚介所基本上没有完善的证件审核机制，没有审核征婚者身份证，未婚证明，离异丧偶证明，仅仅靠会员自觉填写报名信息，所以自然会存在资料不真实情况；

3、缺少女性会员，由于国内总体男多女少的情况，很多地方都是一个女士挑选多个男士，所有那些收了男会员钱的婚介自然就想到了请托来安排见面；

4、男女收费一样多，要知道国内总体情况是男性经济实力肯定是强于女性的，这是社会分工不同所造成的，谁都没办法改变，男女一样收费的模式自然导致女性去婚介所征婚的意愿下降很多。

会昌一见钟情婚介所的商业模式为何可以成功

会昌一见钟情婚介所创始人蓝总深刻的认识到了传统婚介所存在的问题，并且参考日本，韩国，澳大利亚，美国的婚介所运作模式开创现代诚信社会价值观所提倡的婚介服务模式。付费方式突破

商业的存在没有利益是肯定无法成行的，自然婚介所运营也是如此；针对传统婚介模式的清醒认识，会昌一见钟情婚介所蓝总首先在婚介所收费模式上进行创新，全国首家推出先服务后付费，成功领取结婚证再付费的模式，前期咨询，报名，甄选，安排见面过程全都不收会员一分钱；并且成功领取结婚证后是由男方付费，这符合中国传统婚姻习惯，结婚是男方付彩礼礼金，同时也考虑到国内男多女少的国情，以及女性社会活动心理方面的接受程度，女方不需要付费可以大大扩大女性群体的吸引力，从而达到婚介配对环境的和谐与平衡。证件审核制度的突破

由于社会发展的衍生出的一些社会诟病，比如找小三，包二奶等社会不诚信的行为，往往也可能会存在婚介所这个正规的平台中，要是任其存在对社会的危害是巨大的；所有婚介所必须立足于婚姻介绍，必须是于结婚为目的的社会行为才能接纳，所以对证件的审核是很有必要的；会昌一见钟情婚介所征婚，未婚的必须先到民政局办理未婚证明，离异的必须出具有效离婚证或者法院离婚协议及判决书，丧偶的则必须要求出具丧偶证明，并且对身份证，学历证明进行审核，同时需要签订征婚协议和资料真实性承若书，并且详细阅读会员守则； 隐私保密制度

社会隐私是一个个人极为敏感的话题，随着社会的发展，公民对隐私信息的保护意识也更强，那么会昌一见钟情婚介所在这方面是怎样做的呢？如下

1、会员所有隐私信息承若不提供任何第三方查阅，公布，联系方面，家庭住址，相片，QQ等都不对外公布；

2、婚介所绝不把会员联系方式，照片等提供给任何人，即使是和你安排了见面的异性会员也是不提供的，需要联系方式需要安排见面在男女交谈过程中根据双方的意愿自行互换； 总结

国内婚介服务行业需要从新展示正能量，回归婚姻介绍的社会职能，希望以上对传统婚介的分析和对会昌一见钟情婚介所的成功模式的探讨可以对中国婚介行业有所帮助，谢谢！

第二篇：美容院成功模式

美容院成功模式

美容业在中国快速发展的这几年中，越来越多有眼光和有素质的女性走进了这个具有良好前景的行业，但是因为行业竞争的加剧，作为美容院的老板在如何拥有自身资源和整合优势（厂家、产品、代理商、市场„„）下扩大自己的市场占有额和影响力是困扰美容院发展的一个难题。

现在美容院为了追求规模效益、社会效益，增加投资召开各种类型的联谊会，产品推广会，情感营销等大型活动，有的有一定效果，有的却劳心费力不讨好。其实，这样的活动需要详细的组织和策划，与很多的辅助设施和自然因素影响密不可分，活动要做，但一定要规划好了再做。

下面的这几种美容院的营销模式都有自我优势，希望能给从事美容待业的人士一点启发：

（一）、MP美容营销理论《赞美营销》

MP的译音是“马屁”，意思要多赞美客人，因为世界上所有人都喜欢被别人认可、赞美、鼓励、表扬所以作为美容师，在客人美容的同时，通过赞美来满足客人的心理需求。

PMP的译音是“拍马屁”，客人的爱好，兴趣和优点如何，美容师就迎合对方的这几点去恭维对方。

PMPMP的译音是“拼命拍马屁”，明知你是在恭维，但好听的话谁都愿意接受，多一份赞美就多一份成交的希望。

（二）、医学美容营销理论

不是医疗美容而是医学美容，医学从人的生理健康角度去分析，当代生活女性因为工作压力、生活压力、家庭压力、社会压力等影响，造成生理机能的抵抗力差，出现不同程度的胸闷、腰肌劳损、四肢乏力、睡眠不足、思维混乱、抑郁、烦燥等症状，医学诊断为“亚健康”状态。而这捉情况的调整方式在于释放压力，放松治疗，调整心态，特别是现在流行的“SPA”就是迎合了这类人的需求。心理专家说过，现代人90%以上的人都存在不同的心理压力。所以，从医学诊断、心理咨询、释放解压的方式来解决客人的其它问题也是现代工业美容从业人士必备的条件。

（三）、美食美容营销理论（养生疗法）

用一些古代的养颜秘方来配合客人的美容需要是现代美容流行的又一趋势，在中国的古典文献中用很多的秘方可以直到美白、嫩肤、祛斑的作用。如果美容院在经营过程中，有消费者做祛斑的护理，配以家庭使用的祛斑养颜粥（汤）使用，让在美容的同时，又学到了一种美颜的烹饪方法，这就是美容院经营的特色。

（四）、文化美容营销理论

美容院应是一个体现美容文化、服务潮流、休闲养生、品味涵养的交流场所，要让我们的顾客从进到美容院到走出美容院这段时间，有种脱胎换骨的感觉，这些靠什么来完成，就是美容院的文化通过美容刊物、时尚书籍、广告语、音乐来体现，展示现代女性的美丽，凸现女性的自信。

（五）、SHOPSHOW美容营销理论（小型户外宣传活动）

现在的美容院为了扩大影响力和知名度，增加客源和拓宽销售渠道，以求商圈的激烈竞争中脱颖而出，主动出击，到人流集中的地方（大型超市、百货百货购物中心、社区、学校、企业„„）通过优惠宣传和活动宣传来达到一定的经济效益和社会效益，建议这样的活动采用联盟营销的方式多点出击，定期举行，需要提出的是在这种活动中可以聘请当地知名的皮肤科专家坐诊，来增强权威性。

（六）、创新美容营销理论

创新是企业发展的第一生命力，一个没有创新的美容院绝对很快淡出美容舞台。

创新是思路模式，“点子”是有别于竞争对手而又标新立异，能引起社会轰动和大众关注的策划案例：

例1）、元旦营销的“

1、1”理论

元旦佳节，美容馈赠

为答谢社会和广大顾客对我美容院的支持和厚爱，借此元旦佳节来临之际，本美容院特推出“三重”大礼回馈客户朋友。

※所有于1月1日亲临本店顾客，均可免费获赠美容护理1次并获赠礼品1份；

※所有老客户均可享受折扣优惠价，在原有价格上再降一折，并可获赠精美礼品1份（持贵

宾卡、白金卡、普通卡的客人享有此优惠）

※1月1日亲临本店并联购买产品的朋友，所持50元、100元人民币的尾数号码是11的均可

2倍使用。

美丽自我，缘在我店

XXX美容院

美丽热线：XXXXXX

美容院方位图

例2）、储值卡美容

顾客档案一旦建立，立即赠送对方一张可连续充值的储值卡（储值卡金额仅限本店使用），如果有联盟单位，如商场、银行、酒店、旅游业可享受一定的折扣更好。在节日、顾客的生日、美容院的周年庆等等特殊的日子里，往客户的储值卡里存上30~100元不等的金额（记住无论何时都不能让客户的卡里没钱，有钱就有消费，而这些钱买产品远远不够，客人又会掏出一定的差额来购买产品和服务，这就是一种“暗中折、明里销”的销售方式。

例3）、创新活动

某家美容院在3月12日“植树节”这个特殊的时刻，组织美容院的所有客源群体，在“美化青山绿水，种下一颗美丽树”的活动宗旨引导下，联合当地政府机构在某区载下了150棵“美丽树”，让所有的顾客都充分体现了公民的意识，并因为社会公益的影响，无形中做了一次非常好的社会宣传，所带来的潜在价值是无法估计的。

创新是一种集体思维的整合，应充分发挥美容院员工的智慧、群策群力，为美容院铺垫良好的社会效应和品牌宣传。

（七）、体验美容营销理论

60年代的人过生日：妈妈给你煮一碗长寿面，吃几个鸡蛋，这就是你的生日宴会。

90年代的人过生日：家人给你准备丰盛的生日大餐，大而可口的蛋糕，点上生日蜡烛，在温馨的环境里唱着《生日歌》，许下你美好的祝愿和家人、朋友一同庆祝生日的快乐时光。

现代的人过生日：去到奶牛场，亲手挤出牛奶，在蛋糕师的指导下，做出一个属于自我创造的蛋糕，与家人、朋友一起分享。

这就是现代人的生活，在体验中享受，成长并快乐着。美容院你可否让你的顾客亲自参与、亲身享受到美容的乐趣了呢？哪怕是简单的按摩手法，家庭美容的注意细节和知识，让客人用她学到的美容技巧去美化她的家庭和人生呢？

第三篇：O2O模式成功案例

O2O模式成功案例

【案例一】苏宁云商：“门店到商圈+双线同价”的O2O模式

所属行业：店商+平台电商+零售服务商

案例概述：苏宁的O2O模式是以互联网零售为主体的“一体两翼”的互联网转型路径。苏宁利用自己的线下门店，以及线上平台，实现了全产品全渠道的线上线下同价，帮助苏宁打破了实体零售在转型发展中与自身电商渠道左右互搏的现状。O2O模式下的苏宁实体店不再是只有销售功能的门店，而是一个集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型门店——云店，店内将开通免费WIFI、实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架，利用互联网、物联网技术收集分析各种消费行为，推进实体零售进入大数据时代。

2014年“百日会战”中，苏宁O2O模式优势凸显，双“11”，苏宁发起第二届O2O购物节，祭出门店、网站、手机、T V“四端协同作战计划”，并取得了一定成绩。

分析师点评：2014年，苏宁以互联网零售为主体、“一体两翼”的转型布局已逐渐站稳了脚跟,并迅速进入效益凸显期。其中，作为传统零售企业转型互联网零售的代表，苏宁的“自营O2O模式”在今年百日会战和双“11”中初见成效。但苏宁“店商+电商+零售服务商”的O2O模式未来能否在O2O行业压力下长足发展，还有待时间的检验。

【案例二】京东：“大数据+商品+服务”的O2O模式

所属行业：综合自营+平台电商

案例概述：京东与15余座城市的上万家便利店合作，布局京东小店O2O，京东提供数据支持，便利店作为其末端实现落地;京东与獐子岛集团拓展生鲜020，为獐子岛开放端口，獐子岛提供高效的生鲜供应链体系。另外，京东还与服装、鞋帽、箱包、家居家装等品牌专卖连锁店达成优势整合，借此扩充产品线、渠道全面下沉，各连锁门店借助京东精准营销最终实现“零库存”。

分析师点评：中国电子商务研究中心助理分析师孙璐倩认为，京东O2O模式基于线上大数据分析，与线下实体店网络广泛布局、极速配送优势互补。发挥了京东的平台优势、物流优势，跑马圈地，扩大其市场地盘，填补了其用户结构单一的短板，是开拓O2O发展的又一渠道。但该模式末端的传统便利店是否有社区购物习惯的数据积累，有积累是否有价值，这个仍值得考虑，京东O2O未来的路还比较长。

【案例三】万达：“线下商场+百万腾电商”的O2O模式

所属行业：商业地产

案例概述：万达联合百度、腾讯，共同出资成立万达电子商务公司，万达打通账号与会员体系、打造支付与互联网金融产品、建立通用积分联盟、大数据融合、WiFi共享、产品整合、流量引入等方面进行深度合作，同时将联手打造线上线下一体化的账号及会员体系;探索创新性互联网金融产品;建立通用积分联盟及平台;同时，万达、百度、腾讯三方还将建立大数据联盟，实现优势资源大数据融合。近日，万达投资20亿入股快钱，弥补在O2O支付环节短板。

分析师点评：阿里一家独大的格局，万达、百度、腾讯分别做电商失败，让其深刻意识到抱团生存的重要性。万达抱团互联网大佬、多方借力的O2O发展模式，有望牵制阿里，给二、三线电商施加压力。但能否完成三方团队无缝隙对接，实现1+1+1>3，仍有待考验。万达投资快钱是其构建O2O版图的重要一步，块钱将成为万达电商重要的支付平台。

【案例三】万达：“线下商场+百万腾电商”的O2O模式

所属行业：商业地产

案例概述：万达联合百度、腾讯，共同出资成立万达电子商务公司，万达打通账号与会员体系、打造支付与互联网金融产品、建立通用积分联盟、大数据融合、WiFi共享、产品整合、流量引入等方面进行深度合作，同时将联手打造线上线下一体化的账号及会员体系;探索创新性互联网金融产品;建立通用积分联盟及平台;同时，万达、百度、腾讯三方还将建立大数据联盟，实现优势资源大数据融合。近日，万达投资20亿入股快钱，弥补在O2O支付环节短板。

分析师点评：阿里一家独大的格局，万达、百度、腾讯分别做电商失败，让其深刻意识到抱团生存的重要性。万达抱团互联网大佬、多方借力的O2O发展模式，有望牵制阿里，给二、三线电商施加压力。但能否完成三方团队无缝隙对接，实现1+1+1>3，仍有待考验。万达投资快钱是其构建O2O版图的重要一步，块钱将成为万达电商重要的支付平台。案例四】银泰“线下商圈+阿里电商生态”O2O模式

所属行业：商业百货

案例概述：案例概述：银泰所有商场参加到天猫购物狂欢节，并率先尝试线下选品、线上支付购买的O2O模式。银泰商业集团还得到阿里战略入股，双方优势互补，共同打造涉及食、住、购、娱、游和公共服务六大领域的武林商圈O2O平台。2014年双“11”，银泰商业协同参与了阿里设立的020专场“去逛街”，纵深化增强O2O实力。

分析师点评：银泰与阿里联姻的O2O模式，一定程度上火拼了腾讯、苏宁等巨头在O2O领域“跑马圈地”。银泰依靠在全国的零售网络帮阿里搭建好O2O的基础设施体系，进而全面解决双方在线上和线下的货品、支付、物流等关键环节的融合，试图树立O2O领域的某种行业标准，并向全社会开放。

【案例五】大润发：“乡镇低线市场+飞牛网”的O2O模式

所属行业：商场超市

案例概述：大润发正式上线B2C平台飞牛网，在飞牛网运行半年后，携手喜士多便利店推行O2O“千乡万馆”项目，建立飞牛网购体验馆，实施O2O战略。飞牛网设置网购体验馆，旨在服务大润发服务不到的地区。飞牛网还将借力其他便利店、社区服务中心、乡镇连锁小店、加油站、专卖店等探索多元化通路。随后，飞牛网推出以“店庆日秒杀“为主题的活动，预热双“11”，4万平青浦仓投入使用，配送效率显著。飞牛网又与南通邮政达成战略合作，正式启用首批体验馆，飞牛网南通地区020“千乡万馆”计划开始落地。

分析师点评：中国电子商务研究中心(100EC.CN)网络零售部助理分析师孙璐倩认为，大润发作为传统零售企业，积累了长久的用户资源和较好的口碑，其借飞牛网设置“千乡万馆”的O2O战略，以点带面，在很大程度上满足了用户需求，也能更好地实现线下切入线上、线上商业线下服务的互补，为未来用户市场的开拓争取更多的资源。大润发O2O模式将成为商超类进入互联网的借鉴。

【案例六】美乐乐：“线下体验馆+线上家装网”的O2O模式

所属行业：家居建材

案例概述：美乐乐选择将线上作为根据地，可以吸引到全国的流量，节省线下门店的租金，从而将售价降低，占据价格优势，吸引消费者。(美乐乐又涉足线下体验馆，主要供线上体验作用，将线上流量转化为线下交易量。不仅作为在当地城市的实景展厅，还作为小型仓库，缩短家具运输距离。另外，美乐乐还创建装修网，整合了多种家居、家装资讯，细化生态链中多个消费环节。美乐乐还通过集中SKU，把每一个产品的量加大，从而大幅降低生产成本，然后有了规模效应以后，不论从生产、运输，从各方面都可以提升。美乐乐在生产与运输两个环节就获得了20%左右的成本优势。

分析师点评：美乐乐家居网是根据其自身发展，从传统的B2C业务拓展出了“美乐乐家居体验馆”这一线下平台，美乐乐的本质是降低了过去冗长的渠道成本，打破了过去企业和消费者信息不对称下的价格虚高。作为家居行业O2O“第一个吃螃蟹”的企业，美乐乐的O2O模式是较为成功的。但从它对外招商的举措来看，其战线铺的太长，可能还缺少明确方向。而“网上低价+网上推广+线下店铺”的模式能否推动线上线下活动，克服低价高成本的运营缺陷，还值得关注。

【案例七】顺丰嘿客：“社区实体店+二维码绑定具体商品”的O2O模式

所属行业：物流快递

案例概述：“嘿客”是顺丰速递推出的社区虚拟网购便利店。2014年5月18日，顺丰速运官方宣布正式开业518家“嘿客”，除快递物流业务、虚拟购物外，还具备ATM、团购/预售、试衣间、洗衣、家电维修等多项业务。快递企业跨界杀入O2O领域，模式超期，非便利店也非快递中心，被指“四不像”。

分析师点评：顺丰嘿客作为新一代社区服务店，是快递企业跨界玩O2O开拓的新型模式。运营至今，仍然是客流稀少，盈利堪忧，或是快递企业做O2O，模式定位出现偏差。另外，顺丰嘿客还缺乏后期的维护和推广动力。消费者在社区终端利用系统购买的习惯还没有养成，也缺乏信任;除顺丰这样的专业物流配送系统外，与终端相关的售后、退换货的物流成本仍然居高不下，成为影响社区商铺参与积极性的重要因素。

案例八】钻石小鸟：“线下体验店+线上品牌化”的O2O模式

所属行业:珠宝业

案例概述：“鼠标+水泥”模式即“网购+体验店”，用户在线上平台选择产品，到就近体验店实体现场试戴，然后再做出理性的选择。初创品牌至今，钻石小鸟把“鼠标+水泥”的全新钻石销售模式从上海相继带到了国各大主要城市。2009年，钻石小鸟各地体验中心全面升级为4C概念体验中心，能够有效解答消费者的疑问，处理消费者的投诉、现场制定个性化产品等。另外，钻石小鸟标准化品牌体系，一对一购钻服务等优势服务项目，致力于传播钻石文化和品牌理念。

分析师点评：钻石小鸟的O2O模式之所以成功，价格优惠首当其冲。这种“鼠标+水泥”的商业模式，大大减少了钻石流通环节，进而降低了价格。“鼠标+水泥”的模式，不仅减轻了库存压力，还可以降低租金成本，提高品牌知名度。该模式值得传统珠宝商转型线上作为借鉴。

【案例九】海尔：“网格化门店+家居定制”的O2O模式

所属行业：家电业

案例概述：海尔打造全新“日日顺”平台，在全国建立了7600多家县级专卖店，26000个乡镇专卖店，19万个村级联络站，在中国2800多个县建立了物流配送站，布局了17000多家服务商，做到“销售到村，送货到门，服务到户”，解决了三四级市场的配送难题，并且在配送速度上已有1500多个区县实现24小时限时达，460个区县实现48小时内送达。

分析师点评：海尔作为传统企业的代表，其勇于突破的精神和把握时机有效布局O2O的众多举措很值得传统企业学习。海尔在O2O布局上占据了天时、地利、人和的优势，但在内部结构和管理理念上还面临着重重危机。该模式是否真的适合现在的海尔，未来成效如何，现在我们也只能先打一个大大的问号了。

【案例十】美邦：“生活体验+上网环境”的O2O模式

所属行业：服装业

案例概述：美邦先是与微信合作，后面又开始与支付宝、微淘合作，最近美邦提出了以“生活体验店+美邦APP”的O2O模式，并在全国推出了6家体验店，美邦期望通过这些体验店提供的舒适上网服务将消费者留在体验店内，店内提供高速wifi环境和惬意的咖啡，有大量的公用平板供用户使用，用户喝着咖啡登陆美邦APP购买商品，也可在APP下单后选择送货上门，以此实现线下向线上导流量。

分析师点评：生活体验店模式下，门店成为购物和上网、休息的场所。用户手机直接下单，可以加强线下向手机APP的导流，加强用户的移动APP沉淀。但是咖啡桌和上网环境会占用了店面大量空间，以“生活体验”和“上网环境”为核心进行店面改造，是否会背离服装零售的核心?

第四篇：麦肯锡成功模式解读

一通过完善的学习机制来建设学习型组织

麦肯锡公司从“年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作!在公司内营造一种平等竞争&激发智慧的环境#在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后!一个新的核心理念终于在公司扎下根来!这就是*知识的积累和提高!必须成为公司的中心任务”知识的学习过程必须是持续不断的!而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作“不断学习过程必须由完善+严格的制度来保证和规范#公司将持续的全员学习任务作为制度固定下来以后!逐渐深入人心!成为麦肯锡公司的一项优良传统!为加强公司的知识储备!提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础#有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处*一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家”二是不断充实和更新公司的知识和信息资源!为以后的工作提供便利的条件!并与外部环境日新月异的变化相适应#麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习!而且还建立专门的组织机构加以保证*从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人!并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。

二通过卓越的知识管理建立公司的知识储备基础

知识管理是当前企业界的热门话题#据美国，商业周刊-的一项调查!在“&$家跨国公司中有$%!的企业正在着手建立正规的知识管理程序)而麦肯锡公司被公认为知识管理领域的领路人)麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘&传播和利用上)尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造力的见解和思想都已成文!并发表于诸如，哈佛商业评论-等影响广泛的学术性期刊&杂志和报刊上!甚至还有一些畅销著作出版!如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家的合著，追求卓越-”负责战略管理发展的专家01.的，战略家的思想-等!在学术界和实务界均受到极大的欢迎)但是!相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言!这些已成文的论文不过是(冰山的一角%)更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中!没有被整理成文!更谈不上在公司范围内交流与共享)

知识管理内容

(1)建立科学的制度促进学习。核心理念：知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务;知识的学习过程必须是持续不断的;不断学习的过程必须有完善、严格的制度来保证和规范。(2)成立专门的组织机构抓学习的质量。公司内部选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人，并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有经验和热情的人员组成核心团队。

(3)发掘并利用公司内部人际关系网，作为对正式学习机制的补充，实现知识在全公司内的共享。

(4)建立以知识贡献率为衡量标准的评价体系，使组织内的每个部门和成员受到知识贡献的压力。(5)重视隐性知识的发展、传播和利用

为了进一步挖掘专家们头脑中的有价值的知识和深邃的学术思想，麦肯锡创办了一份内部刊物，专门供那些拥有宝贵经验却又没有时间和精力把这些经验整理写成正式论文或著作的专家们，把他们的思想火化简单地概括出来，并与同仁共 享。

(6)为了加速信息在公司内的有效交流和传播

麦肯锡公司还建立了一个储备经验和知识的专门数据库，用以保存在为客户工作过程中积累起来的各种信息资源，还委派全职的技术人员进行维护。

麦肯锡知识资源系统的组成及内涵

麦肯锡公司建立的知识资源系统由4个部分组成：一是人员数据库，包括人员的姓名、所擅长的行业/职能及联系方法。二是业务项目的数据库，包括公司所有业务项目的内容、背景、类别，承担业务项目的成员。三是文献库，包括文献资料的类型、核心内容，文献所属的类别，常规文献的检索方式(标题检索、关键词检索)。四是其他，包括分类(职能、行业)、人员网络。这4个部分通过信息网络连接，形成一个彼此间相互链接、可随时随地访问的知识资源系统。这个系统不仅可以提供有形知识，而且是此系统储存的信息大部分与人有关，因为只要找到专家，直接与专家沟通，即能获得最新、最及时、最贴切、最权威的隐形知识。这个特点正体现了知识资源系统以信息技术为工具、以人为横心的特点。这是知识管理的第一层内涵，即建立已有知识的知识资源系统。知识管理的第二层内涵是不断创造新的知识资源

麦肯锡公司将年收入的10%作为知识创新的费用，公司设立了信息与研究部，负责管理公司知识资源网络和进行知识创新。信息与研究部由5个分部组成：按职能分类的知识信息资源中心、以分公司为对象的信息与研究部门、按行业分类的知识信息资源中心、地区性知识信息资源中心和特别创意组。举例来说，该部门按职能分成了生产、分销、财务、市场等37个职能类别，按行业分成化纤、生物、电子、通信等24个行业类别，形成了矩阵型的研究网络。这样在每个分公司、每个地区、每个行业和每个职能的交点上都形成了专业的研究创新能力，再加上特别创意组人员突出的创新能力，最终构成一个既有深度又有广度的知识创新网络。

知识管理的第三层内涵是共享知识资源

麦肯锡公司首先从管理模式改革出发，将管理风格由控制转为支持、由监督转为激励、由命令转为指导，自上而下形成一种共享知识的宽松环境;其次，通过培训使公司每一位员工意识到与人共享知识是自己的责任，并自然地与组织内其他人员形成知识网络团队。在这种知识共享的文化下，公司信息研究部门的职能有另一层含义———推动全公司范围的知识共享：快速有效地筛选公司内部和外部的知识信息资源，创造性地进行知识创新，向咨询人员提供所能获得的最佳知识信息资源。支持公司咨询人员除了在公司内部形成知识共享文化以外，麦肯锡公司还创造性地将知识共享的理念扩展到公司的外部，提出了全方位的共享战略。麦肯锡定期将公司咨询顾问在为客户服务过程中形成并提炼出的实践经验及专家提出的思维创新整理出版《麦肯锡高层管理论丛》《麦肯锡Quarterly》等刊物，积极地推动知识传播和共享。另外，麦肯锡全方位的知识共享战略还体现在公司独特的人力资源战略上——人才输出战略，麦肯锡每年都向社会输送大量顶尖人才，如IBM公司的前CEO等。这些咨询顾问出身的人才进入企业后，一方面促进了麦肯锡先进管理知识的传播和使用，另一方面又为麦肯锡提供了丰富的客户资源。知识管理的第四层内涵是建立科学的知识开发能力评价系统。麦肯锡设计了多维的评价指标体系：研究内容的深度，研究内容的宽度、增值度、地理区域的宽度，形成专门的针对性的研究成果的能力和回馈反应的速度，并定期对每个研究人员的知识开发能力进行评价。麦肯锡公司作为第一大管理咨询公司，对自身所处的咨询行业有充分的认识：管理咨询行业是一个以知识和服务创造价值的行业，这个行业的人员把知识作为产品，服务于客户。因此，麦肯锡将“协助客户取得积极的、持久的和重大的业绩改进，建立一个吸引、发展、鼓励和保留杰出人才的卓越公司”作为公司的使命，并以此设定了公司知识管理的目标：发展起独树一帜的知识信息资源，使公司人员更好地成长发展，在客户中形成独树一帜的影响力。作为第一大管理咨询公司，对自身所处的咨询行业有充分的认识：管理咨询行业是一个以知识和服务创造价值的行业，这个行业的人员把知识作为产品，服务于客户。因此，麦肯锡将“协助客户取得积极的、持久的和重大的业绩改进，建立一个吸引、发展、鼓励和保留杰出人才的卓越公司”作为公司的使命，并以此设定了公司知识管理的目标：发展起独树一帜的知识信息资源，使公司人员更好地成长发展，在客户中形成独树一帜的影响力。管理激励制度

拉塞尔认为他从麦肯锡学到的最重要的工具就是设定较高的目标，然后促使整个组织朝着这个目标努力。对组织整体如此，对员工个人依然如此。麦肯锡开发了许多个人发展工具，如个人评估表、个人发展导引、360°反馈机制等。360°反馈机制通过校友会搭建网络交流平台，离职的员工永远是麦肯锡弥足珍贵的资源。现任MELLON资产管理公司总裁罗恩·奥汉雷(Ron O'Hanley)就非常希望能把麦肯锡高强度的反馈机制引入到自已的公司。他认为真正的团队都具备开放的、高效的反馈回路。而这些在传统的、等级结构复杂的公司或企业中几乎做不到。麦肯锡对员工的管理

主要是培养其分析问题和解决问题的沟通能力、交往能力、领导才能与潜力、团队精神。特别表现在：麦肯锡对人力资源配置的目标之一就是“建立一个能够吸引、培养、激发、激励和保持杰出人才的企业”。麦肯锡因此要求选择最优秀的人才加入公司。咨询业分成3个层次：战略咨询、操作咨询和特定咨询层，这3个层次决定了麦肯锡公司的用人标准。麦肯锡的招聘过程十分严格，进入公司的新员工会接受一系列的培训。麦肯锡团队管理的有四大要素：内部沟通、联系活动、个人发展、知识学习。合伙制的公司运作方式体现了麦肯锡公司的管理实质，即对知识资本的增值和运作。

学习型组织可以带来两个方面的好处：一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家；另一是不断充实和更新公司的知识和信息资源为以后的工作提供便利的条件，并与外部环境日新月异的变化相适应。而麦肯锡的做法是，不但建立了科学的制度促进学习，而且还通过专门的组织机构加以保证：从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人，并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。

四、如何建立学习型组织 第一，建立一种学习文化

文化氛围对学习的积极性将产生重大的影响，人如果处于一种积极向上的文化氛围中，学习就成为自觉的行动，因为别人学习自己不学则必然后退，就有被淘汰的危险，这种文化氛围鞭策着人们不断学习和进步； 第二，形成习惯沟通的氛围

麦肯锡用一句话概括沟通的重要性：让信息流动起来。信息就是力量，信息的力量会使价值得以提升，并使团队中每个成员都从中受益。为了提高沟通能力，麦肯锡建立了十分专业的人际关系培训计划，特别强调口头表达灵活性的培训。通过沟通，可以学习其他成员的长处并抑制自己的短处，有利于从不同的角度看待问题，综合不同的意见做出最佳决策，采取迅速反应。

第三，制定培训与发展计划

管理咨询是一项职业，有自己独特的历史、理论、程序、方法和技巧，从事咨询工作的人应当接受职业培训。既要有某项领域的专业知识，又要掌握管理咨询业的知识和技能。培训可以充实知识，培养能力，提供进一步发展的机会，满足其自我实现的需要。第四，尊重员工创意

鼓励发表不同意见并给予奖励；激励可以使人释放出无限的工作热情。但激励方式必须与咨询人员的需要相一致。激励得当，人们的荣誉感、成就感就会突显出来。规范化

特别是业务流程和内部操作的规范化麦肯锡是非常讲究程序和流程的，并严格地按照流程行事。每个咨询项目有一套流程，每个工作小组乃至每一次工作会议有一套流程，对得出组织变革的建议遵循一套流程，而最终也希望在组织内部建立一套科学严格的流程，包括业务管理的流程、资金管理的流程、绩效管理的流程等。而由于国外的价值观念和生活方式的不同，他们的公司和企业通常就是这样来进行他们日常管理和生产的，所以不会向国内的企业一经这样的改革就会水土不服，反而会变得更加严重。然而这样严格的程序能让国外学夺得的企业正常甚至超常地运作。因此，国内咨询企业要发展，必须把内部建设重新放在一个高度重要的位置上来，要实现咨询程序和业务流程的规范化，咨询方法的科学化、系统化和方法化，以及内部管理简单化。要建立科学规范的咨询程序，加上高水平的咨询队伍，使咨询质量得以充分保证。首先，签订合同时，明确各方当事人的责权利，并就每项咨询内容详细地说明，从而保证咨询目标的准确性。其次，咨询公司根据合同的要求，制订咨询工作进度表，进度表以日为单位，并落实到每位咨询员，这样就保证了每位咨询员的责任和咨询进度。再次，对于咨询业来讲，经验是最为宝贵的财富，咨询员之间经常讨论是高质量咨询结果的保证。第四，经常地大量地与客户沟通，保证咨询产品切合实际，具有 可操作性。完善的案例数据库

数据和案例是现代咨询业赖以安身立命的根本。跨国咨询公司经近80年积累，家家都有一本写满了数据和案例的“经”;而国内咨询企业在这方面几乎是一片空白。而麦肯锡有一个遍布全球、内容庞大而且不断更新的案例库。我们都知道，一家咨询公司在一个区域市场的实力主要表现在数据积累、从业案例经验和咨询技术三方面，其中，咨询技术受咨询机构的历史积累和其人力资源状况制约。但在人力资源方面，由于中国的很多人才都怀有强烈的创业情结，跨国咨询公司就很难保证公司的精英人才不会流失;而这些精英人才的经常性流失，不但严重损害了跨国咨询公司的人才结构，而且严重损害了其咨询技术的实力。这样一来，数据积累和案例经验就成了跨国咨询机构在中国立足的核心因素。这里有一个例子可以说明案例积累和数据库完善对于跨国咨询公司的重要性。在1995年，罗兰贝格给山东青岛啤酒做营销流程设计的费用是15万元人民币，可是到了今天，同样一个项目，底价却在1995年价格的20~30倍以上!咨询公司并没有变，甚至咨询项目的负责人也没有变，变了的只是罗兰贝格的案例经验和数据库。通过这个例子，我们可以看到案例积累和数据库完善对于跨国咨询公司的重要性。对于国内的咨询企业来说，案例数据库同样重要，这是国内咨询企业和洋咨询竞争的一项本钱。3 良好的职业道德

麦肯锡规定：公司可以为不同的竞争者服务，但是所有的人员、信息和资料均有极为严格的管理措施，使咨询人员恪守公司政策，遵守工作程序，确保所有客户的利益。客户利益高于公司利益。做到真实、诚实，可信。靠专业水平赢得客户的信任。保持独立性、专业性和职业道德。做自己有能力、有经验可以做的事，一些项目宁可让给专业小公司去做。只管说“我不知道”。从上班的第一天起，麦肯锡公司就给员工灌输职业道德的观念。职业道德的一个重要方面就是诚实———对自己的客户，对自己的团队成员同时也对自己诚实。诚实包括当自己找不到线索的时候要承认。1.麦肯锡“7S模型”。

麦肯锡“7S模型”既包括战略（Strategy）、结构（Struc-ture）、制度（System）等组织的“硬件”要素，也包括风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skill）、共同的价值观（Shared Vi-sion）等“软件”要素，其中，战略、结构和制度被认为是组织成功的“硬件”要素，而风格、人员、技能和共同的价值观被认为是组织成功的“软件”要素。从公共治理角度看，麦肯锡“7S模型”的软硬两个方面和七个要素基本上涵盖了公共治理的关键要素，其中，硬件和软件是互相依存、协同发展的关系，“共同理念”是核心要素，是整个组织的价值取向；“战略”是对组织的发展目标、发展策略和发展途径的总体谋划，它体现了组织的共同理念；“结构”和“体制”服务于组织的战略；风格、人员、技术则为“硬件要素”的运作提供支持。只有统摄这七个要素的“硬件”和“软件”和谐统一、相互促进，才能使组织系统释放出最佳的功能，产生最优的绩效。“7S模型”强调，在组织发展过程中，要全面考虑组织的整体情况，只有当软硬两方面的七个要素在沟通良好和协调顺畅的情况下，组织才能获得成功。因此，“7S模型”所涉及的关键性的系统管理基元，在理论上是逻辑自洽的。同时，“7S模型”强调，组织战略的实施需要完善的制度作为保证，而组织制度又是组织理念和战略的具体体现。组织成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射功能，可以激发员工的创造热情，统一组织成员的意志和欲望，齐心协力地为实现组织的战略目标而努力。人力准备是战略实施的关键，在执行组织战略时，组织成员要掌握一定的工作技能。由此可见，在组织发展过程中，要全面考虑组织的整体情况，只有在软硬两方面七个要素充分协调的情况下，组织才能获得成功。“7S模型”所涉及的关键性的系统管理基元在功能上具有互补性，这种功能互补性是着眼于组织整体的绩效。专业精神

过去20多年来.中国企业由小到大快速成长所依粗的环境很不成熟。优秀的中国企业家拥有很强的开拓创新精神，拥有极为敏感的市场洞察及捕捉各种市场机会的能力.这些都非常宝贵.然而企业一旦大了‘复杂了专业化、职业化就是必须跨过的一个槛儿.这就耍求一个企业能坚持高标准的道德要求，而不是仅仅关注短期得失.这也要求一个企业在内部管理上能建立起一套完普的管理架构与流程、规范.使决策更加荃于容观事实.而不是随波逐流或者仅凭一时兴起并使决策的执行力大幅提高。

麦肯锡在选人时比较注重四个方面的素质：

一是分析问题、解决问题的能力

当然这其中也包括个人的领悟能力、学习能力。比如一个新手，面对一个拥有几十年行业经历的资深CEO，在和CEO谈话的时候，得很快弄清楚CEO的思路，明白真正困扰他的问题是什么；同时，还得迅速掌握该行业的信息，在汗牛充栋的资料中找到关键的内容，经过综合分析，最终提出解决问题的办法。二是沟通、交往的能力

麦肯锡的主要工作内容就是为客户提供咨询服务，因此不能与客户进行良好沟通就无法胜任咨询顾问的工作。三是领导才能与潜力

麦肯锡所服务的对象大多为CEO，因而员工必须具有领导意识和领导能力，“像CEO一样思考，为CEO思考”，而不是一个追随者。四是团队精神

全球人才共享、资源共享是麦肯锡让客户利益最大化的诀窍。麦肯锡任何一个项目获得成功，都依赖于整个团队合作。有专家这样评论：麦肯锡的某一个咨询顾问可 能不是最优秀的，但这个团队组合起来就是世界最强的。

第五篇：万达模式成功原因

地产的成功在于瞅准地段;商业地产的成功在于找对商家;万达成功的商业复制，就是既瞅准了地段，又选对了商家，其独占商业熬头就不足为怪了。

1、初期成功，是因为地产的固有因素，地段，造就成功。核心商圈的黄金商业地段。在前几年的市场，万达的商业广场均显示出其较大的规模优势，商业面积在 10 万平方米以上有 9 个，5 万平方米左右有 6 个，在当地都为较大的商业。万达独特的“订单式商业”为其吸引了国际知名的商业企业进驻经营，如沃尔玛、美凯龙、百盛等，这些商户对于万达商业广场的消费人流的吸引起到了显著的贡献，也构成了万达商业广场的核心优势。

2、作为国内较为成熟的商业地产开发商，各地的政府都表现出极大的热情，愿意给予较好的政策优惠来吸引万达进驻。前阶段的万达发展中遇到的问题有：1)商业定位与 SHOPPINGMALL 的距离相差较大； 2)建筑形式单一，购物环境较差； 3)业态单一，90%以上为购物，缺乏休闲与娱乐； 4)以目的性消费业态为主，商业价值较低； 5)业态组合上的不科学，沃尔玛、美凯龙与精品店的组合，无法互动； 6)主力店占到 70%以上，租金过低，影响收益； 7)过分依赖主力店的拉动效应，而忽视经营； 8)在建筑形式上主力店之间，主力店与独立街铺之间没有形成较好的互动； 9)动线规划普遍较差，平面循环与立体交叉的动线不好； 10)独立商铺销售价格过高，散铺投资收益预期无法实现； 11)没有解决好目的性消费（超市、建材）与非目的性消费（精品店）的人群组合； 12)前两代的万达商业广场是目前万达在营项目的主力，有 12 个，通过这几年的运营，可以看出万达从开发层面上是成功的，按照万达的开发策略，将 80%的物业作为长期持有，以收取租金收入，而将每个项目约 20%的物业用于销售，来回笼项目开发资金和解决持续开发的资金需求。但就是这 20%的销售散铺，给万达制造了许多问题，部分项目目前运营仍较困难，如长春、沈阳、武汉等。

3、不断总结发展中遇到的问题，提升自己的开发和经营品质，形成了独特的商业模式。从单店到组合店再到如今的“城市综合体”，万达的第三代产品实现了质的变化，所谓万达城市综合体，一般由高星级酒店、高档写字楼、酒店式公寓（或SOHO）、大型综合购物中心（SHOPPINGMALL）、独立商铺及街区、市民广场及大型高尚居住社区等组成。

4、目前最新的商业形态是：第三代的城市综合体 hopsca 的定位。h 指 hotel，酒店；o 指 office，写字楼；p 指 public space，公共空间；s 指 shopping mall，购物中心；c 指 culture&recreation，文化娱乐休闲设施；a 指 apartment，公寓楼。与前两代产品相比，无论是产品种类、选址、规模还是主力商家的进驻，都产生了较大的变化。从过去纯商业、核心商圈黄金地段、超市+建材+影院已经升级到商业、酒店、公寓、住宅。选址也从过去的核心商圈演变到了城市副中心、新区的中心，规格也从过去的不超过 10 万平方米扩大了 50 至 100 万平方米，主力商家从百货、超市、美食广场、家电、影院到休闲。万达第三代城市综合体的选址一般有三种情况，第一种是选择在城市副中心，是城市经济新增长点，如上海五角场、重庆南坪商圈、无锡滨湖区、沈阳铁西城市副中心，郑州的中原路商业圈等；第二种是选择城市的新开发区，看好城市的再造，发展迅速如宁波鄞州区、苏州工业园区等；第三种是城市的新兴商圈，如北京的 CBD 万达商业广场。

5、拥有独到的战略发展眼光。战略转变是其成长迅速的关键。前两代以及第三代，从选址、核心商圈、城市副中心、新区的中心、规格、不超过10 万平方米 50-100 万平米、主力商家、百货、超市、美食广场、家电、影院 百货、超市、美食广场、家电、影院；未来新增加：休闲、健康。万达广场的第三代产品是多功能综合集中开发，包括有五星级酒店、写字楼、大型商业和特色商业街、公寓、高尚住宅、大型广场等，这种多功能特性使万达广场的影响力及项目所在区域的城市商业中心地位得到显著加强，如总建筑面积达78 万平方米的重庆万达广场，商业及公建面积达33 万平方米，项目建成后将使南坪商圈作为重庆五大商圈之一的作用得到显著增强。

6、不断探索，在市场中寻求创新的规划设计理念，是其成功的又一重要元素。以下通过万达的成功经历，来分析和理解：

（1）万达在城市综合体设计中较多的采用了街坊式街区布局的规划布局，在内部保留了项目基地内具有历史价值的文化建筑，如在济南万达广场中，对基地中的历史保护建筑，布置了社区文化广场，形成了街坊式街区布局。

（2）在万达城市综合体规划设计中的另一大特点是创造大型的市民广场，如太原、沈阳铁西、无锡万达广场均规划了2-2.5 万平方米的市民广场，以满足市民公共开放式活动的需要。

（3）万达城市综合体一个显著特点就是在所在区域矗立了地标式建筑。如超高层酒店：济南万达广场 180 米高五星级酒店（建成后将是济南第一高楼），又如高层地标式双塔——无锡万达广场五星级酒店及酒店式公寓组成的玻璃雕塑双塔等。

（4）万达广场的规划设计下一步发展的重中之重是优化和提升步行街。在其他方面，也有了创新准备和研究: 万达规划院主持的《万达商业综合体规划设计准则》总结了万达做商业广场规划设计以来积累的通用性语言、标准化语言、新项目设计将按照这个标准化来实施并且不断丰富。

（5）在设计理念方面也会做一些探索，所谓适应性指的是建筑物可变化、兼容性的意思，保留可持续发展的活力。主要指建筑物的性能。?缁缟璞赶低场⒔ㄖ牧闲阅埽绕渖桃倒愠∫钊胙芯肯角慕谀芗跖诺任侍猓夥险叻较颍松缁崂嬉参虼锕愠〗ㄉ璧母鹘锥瓮蹲屎驮擞杀究刂疲?将来要注重商业建筑的性能化设计。

（6）设计先行，设计是一切的关键，拥有追求完善的思维意识，决定了其产品的出炉也具有顽强的生命力。万达商业广场虽然已经很优秀，但是不同的商业广场模式不一样。将来加强设计前期的深入研究，核心就是设计动线，反复设计动线，使得动线设计没有盲点，没有死角。万达反复研究平面图，思考动线设计需要的空间。这是购物中心发展提出来的要求。万达的购物中心要有一些特点，可以用文化主题的形式来体现，比如让每一个购物中心成为一个社会活动、个性化、人性化的体验场所。在未来的商业广场中更多减少零售业态，突出休闲的功能，满足人们在盛世年华更多需要的个性化、休闲化的需求所趋。更加深入的研究综合体不同功能之间的搭配和呼应关系、开口走向等对应关系等方面的联系，让综合体内的各种功能互相对话、互相促进、互相补充而不是割裂。万达的综合体是一个矿，要求价值最大化，在后期运营中就该挖掘和产生出来更多的能量。

（7）从城市设计的角度来讲，用开放的心态进行综合设计，从城市设计的心态出发，政府就会改变车站、地铁站、街道顺应万达广场，反过来万达广场也就成为了城市的组成部分。万达要在建设和谐城市方面，在规划形式方面不拘一格，把综合建设设计变成城市设计。

（8）万达第四代产品也在酝酿中，通过这么多年对商业地产的开发、运营、管理的经验，以及对消费习惯、心理的研究，万达集团对于第四代产品的定位，考虑加入康健类的建筑群，定位更多的休闲娱乐体验业态。万达第四代产品在业态方面的改变，将使其招商的主力店类型发生转变，进而提高租金回报水平。

（9）在万达第一代和第二代产品中，有 11 个项目是出售，而这 11 个项目中，有7 个项目出了问题，长春、沈阳、长沙、济南等地的万达购物广场与业主的纠纷引人注目。这部分的销售面积 9 万平方米，单价在 3 万左右。因为小业主没有培育市场的心态和能力，在客户较少的情况下，万达和投资的小业主前前后后打了十几场官司。

（10）这使万达不得不反思运营模式的问题所在，认识到分割小产权出售的模式绝不是商业地产的出路。万达从而调整经营战略，将“只租不售”作为运营商业地产基本原则。

（11）万达的自持/销售比例、租售组合模式为： 1)城市综合体处于城市的显赫位置、重要通道，城市综合体的建筑规划理念再次体现出对土地集约使用的聚合效应，使物业形态呈现立体分布形状，成为城市地标。2)万达城市综合体由酒店、商业、写字楼、公寓、城市广场等物业形态组成，这些物业形态有机组合形成城市核心区域的城中之城，满足各项商务、生活、娱乐体验，成为城市真正的中央。3)：①中央商务区：集酒店、写字楼等商务物业于一体； ②中央居住区：特制一个城市中心地段的居住物业；③中央商业区：大型商业体量，多种商业业态形成城市商业中央；④中央娱乐区：影城、电玩、KTV、美食广场等成为娱乐中心。4)大量自持物业是公司品牌、实力的体现，是商业经营模式的成功标志，是未来物业升值的有力保障。大量持有物业要求开发商合理化组合业态、用心经营，持续提升物业品牌形象，促使物业不断保值、升值，从而带动买家、商家物业价值的同步提升、共创财富。5)万达城市综合体有大型商场、超市、影城、电玩、健身、美食广场、酒吧街等多种商业业态，通过商业经营的聚合效应，有效吸纳大量人流，既满足了大量消费者购物、娱乐、餐饮等高品质的生活体验，也为商家带来巨大的财富商机，使万达城市综合体成为核心商业中心、城市中心的不夜城。6)在丰富的业态中，尤其百货、酒店的打造和成功经营对整个万达广场的商业具有强有力的拉动作用，使得项目竞争力不断攀升。7)不可复制的地段、交通、未来潜力，丰富的业态组合和经营形成了城市繁华的商业中心。星级酒店、大型商业、高级公寓、写字楼等功能，成为都市高消费人群办公、居住、购物、消费的首选场所。成功的运营模式，大量配套成为物业升值的有力保障。各种消费持续增长，使城市综合体成为城市经济发展的核心动力，撬动了整个区域板块的价值。万达城市综合体真正成为核心中的核心、城市中心的中央，犹如皇冠上的明珠。8)由于城市综合体成为城市的名片，受到消费者的追捧，拥有极高的商业地位，拉动消费、吸纳人流、循环经济、自成一体，使城市综合体的物业极容易出租、转售，具有超强的抗跌能力，是保值、增值的黄金物业，投资、自用首选。

（12）业态组合就是指综合体或购物中心根据自身的定位确定商业业态的种类和每一种商业业态在购物中心中的分布及分配比例的过程。① 一个综合体或是购物中心究竟应该承载哪些功能、涵盖哪些业态；②各业态在综合体或购物中心中的占比及每一业态中具体每个业种数量的多少以及相互的比例关系；③各业态在综合体或购物中心的区位与业态之间的相互关系。对不同的业态如何进行有效的划分与组合，不仅关系到广场定位的实现、客流的共享，更关系到经营收益的最大化。1)单个综合体或购物中心的业态组合须服务于公司整体战略的发展要求。购物中心业态的选择与配比规划须符合城市综合体的整体定位，满足商家的经营需要和消费者的消费需求。

（13）综合体或购物中心的定位包括三个层面： 即综合体（购物中心)要实现哪些基本的功能。位于不同城市不同区域属性的城市综合体，由于区位特征不同，其承载的基本功能及扮演的角色也会有较大的区别，如上海五角场万达广场属于城市中心（副中心）型城市综合体，北京 CBD 万达广场为城市特定功能区域内的综合体，而宁波万达广场则属于典型的郊区型城市综合体。

（14）位于不同类型的城市以及城市不同区位的城市综合体，其目标消费人群的结构、消费能力以及消费倾向会有所差别，这必然会影响到综合体（尤其是购物中心）内商业业态种类的选择及各业态的配比。

（15）城市综合体（购物中心）的面积、大小及横竖向空间结构。

（16）综合体（购物中心）立地条件与周围的商业环境与竞争态势不同，其功能结构也将有所区别。对于位于城市中心区的综合体，购物中心、写字楼、酒店、公寓等业态的比例相对比较均衡，而位于市郊的综合体，住宅、购物中心等业态比重较大。位于城市中心区的购物中心，购物、餐饮、休闲娱乐等功能业态相对突出；社区型购物中心，目的性消费较强的零售类业态会比较多；郊区型的购物中心，主题性消费更强，娱乐体验类消费业态则更加丰富。

（17）各业态布局与相互衔接时各业态间能否有效互融，关系到购物中心内消费的舒适性及流畅性，这又直接影响到顾客在购物中心逗留的时间及消费的总客单价。业态的互融相关性通常情况下从两个角度进行思考：功能互补性——各自有明确的功能特征但又互融成为一个整体； 目标客群的一致性——特定目标客群的消费需求有比较强的系统性，购物中心可以根据不同客群的消费特征在购物中心内建立不同的消费主题区域，在不同的消费主题区根据客群的需求组合各功能业态。

（18）各业态的行业盈利能力是重要参考，不同的业态，其行业的平均盈利能力有很大的区别。通常情况下，低毛利业态的客流带动能力比较强；而高毛利业态承受租金的能力较强，但客流量有限。大众型购物中心需要在高毛利业态和低毛利业态方面进行平衡，一般通过低毛利业态拉动客流，用高毛利业态获取租金。

（19）购物中心在进行业态规划的过程中必须时刻面对的一个课题是：如何利用有限的租赁空间创造更多的长期投资价值，这要求做到有所为有所不为，在目标客群和相关业态的选取上必须有所取舍，并根据市场的需求适时调整。

（20）综合体内的业态刚性很强，有很高的稳定性，但购物中心内的业态则会有(也必须有)比较大的弹性。购物中心发展的不同时期，由于其面临的任务与挑战不同，业态和品牌作为实现目标的工具，必定会有所变化。购物中心开业初期更多的是关注购物中心整体品牌的知名度以及其对周围消费群体的吸引能力，在业态规划与配比上，更多会考虑那些能迅速促进稳场与旺场经营的业态与品牌；而对于步入稳定成长区或成熟区的购物中心，更多考虑的是购物中心的品质和持续盈利能力，这时候对业态和品牌肯定会有更高的要求。万达战略合作伙伴的主力店占项目租赁面积的 70%，剩余 30%为招商的小店铺 150 家左右。

（21）万达的定位要做标准的购物中心，要求每个万达广场里 70%的商家适合从哈尔滨到南宁 70%的消费人群，所以提出两个 70%的概念，在招商和业态组合中必须保证里面 70%的商家到哪一个城市都能够受这 70%人口的欢迎，这样才能保证快速复制。由此的代价是，70%的消费人群定位，决定了万达舍弃了最高端的一部分和最低端的一部分。万达广场有各种各样的主力店，首先是百货，万达从第二代开始每个万达广场都有百货。万达与百货合作经营的历史轨迹是，最初的 5、6 个万达广场以百盛为主要的合作对象；后来，同大洋百货进行合作；另外与香港新世界合作了两个店。同时，在宁波万达与银泰百货合作。目前，万达具有自主投资的万千百货。

（22）百货主力店的轨迹，一方面是商业合作的变迁，另一方面百货主力店的品质决定了购物中心的档次。项目定位与百货主力店的高端、中端、中低端品质选择直接关联。

（23）其次，主力店业态是超市。万达与超市的合作最为著名，最初合作超市是沃尔玛，万达与沃尔玛合作 14 个项目。目前万达与超市的合作进入了多元化阶段，除了沃尔玛之外，与家乐福、大润发、乐购也形成了合作。在不同的区域，不同超市品牌的形象力不同。在北京，家乐福品牌影响力远远超过了沃尔玛。大润发在二线城市是有优势的，乐购在华东地区有优势。

（24）万达在主力店的选择上，注重品牌性。品牌主力店至少有三个作用:一是持续经营的能力，品牌主力店有持续经营的能力，遇到经营危机，遇到培育期，具有抗跌性。二是吸客能力，每个店都有自己的独特的促销和吸客能力，都有自己的固定人群。三是基本的品质，主力店决定了广场的品质。

（25）主力店对万达购物中心的作用：第一保证安全，万达主力店租金偏低，但是有贡献，万达收费率 98.5%，这里面最大的贡献是主力店。第二确定基调，购物中心里面引入了什么样的主力店，决定了项目的商业定位、品质、方向。

（26）完达合作品牌的面积需求和品牌实力：万达对主力店的界定标准是，租赁面积在 3 千平米以上就是主力店，3 千以下就指的是小商铺。专卖店万达目前有两个战略合办品牌：国美电器和运动 100。国美电器在 2005 年与万达形成紧密合作关系。万达影城、神采飞扬、大歌星 KTV，这三个娱乐主力店为万达商业项目娱乐业态的主力，吸客能力比较强。万达的健身业态在4 千平米，设置游泳池。万达认为，如果要吸引人流的话，就必须有标准的游泳池。

（27）此外，万达城市综合体每个都有住宅、写字楼、五星级酒店，标准游泳池也成为标准的配套。目前，万达的招商策略是每个万达广场具有高端影响力的主流餐饮店。青岛万达广场引入良友集团、宁波引入石浦酒楼、成都引入红杏酒楼。这些在当地非常有知名度的品牌，对万达广场的品牌也起到非常大的推动作用。万达是按照面积划分主力店，4 千平米以上称为主力店，到底多大的面积适合为主力店？有的店面并不大，像必胜客、肯德基也属于主力店，但在万达商业里是小商铺。商业面积的增加和租金以及销售的增加是不成正比的。一个 3 千平米的国美和 5 千平米的国美，在效益上并不是 3 千：5 千。

（28）万达目前仍然很谦虚。万达目前在招商中在寻找最佳面积商户。每个行业都有最佳的边际，这需要探索。1 对于万达来讲招商周期是受开发周期制约的。如果不存在拆迁，项目从拿地到开发一般是 14-16 个月，这样快的开发周期就决定了招商周期不可能太长。假设 18 个月为开发周期，主力店进场准备，超市和餐饮一般是 5 个月，就是 18 个月减 5 个月＝13 个月，签合同、技术对接再减 3 个月，再减掉前面做两个月左右商铺的积累、沟通、市场调研，6-8 个月的时间，对万达的招商团队来说最痛苦的是时间因素。

（29）每个团队对于进场、装修等事宜都有严格的要求，必须要在开工前基本上签完所有的主力店合同，在施工图完成前必须签掉两个业态的合同，一个是超市、一个是餐饮，如果这两个业态没有做下来就开始打桩施工，进来的商家肯定要改设计图纸，会花上千万的成本。

（30）从万达广场实践看，在最初开业的时候，最初火起来的主力店不是百货，而是超市和娱乐两个业态。例如对于成都万达广场（2007 年）的产品模式，万达内部归纳为****步行街起到了为万达广场带来特色、带来租金收益的作用。百货楼的摆位，一般情况下必须建在项目两条主干道的交叉位置，娱乐楼摆位在相对比较偏的位置。

（31）万达广场最初火起来的业态是:电影院、KTV 和室内游乐中心，这三个业态是万达广场娱乐楼标准的组合，具有极强的目的性。娱乐业态自身吸引大量的人流，对展示面、交通等明显的可达性要求不是特别高，所以一般会把娱乐楼建在相对比较偏的地方，而综合楼会建在百货楼的隔壁。

（32）商业项目的物业管理非常重要，物业管理能解决两方面问题： 一是提升租金，物业管理越好，品质越好，租金越高。二是长期旺场经营要靠物业管理。物业管理是商业项目能否保值升值的关键。购物中心的物业管理不同于住宅的物业管理，商业物业管理很重要一点内容是补充招商。

（33）任何商业项目招商工作结束后，并不意味着招商结束。商业体在开业一年内，租户置换率达到 20%-40%，只有等到开业三年稳定后，租户置换率才可能降至 2%-3%。